Apostila Chefia Liderança e Comando CAS 2023

COMANDO DA ACADEMIA DA POLÍCIA MILITAR
ACADEMIA CONDE DOS ARCOS

DIVISÃO DE ENSINO
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE SARGENTOS - CAS
DISCIPLINA:
COMANDO, CHEFIA E LIDERANÇA
Instrutor: Subtenente João LUCAS Ferreira
Goiânia - 2023
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DIVISÃO DE ENSINO
SUMÁRIO
UNIDADE I – CHEFIA
 Conceitos e preceitos básicos;
 Atribuições identificáveis em qualquer posto de chefia;
 Como delegar tarefas (missões);
 Responsabilidades da chefia;
 Chefia, liderança, poder e autoridade;
 Diferenças entre chefes e líderes;
UNIDADE II – LIDERANÇA
 Conceitos básicos;
 Teorias da liderança (correntes);
 Conceitos de liderança;
 Competências do líder militar;
 Diferenças entre grupo e equipe;
 Qualidades de um líder;
 Comunicação e motivação
UNIDADE III – LIDERANÇA MILITAR E COMANDO

 Considerações iniciais;
 Estilos de comando;
 Conceitos básicos;
 Como tornar-se um líder?
 Como trabalhar a motivação com seus liderados?
 Teoria motivacional das necessidades humanas;
 Liderança no ambiente de trabalho;
 Interação do comandante no grupo de trabalho;
 Conceitos ligados ao assessoramento do comando na estrutura militar;
 Teoria do processo decisório
UNIDADE IV - DEBATE DO LIVRO – O Monge e o Executivo: uma história

sobre a essência da liderança de James C. Hunter.
Não é o lugar que define a postura de um profissional – embora nem todos pensem assim – é antes a capacidade de
refletir criticamente sobre teorias, métodos e práticas, avaliando resultados e pensando a acerca das necessidades do
país em que nos encontramos. (Eizirik, 1988, pág. 33).
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DIVISÃO DE ENSINO
UNIDADE I – CHEFIA
1 - CONCEITOS E PRECEITOS BÁSICOS

Compreender os conceitos relacionados à chefia e liderança nas
organizações é de fundamental importância como também o é entender o
processo motivacional e sua influência no relacionamento entre pessoas
inseridas no mesmo grupo ou em um grupo diferente.
A administração Pública moderna exige uma gestão rápida, dinâmica e
eficiente. É fundamental levar em consideração a gestão de pessoas passando
necessariamente pelo treinamento ou criação de habilidades de chefia e
liderança no seu público interno.
Para a melhor compreensão do conteúdo é necessário entender os
conceitos básicos, são eles:
Chefe: é aquele que dispõe de autoridade formal, mediante a investidura
de um cargo, cujas atribuições outorgam-lhe a capacidade para representar
uma empresa, deliberar e decidir dentro das limitações de sua competência.
Chefe, etimologicamente é derivado do latim e significa “aquele que é a
cabeça”. A cabeça que vê, pensa e promove a ação no interesse comum de
todo o corpo.
Chefia: é um meio pelo qual o chefe exerce as suas funções, a ação de

comandar, demonstrando que possui as qualidades exigidas necessárias para
conduzir outras pessoas ao alcance dos objetivos das organizações.
Chefia Militar: exercício profissional de um cargo militar. A chefia militar

reúne o comando (a autoridade legal), a administração (gestão de recursos,
meios e pessoas) e a liderança (habilidade humana de conduzir pessoas ao
cumprimento de determinado objetivo).
Chefe militar: militar no exercício de um cargo de chefia de qualquer

nível ou natureza, consubstanciando a autoridade legal, o administrador e o
líder.
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DIVISÃO DE ENSINO
Líder: militar habilitado a conduzir subordinados ao cumprimento do

dever em razão do cargo de chefia que exerce.
Ética militar: é o conjunto de regras ou padrões que levam o militar a

agir de acordo com o sentimento do dever, a honra pessoal, o pundonor
militar e o decoro da classe. A ética militar impõe a cada militar uma conduta
moral irrepreensível.
Normas: são padrões, regras e diretrizes usadas para dirigir o

comportamento dos membros de um determinado grupo.
Comando – Componente da chefia militar que traduz, em essência, a

autoridade da qual o militar está investido legalmente no exercício de um cargo.
1.1 - ATRIBUIÇÕES IDENTIFICÁVEIS EM QUALQUER POSTO DE CHEFIA
Planejar – Capacidade de fixar as diretrizes do plano com base na

investigação da vida da instituição, seus objetivos e suas necessidades em um
determinado período.
Organizar – Capacidade de dividir o trabalho em tarefas relacionadas
umas com as outras e todas elas com um objetivo central.
Comandar – Capacidade de tomar decisões, incorporando-as em
ordens, instruções gerais e específicas, interpretando e transmitindo diretrizes
do escalão superior.
Coordenar – Capacidade de articular e harmonizar os diversos
indivíduos ou setores, utilizando-se principalmente de reuniões com
subordinados diretos.
Controlar – Capacidade de fazer com que tudo se execute de acordo
com o plano fixado.
Elaborar relatórios – Capacidade de manter os superiores devidamente
informados de suas atividades.
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DIVISÃO DE ENSINO
1.2 – COMO DELEGAR TAREFAS (MISSÕES)

1. Não delegar as tarefas ruins, preservando as boas para si mesmo;
2. Dividir o poder com os subordinados;
3. Conhecer os subordinados;
4. Caso delegue tarefa que não conste da rotina do subordinado,
explique a ele com calma e cuidado. Garanta a total compreensão da missão;
5. Delegar tarefas de forma equilibrada entre todos os subordinados;
6. Delegar a tarefa e acompanhá-la para ter certeza de que foi
executada adequadamente, tomando cuidado para não “supervisionar”;
7. Delegar somente o que tiver segurança de que o subordinado é capaz
de realizar;
8. Delegar de tal forma que todos saibam as responsabilidades definidas
para cada um;
9. Delegar de maneira que o subordinado receba instruções somente de
uma pessoa e preste contas somente a ela;
10. Defender seu subordinado quando a autoridade que você atribuiu a
ele for questionada;
11. Deixar bem claras as questões sobre as quais os subordinados
devem decidir e delegar as decisões até o menor nível hierárquico possível;
12. Delegar com consciência. Não superestimar, nem subestimar os
subordinados;
13. Delegar somente tarefas que o subordinado possa realizar até o fim.
Garantir o tempo necessário para a realização da missão;
14. Na hora de delegar, insistir na comunicação clara e precisa;
15. Valorizar o bom desempenho dos subordinados;
16. Incentivar os subordinados a fazer perguntas sobre as tarefas a eles
delegadas, de forma a esclarecê-las;
17. Esteja certo de que a tarefa delegada possa ser realizada. Tarefas
impossíveis desmotivam;
18. Explicar a importância da delegação e a importância das tarefas
delegadas;
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19. Aprender a conviver com resultados de trabalhos diferentes

daqueles que você obteria se realizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas
realizam o mesmo trabalho de forma diferente;
20. Evitar delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade e de seu
exclusivo interesse, de ordem pessoal ou privada, triviais ou mesquinhas;
21. Fazer a sua parte, executando as tarefas que são de sua
responsabilidade;
22. Delegar tanta responsabilidade quanto possível para subordinados
competentes, desprezando tarefas não importantes.
1.3 – RESPONSABILIDADES DA CHEFIA

No meio corporativo e no serviço público, as chefias constituem a ponta
do controle. Representam olhos e ouvidos da direção; e, para além disso, são
extensão dos braços dos administradores na resolução dos pequenos
incidentes. Nas organizações privadas, isso acontece com naturalidade; na
administração pública é exceção. A máquina burocrática complexa, engessada,
fria, recheada de gráficos, instruções inúteis e memorandos sem sentido
conduz as pessoas para um espaço que não estimula a inteligência; ou, de
outro ponto, coloca-as em situação de temor diante da perspectiva de alguém
lhes considerar coniventes. As duas bandas são desastrosas.
O chefe que não age porque está preso a um emaranhado de regras sem
fundamento é apenas um intermediário entre o fato e uma autoridade superior.
Nesse sentido, limita-se a passar os incidentes adiante, sem examinar a
possibilidade de resolução no próprio ambiente, a partir de recursos legais e
eficazes que são reconhecidos pelas ciências do Direito e da Administração. E
o outro, que age por impulso para não parecer omisso, acaba por desencadear
providências à margem da razoabilidade, aumentando a dimensão da
ocorrência ou contribuindo para que dela sobrevenham desdobramentos
danosos. Nenhuma dessas situações interessa ao Poder Público e, menos, à
sociedade que paga a conta da destemperança.
Perde-se o cálculo do número de servidores que tiveram as carreiras

arruinadas pela incorreta condução de um fato, seja por erro de interpretação,
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DIVISÃO DE ENSINO
seja porque no ambiente da chefia ele ganhou contornos além do devido,

desencadeando uma sequência de erros. Nesse particular, é relevante
reconhecer que a rotina faz com que um agente público endosse o que o outro
declara. Basta a leitura de processos administrativos, quando esses
expedientes passam supostamente pelo crivo de diversos controles. O que se
vê é um parecer adotando no relatório o mesmo relato feito no parecer
precedente e, por conseguinte, chegando à mesma conclusão. É algo sem
lógica, sem responsabilidade técnica, que só acontece onde a irracionalidade
se hospeda.
Nesse rolo compressor, funcionários idôneos se veem envolvidos

gratuitamente em situações de ínfima relevância transformadas em incidentes
de enorme repercussão. O certo é que quando por erro de avaliação da chefia
é desencadeado um expediente repressor, tem-se doravante um trem
desgovernado, cuja maior probabilidade é causar desgraça.
1.4 – CHEFIA, LIDERANÇA, PODER E AUTORIDADE

