CHEFIA E LIDERANA

CAP QOAPM CUNHA

 Chefe x Lder
O exerccio da chefia uma prerrogativa de um cargo,
muitas vezes independe da capacidade de seu detentor,
visto que o direito de comandar um mandato
recebido legalmente. Porm, claro que um chefe no
cumprir bem o seu papel, a no ser que desenvolva
em si prprio, as qualidades que o tornar um
indivduo digno do seu ttulo; que o tornar um lder.
 Chefe x Lder
Em resumo, chefiar simplesmente, fazer um grupo
funcionar para que sejam atingidos determinados
objetivos. Enquanto, que liderar, mais do que isso,
a habilidade de exercer influncia e ser influenciado
pelo grupo, atravs de um processo de relaes
interpessoais adequadas para a consecuo de um ou
mais objetivos comuns a todos os participantes.
Liderar engajar-se em um ato que inicia uma
estrutura nas interaes como parte do processo de
solucionar um problema mtuo.
Poder e Autoridade segundo Max Weber
PODER: a faculdade de forar ou coagir algum a
fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora,
mesmo que a pessoa preferisse no o fazer.

AUTORIDADE: a habilidade de levar as pessoas a

fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de
sua influncia pessoal.
CONCEITOS DE LIDERANA:
A palavra lder veio do antigo germnico lad,
caminho. Um ladan, ou lder, era aquele que
mostrava o caminho. Era o guia, que conduzia
caminhantes de um povoado a outro. Sua principal
responsabilidade, durante a caminhada, era cuidar
de todos e de cada um.
Liderana o processo pelo qual se motiva e ajuda a
trabalhar os outros, com entusiasmo para atingir seus
objetivos. o fator humano que ajuda um grupo a
identificar o caminho a seguir, motivando-o para
alcanar suas metas. (DAVIS e NETSON, 1991);
CONCEITOS DE LIDERANA:
A Liderana Militar a arte de influir nos soldados
para que cumpram misses designadas s suas
unidades (Military Review, 1993);
A Liderana em todos os nveis a base do treinamento
realista e agressivo, na qual resulta numa equipe com
alto grau de disposio que estimula os soldados a
trabalharem sob circunstncias difceis e de perigo
para vencer os adversrios. (King, 1993);
Liderana a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos
objetivos identificados como sendo para o bem
comum. (James Hunter, 2004).
ESTILOS DE LIDERANA:
Lderes Ressonantes: O lder ressonante emptico
e expressa esse sentimento ao grupo. Esse tipo de
ressonncia refora a sincronia da equipe fazendo com
que as pessoas sintam-se compreendidas (valorizadas)
e compromissadas com suas atividades profissionais
compartilhando idias, aprendendo uns com os outros,
tomando decises de maneira colaborativa.
Exemplos de lderes ressonantes: Visionrio /
Conselheiro / Agregador / Empreendedor /
Democrtico / Carismtico / Servidor .
ESTILOS DE LIDERANA:
Lderes Dissonantes: O lder dissonante no s
desprovido de empatia, como no transmite confiana
nos atos e nas palavras que professa, visa benefcio
prprio e no coletivo. Pode parecer eficaz em curto
prazo, mas suas atitudes desmentem seu aparente
sucesso. Esse lder ressoa exclusivamente o lado
negativo do aspecto emocional, estimulando o lado
negativo do conflito e, mais cedo ou mais tarde acaba
por contagiar e exaurir as pessoas, gerando conflitos
ingerenciveis. Um exemplo de lderes dissonantes so
os chefes com os quais todos tm horror de trabalhar e
resistem em trocar idias ou despachar o expediente.
O lder deve preocupar-se com aquilo que
faz e o que diz, pois ter forte impacto
sobre seus subordinados.
FUNES DA LIDERANA
"A funo bsica dos lderes consiste em imprimir em
seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece
quando o lder cria ressonncia - um reservatrio de
positividade que liberta o melhor que h em cada um.
Em sua essncia, pois, a misso bsica da liderana
de cunho emocional".
Daniel Goleman
FUNES DA LIDERANA
O poder da Inteligncia Emocional a experincia de
liderar com sensibilidade e eficcia.
Ao longo da histria e em diferentes culturas, o lder de
qualquer agrupamento humano sempre foi aquele a
quem os demais recorrem em busca de conforto e
clareza diante de incertezas, do perigo ou na realizao
de algum trabalho.
Na organizao moderna, essa tarefa emocional
continua sendo a principal das muitas funes da
liderana; a competncia relativa inteligncia
emocional, ou seja, como os lderes lidam consigo
prprio e com seus relacionamentos.
FUNES DA LIDERANA
