MARINHA DO BRASIL

CENTRO DE INSTRUÇÃO ALMIRANTE WANDENKOLK

CENTRO DE FORMAÇÃO DE OFICIAIS

Folha de Informação nº 01/2023

RELAÇÕES HUMANAS E LIDERANÇA

 Introdução

O propósito da presente FI é apresentar de forma didática os conceitos sobre liderança,

com ênfase na liderança militar-naval e propiciar aos Oficiais Alunos uma fonte de
consulta adequada aos cursos em andamento.

 Desfazendo mal-entendidos sobre “liderança”.

A liderança não é nata (não nasce com o indivíduo); independe da posição que o indivíduo
ocupa no grupo social; não é um dogma (não existe uma verdade absoluta sobre o
assunto); não depende da genética; e não depende de popularidade.

Liderança é uma forma de relação entre pessoas, varia de acordo com a situação. Jack
Welch – ex-“Chief Executive Officer” da GE, declarou em palestra para jovens
executivos: “o mundo é dinâmico e não admite regras definitivas. Mude, antes que seja
tarde demais.“. O líder precisa comunicar-se, interagir com sua equipe permanentemente,
ele deve provocar esse processo. Vale observar que o líder só tem o poder que o liderado
lhe atribui, ele não dá ordens, mas sim, influência, inspira, motiva. Dwight D. Eisenhower
– 34º Presidente dos EUA - sintetizou este pensamento ao dizer: "A liderança é a arte de
conseguir que outro faça alguma coisa que você quer feita porque ele quer fazê-la“.

 Conceito de Liderança.

O conceito de “liderança” pode variar, em virtude da farta literatura existente sobre o

tema, no entanto, surgem pontos de convergência que foram considerados e deram origem
ao conceito adotado no presente curso: Liderança é: “Influência interpessoal, exercida
numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana, para a
consecução voluntária de um ou diversos objetivos específicos”.

Este conceito é, moralmente, neutro. O líder pode influenciar para o bem ou para o mal,
os objetivos, estes sim, podem ser questionados moralmente, dentro de uma circunstância
(M. S. Cortella-2009)

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  Surgimento do Líder.

Teoria do Campo Social

“O líder é a resultante comportamental humana de uma complexa relação funcional entre

ele, como indivíduo integrado ao grupo, e os membros deste grupo social de
características próprias, em uma determinada situação”.

O homem é um ser gregário (necessidade de viver em grupo, em comunidade), esta

característica, está ligada ao instinto de sobrevivência pela necessidade de aceitação,
participação, reconhecimento e comunicação. Aristóteles – filósofo grego (324 aC – 322
aC, afirmou: “o homem é um animal social”. Em virtude disto, nos diversos segmentos
da sociedade serão formados grupos e dentro desses grupos, sempre surgirá alguém que
pelas suas características, traços de personalidade e atitudes, despontará dentre os outros
e assumirá a liderança. Até mesmo dentro de um grupo que já exista um chefe
formalmente designado, alguém pode despontar e assumir a liderança.

 Chefiar ou Liderar?

No papel do chefe, prevalece a autoridade decorrente da função que exerce e do seu posto
ou graduação. Com respeito ao líder, fica caracterizada a importância da capacidade
individual em influenciar, inspirar e motivar os seus subordinados.

Segundo Peter Drucker - filósofo e economista austríaco, naturalizado nos EUA e

considerado o “guru” da economia do século XX, “a maioria das Organizações é super
gerenciada e pouco liderada. Contudo, vamos utilizar chefia e liderança não como
processos alternativos, mas sim como processos simultâneos e complementares. É natural
que num primeiro contato, prevaleça quase que exclusivamente a autoridade para o
exercício do mando, pois ainda não foi estabelecida a necessária relação de confiança
entre chefe e subordinados. Conforme sabemos, liderança é fundamentalmente,
relacionamento.

 Dominação e Manipulação.

O chefe que utiliza de coação ou coerção no relacionamento com os subordinados, para

a consecução dos objetivos institucionais, é um “Dominador”. Portanto, podemos afirmar
que a dominação é uma desvirtuação da chefia.

Quando um indivíduo, utilizando-se do convencimento, mas procura a satisfação dos

próprios interesses em detrimento dos objetivos da Organização, é um “Manipulador”. O
suposto Líder também influencia, inspira e incentiva, mas os seus objetivos são pessoais.
Portanto, podemos afirmar que a manipulação é uma desvirtuação da liderança.

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  Bases da Liderança.

São quatro as bases necessárias para o exercício da liderança: Autoridade Organizacional;

Autoridade Moral; Conhecimento Técnico; e o Carisma. Dessas bases, as três primeiras
não podem deixar de existir, cabendo àquele que pretende liderar, a tarefa de procurar
desenvolvê-las. Quanto ao carisma, em grande parte nasce com o indivíduo, no entanto
não é condição “sine qua non” para o exercício da liderança podendo, em alguns casos,
ser aprimorado.

- Autoridade Organizacional - Consiste no direito legal e funcional em exercer

o mando. Pode ser formal, quando o líder é formalmente nomeado ou investido como tal;
ou emergente, as pessoas passaram a segui-lo sem uma declaração explícita de que ele é
o líder, ele emerge naturalmente no grupo - Teoria do campo social, não existe investidura
ou nomeação, mas sim, aceitação.

- Autoridade Moral - Deriva do comportamento do líder e da comunhão entre

ele e os seus seguidores no que diz respeito a: valores, crenças, ideias, objetivos e metas
a atingir. Segundo a professora Sônia Jordão, “…é a autoridade pessoal conquistada, de
poder pedir aos outros que façam sacrifícios.”.

- Conhecimento Técnico - Conhecimento a respeito do assunto ou tema sobre o

qual dá ordens. Contribui, sobremaneira, para a conquista da confiança dos liderados.

- Carisma - Identificação dos liderados com os traços de personalidade do Líder

que eles gostariam de ter. O carisma em alto grau é magnético e hipnótico, considerado
de origem divina (em grego kárisma – graça). Segundo Max Weber – um dos fundadores
da sociologia, “o carisma é uma fonte legítima de poder que ocorre sem a resistência dos
liderados”. O carisma está relacionado ao modo de ser e agir do Líder, é um diferencial
desejável, mas a sua ausência não quer dizer que o líder não obterá sucesso. Porém, está
ao alcance de todos desenvolvê-lo, uma vez que está relacionado às principais
competências almejadas para o Líder, tais como o entusiasmo e a inteligência
interpessoal.

 Desenvolvimento pessoal da arte da liderança.

Sendo a liderança uma arte, esta poderá ser aprendida e aperfeiçoada, conforme todas as
outras. Ao decidir tornar-se um líder, cabe ao indivíduo dar os passos necessários na
direção desse objetivo.

- Primeiro passo – Estudo das Competências Almejadas para o Líder.

Essas Competências representam as capacidades ou predicados necessários ao líder para

o exercício pleno da liderança. O termo “competência”, em sua essência, só existe quando
somamos seus três pilares: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – “CHA”. Portanto,
adquira conhecimento e desenvolva habilidades por meio de suas atitudes, ou então, tenha
atitude para desenvolver habilidades sobre os conhecimentos que adquiriu.

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São as seguintes as competências Almejadas para o Líder:

Visão de futuro - Capacidade em criar, compartilhar uma estratégia (criar uma imagem
clara do sucesso), criar condições para torná-la realidade e humildade para executar
correções de rumo, se necessárias. Nas palavras de Donald Winnicott – psicanalista,
“Sonhar é usar a imaginação para criar cenários favoráveis (possíveis) nos quais nosso
potencial possa ser atingido”;

Entusiasmo (automotivação) – Capacidade de energizar / mobilizar outras pessoas,

obtendo a cumplicidade dos membros da sua equipe e o comprometimento com os
objetivos propostos. Uma pessoa entusiasmada está disposta a enfrentar dificuldades e
desafios, não se deixando abater e transmitindo confiança aos demais ao seu redor. “Só há
uma maneira de ser entusiasmado, é agir entusiasticamente, não é o sucesso que faz o
entusiasmo, é o entusiasmo que leva ao sucesso” – Autor desconhecido;

Integridade ética – Fidelidade aos valores que se impõem ao indivíduo em virtude de

seu compromisso com a própria finalidade de sua profissão, agir sem falhas morais,
baseado em referências virtuosas, com elevado senso de justiça e solidariedade. Para os
militares, valores tais como o civismo, espírito de corpo, probidade e lealdade em todas
as circunstâncias, entre outros, são imprescindíveis. Segundo Abraham Lincoln – 16º
Presidente dos EUA - “Os princípios mais importantes podem e devem ser inflexíveis”;

Inteligência Intrapessoal – O autodesenvolvimento profissional permanente,

compatível com seu grau hierárquico; o autoconhecimento; o controle das emoções; a
automotivação; o senso de humor; e o desprendimento, são atributos de quem possui uma
elevada Inteligência Intrapessoal.

