LIDERANÇA Profª Laís Santos

CONCEITO DE LIDERANÇA
A liderança é relacionada com a utilização do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas.

Um líder deve buscar se comunicar com seus funcionários e guia-los em

direção aos objetivos da organização .

“É um fenômeno de influência interpessoal exercida em determinada

situação através do processo de comunicação humana, com vista à
comunicação de determinado objetivos.” (Fachada, 1998)
 PODER

LIDERANÇA INFLUÊNCIA

PESSOAS
LÍDERES E CHEFES

CHEFES QUE NÃO SÃO LÍDERES QUE NÃO

LÍDERES SÃO CHFES
LÍDERES E CHEFES
TIPOS DE FONTES DO PODER
PODER COERCITIVO

Quem detém este poder pode punir através de sanções, de penas,

de castigos. O medo da punição altera assim o comportamento das
pessoas;
TIPOS DE FONTES DO PODER
PODER DE RECOMPENSA

Neste tipo de poder se exprime pela capacidade do detentor do

poder de incentivar através de salários, de bônus, de prêmios as
outras pessoas. Desta forma ele pode alterar o comportamento das
pessoas de maneira positiva.
TIPOS DE FONTES DO PODER
PODER LEGÍTIMO

Este tipo é derivado da posição hierárquica na organização, da

estrutura formal da empresa, É o tipo de poder que os superiores
hierárquicos detêm;
TIPOS DE FONTES DO PODER
PODER REFRENTE

Também chamado de carismático, é decorrente de uma percepção

positiva das pessoas sobre alguém, geralmente um herói, um líder.
Como muitos admiram sua personalidade, suas ideias, são
influenciadas por esta pessoa;
TIPOS DE FONTES DO PODER
PODER DE COMPETÊNCIA

Este tipo se origina do reconhecimento de que uma pessoa detém

um know-how, um conhecimento especial que o diferencia dos
demais em algum tema. Esta competência em uma área específica
gera uma “obediência” por parte dos outros, quando o assunto for
ligado a esta área;
 TEORIAS DE LIDERANÇA
Baseada nos Traços Ideia é que os líderes nascem com características inatas e o
objetivo deve ser a identificação dos traços individuais dos
líderes para identificar potenciais líderes.
Comportamentais/ Analisavam o efeito de diversos estilos dos líderes no
Estilos de Liderança desempenho das organizações e na satisfação das pessoas
Contingenciais/Situacio Levam em conta diversos fatores ambientais para determinar
nais qual seria o melhor estilo de liderança em cada situação
TEORIA DOS TRAÇOS

Teoria Costumeira;
Capacidade inata;
Ou você nasce com , ou você nasce sem
Ou nasceu para comandar ou nasceu para ser comandado
Os traços são aspectos pessoas que distinguem as pessoas, como
valores, inteligência, confiança e aparência.
TEORIA DOS TRAÇOS

 Assim, seriam analisadas as características de líderes conhecidos e

depois se buscariam pessoas que tivessem as mesmas características.
O problema é que estas características são de difícil medição. Como
avaliar um aspecto como o controle emocional ?

A TEORIA NÃO ACREDITA QUE PODEMOS ADQUIRIR ESSES TRAÇOS

TEORIA DOS ESTILOS DE
LIDERANÇA
 Autor: Kurt Lewin
 Abordagem: Beharviorista – Comportamental
 3 estilos de Liderança
 Estilo autocrático
 Estilo Democrático
 Estilo Liberal – Laisser Faire
 Busca o MELHOR estilo
 Organizacional: Produtivo no trabalho – Resultado
 Pessoas: Foco na construção de relacionamento – Relação
TEORIA DOS ESTILOS DE
LIDERANÇA
 Focam não no que os líderes eram, mas como agiam;
Preocupação é com os aspectos comportamentais dos líderes;
Premissa- Líder pode ser treinado !
ESTILO AUTOCRÁTICO

Poder concentrado nas mãos do líder;

Autoridade concentrada e centralizada;
É o líder sem consultar;
Grau de participação = zero
Eu mando você obedece !
Forte – pressionador – objetivista
Foco no resultado – independe do relacionamento
NO CURTO PRAZO A LIDERANÇA OFERECE UMA MAIOR PRODUTIVIDADE
ESTILO AUTOCRÁTICO

