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MANUAL

5436-Motivao e gesto de
equipas de trabalho

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NDICE

A LIDERANA 3
A liderana carismtica 6
A natureza da liderana 7
Princpios da Liderana 8
Factores de eficcia da Liderana 10
Factores de ineficcia 13

A COMUNICAO 15
A importncia da comunicao eficaz 19
Obstculos comunicao 20
A comunicao verbal 25
A comunicao no verbal 31

A MOTIVAO 43
Hierarquia das necessidades 46
Dois factores 51

O CONFLITO 52
Tipos de Conflitos 53

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A LIDERANA

Liderana a arte de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se


voluntariamente em objectivos do grupo.

O grande desafio que se coloca a quem tem responsabilidades na organizao


conduzi-la em direco aos objectivos previamente definidos. O sucesso de um gestor
mede-se fundamentalmente pela sua capacidade em conseguir influenciar e encorajar
os seus colaboradores a atingir elevados nveis de desempenho, tendo em conta os
recursos, as capacidades e a tecnologia disponveis.

A liderana o processo de influncia que permite que outros faam o que o lder quer
que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da
prossecuo dos objectivos do grupo.

Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce tem
enormes repercusses no s na evoluo da empresa mas tambm na forma como a
empresa como organizao projecta a sua imagem, interna e externamente.

A importncia da liderana na gesto das organizaes tal, que muitas vezes tende a
confundir-se liderana com gesto. Contudo, nem todos os lderes so gestores. Do
mesmo modo, nem todos os gestores, s porque o so, so lderes. Apenas porque a
organizao atribui formalmente a um gestor determinados direitos, nada garante que
ele seja um lder efectivo. Por outro lado, constata-se que em qualquer organizao,
empresas includas, se verifica a existncia de liderana informal, isto , a capacidade
de algumas pessoas para influenciar o comportamento de outras, a qual alheia
estrutura formal da organizao e que, nalguns casos, to importante como a
influncia formal. Isto , os lderes podem surgir dentro do grupo, eventualmente de
forma espontnea, ou podem surgir pela formal nomeao para cargos de chefia.

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De um modo geral, pode dizer-se que a gesto tem uma amplitude mais alargada do
que a liderana, uma vez que abrange para alm dos aspectos comportamentais, outros
que no tm que ver directamente com o comportamento das pessoas.

LDER GESTOR

GERE A MUDANA GERE A COMPLEXIDADE

Estabelece planos
Define a direco a seguir Define oramentos
Alinha recursos Organiza e recruta pessoal
Motiva as pessoas Controla as pessoas
Resolve problemas

Uma das caractersticas mais importantes da liderana o facto de ser um processo


pelo qual um indivduo exerce influncia sobre os outros. Tm sido feitas tentativas no
sentido de se conseguir tornar claras e descritivas as fontes que permitem a um
superior influenciar um colaborador ou um grupo de colaboradores. Uma das
abordagens mais concisas e profundas foi desenvolvida por Jonh French e Bertram
Raven. Para alm de definirem a influncia em termos de poder o controlo que uma
pessoa possui e pode exercer sobre os outros -, apresentam cinco fontes diferentes para
esse poder:

- O PODER DE RECOMPENSA baseia-se no facto de uma pessoa (quem influencia) ter


capacidade de recompensar outra (quem influenciado), pela execuo das ordens ou
pelo atendimento de outros requisitos. Quanto maior for este poder por parte de quem
influencia, maior a atraco de quem influenciado.

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- O PODER COERCIVO (PUNITIVO) o lado negativo do poder. baseado na


capacidade de quem influencia de punir quem influenciado por no cumprir as
exigncias ( mais fcil liderar as pessoas apelando para os seus lados maus do que
apelando para as suas virtudes).

- O PODER LEGTIMO (AUTORIDADE) existe quando um subordinado reconhece que


quem o influencia tem o "direito" ou a capacidade legal de exercer influncia (dentro
de certos limites). Aqui est implcita a ideia de que a pessoa influenciada tem
obrigao de aceitar este poder.

- O PODER DA ESPECIALIZAO baseia-se na percepo ou na crena de que quem


influencia tem alguma especializao importante, ou, algum conhecimento especial
que a pessoa influenciada no tem.

- O PODER DE REFERNCIA (CARISMA) baseia-se na vontade de quem


influenciado de se identificar com quem influencia ou de imit-lo.