A capacidade do lder de administrar conflitos e
direcionar os sentimentos de modo a ajudar o grupo a
cumprir suas metas depende de seu nvel de equilbrio
emocional.
"Os grandes lderes nos mobilizam. Inflamam nossa
paixo e inspiram o melhor dentro de ns. Quando
tentamos explicar a causa de tamanha eficcia,
pensamos em estratgia, viso ou idias poderosas. Na
realidade, porm eles atuam em um nvel mais
fundamental: os grandes lderes agem por meio das
emoes".
QUALIDADES DE LIDERANA
1. Entusiasmo Voc consegue pensar em algum lder
que no tenha entusiasmo? difcil, no?
2. Integridade Essa a qualidade que faz com que as
pessoas acreditem em voc. E confiana essencial em
todos os relacionamentos humanos, sejam
profissionais ou pessoais. Integridade significa tanto
inteireza pessoal quanto adeso a valores externos a
voc, principalmente bondade e sinceridade.
3. Imparcialidade Lderes eficientes tratam
indivduos diferentemente, porm, de forma
igualitria. Eles no tm favoritos. So imparciais ao
darem recompensas ou penalidades pelo rendimento.
QUALIDADES DE LIDERANA
4. Firmeza Muitas vezes os lderes so pessoas
exigentes, sendo incmodo t-los por perto pelo fato
de seus padres serem muito elevados. Eles so
obstinados e persistentes. Lderes querem ser
respeitados, mas no necessariamente populares.
5. Zelo A insensibilidade no leva a bons lderes. A
liderana envolve o corao, assim como a mente.
Gostar do que voc faz e importar-se com as pessoas
igualmente essencial.
6. Confiana essencial. As pessoas sentem a sua
presena, e, portanto, o desenvolvimento de
autoconfiana sempre anterior ao exerccio da
QUALIDADES DE LIDERANA
7. Humildade Uma qualidade prpria dos grandes
lderes. O oposto da humildade a arrogncia. Os
sinais de um bom lder so o desejo de ouvir as pessoas
e a ausncia de egocentrismo.
Podemos citar ainda entre ouras tantas qualidades o
Comprometimento, Altrusmo, Abnegao, Bom
ouvinte, Iniciativa, Ambio, Empatia, Maturidade,
Sociabilidade, Bom senso, Conhecimento.
OBS: Fundamentalmente o lder precisa gostar de
PESSOAS.
CONCEITO DE CHEFIA:
aquele que tem a tarefa de fazer funcionar o pessoal,
ou de tomar deliberaes e incorpor-los em ordens e
instrues gerais especficas. Chefiar e assumir a
responsabilidade pelo resultado final da atividade de
vrias pessoas que operam em conjunto.
TIPOS DE CHEFIA
Democrtica ou persuasiva: aquela cuja
autoridade emana do seu exemplo, da sua habilidade,
da sua capacidade e se alicera no elevado padro de
disciplina e eficincia, que exige de si e de seus
subordinados.
Autoritria: predominantemente desptica.
aquele que insiste na obedincia cega com completa
subordinao sua vontade; qualquer crtica ou
indagao lhe parecer insolente e perigosa. Busca
uma obedincia imposta por no ter capacidade de
discuti-la.
TIPOS DE CHEFIA
Liberal ou laissez-faire: aquele que se limita a fazer
o que o grupo pretende. Em geral uma pessoa muita
insegura, que tem receio de assumir responsabilidades;
no d instruo nenhuma, cada um de seus
subordinados faz o que quer, a confuso completa.
Carismtica: o dom natural de liderar. O grupo
funciona submisso s suas idias.
Paternalista: o protetor, mas no inspirador como
o democrtico. O grupo no desenvolve a livre
iniciativa.
CHEFIA MILITAR:
a arte de influenciar e conduzir homens a um
determinado objetivo obtendo sua obedincia,
confiana, respeito e leal cooperao. A chefia militar
em essncia, o prprio exerccio do comando. O
objetivo fazer da Corporao uma organizao capaz
de cumprir fielmente qualquer misso e em condies
de agir convenientemente, mesmo na ausncia de
ordens. Comando a autoridade que o militar exerce
legalmente sobre seus subordinados, em virtude do
posto, graduao ou funo.
CHEFE X LDER
LIDERANA E COMUNICAO
Comunicao a capacidade de transmitir e expressar
idias, feedback, pensamentos, imagens, emoes e
informaes de modo a gerar no outro um motivo para
a ao. Em geral, as pessoas do maior importncia
transmisso de idias porque atravs dela que
informamos, ensinamos e pensamos. No entanto, a
base para um bom relacionamento interpessoal est
em saber comunicar emoes e sentimentos. Cada vez
mais a busca da excelncia nas comunicaes um
desafio para quem pretende atingir um alto nvel de
profissionalismo. Em um mundo competitivo, onde
um bom marketing pessoal pode ser a senha para o
 Objetivo da mensagem: Se fazer entender