Forte – pressionador – objetivista

Foco no resultado – independe do relacionamento;
No curto prazo a liderança oferece uma maior produtividade
ESTILO AUTOCRÁTICO
Vantagens da liderança autocrática:

Agilidade nos processos decisórios, que geralmente dependem de uma

só pessoa;
Os liderados tendem a ser mais produtivos, sob a presença e pressão do
líder;
Maior controle dos processos e maior especialização por parte da
equipe, que trabalha focada nas tarefas.
 ESTILO AUTOCRÁTICO
Desvantagens da liderança autocrática:

 O líder pode ser visto pela equipe como um ditador, gerando tensão, stress e
consequentemente conflitos dentro do time;
 Os liderados podem se sentir subutilizados e desvalorizados, já que não
contribuem com novas ideias e decisões;
 Em função da centralização, o líder pode ficar sobrecarregado;
 É mais comum que a equipe apresente frustração e desmotivação;
ESTILO DEMOCRÁTICO
Todos, muitos + Poder
Desconcentração de Poder
Autoridade descentralizada
EM CERTO GRAU HÁ PARTICIPAÇÃO
 Pode ser pequeno (consultiva)
 Pode ser grande (participativa)

 
ESTILO DEMOCRÁTICO
Democrático Consultiva
-Há participação dos subordinados.
-Consulta, mas decide sozinha.

Democrática Participativa
-Há ampla participação
-Todos decidem juntos, a opinião coletiva manda
ESTILO DEMOCRÁTICO
Vantagens da liderança democrática

Interação entre líderes e equipe;

Atenção à satisfação e motivação dos liderados, que geralmente
são mais responsáveis e produtivos;
Valorização da contribuição de todos no time;
Maior comprometimento e responsabilidade dos membros.
ESTILO DEMOCRÁTICO
Desvantagens da liderança democrática:
Os processos decisórios e de mudança podem ser lentos;
Exige nível de maturidade alto e experiência da equipe;
Risco de perda de controle de determinadas tarefas ou
processos.
ESTILO LIBERAL – LAISSER
FAIRE
Dado como o pior estilo – postura passiva
Só toma decisões quando requisitado;
Despreocupado com resultados;
Ausente em relação aos relacionamentos;
Resultado tende ser menor.
ESTILO LIBERAL – LAISSER
FAIRE
Vantagens da liderança liberal

Liberdade para tomada de decisões;

Confiança no trabalho do liderado;
Descentralização e pouca burocracia.
ESTILO LIBERAL – LAISSER
FAIRE
Desvantagens da liderança liberal

Baixa produtividade devido à falta de orientação, feedback e

controle de qualidade do trabalho;
Sentimento de falta de direcionamento;
Individualismo e pouco respeito à figura do líder.
ESTUDOS DA UNIVERSIDADE
DE OHIO
Desenvolvidos na década de 1940, buscam identificar dimensões
independentes do comportamento do líder, descrevendo as
principais categorias de liderança.

Os estudos de Stogdill e Coons descreveram duas categorias de

liderança: estrutura de iniciação e consideração.
 ESTUDOS DA UNIVERSIDADE
DE OHIO
Categoria de Descrição
Liderança
Estrutura de iniciação Corresponde ao grau em que um líder define o trabalho que
deve ser feito, a forma como o trabalho deve ser feito, a
organização do trabalho, os canais de comunicação, dentre
outros aspectos relacionados com a tarefa.
Consideração Corresponde ao grau em que o líder gera relacionamentos
baseados no respeito pelas ideias, na sensibilidade aos
sentimentos e aspirações dos trabalhadores e na confiança
mútua.
LIDERANÇA CONTINGENCIAIS
E SITUACIONAIS
Desfoca a atenção da figura do líder;
Alerta que o contexto que deve ser lavado em consideração antes
do líder;
Assim, NÃO EXISTIRIA MELHOR ESTILO tudo DEPENDE da
SITUAÇÃO
LIDER
SEGUIDORES
SITUAÇÃO
LIDERANÇA CONTINGENCIAIS
E SITUACIONAIS
Líder
Autoridade Formal:
 Hierarquia – Não garante liderança – Facilita

Personalidade: Facilitar ou Dificultar

Seguidores
Expectativas
Interesses
Motivação
LIDERANÇA CONTINGENCIAIS
E SITUACIONAIS
Situação

Qual é a cultura dessa organização?

Como está o clima psicológico no momento?
Qual a relevância da tarefa a ser executada?
Qual sua emergência?
Qual os riscos de sua não-execução?
 