Sem dvida que os gestores tm poder legtimo, concedido pela organizao, para
influenciar as decises. Contudo, a influncia deve ser encarada como um exerccio
recproco. Para influenciarmos, temos de ser influenciados at certo ponto. Isto , o
lder tem de ser influenciado pelos seus seguidores.
Um lder que tente influenciar os outros atravs da coero ou do medo pode
eventualmente vir a deparar-se com problemas. Isto no significa que se retire ao lder
o direito de disciplinar os seus seguidores de forma equitativa. Contudo, significa que
os empregados devem considerar os lderes como sendo acessveis, equitativos e
atenciosos. O lder pode exercer mais influncia quando considerado susceptvel de
poder ser influenciado, em algumas situaes.
Esta viso de partilha mtua da liderana contm uma mensagem importante: a
influncia pode ser dividida e partilhada, com benefcio para ambas as partes. Ao
partilhar a sua influncia com os colaboradores, o lder beneficia, pois estabelece uma
melhor interaco e angaria mais respeito. Os colaboradores beneficiam, pois ficam a
saber mais acerca do lder. Nas organizaes eficazes, os gestores e os colaboradores

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consideram-se a si prprios como pessoas com grande influncia. Quanto maior for a
influncia que os lderes e os colaboradores tm na organizao, melhor parece ser o
desempenho de todo o sistema.

A LIDERANA CARISMTICA

Muitos de ns, conhecemos pessoas que nos produzem algum tipo de efeito
magntico, com a sua paixo por uma ideia ou por um determinado tipo de futuro.
Estas pessoas podem estar no campo da poltica, dos negcios, da religio, etc. Quando
falam, parecem imbudas de um entusiasmo contagiante, que nos faz sentir que o
futuro que todos desejamos, est j ali, distncia de um pequeno ou grande esforo,
mas est ao nosso alcance.
Parecem possuir uma energia infindvel, que as motiva e nos eleva nos momentos
mais deprimidos, e que nos atinge, essencialmente, pela via emocional, em detrimento
da racional.

O que que provoca que sintamos isto em relao a algum? O Carisma!

O carisma a capacidade de gerar este tipo de admirao e a vontade de nos fazer


seguir por um determinado caminho, certos de que o melhor, em determinado
contexto, custa do nosso prprio sacrifcio pessoal, se for esse o caso e na crena e
com o entusiasmo de quem est certo do que deve fazer.

De acordo com um estudioso norte-americano da matria, de seu nome Jay Conger, os


lderes carismticos so, essencialmente, agentes de mudana. Esto sempre insatisfeitos com
o modo como as coisas esto a ser feitas, na convico de que existe, sempre, uma
maneira melhor de as fazer.

Uma outra caracterstica dos lderes carismticos a capacidade de analisar um cenrio


e perceber aquilo que falta, para o tornar mais completo. Por outras palavras, uma
intuio estratgica muito oportuna, referente s situaes onde o carisma se revela.

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So sonhadores, idealizadores e promotores; no so, normalmente, bons gestores,


no sentido administrativo do termo. Dadas estas suas caractersticas, para obterem
xito, os lderes carismticos devem rodear-se de pessoas muito proficientes na
execuo e no detalhe.

So, ainda, pessoas com uma excelente capacidade comunicativa, essencialmente, ao


nvel emocional, que conseguem manipular os sentimentos de quem os rodeia, de
forma, por vezes, dramtica.

Infelizmente, embora se saiba que os lderes carismticos revelam estas caractersticas


comportamentais, no basta possu-las para fazer de ns lderes carismticos. O
carisma algo que os outros reconhecem em ns (ou no) numa situao de liderana.

A NATUREZA DA LIDERANA

Todo o grupo de pessoas que actua prximo da sua capacidade total tem,
necessariamente, "por detrs" um chefe qualificado na arte de liderar. Tal habilidade
parece ser uma combinao de, pelo menos, trs factores importantes: - a capacidade
de compreender que os seres humanos tm foras motivacionais diferentes em
momentos distintos e em situaes diversas; - a capacidade de inspirar; - a capacidade
de agir de uma maneira que crie um clima de sensibilidade a motivaes e
intensificao das mesmas.