Inteligência Interpessoal – A manutenção um bom relacionamento com os componentes

da equipe, de gerenciar conflitos e articular acordos; saber e querer ouvir; habilidade em
criar condições favoráveis para a manifestação do talento latente (delegação de desafios).
Segundo Abraham Lincoln, “A maior habilidade de um líder é desenvolver habilidades
extraordinárias em pessoas comuns.”; e criar um ambiente favorável à comunicação
eficaz na organização, refere-se à capacidade do líder em criar um ambiente de trabalho
onde seus subordinados estejam à vontade para expressar suas ideias, sugestões e
necessidades. Esses fatores são atributos de quem possui uma elevada Inteligência
Interpessoal.

Iniciativa em situações adversas ou na ausência dos superiores – Tomar decisões em

situações críticas e assumir a responsabilidade por essas decisões são atitudes inerentes
ao líder. A tomada de decisão é fundamentada, principalmente, no conhecimento técnico,
discernimento e bom senso. Nas palavras do AE Maximiano Eduardo da Silva Fonseca –
MB, “Analisados todos os riscos e consequências, toda decisão é menos danosa que a
indecisão”, conclui-se que na tomada da decisão sempre existirá a possibilidade de errar,
no entanto, deixar de decidir já constitui no próprio erro. Nas situações de crise, o líder
precisa decidir, além disso, deve incentivar que os seus liderados também decidam, dentro
dos respectivos níveis decisórios. As decisões devem ser sempre corajosas ou prudentes,
jamais covardes ou irresponsáveis.

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A consolidação das competências almejadas é fator importante na conquista e
manutenção da condição “sine qua non” para liderar: A Credibilidade. Citando o
Professor Reinaldo Polito - Mestre em Ciências da Comunicação, “Não tenha ilusões. Se
as pessoas não confiarem no que você diz, jamais agirão de acordo com sua vontade ou
aceitarão suas propostas”. Na conquista da confiança dos subordinados, a coerência de
atitudes representa parcela importante, não podendo haver dicotomia entre o discurso e
aquilo que é praticado pelo líder, “Confiança é difícil de ser conquistada, mas fácil de
ser perdida” - Autor desconhecido.

- Segundo passo - O autoconhecimento – Se eu quero que alguém me siga, a primeira

pergunta que devo fazer a mim mesmo é: “será que eu me seguiria?” Todo ser humano
possui qualidades e deficiências que podem afetar o relacionamento com as outras
pessoas. O autoconhecimento é o caminho para a correção dessas deficiências. “Quem
conhece os outros é sábio, quem conhece a si mesmo é iluminado” – Lao Tse, filósofo
chinês. O autoconhecimento é olhar para si, uma análise diante do espelho. Pode ser
buscado por intermédio de questionamentos pessoais tais como: O que gosto de fazer? A
que realmente dou valor? Sigo os preceitos da conduta ética-militar? Qual é o meu tipo
psicológico (introvertido, extrovertido, racional, emocional)? Como cumpro meus
compromissos? Sou perfeccionista? ou aceito pequenas falhas, para atingir as metas etc.
As respostas são relacionadas em uma “planilha de avaliação da autoimagem” em termos
de “minhas qualidades / minhas necessidades de melhorias”. Entretanto, a autoimagem
sem uma confirmação, não me proporcionaria a segurança de que a minha percepção é a
correta, isso só ocorrerá após confrontá-la com observações vindas de outras fontes.

- Terceiro passo - O “Feedback” - “Todos querem mudar o mundo, poucos querem

mudar a si mesmos” – Leon Tostoy, escritor russo (1828 – 1910). É necessário agora
saber como o meu comportamento é observado pelas outras pessoas. Tenho que
confrontar a minha autoimagem com o meu público alvo. Para receber “feedback”, é
fundamental que o líder assuma uma atitude receptiva, esteja aberto às informações
provenientes do grupo. Uma postura defensiva inibe as possíveis fontes, dificultando ou
até mesmo impedindo o recebimento do “feedback”. É importante ressaltar que as
informações precisam ser checadas, pois uma opinião isolada poderá conduzir a
conclusões precipitadas ou falaciosas. De acordo com os professores James Kouzes e
Barry Posner, “A busca interior para descobrir quem você é, proporciona a confiança
necessária para o exercício da liderança. A autoconfiança é, na verdade, a consciência
e a fé em seus próprios poderes”. Considerando a autoimagem, confrontada com os
“feedback” recebidos, torna-se possível a obtenção de um Perfil Real.

Janela de JOHARI
Relacionado ao “feedback”, é interessante conhecer o método desenvolvido por Joseph
Luft (psicólogo) e Harrington Ingham (psiquiatra) em 1955, com o objetivo de auxiliar
no entendimento da comunicação interpessoal e nos relacionamentos com um grupo,
ilustrando o processo de dar e receber o “feedback” por meio de sua auto exposição.
Resume-se num gráfico de duas entradas (janela): busca de feedback versus auto
exposição, subdividido em quatro (04) áreas:

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- Área aberta ou arena pública;
- Área cega;
- Área secreta;
- Área desconhecida.
Para compreender o modelo de representação, imagine uma janela com quatro "vidros" e
que cada "vidro" corresponde a uma área anteriormente descrita, sendo a definição de
cada uma delas:
Área aberta – zona que integra conhecimento do ego e dos outros;
Área cega – zona de conhecimento apenas detido pelos outros, portanto desconhecido do
ego (o eu recebe “feedback”);
Área secreta – zona de conhecimento pertencente ao ego e que não partilha com os outros
(o eu dá “feedback”);
Área desconhecida – zona que detém os elementos de uma relação em que nem o ego,
nem os outros têm consciência ou conhecimento.
Para se entender melhor o funcionamento da janela, vejamos o seguinte exemplo:
Numa relação recente, quando dois interlocutores (duas janelas) iniciam o seu primeiro
contacto, a interação apresenta áreas abertas muito reduzidas, áreas cegas relativamente
grandes, áreas secretas igualmente extensas e obviamente áreas inconscientes intactas.

Quanto mais ampla for a área aberta, melhor o relacionamento entre as partes e, para que
isso ocorra, as áreas cega e secreta precisam ser reduzidas.

- Quarto passo - A Obtenção do Perfil Real

De acordo com os professores James Kouzes e Barry Posner, “A busca interior para
descobrir quem você é, proporciona a confiança necessária para o exercício da
liderança. A autoconfiança é, na verdade, a consciência e a fé em seus próprios poderes”.
Considerando a autoimagem, confrontada com os “feedback” recebidos, torna-se possível
a obtenção de um Perfil Real.

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- Quinto passo – A Gestão das Competências Almejadas
Conhecendo o seu perfil real, o líder procura sanar as suas deficiências, aprimorando as
competências, por intermédio de: Experiências adquiridas; cursos diversos; leituras; e
mudanças de hábitos. A logosofia é uma escola ou um método de ensino desenvolvido
pelo pensador e educador humanista argentino, Carlos Bernardo González Pecotche,
busca oferecer ferramentas de ordem conceitual e prática para obter o
autoaperfeiçoamento, por meio de um processo de evolução consciente que conduz ao
conhecimento de si mesmo.
“Não se pode querer ser líder dos outros, antes de nos tornarmos líderes de nós mesmos,
e o caminho para tal é o autoconhecimento, a autoaceitação e autotransformação” – Sir
Winston Churchill.

 A Prática da liderança.
- Fatores fundamentais para a prática da Liderança - A Liderança é a combinação
equilibrada e indissociável de quatro fatores: O ser humano (indivíduo); o Grupo (ou
Equipe); a Situação; e a Cultura Organizacional. Com base nesses fatores, o Líder
definirá o Estilo de Liderança adequado.
Na análise do ser humano, as características a serem observadas são os
Desenvolvimentos (ou Maturidades) Profissional / Emocional. Entende-se por
Desenvolvimento Profissional o conjunto integrado de conhecimentos técnicos,
experiência e habilidade que o liderado possui, já o Desenvolvimento Emocional está
relacionado à prontidão emocional, autoconfiança para executar determinada tarefa.