CONTINUUM DA LIDERANÇA

O modelo é uma lista de comportamentos possíveis de um líder;

Desenvolvida por TannenBaum e Schimdt é uma escala de
comportamento desde os centrados no líder até aqueles mais
centrados nos subordinados.
Descreve uma visão antagônica: ou focada em pessoas ou em
tarefas.
CONTINUUM DA LIDERANÇA

Para escolher o melhor modelo seria necessário analisar fatores como:

Nível de conforto do líder com o estilo de liderança;

Características dos liderados;
(alto nível de conhecimento e motivação);
Pressão do tempo.
TEORIAS CONTINGENCIAIS
GRID GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON

Destaca-se como uma das mais conhecidas;

Foi uma evolução da Teoria do Continuum – questionou a visão
antagônica.
Pra Blake e Mouton tanto as pessoas quanto a produção são
fundamentais para o alcance de um bom resultado;
GRID GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON

Eles criaram um grade gerencial baseada nesses dois pilares

(visão bidimensional do estilo)

PESSOAS
PRODUÇÃO
GRID GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON
MODELO DE FIEDLER

Segundo o modelo deve-se identificar o estilo do líder e encaixá-

lo com a situação que mais favorece seu estilo;
Fiedler separa em dois estilos:
Focados em Tarefas: mais importância em resultados.
Focados em Pessoas: mais importância as pessoas.
MODELO DE FIEDLER

As situações teriam três fundamentais características:

Relação líder-liderados;
Estrutura da tarefa
(estrutura = rotineiras/ menos estruturas = inovadoras)
Poder de autoridade do líder
MODELO DE FIEDLER
MODELO DE FIEDLER

O autor percebeu que os líderes focados nas tarefas eram mais

eficazes tanto em situações favoráveis quanto em situações
desfavoráveis;
Uma vez que, os líderes focados em pessoas só eram eficazes em
situações moderadas.
TEORIA SITUACIONAL DE
HERSEY E BLANCHARD

Relacionamento entre maturidade dos empregados;

Comportamento do líder em relação ao relacionamento;
Tarefa.
TEORIA SITUACIONAL DE
HERSEY E BLANCHARD

Relacionamento entre maturidade dos empregados

“Vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento”
TEORIA SITUACIONAL DE
HERSEY E BLANCHARD

P1 – Fase 1 : os subordinados são novos na tarefa e não estão preparados nem

com desejos de tomar decisões.
P2 – Fase 2: os subordinados já desenvolvem alguma experiência na
execução da tarefa mas ainda têm dificuldades.
P3 – Fase 3: os subordinados já possuem elevados conhecimentos e
experiência sobre a tarefa mas sentem-se desmotivados.
P4 – Fase 4: os subordinados têm vastos conhecimentos sobre as tarefas e
estão altamente motivados para fazer o que lhe é solicitado.
TEORIA SITUACIONAL DE
HERSEY E BLANCHARD
Comportamento do líder em relação ao relacionamento
E1 – Direção: a liderança ocorre quando o colaborador necessita aprender a
tarefa a ser executada, sendo o líder supervisor da tarefa até seu fim.
E2 – Orientação(treinamento): este estilo de liderança ocorre quando o
colaborador necessita conhecer a tarefa e conquistar um estímulo para
execução dela. O líder contribui apoiando a obtenção de novas ideias.
E3 – Apoio : o líder se encarrega de estimular o colaborador para adquirir
segurança e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e
conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador executar suas tarefas.
E4- Delegação: ele ocorre quando os colaboradores possuem maior
autonomia e liberdade, tendo conhecimento e segurança com as tarefas.
QUESTÕES
CONTEMPORÂNEAS SOBRE
LIDERANÇA
Confiança é a pedra fundamental da liderança.

O que é confiança ?
CONFIANÇA

É uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira
oportunista – seja por palavras, ações ou decisões.