Aqui, o problema reside no facto de que, uma situao conhecer a teoria da


motivao, as categorias das foras motivacionais e a natureza de um sistema de
motivao, e, outra ser capaz de aplicar este conhecimento a pessoas e situaes.
Toda a gesto situacional e depende das contingncias. Mas, um gestor, ou outro tipo
de lder, que pelo menos conhece a importncia da teoria da motivao, e que visualiza
os elementos de um sistema de motivao, est mais ciente da natureza e da fora das
necessidades humanas, e est mais apto a definir e projectar maneiras de satisfaz-las
gerindo um sistema que obtenha as respostas desejadas.

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O segundo factor de liderana uma rara capacidade de inspirar, ou seja, animar os


colaboradores no sentido de que apliquem todo o seu potencial a um projecto. Embora
o uso de tcnicas motivadoras parea girar em torno dos colaboradores e das suas
necessidades, a inspirao emana dos lderes do grupo. Eles podem ter qualidades
carismticas que induzem lealdade, dedicao e zelo por parte dos colaboradores.
Poder-se- argumentar que tal dedicao no inteiramente altrusta - que tambm
pode explicar porque aqueles que se defrontam com uma catstrofe seguiro um
indivduo no qual confiam. Mas, inegvel o valor do carisma, seja qual for o caso.

O terceiro factor de liderana diz respeito ao estilo do lder e ao clima que ele cria em
consequncia do estilo. Sabemos o quanto a intensidade da motivao depende de
expectativas, de recompensas, do esforo exigido, da tarefa a ser executada, e de outros
factores que fazem parte do ambiente de desempenho. Sabemos, tambm, o como um
clima organizacional influencia a motivao. Este reconhecimento tem conduzido a um
volume considervel de pesquisas e a teorias sobre o comportamento da liderana.

Deve ficar claro que, como praticamente todo o papel possvel num empreendimento
organizado, tornado mais satisfatrio para os participantes, e, mais produtivo para a
organizao por aqueles que podem ajudar outros a satisfazerem os seus desejos de
dinheiro, status, poder ou realizao profissional, os lderes devem existir sempre na
vida social.

PRINCPIOS DA LIDERANA

Autodisciplina
O lder vive de acordo com um conjunto de regras e princpios que considera
apropriado para si prprio e aceitvel pelos seus seguidores. Ele no carece de
motivao externa para garantir o seu desempenho.

Objectivos
Um lder tem uma determinao intensa para alcanar a sua viso e os seus objectivos.
Essa forte determinao cria uma elevada moral

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entre os seguidores, que lhe permite empregar o seu poder pessoal e organizacional
para atingir os seus objectivos. O objectivo manifesta-se atravs da autodisciplina,
confiana e conhecimento. Uma organizao sem um objectivo no nada, com ele
tudo possvel.

Realizaes
O lder define os resultados de forma a dar satisfao s necessidades dos seus
seguidores. O sucesso nos resultados um dos fundamentos da liderana e para os
atingir necessrio tomar aces eficazes, cujos elementos so: deciso, determinao,
energia, simplicidade, equilbrio e sorte.

Responsabilidade
O lder no se furta aos direitos e deveres resultantes do poder e da confiana nele
depositados. As mais importantes destas obrigaes so uma percepo clara, uma
aco determinada e a preponderncia da preocupao pelos melhores interesses dos
seus seguidores. Um bom lder assume os resultados das suas decises e aces e
partilha as suas consequncias com os seus seguidores.

Conhecimento
a base da liderana bem sucedida e envolve trs aspectos: o conhecimento
fundamental, o conhecimento estratgico (a compreenso das necessidades e objectivos
quer dos seguidores quer dos concorrentes e o planeamento de operaes eficazes para
a percusso dos objectivos), e o conhecimento tcito (desvendar das ameaas e
oportunidades e a resposta rpida e apropriada, dentro da, moldura estratgica,
atravs da inovao e da improvisao).

Esprito de Equipa e entreajuda


O lder depende dos seus seguidores, por isso, deve trabalhar em cooperao com eles
para a concretizao dos objectivos por ele partilhados. Uma liderana forte um
factor fundamental para o sucesso das actividades humanas, que depende da
cooperao entre as pessoas. Um lder tem a responsabilidade de impor, atravs do

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exerccio apropriado do poder, a ordem e disciplina necessrias para alcanar os


objectivos, recorrendo a recompensas e punies que so consideradas justas e
adequadas pelos seus seguidores.