Na análise do Grupo / Equipe, deve-se observar a personalidade que o Grupo / Equipe

adquire na execução das tarefas, conforme descreve Auren Uris no fenômeno
denominado como Sintalidade Grupal - “A personalidade do grupo é diferente das
personalidades das pessoas que o constituem”. Outros fenômenos importantes
relacionados aos grupos humanos, merecem a atenção do Líder durante sua análise:
De acordo com Sigmund Freud, “A multidão sempre quer ser dominada por um poder
ilimitado. Ela está, em seu mais alto grau, ávida por autoridade. Tem sede de
submissão”;
Kurt Lewin observou que “A atmosfera preexistente nos grupos humanos atrai
indivíduos que melhor se sintonizam com as características dominantes nesses grupos”;
Segundo Le Bon, “Na multidão, o indivíduo pode suprimir as repressões de seus
impulsos instintivos e inconscientes, antes sufocados, vem à tona e predominam” (Nível
de Risco).
Existe diferença entre o trabalho realizado em grupo e o em equipe, o primeiro é um
trabalho individual, podendo ser realizado lado a lado, onde cada um se preocupa em
fazer a sua parte. Já o trabalho em equipe pressupõe que os membros do “time” saibam
o que os outros estão fazendo e, dependendo do caso, possam até substituir o colega. A
jornalista Márcia Rocha escreveu para a revista “Você S.A.” – JUN/2006, “equipes são
grupos que evoluíram”.

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Nas atividades militares, trabalhar em equipe é fundamental, haja vista que, no combate,
as baixas ocorrem inopinadamente e as tarefas precisam continuar sendo executadas
para que a missão seja cumprida.
Podemos então definir equipe como “Um grupo de pessoas com habilidades
complementares; com tarefas, funções ou papéis bem definidos; atuando juntas em
harmonia e sinergia; comprometidas com os objetivos da equipe; e interagindo para
atingir metas e objetivos comuns”.
Algumas atitudes podem ser tomadas visando o fortalecimento da equipe:
- Compartilhar a missão e objetivos da equipe;
- Definir claramente os papéis de todos os membros;
- Promover a autonomia (adestramento);
- Promover uma comunicação eficaz (dar e receber feedback);
- Promover o aprendizado permanente (autocrítica);
- Compartilhar sonhos, aspirações e valores da equipe para gerar sinergia necessária à
realização das metas institucionais; e
- Criar ambiente em que as pessoas estejam dispostas a receber conselhos ou críticas
construtivas e admitir erros.

Com relação à Situação, os Doutores Paul Hersey e Ken Blanchard, afirmam que a
liderança é situacional, “Não existe uma forma única de liderança. O estilo de liderança
deve basear-se na situação em causa, depende mais da situação do que da personalidade
do líder”.
O psicólogo Fred Edward Fiedler afirma ainda, no que intitulou de “Teoria
Contingencial”: “O líder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de
condições pode não se sair bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras
condições”. Corroborando que a análise da situação é fundamental na definição do estilo
de liderança a ser adotado, esta análise envolve algumas variáveis a serem observadas,
tais como, o tempo disponível; o número de tarefas; os riscos envolvidos; e a extensão
da área de atuação; e

A Cultura Organizacional também é um fator importante na determinação do estilo de

liderança a ser aplicado. Formada por valores éticos e morais, princípios, crenças e clima
organizacional, determina as “regras” que todos os membros da organização devem
seguir e adotar como diretrizes e premissas para guiar seu trabalho. O líder é o principal
fomentador da cultura de uma organização, é o responsável por transmitir a todos os
preceitos, visões e os valores que devem prevalecer.

 Os Estilos de Liderança podem ser classificados sob três aspectos:

Quanto ao Foco; quanto ao Grau de Centralização de Poder; e quanto aos tipos de
incentivos utilizados.

Quanto ao Foco, a liderança pode ser orientada: Para a tarefa, na necessidade de

direção (tarefas bem definidas, o que fazer, como fazer e quando fazer) e supervisão do
desempenho; ou para o relacionamento, neste estilo, o foco do líder é a manutenção e
o fortalecimento das relações interpessoais.

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Sob o aspecto do Grau de Centralização de Poder, os estilos podem ser:
Centralizador; Participativo; ou Delegativo.

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS ESTILOS DE LIDERANÇA

ASPECTOS CENTRALIZADOR PARTICIPATIVO DELEGATIVO

Apenas o líder
O grupo decide. O
Tomada de decide, sem O líder decide, após
líder acompanha e
decisão nenhuma debater as ideias e as
interfere quando
participação do sugestões do grupo.
não concordar.
grupo.
Trabalha como Atua somente
É centralizador, educador, treinador da quando é solicitado
Comportamento disciplinador, exerce equipe, encoraja a ou conclui que os
do líder pressão contínua. O participação e aceita objetivos não serão
líder dirige. sugestões. O líder alcançados O líder
consulta. delega.
Desenvolvimento
(Maturidade)
profissional/ Baixa Moderada Alta
emocional do
grupo

É importante observar que não existe um melhor estilo de liderança, o líder deverá
variar entre eles, tudo irá depender dos quatro fatores fundamentais, já
mencionados.

Os estilos de comportamento do líder estão relacionados com o nível de

Desenvolvimento (Maturidade) dos liderados conforme mostra a “Curva de Estilos de
Liderança” de Hersey e Blanchard, mostrada a seguir.

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 CURVA DE ESTILOS DE LIDERANÇA

A curva em formato de sino representa o estilo de liderança indicado conforme a medida

de maturidade dos liderados. As combinações de comportamentos voltados para tarefas e
para relações humanas estão identificados pelas ações características: “determinar”,
“persuadir”, “compartilhar” e “delegar”.
No quadrante de maturidade mais baixa, “determinar” significa definir as funções e
especificar o que as pessoas devem fazer; como, quando e onde devem executar várias
tarefas. Esse perfil diretivo aproxima-se do estilo “centralizador”, sendo mais apropriado
para pessoas que não têm capacidade nem disposição para alguma tarefa. No estágio
anterior à maturidade ideal, os liderados possuem capacidade para a execução da tarefa,
mas não têm disposição ou confiança proporcionais à competência. O líder precisa
incentivá-los e apoiar os seus esforços para usar a capacidade que já possuem. No estilo
“participativo”, líder e liderado participam juntos no processo de tomada das decisões,
cabendo ao líder o papel de facilitar a comunicação e a responsabilidade total pela decisão
tomada. Por último, as pessoas psicologicamente maduras necessitam de pouco apoio e
direcionamento para que cumpram suas responsabilidades. “Delegar” consiste em
permitir que os liderados decidam como, quando e onde fazer as tarefas que lhes cabem,
até um ponto determinado pelo líder. Esse ponto, “Nível Decisório”, precisa estar muito
claro para o liderado. Embora a participação do líder possa contribuir no processo, o
liderado possui maturidade para solicitar apoio apenas quando julgar conveniente ou
quando a decisão ultrapasse o seu Nível Decisório.
Dentro do ambiente operacional, em circunstâncias de crise, o êxito depende de
respostas rápidas, não havendo tempo para discutir ou explicar decisões. O treinamento
militar gera o condicionamento para que liderados obedeçam ao estilo “centralizador”,
apropriado ao combate. Os comandantes adotam comportamentos voltados para as
tarefas, com bons resultados. Fora do ambiente operacional, a abordagem resume-se a
ressaltar que, com pessoal de alto nível técnico e emocionalmente maduro, o estilo mais
eficaz é o “delegativo”.
– Fonte: www.abra-pc.com.br/ppacau10-1.html - Autor: Tenente Coronel Aviador Rodrigo
Fernandes Santos –

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Delegação de Competência.

É função do líder transferir aos subordinados certos deveres, certas responsabilidades e

certa autoridade.

Autoridade: É o direito legal de se fazer obedecer, é o poder de mandar fazer, de obrigar

alguém a fazer alguma coisa.

Responsabilidade: É a obrigação, é o dever de fazer.

A responsabilidade imposta pelo superior ao subordinado não o exime da plena

responsabilidade sobre tudo que se passa na organização, porquanto ela é inerente a seu
cargo. Ambos são responsáveis quando uma autoridade é delegada. Deve ser
estabelecido, de forma clara, até onde o subordinado pode decidir (Nível Decisório).

Princípios Fundamentais para se delegar:

- Delegar desafios (criar condições para a manifestação do talento latente);
- Transmissão à pessoa habilitada (treinada – desenvolvimento profissional alto);
- Delegar o máximo possível (restará mais tempo para se dedicar às tarefas de maior
relevância);
- Comunicação perfeita (clareza na delegação, com designação precisa, entendida e
aceita pelo subordinado – percepção);
- Meios à realização (máxima na MB: “Quem dá a missão, da os meios”); e
- Acompanhamento – controle (máxima na MB: “missão dada e não fiscalizada é
missão não cumprida”).

Componentes da delegação:
- Responsabilidade - conjunto de obrigações e tarefas;
- Autoridade - conjunto de poderes;
- Objetivos - resultados esperados; e.
- Controle - definição de instrumentos de medição (inspeções periódicas, resultados
parciais, relatórios semanais etc.).