A comunicao eficaz fortalece o relacionamento

interpessoal e portanto, facilita a atuao do lder.
Componentes crticos que distinguem os bons
dos maus comunicadores:
1- AUTO-IMAGEM OU AUTOCONCEITO: Um dos
componentes mais importantes que afeta a
comunicao entre as pessoas a sua auto-imagem, ou
seja, a imagem que tem de si mesma e das situaes
que vivenciam. Cada um tem um conceito de si
mesmo: quem , o que faz, o que representa, o que
valoriza e no que acredita. E tem valores que atravs
dos quais ele percebe, ouve, avalia e compreende todas
as coisas. A auto-imagem o seu filtro individual
frente ao mundo que o cerca; e conseqentemente
afeta a maneira como este se comunica com os outros.
 2- SABER OUVIR: O ato de ouvir, naturalmente algo
muito mais complicado do que se pensa. O ouvinte
eficaz no s escuta as palavras em si, como tambm
seus significados subjacentes. Ele capaz de ouvir nas
entrelinhas, ou seja, aquilo que no dito por palavras,
aquilo que se expressa silenciosamente. Ele interage
com o interlocutor no sentido de desenvolver os
significados e chegar compreenso. Escutar, sabendo
ouvir, uma aptido que mantm as relaes
interpessoais mais prximas.
 3- CLAREZA DE EXPRESSO: Ouvir de forma eficaz
uma habilidade necessria e negligenciada na
comunicao, porm muitas pessoas consideram
igualmente difcil dizer aquilo que querem, pensam ou
sentem. Freqentemente as pessoas presumem
simplesmente que o outro compreende a sua
mensagem, mesmo que sejam descuidadas ou confusas
em sua fala. Esta suposio uma das maiores
barreiras para a comunicao.

4- CAPACIDADE PARA LIDAR COM

SENTIMENTOS DE CONTRARIEDADE:
Normalmente as pessoas no tm capacidade para
lidar com sentimentos de contrariedade, ocasionando
 5- TRANSPARNCIA: A capacidade de falar
francamente a respeito de si mesmo necessria
comunicao eficaz. Uma pessoa no pode ter boa
comunicao com outra sem buscar a transparncia
nas comunicaes. Este processo recproco. O
comunicador eficaz aquele que consegue criar um
clima de confiana em que a abertura recproca pode
florescer. Confiana gera confiana. Se numa equipe de
trabalho os sentimentos dos membros so claros e
positivos (se existir simpatia, empatia e respeito
mtuo, por exemplo), os relacionamentos tendem a ser
produtivo, gerando participao, cooperao e
envolvimento. No entanto, se os sentimentos forem
negativos (se existir antipatia, rejeio, medo,
 Utilize as tcnicas de comunicao:

- CCFF Compreenso, correo, flexibilidade e

franqueza;
- BBB Bom humor, bom senso e boa vontade.
TIPOS DE COMUNICAO
A LINGUAGEM DO CORPO: At 90% do contedo
de uma mensagem transmitido atravs do corpo.
Rugas na testa ateno.
Olhos permitem contato ou controle.
Nariz Superioridade ou Submisso.
Canto da boca:
- Levantado Satisfao
- Horizontal Indiferena
- Baixo Insatisfao
TIPOS DE COMUNICAO
SABER OUVIR: A comunicao, em geral, consiste:
45% Saber ouvir;
16% ler;
30% em falar;
9% em escrever.

Outras questes importantes:

- Saber perguntar;
- Saber persuadir
COMUNICAO VERBAL E NO
VERBAL
COMUNICAO VERBAL - Oral ou Escrita (atravs
de palavras escritas ou faladas);