Exemplo
As aces do lder so um modelo para as aces do grupo de seguidores e o carcter
do lder define a moral da liderana. Os padres que ele usa tornam o termo de
comparao para o grupo. As pessoas que ele favorece tornam-se portas estandartes.
Em todas as situaes o lder observado e imitado,

FACTORES DE EFICCIA DA LIDERANA

O estudo dos traos e comportamentos produziram pesquisas que procuram


demonstrar que uma liderana eficaz poderia depender de variveis como a cultura da
organizao, natureza do trabalho da organizao e os valores e experincias dos seus
gestores.
Concluiu-se tambm que no s no existia nenhum trao comum que se pudesse
padronizar e associar a um lder eficaz, como no havia um estilo standard eficaz para
fazer frente a situaes diversas.
Diversos analistas do assunto identificaram mais factores que afectam o estilo de
liderana e procuraram determinar o grau de eficcia dos diversos estilos.
Poder-se- referir que os factores que influenciam a eficcia da liderana so
basicamente: a personalidade do lder, postura dos seus superiores hierrquicos,
caractersticas dos colaboradores, natureza do trabalho, cultura e polticas da
organizao e postura dos seus colegas.
Estes factores influenciam o lder, sendo um processo de reciprocidade, onde lderes e
membros do grupo influenciam e so influenciados, afectando assim a eficcia do
grupo como uma unidade.

1. Personalidade do Lder

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Sendo o lder detentor de uma personalidade composta de qualidades inatas e


qualidades adquiridas, a escolha do estilo de liderana que ir adoptar ser afectada
pelos seus valores, pelas suas experincias e pela sua formao.
Um lder poder adoptar um estilo de liderana mais voltado para os seus
colaboradores se se preocupar com a sua auto-realizao, utilizando assim uma chefia
mais "soft". Por outro lado, se no possuir confiana nos seus colaboradores, e/ou no
acreditar nas qualidades do seu desempenho, este lder ir adoptar uma liderana mais
"hard", mais autoritria.

Independentemente da personalidade ou experincia passada contribuir decisivamente


para formar o estilo de liderana a adoptar pelo lder, a realidade da rotina diria deste
aconselha que, o estilo a adoptar no seja imutvel, mas sim adaptvel s situaes que
se lhe deparam.
pertinente referir que o lder no dever enveredar por um estilo de liderana que
seja incompatvel com a sua personalidade, pois a sua eficcia ficar muito
comprometida.

Um outro pressuposto a ter em conta, so as prprias expectativas do lder. Isto poder


ser fortemente influenciado pela predisposio, atitudes adoptadas e o "feeling" que o
lder empreender na sua funo. As expectativas do lder so importantes para que
opte por um estilo conducente a que os seus colaboradores trabalhem eficazmente.

2. Superiores hierrquicos
A aprovao e aceitao de um determinado estilo de liderana por parte de superiores
hierrquicos muito importante, seno decisivo, na orientao a seguir por um lder e
no xito que potencialmente obter.
Sendo sabido que, comportamento gera comportamento, e, aceite que as influncias na
organizao, funcionem mais de cima para baixo que ao invs, os lderes de posies
hierrquicas inferiores tendero a adoptar o estilo de liderana dos seus superiores,
mais orientado para as pessoas ou mais orientado para o trabalho.

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As polticas vigentes na organizao, no que concerne a recompensas, promoes,


packages salariais, etc., so extraordinariamente importantes na influncia que tm na
orientao do estilo a seguir pelo lder, bem como na sua motivao e comportamento.

3. Colaboradores
Os colaboradores influenciam o estilo de liderana, sendo directamente afectados por
esse estilo; a sua reaco que ser o melhor barmetro na determinao da sua
eficcia.

Conforme as caractersticas dos colaboradores, assim o estilo de liderana poder ser


mais ou menos influenciado.
Se os colaboradores possurem um nvel de qualificao superior, certamente a sua
capacidade e autonomia ser maior, da uma menor participao do lder na sua
orientao directa.

As atitudes adoptadas pelos colaboradores so um factor a ter em conta; conforme a


especificidade da funo, assim o lder poder ter que ser ou ser-lhe- exigido que seja
mais ou menos participativo, mais ou menos autoritrio ou promotor da iniciativa
prpria e da autonomia dos seus colaboradores.
O lder dever ter em ateno as reaces dos seus colaboradores porque estas so
certamente indicadores importantes na determinao da eficcia da sua liderana.
Reaces como: confuso, ressentimento, indeciso, boa disposio, motivao no
trabalho, bom esprito de equipa, so referenciais que o lder dever saber interpretar,
de maneira a alterar, prosseguir ou aperfeioar o seu estilo de liderana.