A confiança é um processo;
É preciso tempo para que se forme, seja construída e acumulada;
A confiança envolve vulnerabilidade;
CONFIANÇA
Dimensões básicas que fundamentam o conceito de confiança

Integridade: de todas as cinco dimensões, esta parece ser a mais crítica na

avaliação da confiança despertada por alguém.
Competência: engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do
indivíduo.
Consistência: está relacionado à segurança, previsibilidade e capacidade de
julgamento que uma pessoa demonstra nas situações.
Lealdade: é a disposição de proteger e defender uma outra pessoa.
Abertura: você acredita que a outra pessoa tem total confiança em você
CONFIANÇA E LIDERANÇA
Os três tipos de confiança

1. Confiança Baseada na Intimidação;

2. Confiança Baseada no Conhecimento;
3. Confiança Baseada na Identificação.
CONFIANÇA E LIDERANÇA
Princípios básicos da confiança

Desconfiança destrói a confiança;

Confiança gera confiança;
Crescimento muitas vezes mascara a desconfiança;
Redução de pessoal (ou downsizing) testa o mais alto grau de confiança.
Confiança aumenta a coesão;
A desconfiança destrói o grupo;
A desconfiança geralmente reduz a produtividade;
LIDERANÇA
Enquadramento
Enquadramento é uma maneira de utilizar a linguagem para administrar
significados.

O enquadramento é semelhante ao que um fotógrafo faz. As pessoas iram ver aquilo

que ele quis mostrar.

Os líderes podem usar a linguagem para influenciar a percepção que seus seguidores
terão do mundo.
LIDERANÇA CARISMÁTICA
A teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele
capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados
comportamentos.

Os Líderes carismáticos têm visão;

Estão dispostos a correr riscos por esta visão;
São sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus liderados;
Exibem comportamento fora do comum.
LIDERANÇA CARISMÁTICA
Como os líderes carismáticos influenciam seus liderados?
As evidências sugerem um processo de quatro etapas:

1. Líder articulando uma visão atraente;

2. O líder, então comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa a
confiança de que seus liderados vão conseguir alcança-las.
3. O líder comunica, através de palavras e ações, um novo sistema de valores,
oferecendo um exemplo de comportamento a ser seguido pelos liderados.
4. O líder carismático se submete a auto sacrifícios e se engaja em comportamentos
não-convencionais para demonstrar coragem e convicção em relação à sua visão.
LIDERANÇA
Inteligência emocional

Estudos recentes indicam que IE – mais que o OI – é o melhor indicador de quem irá
surgir como líder.
Autoconsciência: demonstrada através da autoconfiança, da auto avaliação realista
de um senso de humor voltado para a autocrítica;
Autogerenciamento: demonstrado através da integridade e confiabilidade, do
otimismo e de um alto comprometimento organizacional;
Automotivação: demonstrada através da forte orientação para a conquista do
otimismo e de um alto comprometimento organizacional;
LIDERANÇA
Inteligência emocional

Estudos recentes indicam que IE – mais que o OI – é o melhor indicador de quem irá
surgir como líder.
Empatia: demonstrada através da habilidade de gerar e reter talentos, da
sensibilidade multicultural e de serviços voltados aos clientes e consumidores;
Habilidades sociais: demonstradas através da capacidade de liderar esforços para a
mudança, da capacidade de persuasão e da competência na construção e liderança de
equipes.
PAPÉIS CONTEMPORÂNEOS
DA LIDERANÇA

Liderança de Equipes
O papel de líder de equipe é diferente do papel tradicional de liderança
exercido pelos supervisores de primeira linha.

O trabalho de um líder de equipe é focado em duas propriedades: administrar

as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo da equipe.
PAPÉIS CONTEMPORÂNEOS
DA LIDERANÇA

Liderança de Equipes
4 papéis específicos:
1. Os líderes de equipes são elementos de ligação com os
componentes externos.
2. Os líderes de equipe são solucionadores de problemas.
3. Os líderes de equipe são administradores de conflitos.
4. Os líderes de equipe são como trinadores.
PAPÉIS CONTEMPORÂNEOS
DA LIDERANÇA

Programas de mentores
O papel do mentor inclui a instrução, o aconselhamento e o
patrocínio.
Como instrutores, os mentores ajudam a desenvolver as
habilidades de seus protegidos.
A relação de mentor e protegido é mais eficaz quando eles não são
chefe e subordinados.
PAPÉIS CONTEMPORÂNEOS
DA LIDERANÇA
Autoliderança
É possível que uma pessoa lidere a si mesma?
Como criar indivíduos autoliderados?
1. Seja um modelo de autoliderança
2. Estimule os funcionários a fixar metas próprias
3. Estimule o uso de autorecompensas para fortalecer e encorajar comportamentos desejáveis
4. Crie padrões positivos de pensamento
5. Crie um clima propício à autoliderança
6. Encoraje a autocrítica