Tanto no meio militar como no civil, a chefia é um assunto de extrema
importância, pois basta haver duas pessoas agrupadas para que logo uma
delas passe a exercer o comando sobre a outra.
Os atributos necessários ao desempenho dessa chefia precisam ser
desenvolvidos ao longo de toda a vida profissional, absorvendo as evoluções
que se fizerem necessárias.
Assim sendo, a chefia deve ser uma qualidade almejada pelo
chefe/comandante, ideal a ser desenvolvido desde o início da formação dos
policiais militares.
O chefe precisa ser também um líder porque senão haverá apenas
comando e obediência. As missões serão cumpridas, mas sem entusiasmo e
com motivação relativa. Se o chefe, o titular do poder formal for um líder, a
motivação e produtividade do grupo será ainda maior.
Apesar de certas características de personalidade serem frequentemente
encontradas nos líderes, não podemos afirmar que existem fórmulas que
indicam quais as mais necessárias ou como elas devem ser utilizadas no
exercício da liderança.
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DIVISÃO DE ENSINO
Ao atribuir tarefas, o líder deve considerar o perfil de liderança de cada

um dos responsáveis pelo seu cumprimento, reconhecendo as limitações e
potencialidades de cada um de seus liderados.
O grande diferencial do líder é a sua “competência interpessoal”, ou seja,
a sua habilidade de lidar com maestria com as relações interpessoais. O líder
sabe lidar com seus liderados de forma adequada às necessidades de cada um
e atendendo as exigências da situação.
O líder sabe alinhar os objetivos pessoais aos organizacionais e deve
possuir amor por seus comandados. Contudo, esse amor não é apoiado em
sentimento e sim em comportamentos, como cuidar, ajudar, elogiar, entre
outros.
As qualidades do líder em muito se assemelham as qualidades do chefe.
Os conceitos de chefe e líder se apresentam, na maioria das vezes, mesclados
perfazendo um a consolidação da essência do outro.
Resumindo, “chefiar” é fazer o mundo funcionar para que os objetivos
pretendidos sejam alcançados. “Liderar” é mais do que “chefiar”. É exercer
mais influência do que ser influenciado pelo grupo, por meio de relações
interpessoais eficientes que acarretarão o alcance dos objetivos comuns a
todos os integrantes desse grupo.
O objetivo de um líder é exercer influência em um determinado grupo de
pessoas, a fim de que elas façam o que ele deseja. Porém essa influência não
deve ser coercitiva e por meio do poder1 de um cargo, obrigando as pessoas, e
sim, deve-se usar da autoridade2 e respeito com elas, oferecendo um meio de
trabalho propício para que todas desenvolvam suas atividades por vontade
própria. Todo líder deve ser um servidor para seus funcionários, estimulando-
os e dando a eles sua devida importância, sabendo medir seus atos e
decisões, pois isto influenciará todo o trabalho da equipe.
Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo
para ter condições de liderar com sucesso. Um líder é o chefe que sabe lidar
1
Poder – significa toda probabilidade de impor a própria vontade numa relação social, mesmo contra
resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade. (WEBER, 2012).
2
Autoridade – é a habilidade de levar as pessoas a fazerem o que você quer, de boa vontade, por sua
influência pessoal. (WEBER, 2012).
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DIVISÃO DE ENSINO
perfeitamente com virtudes, fraquezas, emoções, anseios, frustrações, raiva e

alegria.
1.5 – DIFERENÇAS ENTRE CHEFES E LÍDERES

O chefe é aquela pessoa que manda, pois tem uma postura de impor
ordens e centralizar as atividades. Ainda muito comum em empresas, é um
profissional autoritário que, apesar de exigir muito dos colaboradores, se
mantém longe deles, ou seja, tem dificuldades de comunicação.
Além disso, apresenta um perfil coercitivo, de colocar medo em sua

equipe. Quer o resultado a todo custo, sem se preocupar com a melhor
maneira de delegar tarefas ou de conhecer o talento de cada um.
O chefe não dá feedback aos colaboradores e pode ter dificuldades ao

lidar com críticas. Por isso, o clima organizacional tende a ficar mais tenso. Por
isso, o chefe em geral não é uma figura bem-vista nas organizações.
Quais são as diferenças entre um líder e um chefe?
Muitas! A começar pela relação com a equipe: um líder de verdade é

aquele que sabe inspirar e motivar os seus colaboradores, está sempre
próximo e, dessa maneira, conhece o potencial de cada um, o que facilita no
momento de delegar tarefas.
Os chefes, por outro lado, tendem a “empurrar” os funcionários a seguir

decisões tomadas por ele, em vez de dirigi-los. Esse tipo de gestor pode
acabar obrigando os funcionários a trabalhar sem orientação e expectativas.
Os verdadeiros líderes apresentam ideias e trabalham ao lado de seus

funcionários. Eles comunicam claramente os objetivos à equipe e suas ações
visam atingir as metas em conjunto.
Sendo assim, quando uma equipe tem confiança em um líder, este fato
pode ajudar a melhorar a cultura da equipe e motivar os funcionários a
contribuir com o trabalho.
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DIVISÃO DE ENSINO
Neste contexto, mais uma das características de um chefe que diferem

das dos líderes é a capacidade de ouvir. Bons líderes priorizam a opinião de
seus funcionários, em vez de falar acima deles. Isso porque eles entendem o
valor de buscar e incorporar as visões de outras pessoas nos processos
inovativos e de tomada de decisão.
Os chefes tendem a dominar as conversas. Eles esperam que os

funcionários ouçam e cumpram seus comandos a qualquer custo. Apesar de
ele ter autoridade para dar ordens, essa atitude pode ser desmotivadora para
aqueles funcionários que desejam ser valorizados por seus conhecimentos e
habilidades, já que não se sentem ouvidos ou representados na empresa.
Assim, ao nomear seus executivos a direção das empresas ou os

proprietários delas devem considerar o perfil de liderança de cada um dos
potenciais ocupantes dos cargos.
“Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência,

então, não é um modo de agir, mas um hábito”.
Aristóteles
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DIVISÃO DE ENSINO
UNIDADE II – LIDERANÇA
2.1 – CONCEITOS BÁSICOS

O Manual C 20-10 do Exército Brasileiro afirma que segundo o
Dicionário Aurélio da língua portuguesa, liderança é uma forma de dominação
baseada no prestígio pessoal, a qual é aceita pelos dirigidos; é a capacidade
de liderar, espírito de chefia; é a função de líder.
Por vezes, o termo liderança pode ser confundido com gerência,
entretanto, estudiosos do assunto frisam que a liderança não é sinônimo de
gerência, administração ou chefia. Independentemente do conceito adotado,
quatro fatores sempre estarão presentes quando da manifestação desse
fenômeno: - uma situação; - o líder; - os liderados; e - a interação entre
líder e liderados.
A situação é criada pelo somatório de elementos de origens interna e
externa que venham a exercer influência sobre o grupo (líder e liderados), a
sociedade ou a instituição. Tais elementos surgirão de ações ou reações
ocorridas nos diversos campos do poder (político, econômico, psicossocial,
militar e científico-tecnológico), afetando a capacidade e a motivação do grupo
para o cumprimento de suas tarefas.
O líder atua como um elemento que influencia o comportamento dos
liderados, independentemente de suas vontades.
Os liderados são o grupo sobre o qual o líder irá exercer a sua
influência e com o qual irá interagir. O conhecimento dos liderados, por parte
do líder, é fator primordial para o exercício da liderança e depende do
entendimento claro da natureza humana, de suas necessidades, emoções e
motivações.
A interação é vital para que ocorra a liderança de um indivíduo em
relação a um grupo. É o processo pelo qual informações, ideias, pensamentos,
sentimentos e emoções tramitam entre os membros do grupo, permitindo a
interrelação entre eles.
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DIVISÃO DE ENSINO
2.2 – TEORIAS DA LIDERANÇA (CORRENTES)

O Manual de Campanha C 20-10 sobre Liderança Militar traz que a partir
do século XX, muitos sociólogos, psicólogos, filósofos, militares e outros
profissionais passaram a estudar com maior interesse o fenômeno da
liderança. Desses estudos, e a partir de várias teorias sobre o assunto,
resultaram quatro correntes de pensamento que se fizeram mais conhecidas: a
corrente centrada na figura do líder; a corrente centrada nos seguidores; a
corrente centrada na situação; e a corrente integradora.
Todas essas teorias concordam com a existência dos quatro fatores da
liderança vistos no parágrafo anterior, mas focam-nos de modo diferente.
Concordam, também, que o destaque alcançado pelo líder dentro do grupo lhe
confere e assegura o respeito e a credibilidade perante os liderados.
Corrente centrada na figura do líder: Essa corrente foca
principalmente o que o líder é e o que ele faz. Consideram os seguidores dessa
linha de pensamento que a liderança é qualidade intrínseca do líder,
praticamente desprezando as influências do meio. Portanto, interpretam o
destaque do líder como resultante de suas qualidades ou de suas ações frente
aos demais integrantes do grupo. A liderança seria uma característica ou uma
qualidade dos mais bem dotados, não podendo ser aprendida ou considerada
fruto de ações daqueles que se proponham a aprendê-la.
Corrente centrada nos seguidores: Essa corrente nega que o
destaque do líder se deva às suas qualidades superiores, e atesta que ele é
produto do grupo. Com seus argumentos, procura caracterizar o líder
emergente, isto é, aquele que desponta devido ao meio social. O profissional
seria, então, levado àquela situação devido às contingências vividas pelo grupo
ou às suas crenças sobre como deve ser um líder e não em virtude de suas
competências superiores. A aceitação do líder emergente pelo grupo deve-se
ao fato de ele representar e sintetizar, em um determinado momento, o ideal
dos integrantes daquela coletividade.
Corrente centrada na situação: Demonstrada a incapacidade das
teorias das correntes anteriores para explicar integralmente o fenômeno da
liderança, pesquisadores passaram a analisar a situação de liderança, isto é, a
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DIVISÃO DE ENSINO
relação entre o líder e os liderados. Essa corrente trouxe um grande avanço