4. Trabalho
O tipo de trabalho executado pelos colaboradores afecta directamente o tipo de
liderana que o lder adoptar.
Num trabalho de equipa que exija muita cooperao e colaborao, os colaboradores
tero preferncia por uma chefia mais voltada para as pessoas. Ao invs, num trabalho
de carcter mais personalizado, em que o indivduo tenha uma maior autonomia no

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que executa, a preferncia destes colaboradores vai no sentido de uma chefia mais
voltada para o trabalho.

5. Organizao
A cultura e as polticas da organizao influenciam decisivamente o comportamento e
as expectativas dos seus membros.
Assim, logicamente as polticas predefinidas vo afectar o estilo de liderana dos seus
gestores.
Nas organizaes em que os objectivos prosseguidos tm a ver prioritariamente com a
obteno de resultados econmicos, os Recursos Humanos afectos prossecuo
desses objectivos no so mais que um meio para a obteno desses fins. Nesta
perspectiva, o estilo de liderana adoptado pelos gestores em relao aos seus
colaboradores ir basear-se em chefias e controles rgidos.

6. Colegas
O relacionamento do lder com os seus colegas e a troca de vivncias e experincias
profissionais so um importante factor de referncia que o gestor deve ter em conta,
sendo tambm um pressuposto que poder afectar a eficcia da sua liderana.

Atitudes hostis por parte dos colegas geraro certamente comportamentos defensivos e
menos cordiais da parte de outros.
Certos comportamentos afectaro e influenciaro os comportamentos de outros
colegas. Haver, no entanto, uma tendncia para a adopo de um estilo semelhante
entre os diversos lderes.

FACTORES DE INEFICCIA

Do que acima foi dito, pode-se especificar um conjunto de factores prejudiciais


eficcia na liderana, tais como:

o O lder manter um certo estilo de liderana, quando a situao aconselha a


adopo de outro, mais adequado realidade;

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o O estilo prosseguido pelo lder, ser diferente da sua personalidade bsica;

o O estilo de liderana em oposio s orientaes emanadas das hierarquias;

o O desprezo ou desateno ao feedback dos colaboradores em relao ao estilo


de liderana prosseguido pelo lder;

o A inadequao do tipo de liderana com o tipo de trabalho executado;

o A falta de cooperao e colaborao da parte de colegas e possveis conflitos


emergentes.

CONSELHOS TEIS PARA O LDER

Como complemento deste captulo sobre a eficcia da liderana, seria pertinente referir
um conjunto de itens que o lder deve ter em ateno, pois ser-lhe-o de bastante
importncia para poder avaliar o seu grau de eficcia como lder de uma equipa de
trabalho.

Os objectivos a alcanar devem ser claros para cada um dos colaboradores;


A equipa deve estar consciente sobre os principais objectivos a atingir;
Os objectivos devem estar ordenados em funo do seu grau de importncia ou
prioridade;
As pessoas devem estar identificadas e envolvidas nas decises que lhes dizem
respeito;
O Lder dever saber avaliar o desempenho do grupo;
As pessoas devero sentir-se como fazendo parte integrante e importante de
uma verdadeira equipa;
O Lder deve ter a percepo de ser aceite e reconhecido como tal;
As pessoas devem ter uma opinio activa e actuante nas reunies;

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O Lder dever aperceber-se at que ponto as pessoas do grupo, cooperam e se


ajudam mutuamente na resoluo dos problemas;
Dever existir uma boa comunicao no grupo (feedback);
O Lder dever saber tirar partido dos conflitos emergentes do grupo e
promover a sua resoluo, bem como, prevenir a ocorrncia de outros;
O Lder dever saber como motivar os seus colaboradores, satisfazendo as suas
necessidades e expectativas;
O Lder deve reconhecer e recompensar os resultados obtidos pelos seus
colaboradores

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A COMUNICAO

A boa comunicao to estimulante como o caf, e torna o sono igualmente difcil.

Anne Morrow Lindbergh

Somos diariamente confrontados com uma


multiplicidade de estmulos provenientes
do meio em que estamos inseridos. Porm,
apesar disso, aprendemos a organizar esses
estmulos de modo a tornar compreensvel
o seu significado.