Vantagens da delegação:
- Decisão no nível de execução (maior rapidez na consecução dos objetivos);
- Alivia o trabalho do Líder;

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 - Desenvolvimento de novas lideranças;
- Desenvolve a autonomia (estimula ao subordinado a assumir mais
responsabilidade); e
- Melhor clima humano (sentimento do subordinado de estar sendo valorizado). Nas
palavras de Warren Bennis - Presidente fundador do Instituto de Liderança da
Universidade do Sul da Califórnia: "Bons líderes fazem as pessoas sentir que elas
estão no centro das coisas, e não na periferia. Cada um sente que ele ou ela faz a
diferença para o sucesso da Organização. Quando isso acontece, as pessoas se
sentem centradas e isso dá sentido ao seu trabalho".

Procedimentos incorretos ao delegar:

- Delegar sem definir, claramente, o nível decisório;

- Delegar sem controle;
- Delegar a quem já está sobrecarregado;
- Delegar para se eximir de responsabilidades;
- Delegar somente tarefas desagradáveis; e
- Delegar à pessoa não habilitada (pouca maturidade profissional).

Recentralização.

Entende-se por Recentralização o retorno de maneira súbita do estilo delegativo para o

centralizador. Isto ocorre normalmente, nas situações de crise. Quando o Comandante
de um navio, ao pressentir o perigo, assume o comando da manobra no passadiço, pode-
se dizer que ele recentralizou.

Sob o aspecto do Tipo de Incentivo, os estilos podem ser:

Transacional ou Transformacional.

Está diretamente relacionado ao tipo de incentivo utilizado pelo líder para influenciar os
seus liderados. Este assunto será abordado no tópico a seguir, “Processos de
Influenciação - Incentivação”.

Liderança Transacional: São empregados incentivos que apelam aos interesses e,

especialmente, às necessidades primárias dos seguidores para alcançar os resultados
organizacionais desejados (incentivos externos). Fundamentada em uma relação de
troca de natureza econômica ou psicológica (promoções, aumentos de salário, elogios,
liberdade de horários, licença etc.). Os valores estão voltados para as mudanças de
comportamento do indivíduo, sem necessariamente, envolver uma mudança de
consciência(atitude). Promove um modo diferente de agir.

Liderança Transformacional: Está voltada para o crescimento e o desenvolvimento

das pessoas e para mudanças no seu nível de consciência, levando-as a pensar por si
mesmas, a trabalhar de forma independente, a dedicar-se a uma causa, um produto, uma

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ideia e a buscarem padrões de desempenho que vão além do seu próprio cargo e um
propósito coletivo mais elevado (envolve estimulação intelectual, autorrealização,
mudanças de crenças e valores, a dicotomia trabalho / prazer desaparece).
Auxilia a preparar os liderados para situações de pressão, crise, mudança e ausência dos
líderes. Promove uma mudança de atitude no liderado, um modo diferente de ser.

 Processos de Influenciação.
Entende-se por influenciação a capacidade de alguém de provocar mudança de
comportamento, valores, crenças, alteração no desempenho de outra(s) pessoa(s). Os
processos de influenciação podem ser usados por qualquer indivíduo que queira produzir
esses efeitos em outra pessoa ou grupo. Os Processos de Influenciação abordados no
presente curso são:

- Incentivação – É um apelo ao interesse. A Incentivação visa atender aos fatores

extrínsecos (periféricos) ao indivíduo, com o objetivo de manter o grau de insatisfação
dos liderados no nível mais baixo possível conseguindo, basicamente, uma mudança de
comportamento. Em alguns casos, porém, pode despertar o potencial motivacional
intrínseco do liderado. Para tal é fundamental capacidade do Líder de percepção dessas
necessidades. Michael Canic – Doutor em psicologia humana, definiu o que seria a regra
de ouro da motivação: “Coisas diferentes motivam pessoas diferentes, em momentos
diferentes, por diferentes razões”.

Abraham Maslow (1908 – 1970), psicólogo norte-americano, considerado o principal

responsável por impulsionar o Movimento Humanista na psicologia, concluiu a chamada
“Hierarquia de Necessidades”, uma teoria para explicar a motivação humana. Para ele, as
necessidades fisiológicas precisam ser saciadas para que se precise saciar as necessidades
de segurança. Estas, se saciadas, abrem campo para as necessidades sociais, que se
saciadas, abrem espaço para as necessidades de auto-estima. Se uma destas necessidades
não está saciada, há a incongruência. Quando todas estiverem de acordo, abre-se espaço
para a auto-realização, que é um aspecto de felicidade do indivíduo.

Pirâmide da hierarquia das necessidades de Maslow

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Frederick Herzberg (1923 – 2000) também psicólogo norte-americano, ao contrário de
Abraham Maslow, que tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos,
baseou o seu estudo nas atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa.
Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam
insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho.
O resultado destes estudos foi pela primeira vez publicado em 1959, sob o título "a
motivação para trabalhar - The Motivation to Work". Os fatores que agradavam ao
funcionário foram chamados de Motivadores. Aqueles que desagradavam levaram o
nome de fatores de Higiene (higiênicos). Por isso, a teoria é mais conhecida como "a
Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação - Higiene". Os fatores de Higiene são
aqueles que são necessários para evitar a insatisfação no ambiente de trabalho, mas por
outro lado não são suficientes para provocar satisfação. Para despertar o potencial
motivacional num funcionário, não basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfação
estejam ausentes. Pelo contrário, os fatores de satisfação devem estar bem presentes.
Considerando as teorias da “Hierarquia das necessidades de Maslow” e a dos “dois fatores
de Hezberg”, chegamos às definições de Incentivação por incentivos “externos” ou
higiênicos e Incentivação por incentivos “internos” ou motivacionais.

Incentivos Temporários (higiênicos): São incentivos determinados pela organização,

ou seja, estão fora do controle dos funcionários, de responsabilidade apenas da
organização e de seus respectivos administradores. Esses fatores são necessários para
conseguir a colaboração dos funcionários, porém não são determinantes para gerarem
motivação ou produtividade em longo prazo. Provocados por estímulos externos, vindos
do ambiente: recompensas, expectativa de recompensas ou mudança da situação etc.

Incentivos Duradouros (motivacionais): São incentivos que se referem ao conteúdo do

cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem um efeito
duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é,
acima dos níveis normais. São criados internamente nas pessoas, provocados com a
satisfação com o cargo e com as aparentes melhorias no desempenho. Gerados pelo
trabalho. Vontade de progredir, necessidade de autorrealização, amor próprio,
reconhecimento, crescimento profissional etc. Na prática, delegar tarefas desafiadoras e
estimulantes, dar liberdade para exercerem a iniciativa e fazerem uso pleno de suas
habilidades pessoais, reconhecer o bom desempenho e promover oportunidades de
crescimento podem produzir os efeitos supracitados.

O Choque das Gerações.

Uma profunda mudança nos valores das gerações se instalou silenciosamente nas
organizações a partir do término da 2ª GM, isto fez com que as formas tradicionais de
liderar, de comunicar e de incentivar precisassem ser repensadas. Este é um fato que não
pode mais ser ignorado, pois as pessoas da nova geração, os “Ys”, já em 2009
representavam mais de 50% no ambiente de trabalho, com prioridades, valores e
comportamentos que contrastam com os das gerações anteriores, que tem necessidades
diferentes e falam línguas diferentes: os níveis de direção e liderança em geral são
ocupados por profissionais das gerações “baby-boomers” e geração “X”, que acham que

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seus paradigmas de sucesso são os únicos corretos. Por outro lado, a geração Y tem outros
referenciais e acham que estes são os únicos certos. E aí o conflito se instala, com
importantes consequências.
Estagiários, jovens de alto potencial, selecionados nas melhores escolas, ficam poucos
meses nas organizações. Por que isto acontece? Entre as causas estão os conflitos com a
cultura organizacional, com a falta de coerência entre o discurso e a prática, pela
frustração das expectativas de uma carreira rápida, com as políticas de RH (recursos
humanos) ou ainda com os estilos de liderança dominantes. Este é o choque de gerações,
que sendo bem administrado, resulta num valioso reforço para a sustentabilidade das
organizações. As características das três gerações que convivem nas organizações são
apresentadas a seguir:

Baby-boomers Geração X Geração Y

(nascidos entre 1945 e (nascidos entre 1962 e (nascidos entre 1978 e
1961) 1977) 1999)
Ocupam cargo de topo Ocupam cargo Ocupam cargo iniciais na
na hierarquia intermediários na hierarquia (CT; e Ten).
(AE; VAlte.; e CAlte). hierarquia (CMG; CF; e
CC).
• “Vestem a camisa” – • Têm muita experiência e • Têm forte autoestima e
são pessoas totalmente dedicação compromisso não
voltadas ao trabalho, que negociável com valores
é sua prioridade nº 1. • Têm um medo
inconsciente de ser • São fascinados por
• Voltado a resultados e despedido e de ser desafios, e querem fazer
são competitivos ameaçado por alguém da tudo do seu jeito.
geração Y
• Maior dificuldade é a • São impulsivos e
perda de status e poder. • Também vestem a enfrentam sem medo
camisa, com foco em posições de poder e
• Liderar significa resultados autoridade
comandar e controlar
• Buscam equilibrar a vida • São “multitarefa”
• Não se preocupam pessoal com a profissional
muito com qualidade de • São “nativos digitais”
vida, nível de estresse • São “imigrantes digitais”,
elevado aprenderam a lidar • Têm facilidade com
tecnologias digitais na reuniões virtuais
• Têm uma relação difícil adolescência
com tecnologias digitais, • Querem flexibilidade de
aprenderam a lidar depois • Costumam ter um elevado horários e preferem roupas
de adultos nível de estresse informais

• Dificuldades com
hierarquia, vivem em rede

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Uma outra geração vem despontando no horizonte, a geração “Z”. Nascidos a partir de
2000, constantemente conectados através de dispositivos portáteis, preocupados com o
meio ambiente, não arrumam, simplesmente trocam, não vendem, simplesmente se
desfazem, não procuram por produtos que sintam necessidade, apenas compram.

- Afirmação e Repetição – Apelo ao hábito e à memória. Vale-se do princípio de que

uma afirmação repetida suficientemente acaba criando uma opinião, e mais tarde uma
crença. Procura fixar uma mensagem direta e objetiva na mente do público-alvo
(mensagem subliminar), por isso, usa-se a certeza em forma de imperativo para não deixar
dúvidas. Os verbos têm o poder de conduzir a vontade do receptor. Como exemplo pode-
se visualizar vários outdoors / busdoors com a mesma imagem e o texto: “Para ser feliz
use o produto X”- (mensagem passada: “Somente o produto X leva à felicidade”). Para
se caracterizar o Processo, a mensagem (afirmação) deve estar contida algumas vezes no
discurso ou repetida várias vezes, utilizando-se outros vetores tais como marcas;
logotipos; cores etc.

- Sugestão - Fala às tendências e ideias preexistentes. Consiste em usar informações que

o público já possui. Utiliza-se de estereótipos existentes na mente das pessoas. Entende-
se por estereótipos a imagem preconcebida de determinada pessoa, coisa ou situação. Sua
aceitação é ampla e culturalmente difundida no ocidente, sendo um grande motivador de
preconceito e discriminação. Como exemplo, uma pessoa bem-vestida e de boa aparência,
sugere a ideia de pessoa bem-sucedida e de modelo a ser seguido.

- Exortação – Fala aos sentimentos e às emoções. Processo muito utilizado por políticos
e líderes religiosos, caracteriza-se pela manifestação do público-alvo. O processo se
efetiva quando a reação do público é vista ou é descrita de alguma forma: Após o discurso
o público chorou, riu, aplaudiu etc. Existe uma fronteira muito tênue entre a exortação e
o ridículo, para isto, é fundamental conhecer muito bem o público-alvo. Como exemplo
da utilização desse processo, durante a visita do Presidente Barack Obama ao Rio de
Janeiro, alguns jornais publicaram: “O público aplaudiu o presidente norte americano de
pé duas vezes. O esforço em falar frases em português, referências elogiosas ao país, à
cidade e ao futebol conquistaram os presentes”.

- Exemplo - Apelo à imitação. Para se caracterizar este Processo não pode haver
discrepância entre a mensagem do “influenciador” e a sua prática. Quem não estiver
disposto a dar o exemplo, nem comece a pensar em influenciar. Desnecessário dizer que
é fundamental na atividade militar. “As atitudes de um líder precisam falar mais alto que
suas palavras, porque suas palavras movem, mas seus exemplos arrastam”- autor
anônimo. "Dar o exemplo não é a melhor maneira de influenciar os outros - é a única."
- Albert Schweitzer – filósofo alemão (1875 – 1965). Segundo Sigmund Freud, “O Líder
para ser admirado é preciso apresentar comportamentos e qualidades que justifiquem a
posição de “Ideal do Ego” que lhe foi oferecida. Daí a importância do exemplo pessoal”.

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- Argumentação - Fala à razão e ao raciocínio lógico. A argumentação se caracteriza por
oferecer ao público-alvo elementos acerca da ideia que se tente passar, tais como,
estatísticas, dados numéricos, comparações, analogias, generalizações e opiniões de
autores renomados. Sempre que argumentamos, temos o intuito de convencer alguém a
pensar como nós. Como exemplo, veja o texto escrito pelo Dr. Drauzio Varella – Jornal
Folha de São Paulo – 2000: “O fumo é o mais grave problema de saúde pública do Brasil.
Assim como não admitimos que os comerciantes da maconha, crack ou heroína façam
propaganda para os nossos filhos na TV, todas as formas de propaganda de cigarros
deveriam ser proibidas terminantemente.”. Argumentação utilizando analogia.

- Prestígio - Apelo à afeição. Utilização da admiração ou respeito exercido por pessoa

baseada no êxito individual em qualquer setor da atividade, que é admitido pela maioria
de um dado meio social, para atingir um objetivo organizacional. É relativamente comum
pessoas contratarem celebridades para “prestigiarem” as suas festas ou pessoas famosas
que usam o próprio prestígio para obter doações para causas sociais.

- Efeito de Atmosfera ou Ambiente - Apelo à sugestionabilidade (“aptidão para reagir

a um sinal, ordem ou objeto, sem a participação ativa da vontade” – Dic. Aurélio). Usar
o ambiente como forma de provocar a mudança de comportamento. Pode ser obtido
empregando-se alguns dos seguintes artifícios:
• cenário favorável (cores);
• evitar distrações / ruídos;
• posição física dominante;
• símbolos visuais;
• música / som; e
• atuação direta do líder no momento de clímax psicológico mais oportuno.

A Publicidade ou Propaganda, surge como um vetor para a aplicação de um ou mais

processos de influenciação. “A Propaganda é um modo específico de apresentar
informação sobre um produto, marca, empresa ou política que visa influenciar a atitude
de uma audiência para uma causa, posição ou atuação. A propaganda comercial,
normalmente não é chamada de propaganda, mas sim publicidade, embora no Brasil seja
utilizada como sinônimo.” - wikipédia. A Propaganda é um apelo à atenção, não é usada
apenas para promover um produto comercial, mas também para divulgar crenças e ideias
religiosas, políticas ou ideológicas. O seu uso planejado, com o objetivo de influenciar as
atitudes e comportamentos do inimigo em um conflito armado, com o propósito de reduzir
ou mesmo fazer cessar a sua vontade de lutar, constitui o que se conhece por “Guerra
Psicológica”, técnica largamente utilizada nos conflitos da era contemporânea.

LIDERANÇA NO CONTEXTO MILITAR NAVAL

A liderança, em sua essência, é comum a civis e militares, no entanto, apenas dos líderes
militares é exigida preparação para ordenar o uso da força letal, podendo inclusive, levar
ao sacrifício da própria vida. Para isso, são necessárias características próprias e sem

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similar nos ramos profissionais nas demais Organizações. A Marinha do Brasil tem
mostrado preocupação crescente com relação ao assunto.

ORCOM/2007 – “A liderança é um dos mais importantes instrumentos para o sucesso

organizacional”.

EMA-137 - “Todos os militares devem ser incentivados a aprimorar sua capacidade de

liderança”.

 Níveis de Atuação.
Em consonância com os novos conceitos de gestão empresarial, o líder militar poderá
atuar em três níveis funcionais: Liderança Direta (ou Pessoal); Liderança Organizacional;
e Liderança Estratégica.

- Liderança Direta (ou Pessoal) - Obtida por meio do relacionamento face a face, é mais
presente nos escalões inferiores (aplica-se ao nível tático em equipes, Batalhão, Navio,
OM);

- Liderança Organizacional - Desenvolve-se em organizações de maior envergadura,

normalmente estruturada com Estado-Maior, sendo composta por liderança direta,
conduzida em menor escala e voltada para os subordinados imediatos, e por delegação
de tarefas (aplica-se ao nível de Direção, Comando de Força - Of. General). Sempre que
possível, o líder organizacional deve mostrar sua presença física junto aos escalões
subordinados, por intermédio de visitas, mostras ou inspeções; e

- Liderança Estratégica - É aquela exercida nos níveis que definem a política e a estratégia
da Força. Ocorre nos mais altos níveis militares e civis, tanto em contextos de colocações
institucionais do Estado, quanto em contextos operacionais, por todo mundo; empregado
normalmente em Estado-Maior Combinado, em um teatro de operações (TO) político ou
diplomático. Transforma os objetivos políticos em objetivos militares. A visão do líder
estratégico é crucial na identificação do que é importante para o futuro da instituição.