para o entendimento do fenômeno, pois relativizou a situação do líder. A
liderança passou a ser dependente da situação, o que levou à conclusão de
que não basta ser um líder ou fazer algo para se tornar um líder,
independentemente do lugar ou do tempo.
Corrente integradora: Essa corrente diferencia-se sutilmente das
anteriores por não atribuir o surgimento da liderança a qualquer fatalidade, seja
oriunda de ocorrências fortuitas da dinâmica grupal, seja por coincidências
ligadas às características especiais do líder. Os seus adeptos consideram que
os quatro fatores principais da liderança formam sistemas com múltiplas
possibilidades de interação entre seus elementos constitutivos, devido às
características dos grupos, às modificações da situação e às variações na
interação entre o líder e os liderados. A corrente integradora aceita aspectos
das correntes anteriores, levando em consideração tanto os fatores ligados à
situação, quanto os componentes de caráter pessoal do líder e dos liderados.
Demonstra, também, que a liderança surge por intermédio do tipo e da
qualidade das relações funcionais que se estabelecem dentro do grupo, e que
as competências evidenciadas por um indivíduo não têm, por si só, o poder de
transformá-lo em líder.
2.3 - CONCEITOS DE LIDERANÇA

Liderança: componente da chefia militar que diz respeito ao domínio
afetivo do comportamento dos subordinados compreendendo todos os
aspectos relacionados com valores, atitudes, interesses e emoções que
permite ao militar, no exercício de um cargo, conduzir seus liderados ao
cumprimento das missões e à conquista dos objetivos determinados.
A liderança dentro da estrutura militar decorre da chefia, do exercício do
cargo. O que nos chama maior atenção neste conceito é a ênfase no “domínio
afetivo do comportamento dos subordinados”. Não se quer exercer o
domínio pelo uso da força ou do poder, mas de forma lógica e racional. Para
isso o líder deverá trabalhar aspectos relacionados a valores, atitudes e
emoções. Vergara (2006) elencou esses aspectos como componentes da Ética
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DIVISÃO DE ENSINO
do Caráter. As organizações militares reconhecem e apregoam que o líder

deve trabalhar seus valores morais, atitudes e emoções para alcançar sucesso
na liderança.
Para Hunter (2004, p. 28) liderança é a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados
como sendo para o bem comum. O líder deve identificar se está satisfazendo
as necessidades que servem para o bem-estar do ser humano.
Para Chiavenato (2003, p. 122-123) liderança é o processo de exercer
influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para a realização de objetivos
em uma determinada situação [...]. Liderança é a influência interpessoal
exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
Podemos entender a liderança como uma habilidade que pode ser
aprendida e desenvolvida por alguém que tenha o desejo e pratique ações
adequadas. Liderança é a habilidade humana de despertar nas pessoas o
entusiasmo capaz de fazer com que elas contribuam voluntariamente e da
melhor forma possível, para o objetivo do grupo ou da organização.
Então, a liderança é o processo de dirigir e influenciar pessoas para a
realização de tarefas (objetivos) com boa vontade e entusiasmo. Liderar não é
uma tarefa simples, pois exige do líder paciência, disciplina, respeito e
compromisso porque a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores
dos mais diferentes tipos.
Segundo o Manual de Campanha C 20-10 do Exército Brasileiro,
Liderança Militar consiste em um processo de influência interpessoal do líder
militar sobre seus liderados, na medida em que implica o estabelecimento de
vínculos afetivos entre os indivíduos, de modo a favorecer o logro dos objetivos
da organização militar em uma dada situação.
2.4 – COMPETÊNCIAS DO LÍDER MILITAR

De acordo com o Manual de Campanha C 20-10 do Exército Brasileiro,
competência está relacionada com a transformação dos recursos cognitivos,
psicomotores e afetivos em comportamentos que geram resultados práticos.
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DIVISÃO DE ENSINO
É importante salientar que nada adianta a existência de líderes

possuidores de excepcionais competências se eles não possuírem em sua
personalidade os valores fundamentais que compõem o bom caráter e a ética
militar.
Faz-se mister ressaltar que, para ser líder, não necessariamente o militar
deverá desfrutar de todas as competências. Entretanto, deve empenhar-se em
incorporar à sua personalidade o máximo possível dessas competências, o que
certamente influenciará positivamente para que seja reconhecido pelo grupo
como líder militar:
 PROFICIÊNCIA TÉCNICA E TÁTICA: os líderes, em todos os escalões,

devem estar bem capacitados, pois os desafios que incidem sobre suas
personalidades e habilitações profissionais aumentam consideravelmente ao
longo da carreira. Para executar com êxito uma missão, o líder deve
conhecer em detalhes a sua profissão, deve estar bem-informado, decidir,
transmitir suas ordens e acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos. A
capacidade técnica é decisiva para a manutenção segura do equipamento
militar e para o seu emprego eficaz. O conhecimento acerca dos meios
necessários e a capacidade de empregá-los adequadamente devem ser
preocupações constantes de um líder . A capacidade tática é essencial para o
emprego de forças militares, cujo objetivo é vencer o oponente. O líder deve
ter a capacidade de decidir e operar com oportunidade no ambiente hostil do
combate, aplicando seus conhecimentos.
 APTIDÃO FÍSICA: A aptidão física de um militar é o somatório da boa saúde

e de um adequado preparo atlético. Um comandante que não desfruta de
boa aptidão física dificilmente conseguirá a confiança e a liderança de seus
subordinados, porque não é um bom exemplo.
 CONHECIMENTOS SOBRE O SER HUMANO: Autoconhecimento,

conhecimento e compreensão da natureza humana e conhecimento dos
subordinados.
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DIVISÃO DE ENSINO
Sobre autoconhecimento, Sócrates afirmou que o homem deve conhecer a

si mesmo. Para o líder, isso é fundamental, pois ele deve saber os seus
pontos fortes e fracos a fim de reforçar as suas capacidades e minimizar as
suas deficiências. O autoconhecimento é a expressão da inteligência
emocional.
O conhecimento e a compreensão da natureza humana favorecem o
embasamento necessário para que o líder possa perceber as forças que
atuam dentro de uma situação particular e procure utilizá-las para o
cumprimento da missão. Essa busca pelo entendimento do que é a natureza
humana estabelece um quadro de referência por meio do qual o líder avalia,
orienta, executa e motiva. A tarefa mais difícil com que qualquer líder militar
se defronta é a de inspirar os subordinados e gerar neles a coragem
necessária para superar a incerteza e o medo. Para isso, o líder precisa
compreender a natureza humana e os motivos que levam as pessoas a se
portar de determinada maneira, para agir no grupo com a necessária
inteligência emocional.
Sobre o conhecimento dos subordinados, podemos afirmar que o
acompanhamento e a observação constantes dos subordinados permitirão
ao líder o conhecimento mais profundo das capacidades e das limitações de
cada um. É importante ressaltar que somente a convivência direta com os
comandados permitirá, na íntegra, esse conhecimento. Conhecendo
profundamente seus subordinados, o líder estará preparado não apenas
para escolher o militar mais qualificado para uma determinada missão, mas
também poderá atender, de uma forma mais efetiva, às suas necessidades e
proporcionar-lhes bem-estar.
 COMPETÊNCIAS AFETIVAS PESSOAIS: Competências diretamente

relacionadas aos valores.
Coerência: Competência para agir de acordo com as próprias ideias e
pontos de vista em qualquer situação. É a expressão da integridade e da
autenticidade.
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DIVISÃO DE ENSINO
Coragem: Competência para controlar o medo e continuar desempenhando

com eficiência a missão. A coragem apresenta-se sob duas formas:
Coragem física: superação do medo de dano físico no cumprimento do dever
e Coragem moral: defesa dos próprios valores, princípios morais e
convicções.
Dedicação: Competência para realizar atividades com empenho. A
dedicação está estreitamente relacionada com as crenças, os valores e o
caráter do líder. Esse profissional é fortemente motivado para aprender e
aplicar conhecimentos e habilidades com o intuito de conseguir tropas
disciplinadas e coesas.
Imparcialidade: Competência para julgar baseando-se em dados objetivos,
sem se envolver pela afetividade. Significa atribuir igual tratamento a todos
os subordinados, distribuindo recompensas de acordo com o mérito e o
desempenho de cada um, e sanções, quando for o caso, sem se deixar
influenciar pelas características pessoais dos comandados.
Responsabilidade: Competência para assumir e enfrentar as
consequências de suas atitudes e decisões. É a característica que leva o
líder a perseguir seus objetivos, procurando superar os obstáculos e
tomando decisões baseadas na razão e em princípios morais, com total
honestidade.
 COMPETÊNCIAS RELACIONADAS ÀS HABILIDADES INDIVIDUAIS