COMUNICAO NO VERBAL - Expresso corporal

e facial (atravs dos gestos e das atitudes, ou mesmo
atravs do silncio). A expresso corporal demonstra
nitidamente as experincias vividas pelas pessoas,
sejam pelo comportamento, gestos, posturas ou pelas
alteraes fisiolgicas (suor, tremor, empalhecimento
ou ruborizao). A eficincia da comunicao passa
pela coerncia e harmonia entre o que est sendo dito e
o gestual.
COMUNICAO EM EQUIPE
Ns somos do tamanho da comunicao que
conseguimos estabelecer no meio em que atuamos. Ter
a coragem para se comunicar estar disponvel ao
contato social. O sucesso do funcionamento de uma
equipe ou um grupo est diretamente ligado com a
eficcia da comunicao entre seus membros. No
basta falar bem, utilizando corretamente as regras
gramaticais. H necessidade de muito mais! preciso
mobilizar nossos recursos internos e externos para
facilitar a arte do dilogo, que no um simples
despejar de palavras, ir ao encontro, abster-se de
julgamentos precipitados, dando chances para a troca
MOTIVAO HUMANA
CONCEITOS:
A importncia da motivao e a compreenso do seu
papel no comportamento humano podem ser
estudadas atravs das diversas teorias e abordagens
que se desenvolveram durante anos de estudos
psicolgicos.
Em resumo, a motivao orienta e direciona o
comportamento, a fora que atua por trs de nossas
necessidades bsicas - fome, sede e sexo, por exemplo.
E tambm a fora que vai atuar por trs das nossas
outras necessidades, as psicossociais.
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE
ABRAHAM MASLOW
 Segundo Abraham Maslow, dentro de todo ser
humano existe uma hierarquia de necessidades
(conforme pirmide). As primeiras trs so
necessidades da carncia, porque devem ser
satisfeitas para que os indivduos se sintam saudveis
e seguros. As duas ltimas so as necessidades do
crescimento porque esto relacionadas ao
desenvolvimento e realizao do potencial de cada
pessoa. medida que cada uma dessas necessidades
substancialmente satisfeita, a necessidade
imediatamente superior se torna dominante.
 Necessidades fisiolgicas Esto relacionadas s
necessidades bsicas. Fome, sede, abrigo, sexo e outras
necessidades de sobrevivncia.

Necessidade de segurana Est relacionada

tambm a aquisio de bens materiais; pode haver
uma necessidade de auto expressar-se atravs dos
bens. Segurana, estabilidade e proteo contra danos
fsicos e emocionais.

Necessidade de pertencimento / afiliao

Necessidades que as pessoas tm de unirem-se uns aos
outros e identificar-se com um grupo determinado. Os
vnculos sociais e a cooperao em grupos tambm
possibilitam o aumento do ndice de sobrevivncia no
 Necessidade de aceitao social Muito do nosso
comportamento social visa a aumentar nossa afiliao,
nossa aceitao e incluso social. Para conquistar
amizades e estimas, controlamos nosso
comportamento, na esperana de criar as impresses
certas. Auto-respeito, amor prprio, autonomia,
realizao, status, reconhecimento e considerao.

Necessidade de poder Necessidade de dirigir outras

pessoas. Est relacionada com o desejo de aquisio,
realizao e conquistas para a auto-realizao.
crescimento e auto-satisfao.
MOTIVAO INTRNSECA E EXTRNSECA
Em qualquer situao da vida do homem, haver
sempre dois tipos de motivao para a realizao de
uma tarefa:
A Motivao Intrnseca e a Motivao Extrnseca.
A Motivao Intrnseca o desejo de ser eficiente e
de desempenhar um comportamento por si mesmo. As
pessoas com motivao intrnseca encaram o trabalho
ou a diverso com prazer e interesse. A motivao
intrnseca estimula a realizao.
Como despertar a motivao intrnseca?
Evitando sufocar o senso de autodeterminao das
pessoas com recompensas extrnsecas de forma
MOTIVAO INTRNSECA E EXTRNSECA
A Motivao Extrnseca procurar recompensas
externas e evitar punies. Um lder estar sempre
preocupado em comandar atendendo a realizao do
trabalho e a satisfao das pessoas de maneira tal que
aumente a motivao. Os lderes eficientes cultivam a
motivao intrnseca, prestam ateno s motivaes
das pessoas, fixam objetivos e escolhem um estilo de
liderana apropriada para cada grupo. As recompensas
extrnsecas podem ser utilizadas para determinar os
comportamentos, como ex:
Para controlar "Se fizer isso, ganhar aquilo....
"Caso quebre esse galho pra mim, lhe facilitarei em....
CICLO MOTIVACIONAL
Aspectos importantes:
Um estmulo direciona uma necessidade motivando
para a obteno de algum objetivo;
O comportamento apresentado voltado para
alcanar o objetivo;
A realizao do objetivo propriamente dita;
Novos estmulos surgem para motivar o
comportamento humano e moviment-los para novas
realizaes.
Atuao dos motivos podem:
Cooperar: Um estmulo pode cooperar com outros
estmulos motivando o indivduo a buscar novas e
maiores realizaes. Por exemplo: Um homem pode
trabalhar para ganhar dinheiro (motivo). Com que
objetivo? Para comprar o que deseja ou porque precisa
sustentar sua famlia.
Conflitar: O conflito um processo natural, comum a
todas as sociedades e grupos. As emoes podem
influenciar o comportamento motivacional do
indivduo dificultando a busca da realizao dos
objetivos. Por exemplo: Um homem pode querer
encontrar um novo emprego para ganhar mais
TIPOS DE MOTIVAO
Consciente: a motivao que voc sabe e entende
que est lhe impulsionando para agir.