 Os Processos de Influenciação e o líder militar.

Todos os processos de influenciação estudados são aplicáveis também no contexto

militar-naval, entretanto, dois deles avultam em importância tendo em vista as
peculiaridades da carreira das armas: O Exemplo e a Incentivação.

- O Exemplo

Sem dúvida, o processo mais importante. Seneca, filósofo e escritor romano (4 Ac – 65)
dizia: "O homem acredita mais com os olhos do que com os ouvidos. Por isso, longo é o
caminho através de regras e normas, curto e eficaz através do exemplo". Nas Forças
Armadas, não são aceitas disputas para a ocupação de espaços de liderança que ocorrem
eventualmente, estes são ocupados naturalmente, de acordo com regras específicas, com
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base na hierarquização das pessoas dentro da estrutura organizacional. O GenEx. Augusto
Heleno – EB foi categórico ao afirmar: ”Um Chefe Militar nem sempre consegue ser um
líder, mas não pode abdicar de tentar sê-lo obstinadamente”. Observando-se a história
militar, percebe-se que não há nada que tenha inspirado mais os soldados do que o
exemplo de um verdadeiro líder. Em 1868, O Duque de Caxias, após sete ataques
infrutíferos para tomar uma ponte ocupada por soldados paraguaios, desembainhou a sua
espada e proferiu a famosa frase “sigam-me os que forem brasileiros”, tendo avançado
sobre a ponte a galope, no que foi seguido pela infantaria que comandava entusiasmada
pela atitude de seu líder, colocando o então inimigo em fuga. Em contrapartida, não são
raros os relatos das guerras do Vietnã e Malvinas onde a ocorrência de graves falhas de
liderança, particularmente relacionadas ao exemplo, levou soldados a colocarem Oficiais
na mira dos fuzis durante o combate.

- A Incentivação
Conforme sabemos, a Incentivação procura manter o grau de insatisfação dos liderados
no nível mais baixo possível conseguindo, basicamente, uma mudança de
comportamento. No entanto, pode despertar o potencial motivacional intrínseco do
liderado. A Motivação é algo interior e individual, vem de “motivos”, o líder militar
precisa estar convicto da importância do seu trabalho para a sua instituição. Um Oficial
desmotivado jamais terá subordinados plenamente motivados. Embora a motivação esteja
dentro de cada um, seus reflexos são sentidos em todo o grupo. A motivação precisa ser
real, não basta tentar passar uma imagem de que se está motivado se essa não for a
realidade do momento. A naturalidade faz com que os exemplos sejam se pelas pessoas,
portanto, não se deve tentar transmitir um conceito que não corresponda à realidade. O
líder militar precisa ser franco consigo mesmo, fiel a seus princípios e aos da sua
instituição. O potencial motivacional no ambiente militar pode ser despertado de diversas
formas, como por exemplo:

• Valorizando o trabalho:
✓ Mostrar a importância do trabalho dos liderados e sua significação para
a organização e para a sociedade (orgulho pela profissão / aumentar o
comprometimento);
✓ Delegar desafios;
✓ Buscar expectativas elevadas (excelência) para todos os liderados,
aumentar a autonomia;
✓ Encorajar a livre troca de informações, opiniões e experiências vivenciais
e profissionais;
✓ Celebrar os sucessos organizacionais;
✓ Promover a meritocracia;
✓ Reduzir o excesso de atividades administrativas;
✓ Reduzir a dicotomia: trabalho x prazer (é possível coexistir); e

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 ✓ Encorajar o aprendizado de novas habilidades e a oportunidade de
crescimento profissional.

• Valorizando o ser humano:

✓ Transmitir a importância das pessoas como indivíduos e não apenas como
subordinados;
✓ Tratá-los com respeito, educação, confiança, solidariedade e dignidade;
✓ Valorizar o ponto de vista dos outros e demonstrar sensibilidade às
diferenças culturais;
✓ Mostrar interesse sincero pelos problemas pessoais e familiares (tratar o
subordinado pelo nome);
✓ Melhorar o conforto e a alimentação, modernizar os equipamentos de
trabalho;
✓ Manter a tripulação bem-informada;
✓ Reconhecer publicamente o esforço realizado (elogio x cobrança);
✓ Comprometê-los nos processos decisórios (acesso ao líder x solidão
do comando); e
✓ Estabelecer um clima de camaradagem em sua OM (espírito de corpo).

• Incentivando o trabalho em equipe com autonomia - Auxiliar os subordinados a

sentir, pensar, falar e agir como equipe e integrá-las com as outras da instituição.

• Encorajando o “feedback” - Manter aberto o canal de comunicações para

encorajar a livre troca de sugestões, opiniões e críticas, visando reduzir a
ineficiência.

• Estabelecendo metas – que sejam desafiadoras, exequíveis, aceitáveis,

específicas e mensuráveis.

 Liderança Transacional ou Transformacional?

Sabemos que na liderança transacional os valores estão voltados para as mudanças de
comportamento do indivíduo, sem necessariamente, envolver uma mudança de
consciência (um modo diferente de agir). Este procedimento é comum na liderança
militar, produz efeitos rápidos mostra-se, inegavelmente, eficaz. Entretanto, não são
determinantes para gerarem motivação ou produtividade em longo prazo.
Por outro lado, vimos que a carreira militar exige de seus homens e mulheres, preparo
para enfrentar situações sem similar nas demais atividades profissionais. O juramento à
Bandeira, solenemente recitado durante a cerimônia de formatura nas escolas militares,
sintetiza esta particularidade: “... cuja honra, integridade e instituições defenderei com
o sacrifício da própria vida”. Na circunstância supracitada, incentivos externos não
surtiriam os efeitos desejados, fazendo-se necessários incentivos internos, aqueles que
produzem um efeito duradouro de satisfação, ou seja, procedimentos típicos de uma
liderança transformacional. Conclui-se então, que ambos os tipos de incentivos são

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aplicáveis no ambiente militar, cabendo ao líder detectar qual o tipo de liderança será a
mais apropriada para cada situação.

 Ética Militar
Os valores éticos são relativos ao grupo social ao qual se pertence (militares, médicos,
advogados etc.). Os princípios morais descrevem convenções sociais e são baseados nas
normas da sociedade de uma forma mais ampla (sociedade civil, povo brasileiro etc.). O
bem e o mal são relativos a cada cultura, o "bem" coincide com o que é "socialmente
aprovado" numa dada cultura.

Deste raciocínio, entende-se como ética militar na MB:

“Conjunto de preceitos a serem observados por todos os militares, oficiais e praças,

ativos e inativos, homens e mulheres, no que diz respeito à conduta no âmbito militar, na
vida pública e na particular”.

O Estatuto dos Militares no seu artigo 28º relaciona os Preceitos da Ética Militar – Amar
a verdade; probidade no exercício do cargo; cumprir e fazer cumprir as leis; cumprir
seus deveres de cidadão etc.

Citando o CMG(FN-RM1) Alvaro Lima Martins Bahiense, em monografia apresentada

na EGN – 2003, baseada em sua experiência de um ano servindo junto ao United States
Marine Corps (USMC) – “Naquela Instituição, consideram imprescindível que cada um
se faça respeitar pelos seus subordinados, principalmente pelo sólido conhecimento
profissional, pela ética, pelos seus atos e pelo valor moral. O chefe deve ser um bom
exemplo como militar, cidadão e ser humano; e estará fadado ao insucesso se não
conquistar a confiança de seus subordinados”.

Na Escola Naval, o mais antigo estabelecimento de ensino superior do Brasil (1808), O

caráter do Oficial de Marinha é formado por qualidades e disposições, por uma certa
mentalidade, por traços especiais que cada qual deve aperfeiçoar em si próprio. No seu
conjunto, essas características compõem os dezesseis rumos da chamada “Rosa das
Virtudes”, que forma o Caráter Marinheiro.
ROSA DAS VIRTUDES

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HONRA
A Honra é o sentimento que induz o indivíduo à prática do Bem, da Justiça e da Moral. É
a força que o impele a prestigiar sua própria personalidade, como um sentimento de seu
patrimônio moral, um misto de brio e valor. Ela exige a posse do perfeito sentimento do
que é justo e respeitável, para a elevação da dignidade e da bravura desse indivíduo, e,
assim, afrontar perigos de toda a ordem, na sustentação dos ditames da Verdade e do
Direito. É a virtude por excelência, porque em si contém todas as demais. A Honra está
acima da vida e de tudo que existe no mundo. Os haveres e demais bens que o indivíduo
possui são transitórios, enquanto a Honra a tudo sobrevive; transmite-se aos filhos, aos
netos, ao lar, à profissão escolhida e à terra em que se nasce. A Honra é o patrimônio da
alma. Na profissão, ela consiste, principalmente, na dedicação ao serviço, no
cumprimento do dever, na intrepidez e na disciplina, tudo inspirado pelo patriotismo. Um
navio nunca se entrega ao inimigo e sua bandeira jamais se arria em presença dele. A
Honra do Marinheiro o impede!