Adaptabilidade: Competência para se ajustar apropriadamente às
mudanças de situação. A História já comprovou que nem sempre vence o
mais forte, e, sim, o mais adaptável. A adaptabilidade é desejável tanto no
plano das ideias e normas, como no plano do ambiente operacional.
Autoconfiança: Competência para reagir com segurança e convicção diante
de dificuldades. É a convicção em ser bem-sucedido em tudo o que deve ser
realizado. A autoconfiança é demonstrada pela aparência, pelo olhar, pela
voz, pelo entusiasmo no modo de falar e de agir.
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DIVISÃO DE ENSINO
Criatividade: Competência para produzir novas ideias e/ou realizar

combinações originais, na busca de uma solução eficiente e eficaz,
principalmente diante de circunstâncias desafiadoras.
Decisão: Competência para posicionar-se diante de várias opções. É a
habilidade para tomar medidas seguras e corretas no momento adequado. A
percepção e a sensibilidade são elementos críticos para a tomada de
decisões.
Dinamismo: Competência para atuar ativamente com intenção determinada.
O líder dinâmico demonstra energia e vitalidade na consecução das
missões, contagiando o grupo.
Equilíbrio emocional: Competência para controlar as próprias reações,
demonstrando paciência e tolerância, e tomando atitudes adequadas para
decidir com acerto e oportunidade.
Flexibilidade: Competência para reformular planejamentos e
comportamentos, com prontidão, diante de novas exigências. O líder deve
ser flexível no que diz respeito a modificar suas ações e intenções, quando
avaliar como inadequada a sua conduta.
Iniciativa: Competência para agir face às situações inesperadas, sem
depender de ordem ou decisão superior. É a habilidade para, rapidamente,
mobilizar a si e ao grupo, no sentido de atingir as metas estabelecidas, sem
aguardar deliberação ou determinação dos superiores.
Objetividade: Competência para selecionar, dentre várias possibilidades, o
essencial para atingir uma determinada meta. O sucesso do líder está
apoiado na sua habilidade para identificar e agir nas situações ou problemas
potenciais ou reais tão logo surjam, escolhendo, para isso, o meio mais
rápido e direto.
Organização: Competência para desenvolver atividades, sistematizando
tarefas. Permite que as missões sejam planejadas de forma ordenada,
regulando e combinando as ações, as condições e os meios.
Persistência: Competência para executar uma tarefa e vencer as
dificuldades encontradas até concluí-la. Depende de uma grande
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DIVISÃO DE ENSINO
determinação e força de vontade. É a perseverança para alcançar um

objetivo, mesmo quando os obstáculos são aparentemente insuperáveis.
Resistência: Competência para suportar as fadigas físicas ou os infortúnios
morais. A resistência apresenta-se sob duas formas: resistência física -
capacidade de suportar fisicamente, pelo maior tempo possível, as
condições adversas no exercício da função ou de uma determinada
atividade e resistência moral ou psicológica - capacidade de suportar
mentalmente, pelo maior tempo possível, as adversidades psicológicas no
exercício da função ou de uma determinada atividade.
 COMPETÊNCIAS AFETIVAS INTERPESSOAIS: Competências

relacionadas às habilidades de relacionamento.
Comunicabilidade: Competência para expressar-se eficientemente por
meio de ideias e ações. O líder militar não precisa ser necessariamente um
excelente orador, porém deve saber comunicar-se com o grupo de maneira
inteligível, seja por linguagem verbal, seja por linguagem não verbal.
Camaradagem: Competência para estabelecer relação amistosa com
superiores, pares e subordinados. É a sensibilidade para perceber
sentimentos, valores, interesses e o bem-estar dos companheiros.
Cooperação: Competência para contribuir espontaneamente com o trabalho
de alguém e/ou de uma equipe. O líder militar deve ter uma atitude
cooperadora perante o grupo, haja vista a importância do trabalho em
equipe para o êxito da missão e da expressividade do líder, reconhecido
como alguém que não somente determina, mas que também executa
quando necessário.
Direção: Competência para conduzir e coordenar pessoas de modo a
alcançar um objetivo. Consiste em assumir o controle, tornando conhecidas
suas ideias, ajudando a definir os problemas e encaminhando o grupo para
a ação correta, a fim de solucionar as dificuldades e cumprir a missão.
Empatia: Competência para perceber sentimentos, valores, interesses e o
bem-estar dos companheiros. A empatia consiste em uma forma de
conhecimento intuitivo que uma pessoa desenvolve para com outra e que
19
DIVISÃO DE ENSINO
repousa na capacidade de se colocar no lugar do indivíduo. A empatia é

uma das expressões da inteligência emocional.
Persuasão: Competência para utilizar argumentos e atitudes capazes de
influenciar ações e opiniões de outros. Uma das maiores dificuldades com
que um líder se defronta é encontrar a medida certa para a utilização dos
recursos de persuasão que possui. Os principais instrumentos positivos são:
o exemplo; o estabelecimento de metas e padrões definidos; o ensino e a
instrução; o aconselhamento; o saber ouvir, convencer e recompensar; e dar
sentido às tarefas, tornando-as significativas ou criando desafios.
Tato: Competência para se relacionar com as pessoas, sem ferir
suscetibilidades, compreendendo a dinâmica das relações interpessoais e a
natureza emocional dos seus superiores, pares e subordinados, a fim de
interagir com todos da forma mais eficaz possível.
A credibilidade do líder não surge de uma hora para outra, ela é
construída a partir da confiança que os liderados adquirem, por meio de bons
exemplos de competência profissional, de integridade de caráter, de diversos
atributos que favorecem a sua liderança.
2.5 – DIFERENÇAS ENTRE GRUPO E EQUIPE

Grupo: Conjunto de indivíduos (aspecto numérico/material). Quando
indivíduos se reúnem em um nível descritivo e possui o indivíduo como a
principal referência. Tende a trabalhar voltado para um mesmo objetivo, com
papéis e funções definidos. Os integrantes do grupo geralmente não obtêm os
resultados esperados porque na maioria das vezes ninguém sabe direito o que
o outro pensa, falta comunicação e integração. As habilidades não são
aproveitadas como deveriam e a comunicação geralmente é truncada,
descontrolada, como uma obrigação. Cada um trabalha por si, ninguém ajuda
ninguém e a tendência é haver uma “competição” entre os membros.
No grupo podemos encontrar diversas deficiências, como por exemplo,

as divergências em relação aos problemas de trabalho ou as diferenças dos
valores pessoais de cada um, que acabam sendo manifestados no ambiente de
trabalho, tornando as pessoas falsas, fingindo ser o que não são e
20
DIVISÃO DE ENSINO
principalmente, dizendo dar conta de um trabalho que não podem realizar

sozinhas.
Equipe: Completamente diferente do grupo, na equipe os membros

estão voltados para os mesmos objetivos com papéis e funções BEM definidas
e uma série de fatores positivos, como criatividade, sinergia, habilidades, troca
de experiências, etc. Na equipe todos são muito transparentes. Dividem o que
pensam e o que sentem em relação ao trabalho e em relação uns aos outros.
Se existem críticas, estas são construtivas, jamais podem ser destrutivas. A
colaboração entre os membros é invejável, todos trabalham unidos, em busca
de bons resultados para todos, como em um time. Estão dispostos a ajudar uns
aos outros quando necessário. Apesar do ambiente de trabalho ser o melhor
possível, isso não significa que não haja conflitos, até existem, mas esses são
resolvidos da melhor forma, e vistos como fator de crescimento e aprendizado
para toda a equipe, que geralmente tende a resolver o problema juntos.
2.6 – QUALIDADES DE UM LÍDER

O líder militar não é ninguém mais do que o próprio comandante que
exerce influência, não sobre qualquer pessoa que se apresente ao seu
alcance, mas sobre indivíduos postos sob sua direção funcional e subordinação
em uma estrutura organizacional.
A figura de líder ocupa lugar de relevo no estudo da liderança e muita
tinta já foi derramada, inutilmente, para se dirimir dúvidas sobre a possibilidade
de sua formação. “Uns nascem para mandar, outros para obedecer” como
afirmou Aristóteles, daí não se segue que o líder nasce feito, primeiro porque
mandar não é liderar, é no máximo chefiar, segundo porque, mesmo
desprezando-se as condicionantes do grupo e da situação, ainda assim o líder
forma-se ao longo do tempo, pois os atributos da personalidade são em parte
hereditários e em parte adquiridos além do que todos eles são “suscetíveis de
educação e desenvolvimento”, como afirma Arthur Jones, citado por Tourinho,
1982.
O melhor líder não é o que se restringe a relacionar-se bem com os
liderados – é aquele que, afora isso, consegue o bom relacionamento dos
liderados entre si. O recurso maquiavélico de “dividir para reinar” é uma
21
DIVISÃO DE ENSINO
perigosa mistificação com a qual o líder começa enganando terceiros e termina

enganando a ele mesmo, já que o grupo, se conseguir enganar, será apenas
por pouco tempo.
Um líder, para poder compartilhar a sua visão e ser um exemplo, deve
possuir confiança em si próprio e em seu trabalho. Ele deve ser verdadeiro com
a sua equipe, tanto pessoal quanto profissionalmente. Líderes são
responsáveis por repassar a cultura da instituição e engajar sua equipe, para
que missão, visão e valores da organização estejam alinhados aos objetivos da
equipe. Um líder deve exercer a empatia todos os dias, afinal ele gere seres
humanos. É essencial ter sensibilidade e flexibilidade para entender quais os
pontos fortes e os fracos de cada um da equipe, delegando tarefas de acordo
com o que é necessário realizar.
Todo bom líder deve ter qualidades essenciais para gerir e liderar seus
liderados:
Ambição: Não importa se o desejo é aumentar a presença online da empresa