Inconsciente: Voc no sabe, no compreende o que o

leva a agir.
Grupo e Equipe
Grupo um conjunto de pessoas que interagem
movidos por um fim comum a todos; uma reunio de
coisas, pessoas ou objetos com um motivo comum, que
no o de realizar uma tarefa ou trabalho, de forma
produtiva. Para Durkheim grupo uma reunio de
indivduos que possui unidade interna e no
simplesmente um aglomerado de gente.
Equipe significa um grupo de pessoas que se aplicam a
uma tarefa de trabalho juntas e de forma harmoniosa,
voltadas ao mesmo objetivo. Embora as duas palavras
signifiquem reunio de pessoas, o sentido diferente.
fundamental para uma equipe o entrosamento dos
Fatores que favorecem ao trabalho de
equipe:
Cooperao;
Organizao;
Comprometimento;
Planejamento;
Incentivo
Respeito
Disponibilidade
Conhecimento
Poder de negociao
Compreender as limitaes - as prprias e do outro.
Entre outros
Fatores que desfavorecem ao trabalho de
equipe:

- Alm da ausncia de todos os fatores desfavorveis

Os conflitos no gerenciados;
Falta de tempo;
Falta de interesse;
Objetivos no comuns a todos.
Tipologia e funes dos grupos:
1. Grupo primrio: Composto pela famlia, pelos
grupos de amigos, pelo conjunto de vizinhos, pelos
companheiros de trabalho. Apresenta alto nvel de
comunicao pelo carter dirio e freqente.
2. Grupo secundrio: de natureza profissional,
religiosa, sindical, etc. A comunicao no direta e
tem alguns perodos fixos de relao; um grupo que
pode ser utilizado para um fim concreto e especfico -
apresenta caractersticas de equipe.
Tipologia e funes dos grupos:
3. Grupo formal: De estrutura definida, com normas
especficas e concretas. Conta com normas
determinadas que se destinam ao seu bom
funcionamento.
4. Grupo informal: Carece de estrutura organizativa
definitiva: forma-se por proximidade e interesse
comuns. A formao deste tipo de grupo , em muitos
casos, espontnea e no est sujeita a nenhuma
implicao a produtividade da equipe importante:
TRABALHANDO EM EQUIPE
- Para melhorar o desempenho e aumentar a
produtividade da equipe importante:
Levantar fatores: tcnico, poltico, psicolgico,
sociolgico, jurdico, financeiro/ econmico;
Definir claramente papis, perfis, metas e normas;
Ressaltar os conhecimentos - "informao poder;
Verificar se o objetivo geral onde a equipe est inserida
compatvel com os objetivos individuais;
Fazer com que haja interdependncia e sintonia com os
indivduos;
Obter o comprometimento das pessoas - lidere pelo
exemplo;
Evitar votao para resolver um problema, para no ter
As seis palavras mais importantes de um lder:
Admito que o erro foi meu
As cinco palavras mais importantes:
Voc fez um bom trabalho
As quatro palavras mais importantes:
Qual a sua opinio?
As trs palavras mais importantes:
Faa por favor
As duas palavras mais importantes:
Muito obrigado
A palavra MENOS importante:
Eu
A palavra MAIS importante:
Ns
 BIBLIOGRAFIA:
1 - CHIAVENATO, Idelberto , Introduo Teoria Geral
da Administrao. 4 Edio, SP, MAKRON
BOOKS.1993.
2 - FARIA, Albino Nogueira de, Chefia e Liderana . RJ,
LTC, 1982.
3 - ANTUNES, Celso. Manual de Tcnicas de DG de
Sensibilizao de Ludopedagogia. RJ,12 edio, Vozes,
1997.
4 HUNTER, James. O monge e o Executivo, 3 ed., SP,
Sextante, 2004.
5- COSTA, Eliana Porangaba. Tcnicas de Dinmica
facilitando o trabalho com grupos. RJ, Ed Wak, 2002.
6- GONALVES, Ana Maria e PERPTUO, Susan
Chiocle. Dinmica de grupo na formao de