LEALDADE
A Lealdade é o verdadeiro, espontâneo e incansável devotamento a uma causa, a sincera
obediência à autoridade dos superiores e o respeito aos sentimentos de dignidade alheia.
O subordinado leal cumpre as ordens que recebe sempre com o mesmo ardor, quer esteja
perto ou longe de quem as deu, ainda que, por vezes, intimamente não as compreenda. A
Lealdade é mais do que a Obediência, porque esta se refere à vontade expressa pelo
superior e aquela, ao firme propósito de honestamente interpretá-la e fielmente cumpri-
la. É o sentimento que leva, pois, o subordinado a fazer tudo quanto for humanamente
possível para bem cumprir uma ordem ou desempenhar uma dada missão. A Lealdade
exige que se manifeste ao superior, disciplinadamente e no interesse do serviço, toda
eventual incompreensão em relação à determinação ou orientação recebida. A franqueza
respeitosa, oportuna e justa é uma autêntica expressão de lealdade. Mantida, porém, a
ordem, a mesma lealdade exige que se cumpra rigorosa e interessadamente o que foi
determinado.

INICIATIVA
A Iniciativa é o ânimo pronto para conceber e executar. É uma manifestação de
inteligência, imaginação, atividade, saber e dedicação ao serviço. Um militar cumpre de
forma conscienciosa as obrigações, as rotinas de seu cargo, faz o treinamento regular de
seus homens etc. Um outro faz tudo isto e vê onde um aperfeiçoamento pode ser
introduzido. Não só o concebe, como se interessa por sua adoção. Se for coisa que só dele
dependa e a sua ideia não vai ferir a conveniência da uniformidade dos diversos serviços,
nem a harmonia da cooperação, ele a adota, estuda e a desenvolve. A Iniciativa, em um
plano mais elevado, é a faculdade de deliberar acertadamente em circunstâncias
imprevistas ou na ausência dos superiores, agindo sob responsabilidade própria, mas
dentro da doutrina, a bem do serviço. Para assim fazer, é preciso ter capacidade
profissional, confiança em si e estar bem orientado.

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COOPERAÇÃO
Cooperar é auxiliar eficiente e desinteressadamente; é esforçar-se em benefício de uma
causa comum. O militar deve sempre agir no interesse maior do conjunto dos serviços. É
a Cooperação que faz a eficiência da Marinha. Em todas as atividades, o trabalho deve
obedecer a esse espírito de comunhão de esforços, a fim de que a potencialidade do
conjunto, como um todo, seja a mais elevada possível. Assim, superiores e subordinados
não devem limitar-se apenas ao cumprimento das tarefas que lhes tiverem sido cometidas,
mas, sim, procurar ajudar-se mutuamente na execução das mesmas, buscando
compreender as necessidades e prioridades da instituição como um todo. A Cooperação
é uma exigência imperiosa para a eficiência da instituição, mas só possui esta qualidade
quem não dá guarida às influências perniciosas do egoísmo, da intriga ou da indiferença,
em prol de um sincero e profissional desprendimento.

ESPÍRITO DE SACRIFÍCIO
O Espírito de Sacrifício é a disposição sincera de realmente oferecer, espontaneamente,
interesses, comodidades, vida, tudo, em prol do cumprimento do dever. O cultivo do
Espírito de Sacrifício é praticado vencendo os pequenos incômodos pessoais, os menores
percalços do dia a dia. “Quem não é fiel no pouco, certamente não será no muito”:
somente percebendo o valor das coisas é que se desenvolve o Espírito de Sacrifício e
torna-se capaz de dar um passo a mais na formação do caráter marinheiro.

ZELO
O Zelo é atributo que não depende, em alto grau, de preparo profissional, de predicados
especiais de inteligência e de saber. É, por isso mesmo, virtude que deve ser comum a
todos os que servem à Marinha. Essa qualidade é consequência direta do “amor-próprio”,
do amor à Marinha e à Nação. É o sentimento que leva a não poupar esforços para o bom
desempenho das funções que lhes são atribuídas. É o sentimento que conduz à dedicação
ao serviço, como autêntica expressão do Dever. No Zelo está implícita a aceitação de que
se serve à Nação e não a pessoas. Ninguém tem o direito de deixar de zelar por suas
obrigações, por motivos circunstanciais, alheios ou não à sua vontade. O Zelo está
intimamente ligado à probidade, vista como a capacidade de bem administrar os bens,
fundos e recursos que nos foram confiados. Faz-se presente, assim, no exato cumprimento
de orçamentos e planos financeiros e no atento cuidado com o patrimônio da Marinha.

CORAGEM
A Coragem é a disposição natural que nos permite dominar o medo e enfrentar qualquer
perigo. É a força capaz de fazer com que aquele que ama a vida, e que nela é feliz, saiba
arriscá-la e se disponha a morrer por uma causa nobre. A Coragem é o destemor em
combate. Há também a coragem moral – não menos imprescindível e valiosa, a força
psíquica que ampara os homens nas crises do pensamento e do caráter. É a sustentação
das próprias ordens, atitudes e convicções; o saber assumir a responsabilidade dos seus
atos; o afrontamento à perfídia, à inveja e à incompreensão; a manutenção intransigente
do rumo moral, custe o que custar. A coragem tem de andar de mãos dadas com a
sabedoria, a prudência, o bom senso e a calma. O militar corajoso é otimista; confia em

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si; é eficiente; acredita no valor de seus companheiros. Comanda seus subordinados, certo
de conquistar o êxito.

ORDEM
A Ordem é diligência, porque economiza o tempo e é previdência, porque o conserva.
Como exemplo de disciplina e método, a ordem orienta o espírito e promove segurança,
porque resguarda e alinha em lugar próprio aquilo que será utilizado no futuro. A sua falta
traz o desperdício e a perda do tempo, bem precioso, e que, uma vez perdido, não há como
reaver. A arte de organizar, pôr em ordem, é essencial em um condutor de homens. O
aprendizado da arte de organizar inicia-se individualmente na ordenação do próprio
trabalho; organizando o material, os livros, os uniformes; encontrando o tempo necessário
para se ocupar adequadamente dos estudos e das demais atividades de formação.

FIDELIDADE
Ser fiel é ser honesto, ter têmpera forte para opinar e agir sempre pelo bem, mesmo, e
principalmente, quando não favorecer ou até contrariar as conveniências pessoais. A
fidelidade ao serviço impede que o militar cuide de afazeres e atividades estranhos à
Marinha, enquanto estiver ao seu serviço, e negligencie as suas obrigações. Executar
ordens que são agradáveis, ou que partem de pessoas a quem se dedica estima, é um dever
fácil de cumprir. Mas, cumprir ordens difíceis, arriscando a vida, contrariando os próprios
interesses e opiniões, por fidelidade ao serviço, é muito mais digno, porquanto implica
sacrifício, que caracteriza a virtude militar.

FOGO SAGRADO
O Fogo Sagrado é a paixão, a fé, o entusiasmo com que o militar se dedica à sua carreira;
é o seu intenso amor à Marinha, o seu devotamento pela grandeza da sua profissão; é a
larga medida de uma verdadeira vocação e de um sadio patriotismo; é o supremo amor
pelo serviço. É essa crença que anima a ponto de, naturalmente, julgar que os deveres que
a lei marca é o mínimo, e que para bem servir cumpre ir além do próprio dever, fazer tudo
quanto é humanamente possível, à custa, embora, de ingente labor. O “Fogo Sagrado” é
essa força misteriosa que, dominando a alma do verdadeiro marinheiro, o conduz sempre
ao sacrifício com inexcedível vibração e estoica resignação. O “Fogo Sagrado” transmite-
se, mas para tanto é preciso possuí-lo em grande intensidade e demonstrá-lo mais por
atitudes e ações do que por ordens e palavras. O “Fogo Sagrado” é a alma da Marinha!