ou conquistar mercados internacionais, o que separa os bons líderes dos
melhores líderes é a ambição. Os grandes vencedores do mundo dos negócios
compartilham a habilidade para desenvolver estratégias audaciosas e a ética
para colocá-las em prática. Os líderes bem-sucedidos também inspiram suas
equipes a ir além da realidade do dia a dia e a trabalhar para atingir o seu
melhor. Seu senso de ambição é mais forte do que o medo de fracassar e os
ajuda a dar a volta por cima.
Resiliência: Algumas vezes, apenas lutar pelos objetivos do negócio pode

levar ao fracasso. Autoconfiança e ambição não são suficientes para resistir
aos desafios de mercado ou para eliminar os erros cometidos no passado.
Grandes líderes são incrivelmente resilientes – eles podem transformar um
desastre em uma vitória na última hora. Esse talento para se recuperar quando
tudo parece perdido é uma qualidade poderosa o longo prazo.
Foco: Da mesma forma que atletas olímpicos ou artistas famosos, os melhores

líderes tratam o seu trabalho como a coisa mais importante do mundo. Esse
foco inabalável os leva às jornadas de 14 horas e é o seu combustível quando
22
DIVISÃO DE ENSINO
precisam encarar um grande desafio. Os líderes mais inspiradores são aqueles

que não se desmotivam de seus propósitos e mantêm seus olhos fixos no
“prêmio”. Eles sabem quando sacrificar uma batalha para vencer a guerra.
Flexibilidade: Bons líderes sabem que as circunstâncias mudam e que ter

agilidade é vital para o sucesso. Eles não têm medo de mudar de rumo e
sabem como tirar vantagem de uma situação que parece perdida.
Empatia: Os melhores líderes sabem que os relacionamentos são vitais para a

sua trajetória de negócios e sempre exercitam a sua inteligência emocional.
Eles sabem como causar empatia entre seus clientes e equipes e estão
sempre preparados para ajudar ou até mesmo para recuar. Na visão de um
grande líder, a empatia não diminui o valor do negócio – ela agrega valor e o
ajuda a crescer. Esse atributo estreita os laços de lealdade e pode estimular
parcerias.
Criatividade: Para atingir objetivos, muitas vezes é preciso deixar as regras de

lado e redefinir práticas já estabelecidas. Os líderes mais poderosos inovam
incansavelmente e estimulam uma cultura de criatividade, dando poder para
suas equipes seguirem esse exemplo.
Visão: Ter uma consciência clara da direção para onde o seu negócio está
indo é essencial para o sucesso de um empreendedor. A liderança bem-
sucedida se baseia em uma visão clara do futuro, assim como na habilidade de
tomar todas as medidas necessárias para chegar lá. Ser um bom líder muitas
vezes depende de uma mistura de qualidades que levam o profissional a atingir
objetivos maiores. Os melhores chefes sabem que ver além do negócio é um
exercício complexo e envolvente – eles combinam uma forte determinação com
o desejo de crescer.
2.7 – COMUNICAÇÃO E MOTIVAÇÃO

A comunicação é um método que promove a troca de informações
entre duas ou mais pessoas. O importante na comunicação é o cuidado e a
preocupação dos interlocutores na transmissão dos dados ou das informações
em questão para que se obtenha o sucesso no processo desejado.
23
DIVISÃO DE ENSINO
Comunicação é a forma como as pessoas dividem e trocam

informações, ideias e sentimentos. Comunicar é transmitir (do emissor para o
receptor) ou compartilhar (emissor e receptor constroem a informação). A
comunicação faz parte do nosso ambiente social: Em uma conversa de
botequim, em um gesto qualquer de reprovação, em um sinal de trânsito, em
um espetáculo de dança ou em um diálogo entre surdos-mudos, só para citar
alguns exemplos. É impossível dissociar nossa vida, nossas necessidades, da
comunicação. Envolve processos que mantém os indivíduos em contato
permanente e em todas as circunstâncias, pessoais e profissionais, propiciando
a interação.
O sucesso na comunicação não depende só da forma como a

mensagem é transmitida, a compreensão dela é fator fundamental, lembre-se
que vivemos em sociedade de cultura diversificada, e o que às vezes parece
óbvio para você para seu interlocutor não é. A comunicação varia de acordo
com os instrumentos utilizados para manter contato com o outro; as pessoas
em processo de comunicação e os objetivos em vista. São tipos de
comunicação: a comunicação verbal – Utiliza-se a linguagem oral ou escrita
para o estabelecimento do contato (envolve ritmo, tom, entonação da voz) e a
comunicação não-verbal – Qualquer forma de comunicação que não seja a
linguagem oral ou escrita.
A motivação é a construção de um direcionamento momentâneo do

pensamento, da atenção, da ação a um objetivo visto pelo indivíduo como
positivo. Esse direcionamento ativa o comportamento e engloba conceitos
diversos como: anseio, desejo, vontade, esforço, sonho, esperança, entre
outros. A motivação é um processo marcado pelas diferenças individuais
determinadas por: necessidades diferentes, padrões de comportamento
diferentes, valores sociais diferentes e capacidades diferentes para atingir os
objetivos. A motivação humana é constante, infinita, flutuante e complexa. O
indivíduo é um todo organizado e integrado. O indivíduo como um todo se
motiva, e não apenas parte dele, e a satisfação, consequentemente, atinge o
indivíduo todo. A motivação depende de três variáveis:
24
DIVISÃO DE ENSINO
Percepção do estímulo: A percepção é a função cerebral que permite ao

indivíduo organizar e interpretar as impressões sensoriais, de forma a atribuir
significado ao meio envolvente, a partir do histórico de vivências passadas.
Necessidade: É tudo aquilo que é estritamente necessário para a nossa vida,

ou seja, é indispensável, é útil, não se pode deixar de ter.
Cognição: É o processo do conhecimento que tem como material a informação

do meio em que vivemos e o que já está registrado na nossa memória.
Portanto, precisamos da cognição para obter uma boa motivação.
Está mais do que comprovado que pessoas desmotivadas tendem a

diminuir sua produtividade. Quando percebemos que nossa equipe está
desmotivada devemos identificar entre os integrantes, quem tem o perfil
motivador, quem possui a capacidade de encorajar os outros.
Os motivadores cumprem muito bem o seu papel, pois possuem

condutas que influenciam o grupo:
 Focam nas possibilidades ao invés dos problemas, criando uma visão

otimista e convincente para o grupo;
 Ajudam os outros a se sentirem parte do todo;
 Aproveitam para aprender com os seus colegas;
 Focam nos objetivos com flexibilidade em relação às formas de

alcançá-los;
 Falam o que pensam, mantendo a integridade entre suas palavras

e ações, desta forma conseguem influenciar o grupo a acreditar que as metas
valem a pena e são atingíveis.
“Não é problema reclamar do trabalho.

Mas trabalhe antes, só assim suas queixas
terão fundamento.”
Sócrates
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DIVISÃO DE ENSINO
UNIDADE III – COMANDO
3 – CONSIDERAÇÕES INICIAIS
De acordo com o Manual de Liderança do Exército Brasileiro, da mesma
maneira que, erroneamente, o termo liderança é muitas vezes usado no meio
civil para se referir à gerência, o termo liderança militar é empregado,
inadequadamente, como sinônimo de comando na caserna.
Entende-se como comando (chefia ou direção) o exercício profissional
de um cargo militar, consubstanciando a autoridade legal desse cargo, a
administração e, desejavelmente, a liderança.
Portanto, a autoridade legal, a administração e a liderança podem ser
consideradas ferramentas para a ação de comandar. Pode-se esboçar a
relação entre liderança e comando, caracterizando a liderança como um
elemento informal, mas desejável, do comando.
A liderança militar é, pois, a ferramenta que permite ao comandante
mover homens e mulheres não apenas pela força de leis e regulamentos, mas
por sua qualificação profissional e pelo seu empenho pessoal. Por intermédio
da liderança militar, o comandante conduz o subordinado, realçando a vontade
de buscar a vitória, não por uma simples questão de cumprimento de ordens,
mas, sim, por considerá-la uma causa comum, justa e necessária. A liderança
será um meio de obter a superação e a manutenção da motivação, a fim de se
alcançar o envolvimento individual no esforço coletivo, na busca do
cumprimento da missão.
3.1 – ESTILOS DE COMANDO

Um estilo de comando corresponde à maneira como o comandante se
porta para estabelecer a direção, aperfeiçoar planos e ordens, e estimular seu
grupo para atingir metas. Algumas teorias admitem que a liderança pode ser
tipificada como autocrática, participativa ou delegativa. Entretanto, de acordo
com o conceito de liderança militar apresentado no capítulo 3 do Manual de
Liderança C 20-10, as referidas tipificações caracterizam-se como estilos de
comando e, não, de liderança.
26
DIVISÃO DE ENSINO
Dessa forma, a seguir serão listados os estilos de comando mais

comuns, os quais correspondem à postura do comandante frente aos seus
comandados.
Estilo de comando autocrático: Esse estilo de comando dá ênfase à
responsabilidade integral do comandante, que fixa normas, estabelece
objetivos e avalia resultados. O comandante é o único a encontrar as melhores
soluções para a sua equipe e espera que os comandados executem seus
planos e ordens sem qualquer ponderação. O comandante, quando no uso
desse estilo de comando, centraliza todas as decisões e não se utiliza do
assessoramento dos seus subordinados para o estudo da situação. A
experiência indica que esse estilo de comando, quando empregado
indiscriminadamente e por tempo prolongado, tende a desgastar os vínculos
afetivos estabelecidos entre o comandante e os comandados. No entanto,
poderão ocorrer ocasiões nas quais o uso desse estilo de comando seja
adequado, como, por exemplo, em situações de combate em que os
subordinados devam agir de forma imediata, sem qualquer questionamento ou
discussão sobre as ordens emanadas, sob pena do fracasso da missão.
Portanto, caberá ao comandante decidir em quais momentos deve usar esse
estilo de comando, estando sempre consciente da adequabilidade de sua
aplicação e dos efeitos, positivos ou negativos, que podem vir a causar no
Estilo de comando participativo: Nesse estilo de comando, o comandante
encara como sua responsabilidade o cumprimento da missão por meio da
participação, do engajamento de todos e do aproveitamento das ideias do
grupo. Ao adotar o estilo participativo, o comandante procura atuar mais
sintonizado com o grupo, ouvindo e aproveitando suas sugestões, para depois
decidir. Com isso, poderá obter, com maior facilidade, um verdadeiro
envolvimento de todos os integrantes do grupo no atingimento de seus
objetivos, pois as pessoas ouvidas tendem a se sentirem corresponsáveis tanto
no êxito, quanto no insucesso das ações que forem empreendidas. Ao agir
dessa maneira, será mais fácil o desenvolvimento de vínculos de coesão, de
colaboração espontânea e de interdependência entre os membros do grupo,
27
DIVISÃO DE ENSINO
além de elevar os níveis de criatividade de cada indivíduo. Cabe ao

comandante as decisões finais, depois de ouvidos e considerados os
pareceres, muitas vezes conflitantes, dos comandados.
Estilo de comando delegativo: O estilo de comando delegativo é mais
indicado para grupos que tratem de assuntos de natureza técnica. O
comandante, nessas situações, atribui a seus assessores a tomada de
decisões especializadas. Nesses grupos, os conhecimentos e experiências dos
comandados poderão estar no mesmo patamar ou acima dos conhecimentos e
experiências do comandante, o qual dependerá de assessoramento para a
tomada da decisão. Aponta-se, como ponto crítico desse estilo de comando, a
necessidade de o comandante saber delegar atribuições aos comandados,
sem perder o controle da situação.
Estilo de comando situacional: A maneira como a questão dos estilos de
comando muitas vezes é abordada pode conduzir a um entendimento
equivocado dos conceitos, levando o indivíduo a crer que deve optar
definitivamente por um estilo único. Para cada situação e para cada perfil de
grupo comandado poderá ser necessária a adoção de procedimentos
peculiares a determinado estilo de comando, inclusive a alternância do uso de
mais de um estilo em uma mesma situação.
3.2 – CONCEITOS BÁSICOS

Comando: a autoridade da qual o militar está investido legalmente no
exercício de um cargo. É o conjunto de ações desenvolvidas pelo Comandante
e seus assessores (Estado Maior ou Staff), visando atingir os objetivos da
organização.
Comandante: militar investido de autoridade legal para o exercício de
um cargo de chefia. É o homem que planeja, organiza, dirige, coordena e
controla o emprego de suas forças e, como tal, é o único responsável pelas
decisões. O comandante efetivo desempenha dois papéis funcionais
importantes: chefe militar e líder militar.
28
DIVISÃO DE ENSINO
Comandar é assumir compromisso com o resultado da atividade de várias

pessoas que trabalham em conjunto. No entanto o Comandante tem a
responsabilidade direta sobre a realização dos objetivos da sua organização.
3.3 – COMO TORNAR-SE UM LÍDER?

Vamos começar com a pergunta mais básica de todas: por que razão
uma pessoa, mais que outras, emerge, ou é aceita como líder dentro de um
grupo? Inúmeros são os estudos sobre o tema e muitas são as dicas
comportamentais para que um indivíduo se destaque como líder, dentre elas:
1 - Trazer segurança para a equipe: Muitos gestores podem intimidar sua
equipe pelo nome, título e poder ao apenas entrar em uma sala. Porém, os
líderes que são mais bem-sucedidos encorajam os outros a expressarem suas
opiniões. Incentivar a equipe é um papel fundamental para criar um ambiente
seguro em que todos tenham confiança em expor seus pontos de vista.
2 – Fazer acontecer: Os líderes são especialistas em tomar decisões! Eles

concentram o diálogo entre os membros da equipe para chegar a uma
conclusão estratégica. Como parte de um processo natural do trabalho, estão
aplicados em “fazer acontecer” a todo o momento.
3 – Comunicar expectativas: Grandes líderes são grandes comunicadores. A

função de notificar a equipe sobre o desempenho de determinado período faz
parte do posto de líder. Alertar os funcionários sobre os valores da organização
garante que as tarefas estão sendo executadas de maneira correta.
4 – Desafiar a equipe a pensar: Os melhores líderes conhecem a capacidade

da equipe com que trabalha, por isso sabem exatamente como desenvolver as
características de cada funcionário. Eles usam seu próprio conhecimento para
desafiá-los a alcançar sempre mais. Destacam-se em deixar todos confortáveis
para crescer.
5 – Ser responsável com a equipe: Líderes de sucesso permitem que todos

possam fazer cobranças entre si. Isso não quer dizer que estejam admitindo
uma espécie de controle, mas sim, assegurando proatividade para a equipe.
29
DIVISÃO DE ENSINO
Agir de forma responsável com os compromissos diante dos outros é um sinal

de que o líder também se concentra nos resultados do grupo.
6 – Dar exemplo: Nem todos praticam o que pregam e poucos têm

consciência de suas ações. Contudo, sabem que são constantemente
observados, pois servem de espelho aos que querem aprender. O líder é o
mais visado da equipe, deve ser um exemplo de excelência.
7 – Recompensar bom desempenho: Um grande líder sabe reconhecer

esforços. Isso demonstra confiança na equipe, já que tem consciência de que
com trabalho duro e coletivo podem chegar juntos aos objetivos traçados.
Recompensar é essencial para estimular os funcionários.
8 – Fornecer feedback: Os colaboradores querem saber se estão tendo um

bom desempenho. Prestar atenção e apreciar ideias é um modo de mostrar a
importância dos membros da equipe, assim criando um relacionamento de
confiança mútua.
9 – Aproveitar talentos da equipe: Conhecer o talento da equipe é um ponto,

mas saber como usá-lo é ser um líder nato. Os especialistas no assunto
conseguem utilizar a habilidade única de cada funcionário de acordo com
situações específicas.
10 – Fazer perguntas e pedir conselhos: “Saber mais e mais” é o lema de um

líder, ele está constantemente em busca de conhecimento. Fazer perguntas e
pedir conselhos aos outros ajuda no esclarecimento e desenvolvimento das
atividades.
11 – Resolver problemas: Os líderes bem-sucedidos enfrentam os problemas

de frente e sabem como descobrir o cerne do assunto em questão. Dessa
forma, aprendem a não evitar situações desconfortáveis.
12 – Criar positividade no ambiente: Um líder inspirador sabe criar uma

cultura de trabalho positiva. Simpático, respeitado e obstinado, ele compreende
bem o tom para motivar os funcionários. A atmosfera agradável aumenta a
força de vontade.
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DIVISÃO DE ENSINO
13 – Ser bom professor: O líder é um mestre que nunca para de ensinar,

porque está sempre motivado a aprender! Deixar seus funcionários bem-
informados é uma prática habitual de extremo valor.
14 – Investir em relacionamento: Líderes não devem se desgastar ou

concentrar em proteger seu domínio no trabalho. Ao invés disso, precisam
expandi-lo, pois, seu sucesso depende do sucesso dos outros. Investir no
relacionamento da equipe tem a capacidade fazer sua empresa voar cada vez
mais alto.
15 – Saber a influência que possui: Líderes amam ser líderes – não por
causa do poder, mas pelo impacto que podem criar sobre os outros.
3.4 – COMO TRABALHAR A MOTIVAÇÃO COM SEUS LIDERADOS?

As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando nas
organizações e as organizações dependem das pessoas para funcionar e
alcançar o sucesso.
Separar pessoas das organizações é difícil para não dizer, impossível. As
pessoas dependem das organizações em que trabalham para atingir seus
objetivos pessoais e individuais – com um custo mínimo de tempo, de esforço e
de conflito. E as organizações dependem das pessoas para operar, produzir
bens e serviços, atender clientes, competir nos mercados e atingir seus
objetivos globais e estratégicos.
Assim, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão
vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade, ou seja,
assim como já dito, há uma dependência mútua, na qual há benefícios
recíprocos. Dessa forma, tanto as pessoas como as organizações estão
dispostas a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém
retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Dentro desse ciclo
que se retroalimenta, é preciso saber trabalhar a motivação por meio da gestão
pessoas. Os principais objetivos da Gestão de Pessoas são:
1) ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão, tendo
como preocupação atingir objetivos e resultados;
31
DIVISÃO DE ENSINO
2) proporcionar competitividade à organização, criando, desenvolvendo e