TENACIDADE
Aplicação é uma forma de dedicação, de amor ao serviço. É a disposição para estudar
tanto o material em si como também a maneira de o utilizar; para estar a par das rotinas,
da organização interna de bordo, da ordenança, dos regulamentos e das leis; para bem
conhecer tudo referente aos aspectos essenciais da profissão. Na arte de conduzir os
homens, o campo é mais profundo: faz-se necessária a tenacidade, o poder da vontade. É
o saber querer longamente, sem desfalecimento e sem trégua. É a presença de ânimo
perante qualquer obstáculo ou dificuldade, a vontade constante de tudo superar e bem
desempenhar a tarefa ou função, de caráter operativo ou administrativo. O espírito de
tenacidade transmite-se, pois, exatamente, pela continuidade da ação.

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DECISÃO
Decidir é tomar resolução, é sentenciar, é orientar a ação. Não há qualidade, no trato geral
dos militares para com seus subordinados, que mais tenda a aumentar o respeito e
confiança desses subordinados, do que sua capacidade de decidir. O irresoluto, o
perplexo, jamais poderá conduzir homens ou comandar navios. Uma orientação insegura
é tão nociva quanto à ausência de orientação. Uma decisão vigorosa é a característica dos
vencedores. Evidentemente, para acertar, é necessária meditação, cálculo, considerações
cuidadosas e reflexão a respeito das circunstâncias, a fim de chegar a uma decisão
conveniente. Tal “exame de situação” deve preceder à emissão da ordem. O verdadeiro
chefe medita bem antes de chegar a uma decisão. Se sabe dizer sim ou não, com serena
energia e acerto, e mantém-se firme em sua posição, ganha confiança de seus
subordinados. A menos que novas circunstâncias se apresentem, a modificação de uma
decisão tomada dá a impressão de que houve precipitação ou leviandade em formulá-la.
O hábito constante de examinar todas as possíveis situações e analisar todos os dados
disponíveis é muito recomendável. Assim procedendo, há sempre certeza de decisões
oportunas e adequadas.

ABNEGAÇÃO
A Abnegação é o esquecimento voluntário do que há de egoístico nos desejos e tendências
naturais, em proveito de uma pessoa, causa ou ideia. É a renegação de si mesmo e a
disposição de se colocar a serviço dos outros com o sacrifício dos próprios interesses. O
caráter marinheiro é carregado de Abnegação: tem a consciência do “servir” - inclui a
base de todas as virtudes, a humanidade - e possui a simplicidade em todas as suas ações
e palavras. A Abnegação, portanto, fortalece o desenvolvimento de todas as atividades de
serviço à Marinha, criando a unidade de ação, pois ela é passar por cima de qualquer
interesse individual.

ESPÍRITO MILITAR
Espírito Militar é a qualidade que impele o militar de cumprir com natural interesse,
dentro da ética, os deveres e obrigações do serviço, com disciplina e lealdade, sempre
animado pelo desejo de ver brilhar o seu navio, a sua classe e aumentar a eficiência e o
prestígio da Marinha. O militar demonstra estar possuído de Espírito Militar em suas
maneiras de agir e de se expressar; no apuro de seus uniformes; na saudação a seus
superiores; na discrição com que se manifesta; na seriedade que imprime ao seu serviço,
como expressão da dignidade da sua função e da eficiência dos seus encargos. O militar
dotado de Espírito Militar cria em torno de si um ambiente de compostura, seriedade e
confiança, qualidades essenciais a quem comanda e tem sob sua direta responsabilidade
a guarda e a defesa de preciosos valores morais e materiais da Nação.

DISCIPLINA
A força de coesão de qualquer coletividade humana é a Disciplina. É indispensável não
só a um Organismo Militar, mas a qualquer outro que pretenda reunir indivíduos em uma
unidade sólida e eficaz. A Disciplina tem um único inimigo verdadeiro, que é o egoísmo,
tão mais obstinado quanto mais inconsciente de si mesmo. O amor-próprio ilimitado

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separa o homem de seus mais nobres pensamentos, tornando-o um ser isolado, que nada
aceita fora do seu eu. Despido de todo o sentimento de solidariedade, não pode conceber
a Disciplina a não ser como forma de escravidão. A Disciplina não visa a tolher a
personalidade, mas sim a regular e coordenar esforços. Ela somente torna-se fecunda
quando há condições de ser alegre e ativa. Um simples conformismo ou o receio das
censuras ou sanções não trazem a Disciplina. O que a faz presente e aceita é um forte
sentimento de interesse comum e, principalmente, a correta percepção de um dever
comum. Assim entendida, não haverá o risco de ela coibir ou enfraquecer as iniciativas,
pois não será imposta, mais sim adquirida. A Disciplina Militar manifesta-se
basicamente: pela obediência pronta às ordens do superior; pela utilização total das
energias em prol do serviço; e pela correção de atitudes e cooperação espontânea em
benefício da disciplina coletiva e da eficiência da instituição. Na Marinha, a Disciplina é
inseparável da hierarquia e traduz-se no perfeito cumprimento do dever por cada um de
seus componentes.

PATRIOTISMO
O Patriotismo é o sentimento irresistível que prende os indivíduos a terra em que
nasceram. É a trama de afetos que, através das gerações, vai sendo tecido em suas almas
ao redor do solo querido. Externamente, é a emoção que os indivíduos sentem ao ouvir
os acordes do Hino Nacional e ao ver desfraldada a Bandeira de sua Pátria. Em essência,
é a crença na defesa dos ideais de Nacionalidade. Expressão de carinho que os liga à terra
que serviu de berço, o Patriotismo é à força de coesão poderosa que os torna solidários
em um interesse comum, ensinando-os a bem querer, servir, honrar e defender a Pátria.

 O líder militar e as opiniões discordantes

As bases das instituições militares são a hierarquia e a disciplina. Numa primeira análise,
pode-se entender que não caberia ao subordinado emitir qualquer tipo de opinião sobre
as ordens disseminadas pelo superior hierárquico, no entanto, é competência do líder criar
um ambiente favorável a uma comunicação eficaz, pois só assim, as ideias podem
circular, com consequente melhora de produtividade. O subordinado, quando
devidamente autorizado, pode e deve expressar sua opinião honesta ao seu superior, isto
não constitui quebra de hierarquia. Ouvida a opinião do subordinado, o líder irá decidir e
uma vez tomada a decisão, esta deve ser cumprida com entusiasmo pelo subordinado.

 Responsabilidade e Omissão

Todo militar, principalmente se for um Oficial, deve agir ao perceber que algo está errado;
jamais se omitir diante de uma situação que exija correção. A aceitação ou omissão
perante repetidas falhas de pouca importância levam à complacência, que destrói por
completo a capacidade de liderar.

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Qualquer pessoa está sujeita a cometer erros, quando isto ocorrer, é importante ao Oficial
assumir uma postura correta:

1. Assuma o erro;
2. Trate de corrigir o mais rápido possível;
3. Dê conhecimento imediato a seu superior;
4. Conforme o caso, e as circunstâncias, informe diretamente a seu Comandante; e
5. Evite que o assunto chegue ao conhecimento dele por outras vias, e com matizes
que não sejam os da verdade.

Na MB, qualquer Oficial ou Graduado poderá encontrar-se em situação de necessitar

“prestar contas”. Prestação de Contas pode ter os seguintes significados:

• relatar, explicar ou justificar alguma coisa;

• comprovar a aplicação de recursos;
• estar em condições de responder a perguntas sobre alguma ação, iniciativa ou
empreendimento; ou
• estar preparado para apresentar relatório sobre alguma coisa.

 O Moral

Diferentemente do termo “a Moral” que está relacionado com princípios e valores de uma
sociedade, “O Moral” representa o estado de espírito, ânimo de alguém, disposição em
superar obstáculos: “Depois da vitória, os jogadores ficaram com o moral elevado”.

Quando estiver relacionado a forças militares, representa o “valor moral da tropa”, que se
traduz na qualidade coletiva que confere ao agrupamento militar, maior ou menor,
capacidade de combate. Sustenta a vontade de lutar e a resistência às vicissitudes e
pressões do combate.

O Valor moral de uma tropa (moral alto ou baixo) resulta basicamente de:

• Valores morais de cada um e do agrupamento;

• Engajamento na missão;
• Realização profissional ou esperança de realização;
• Aceitação das condições de vida;
• Confiança nos líderes;
• Espírito de Corpo (*);
• Treinamento de combate; e
• Experiência de combate.

(*) Espírito de Corpo - Grau de coesão da tropa e de camaradagem entre seus

integrantes, representa o orgulho por fazer parte daquela instituição (grupo).

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Pensamento Final: Ao encerrar esta FI, fica para a reflexão dos oficiais alunos a frase
da Drª Érica Marina, psicóloga comportamental: “Liderança não é a submissão dos
outros, mas a qualidade moral e intelectiva que os atrai”.

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