aplicando habilidade e competências;
3) proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem-motivadas, dando
reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro;
4) aumentar a autorrealização e a satisfação das pessoas no trabalho. Para
que as pessoas sejam produtivas, elas devem sentir que o trabalho é
adequado à suas competências e que estão sendo tratadas equitativamente.
Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade. Assim, a felicidade
na organização e a satisfação no trabalho são determinantes do sucesso
organizacional.
5) desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho se refere aos aspectos
da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para
tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no
emprego, horas adequadas de trabalho e tarefa significativa. A confiança das
pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de
talentos.
6) administrar e impulsionar a mudança. Os profissionais de Gestão de
Pessoas devem saber como lidar com mudanças se realmente querem
contribuir para o sucesso de sua organização. Tais mudanças impõem novas
estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções.
7) manter políticas e comportamento socialmente responsável, toda atividade
de Gestão de Pessoas deve ser aberta, transparente, justa, confiável e ética.
As pessoas não devem ser discriminadas e os direitos básicos devem ser
garantidos. A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às
organizações, mas também e principalmente às pessoas que nela trabalham.
A motivação é a força, o impulso que move e nos direciona ao
comportamento de busca à satisfação de uma determinada necessidade. As
diferentes motivações e cognições de uma pessoa explicam a diferença do
desempenho de cada uma.
Todo líder que se preze motiva sempre seus liderados. O “saber ouvir” é
considerado uma das maiores habilidades humanas. Saber ouvir implica em
dar àquele que fala, sua atenção e compreensão. Para ouvir efetivamente, não
32
DIVISÃO DE ENSINO
basta apenas estar atento, deixando o som entrar pelos ouvidos. É também
perceber a voz de quem fala, demonstrando respeito e conduta assertiva para
assegurar que você está ouvindo (fazer perguntas, encorajar aquele que fala,
sorrir, olhar com surpresa e admiração, etc.).
A conduta assertiva é um comportamento cada vez mais valorizado no
ambiente organizacional posto ser uma habilidade inerente a pessoas
maduras, honestas e focadas em resultado.
A pessoa assertiva tem consciência de seus deveres e responsabilidades
e é capaz de reconhecer que os outros também possuem direitos e
responsabilidades.
A assertividade está relacionada a algumas atitudes fundamentais que
compõem a motivação:
a) Autoestima: aquilo que você pensa sobre si mesmo. A autoridade da
autoestima depende da aceitação, da confiança e do respeito que você tem por
si mesmo;
b) Determinação: é o que faz você não desistir perante os obstáculos, ter foco
e clareza sobre onde quer chegar;
c) Empatia: capacidade de se colocar no lugar do outro. Somente as pessoas
maduras conseguem estabelecer empatia;
d) Adaptabilidade: é a adequação do seu estilo de comunicação aos mais
variados interlocutores (uma criança, um idoso, uma pessoa de nível cultural
alto, baixo etc.);
e) Autocontrole: usar a racionalidade para gerenciar as emoções, não
perdendo o controle das situações;
f) Tolerância à frustração: aceitar a diversidade humana. Não ouvimos só
“sins”. Há também os “nãos”;
g) Sociabilidade: consiste em se preocupar com o bem-estar próprio e o do
outro. Consiste em tratar as pessoas com naturalidade, sem ideias
preconcebidas.
33
DIVISÃO DE ENSINO
3.5 – TEORIA MOTIVACIONAL DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

HUMANAS
A teoria da hierarquia das necessidades humanas, criada por Abraham

Maslow, diz que essas necessidades estão arranjadas em uma pirâmide de
importância e de influência do comportamento humano.
Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes,
enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas.
As necessidades humanas estão assim dispostas: fisiológicas, de
segurança, sociais, de autoestima e de autorrealização.
 Fisiológicas: relacionadas com a fome, a sede, o cansaço, o sono, o desejo
sexual etc. Essas necessidades dizem respeito à sobrevivência do indivíduo e
da espécie e constituem pressões fisiológicas que levam o indivíduo a buscar a
sua satisfação.
 De Segurança: levam o indivíduo a proteger-se de qualquer perigo real, ou
imaginário, físico ou abstrato. A procura da segurança, o desejo de
estabilidade, a fuga do perigo etc.
 Sociais: relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras
pessoas, ou seja, amor, afeição, busca de amigos, participações que levam o
indivíduo à adaptação social ou não, ex.: participação em grupos de serviço
(Rotary, Maçonaria, Igreja etc.).
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DIVISÃO DE ENSINO
 De estima: relacionadas com autoavaliação e autoestima dos indivíduos. A

satisfação das necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, auto
apreciação, reputação, poder etc. A sua frustração pode produzir sentimentos
de inferioridade, fraqueza e desamparo.
 De Autorrealização: relacionadas com o desejo de cumprir a tendência que
cada indivíduo tem de realizar o seu potencial. Relacionados com a plena
realização daquilo que cada um tem de potencial e de virtual, da utilização
plena dos talentos individuais.
A motivação está estreitamente relacionada com os traços de
personalidade característicos de cada um. Para motivar os subordinados, o
líder utiliza seus conhecimentos sobre a natureza humana, orientado e
motivado por suas crenças, valores profissionais e suas próprias características
pessoais, aplicando os princípios de liderança.
Desse modo, o chefe orienta e cria uma atmosfera ética e de liderança o
que dinamiza e motiva os subordinados a alcançarem as metas estabelecidas.
Os efeitos da motivação se fazem sentir através da participação do líder nas
atividades coletivas e na sua capacidade para acelerar o trabalho de grupo. A
motivação implica em atividade, movimento e realização de tarefas.
3.6 – LIDERANÇA NO AMBIENTE DE TRABALHO

Há um aspecto marcante e comum à chefia e liderança militar: a missão
da organização, resultados pretendidos e objetivos a realizar. Não há divórcio
de finalidades nos dois processos que, efetivamente, são convergentes.
A liderança somente se afirmará se a chefia militar for eficaz, isto é, se
houver sucesso em tudo o que o comandante concebe e determina. O chefe
medíocre jamais se afirmará como líder.
A liderança militar insere-se no exercício do comando como desempenho
funcional do comandante, complementar e simultâneo com a chefia militar. Não
são processos alternativos, mas desempenhos sobrepostos.
Na verdade, a liderança não é propriamente uma atribuição funcional do
comandante, mas uma atitude necessária para dar eficácia ao comando.
Efetivamente, chefe militar, no contexto do exercício do comando, se
35
DIVISÃO DE ENSINO
confundem em um processo maior, mais vigoroso, mais animado e,

seguramente, mais eficiente.
Assim, quando se qualifica um comandante como líder por proeminência
gerencial e êxito pessoal, está se exaltando sua liderança em uma
organização, e não o dizendo líder dela.
A mesma qualificação profissional que capacita o comandante a ocupar o
cargo de comando e exercer a chefia militar também o habilita a exercer a
liderança na sua organização.
Neste caso, pressupõe-se estar contida na competência do
chefe/comandante, a sua capacidade de liderança para influenciar os
subordinados no sentido de obter um desempenho participativo e
entusiasmado no cumprimento da missão – algo muito maior do que o estrito
desempenho profissional dos comandados.
Assim, exerce sua influência, intencionalmente ou não, com a ação de
comando e ao longo das linhas funcionais de autoridade, sem outros caminhos
alternativos ou informais. E sem “passes de mágica”, mas com habilidade,
prudência e aplicação de algumas técnicas simples de aproximação, de
mobilização, de estímulo e de sensibilização, tudo conduzido com o
acionamento funcional dos comandados no contexto da ação do comando.
A organização consiste em um conjunto de disposições funcionais
hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou prestar
serviços.
Os princípios fundamentais da organização formal são:
 Divisão do trabalho: o objetivo imediato e fundamental de toda organização
é a produção de bens ou prestação de serviços. Para ser eficiente, a produção
deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela
qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas
tarefas que o constituem.
 Especialização: como consequência do princípio da divisão do trabalho
surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas
especificadas.
36
DIVISÃO DE ENSINO
 Hierarquia: em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a

organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe
na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.
 Amplitude administrativa: em decorrência do princípio da distribuição de
autoridade e reponsabilidade administrativa (ou amplitude de comando ou
amplitude de controle) que reflete o número de subordinados que o
administrador pode dirigir.
3.7 – CONCEITOS LIGADOS AO ASSESSORAMENTO DO COMANDO NA

ESTRUTURA MILITAR
Estado Maior ou Staff: é um corpo de oficiais qualificados, que tem por
finalidade assessorar o Comandante no exercício do Comando.
Escalões de Comando: são os diferentes níveis de Comando que
compõem a Corporação, organizados em estrutura escalar (ou vertical ou
hierárquica).
Canal de Comando: é o caminho por onde fluem, no sentido
descendente, as ordens e orientações do Comandante superior e, no sentido
ascendente as respostas e informações dos subordinados.
Cadeia de Comando: é o conjunto de escalões e canais de comando,
através dos quais as ações de comando são exercidas verticalmente nos
sentidos ascendente e descendente.
É característica das instituições que têm por base institucional a
hierarquia e a disciplina, uma organização escalar (vertical), desdobrando-se a
partir do ápice, em escalões sucessivos de responsabilidade para o
A cada escalão corresponde um comandante que é o responsável,
perante o comandante superior, pelo planejamento e emprego de suas forças
sob todos os aspectos.
A violação da cadeia de comando usurpa as prerrogativas do comandante
intermediário não considerado e anula sua autoridade, sem uma
correspondente eliminação de sua responsabilidade.
37
DIVISÃO DE ENSINO
O Comandante é o único responsável perante o escalão superior pelo que

sua organização fizer de certo ou errado.
O Estado Maior (EM) não dispõe, por si mesmo, de nenhuma autoridade
hierárquica, sua autoridade deriva do Comandante e deve ser exercida em
nome deste, a autoridade de EM é uma autoridade moral.
O Staff possui a autoridade de EM, por meio da qual estuda os assuntos
pertinentes, propões soluções, elabora diretrizes, instruções, planos, ordens e
outros documentos. Pode emitir ordens em nome da autoridade assessorada,
quando autorizado, exercendo coordenação e controle das tarefas.
3.8 – TEORIA DO PROCESSO DECISÓRIO

Comandar é tomar decisões. O comandante deve comparar a tomada de
decisões a um “iceberg”. A parte visível corresponde ao seu conhecimento dos
fatores envolvidos no processo decisório, já a parte submersa refere-se a tudo
aquilo que desconhece, mas que vai influir sobre o sucesso ou não do
processo.
A teoria do processo decisório contribui para aumentar a parte visível do
“iceberg” e poupar ao comandante um duro aprendizado por acerto e erro, pois
o custo de certas decisões pode ser bastante alto e seus resultados
irreversíveis, além de comprometer muitas outras escolhas.
A organização é um complexo sistema de decisões. Todas as pessoas na
organização, em todas as áreas de atividades e níveis hierárquicos e em todas
as situações estão continuamente tomando decisões relacionadas ou não com
o seu trabalho.
Decisão é o processo de análise, escolha entre as alternativas disponíveis
de cursos de ações que a pessoa deverá seguir.
Toda decisão envolve seis elementos:
a) Tomador de decisões: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre
várias alternativas futuras de ação;
b) Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar
com suas ações;
38
DIVISÃO DE ENSINO
c) Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua
escolha;
d) Estratégia: é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir
seus objetivos;
e) Situação: são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão,
alguns deles fora de seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam
a sua escolha.
f) Resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia.
O processo decisório policial militar envolve 5 (cinco) etapas:

a) identificação do problema;
b) análise do problema;
c) formulação de alternativa;
d) análise das alternativas;
e) seleção de alternativas (proposta ou decisão).
De todo o exposto, podemos perceber que a complexidade do processo

decisório também afeta às características pessoais do tomador de decisões
(comandante), da situação em que ele está envolvido de um corpo qualificado
para prestar consultoria e assessoramento àquele que deve decidir.
Assim como a liderança, a assertividade é uma habilidade que pode ser
aprendida. Nossos comportamentos são aprendidos e podem ser modificados,
desde que queiramos.
As organizações buscam um ambiente voltado ao diálogo, o que exige
uma mudança de postura, pautada na discussão de diferentes pontos de vista,
na boa convivência e no respeito às diferenças.
Preservar a qualidade de vida no trabalho e o bom relacionamento
interpessoal, dá-se através da atenção de olhar aquele com quem se fala, de
agradecer, pedir desculpas, cumprimentar, despedir-se. Responder ao que é
solicitado, retornar à ligação, são atitudes de quem valoriza o outro. A
qualidade de vida no trabalho decorre, além de bons salários e outros
39
DIVISÃO DE ENSINO
benefícios, de um tratamento humano que valorize a gentileza a possibilidade

de expressar as ideias, o respeito e um relacionamento sincero.
Para a maioria das pessoas, o trabalho não é só um importante
componente da vida, como também é uma necessidade de contato social.
Conviver com o outro não é uma tarefa fácil e viver com o outro no trabalho
sem entender o comportamento de cada um é tarefa praticamente impossível.
Essa interação humana está presente nas organizações e a forma como
esse processo se desenvolve influencia diretamente nos resultados da
empresa. Por isso, as organizações precisam proporcionar um ambiente de
trabalho agradável. Afinal, um ambiente harmonioso influencia na produtividade
que, por conseguinte, dita o andamento das tarefas.
Se os processos de interação humana forem construtivos, a colaboração
e o afeto vão predominar, possibilitando a coesão do grupo, do contrário o
grupo passa a ter conflitos internos. Enfim, devemos ter em mente sempre que
a qualidade de uma organização é a qualidade de seu “pessoal”.
Aquilo que sou, a qualquer momento da minha vida, será determinado

por meus relacionamentos com
aqueles que me amam ou se recusam a me amar; com
aqueles a quem amo e quem me recuso a amar.
John Powell.
40
DIVISÃO DE ENSINO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
ADAIR, John. Como tornar-se um Líder. Tradução Elke Beatriz Riedel. São Paulo:
Nobel, 2000.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia Aplicada à Administração de Empresas,

4. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Relações Interpessoais e Qualidade de Vida no

Trabalho. São Paulo: Qualitymark, 2002.
BRASIL. Exército Brasileiro. Manual de Campanha C20-10 – Liderança Militar, 2ª.

ed. 2011.
CARNEGIE, Dale. Liderança: Como superar-se e desafiar outros a fazer o mesmo.

São Paulo: Companhia Editora Nacional, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração: Uma visão

abrangente da moderna administração das organizações, 7. ed. ver. e atual. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2003.
CRISÓSTOMO, Israel. A motivação como ferramenta de crescimento. Disponível

em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-motivação-como-
ferramenta-decrescimento/22535>. Acesso em: 24 out. 2010.
FOREAUX, P. S et al. Manual de Trabalho de Comando. Belo Horizonte: Academia

da Polícia Militar da PMMG, 1987.
HUNTER, James C. O monge e o Executivo: uma história sobre a essência da

liderança. Rio de Janeiro: Sextantes, 2004.
MASLOW, Abraham H. Personalidade e Motivação. Nova York: Harper e Row, 1954.
MAXWELL, Jonh C., Segredos da Liderança: O que todo líder precisa saber. São
Paulo: Mundo Cristão, 2003.
TADEUCCI, Marilsa de Sá Rodrigues. Curso de Motivação e Liderança. Curitiba:

IESDE Brasil, 2011.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
WEBER, Max. Economia e Sociedade. Volume 1. 4. ed. Brasília, Universidade de

Brasília, 2012.
41

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COMANDO DA ACADEMIA DA POLÍCIA MILITAR

ACADEMIA CONDE DOS ARCOS

CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE SARGENTOS - CAS

Instrutor: Subtenente João LUCAS Ferreira

UNIDADE III – LIDERANÇA MILITAR E COMANDO

UNIDADE IV - DEBATE DO LIVRO – O Monge e o Executivo: uma história

1 - CONCEITOS E PRECEITOS BÁSICOS

Chefia: é um meio pelo qual o chefe exerce as suas funções, a ação de

Chefia Militar: exercício profissional de um cargo militar. A chefia militar

Chefe militar: militar no exercício de um cargo de chefia de qualquer

Líder: militar habilitado a conduzir subordinados ao cumprimento do

Ética militar: é o conjunto de regras ou padrões que levam o militar a

Normas: são padrões, regras e diretrizes usadas para dirigir o

Comando – Componente da chefia militar que traduz, em essência, a

1.1 - ATRIBUIÇÕES IDENTIFICÁVEIS EM QUALQUER POSTO DE CHEFIA

Planejar – Capacidade de fixar as diretrizes do plano com base na

1.2 – COMO DELEGAR TAREFAS (MISSÕES)

19. Aprender a conviver com resultados de trabalhos diferentes

1.3 – RESPONSABILIDADES DA CHEFIA

Perde-se o cálculo do número de servidores que tiveram as carreiras

seja porque no ambiente da chefia ele ganhou contornos além do devido,

Nesse rolo compressor, funcionários idôneos se veem envolvidos

1.4 – CHEFIA, LIDERANÇA, PODER E AUTORIDADE

Ao atribuir tarefas, o líder deve considerar o perfil de liderança de cada

perfeitamente com virtudes, fraquezas, emoções, anseios, frustrações, raiva e

1.5 – DIFERENÇAS ENTRE CHEFES E LÍDERES

Além disso, apresenta um perfil coercitivo, de colocar medo em sua

O chefe não dá feedback aos colaboradores e pode ter dificuldades ao

Quais são as diferenças entre um líder e um chefe?

Muitas! A começar pela relação com a equipe: um líder de verdade é

Os chefes, por outro lado, tendem a “empurrar” os funcionários a seguir

Os verdadeiros líderes apresentam ideias e trabalham ao lado de seus

Neste contexto, mais uma das características de um chefe que diferem

Os chefes tendem a dominar as conversas. Eles esperam que os

Assim, ao nomear seus executivos a direção das empresas ou os

“Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência,

2.1 – CONCEITOS BÁSICOS

2.2 – TEORIAS DA LIDERANÇA (CORRENTES)

relação entre o líder e os liderados. Essa corrente trouxe um grande avanço

2.3 - CONCEITOS DE LIDERANÇA

do Caráter. As organizações militares reconhecem e apregoam que o líder

Para Hunter (2004, p. 28) liderança é a habilidade de influenciar pessoas

2.4 – COMPETÊNCIAS DO LÍDER MILITAR

É importante salientar que nada adianta a existência de líderes

 PROFICIÊNCIA TÉCNICA E TÁTICA: os líderes, em todos os escalões,

 APTIDÃO FÍSICA: A aptidão física de um militar é o somatório da boa saúde

 CONHECIMENTOS SOBRE O SER HUMANO: Autoconhecimento,

Sobre autoconhecimento, Sócrates afirmou que o homem deve conhecer a

 COMPETÊNCIAS AFETIVAS PESSOAIS: Competências diretamente

Coragem: Competência para controlar o medo e continuar desempenhando

 COMPETÊNCIAS RELACIONADAS ÀS HABILIDADES INDIVIDUAIS

Criatividade: Competência para produzir novas ideias e/ou realizar

determinação e força de vontade. É a perseverança para alcançar um

 COMPETÊNCIAS AFETIVAS INTERPESSOAIS: Competências

repousa na capacidade de se colocar no lugar do indivíduo. A empatia é

2.5 – DIFERENÇAS ENTRE GRUPO E EQUIPE

No grupo podemos encontrar diversas deficiências, como por exemplo,

principalmente, dizendo dar conta de um trabalho que não podem realizar

Equipe: Completamente diferente do grupo, na equipe os membros

2.6 – QUALIDADES DE UM LÍDER

perigosa mistificação com a qual o líder começa enganando terceiros e termina

Ambição: Não importa se o desejo é aumentar a presença online da empresa

Resiliência: Algumas vezes, apenas lutar pelos objetivos do negócio pode