Atravs da nossa experincia,


seleccionamos determinados estmulos e
damos-lhes sentido.
Este processo pode ser comparado quando
nos deslocamos a um supermercado para
fazer compras.
Quando nos deslocamos a um supermercado e pretendemos adquirir certos produtos,
utilizamos as indicaes que nos orientam na sua procura, bem como, utilizamos
tambm um sistema de classificao mais ou menos comum sociedade, que
memorizmos e que tende a ser reforado pelos cartazes expostos.
Sabemos que o anans em conserva no se encontra no mesmo local do anans natural,
apesar de se tratar de fruta.
Sabemos que o leite no se encontra no mesmo local dos vinhos, apesar de serem
ambos bebidas.
Quando comunicamos com o meio que nos rodeia, procuramos dar significado aos
estmulos e aos sinais que dele provm e que nos afectam.
exactamente porque damos significado s coisas, que podemos comunicar e
organizar, de forma selectiva e descriminada, os mltiplos sinais e orientar-nos no
meio, de modo a satisfazermos as nossas necessidades.

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Podemos, pois, afirmar que comunicar transformar os elementos brutos


que nos afectam, em informaes significativas, reduzindo o grau de
incerteza e de ansiedade que o desconhecido provoca no ser humano.

Nem todas as pessoas seleccionam os mesmos estmulos, os organizam do mesmo


modo e lhes do o mesmo significado.
Dificilmente se encontram duas pessoas com as mesmas vivncias passadas e com as
mesmas experincias.

Comunicar procurar no interior de cada um, as significaes para esses estmulos


ou acontecimentos.

Se um rapaz simptico para com uma determinada rapariga, a convida para sair e a
acompanha com frequncia porque gosta muito dela, espera que o significado que ela
d aos seus comportamentos corresponda exactamente aos seus sentimentos que ele
nutre por ela.
Se um profissional, ao atender o pblico, monocrdico na expresso verbal, no olha
para o interlocutor quando lhe fala e no atende s suas necessidades, tal
comportamento pode significar, que no est interessado no seu atendimento e
consequentemente que um mau profissional.

Por isso, fundamental que, no processo de comunicao, tenhamos


presentes, no s o significado que atribumos s coisas, aos nossos gestos,
palavras e expresses, mas que atendamos tambm s possveis
significaes que as outras pessoas, com que comunicamos, lhes possam
dar.

A comunicao fundamental em qualquer sociedade; todos os povos comunicam,


apesar das diferenas existentes nos meios e processos de comunicao.

A comunicao fundamental em qualquer sociedade porque:

1. Permite a produo e a reproduo dos sistemas sociais.

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Cada pessoa assume o seu papel ou papis no seio da sociedade. A partir deles nascem
diferentes desempenhos, criando um sistema de interdependncias sociais. Cada
pessoa ocupa um determinado lugar na sociedade (papel) e o seu desempenho
aprendido, atravs do processo de comunicao. Cada pessoa aprende a agir de forma
similar queles que desempenham papis semelhantes e atravs da comunicao que
se realiza essa aprendizagem.
Pessoas com papis semelhantes tm comportamentos semelhantes e partilham de
objectivos comuns, o que s se torna possvel atravs da comunicao.

A comunicao torna possveis desempenhos semelhantes, especifica papis, estabelece


normas, permite o desenvolvimento social e a interaco entre os membros da
sociedade.

2. o sistema social que determina o modo como comunicam os seus membros.

O sistema social estabelece canais de comunicao adequados aos diferentes tipos de


interaco e determina com quem devemos comunicar com mais frequncia.
A posio social do indivduo aumenta a probabilidade de se comunicar com mais
frequncia com pessoas que tm a mesma posio. O sistema social determina, em
parte, as pessoas com quem mais comunicamos e tambm o tipo de mensagens
comunicadas.
Normalmente, o contedo da comunicao tem directamente a ver com os papis que
desempenhamos.

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H pessoas cujos papis desempenhados privilegiam a comunicao e a relao


interpessoal, porque esto em permanente contacto com os outros, como o caso dos
vendedores, recepcionistas, etc.
Outras pessoas, porm, desempenham papis inibidores e limitadores da comunicao,
restringindo o nmero de pessoas com quem normalmente se comunicam, como o
caso dos polcias, juzes, etc.

As pessoas que pertencem a grupos sociais diferentes, tm formas prprias de


comunicar e interpretam de forma diferente o contedo das mensagens.
Existem palavras e expresses cuja descodificao assume significados completamente
diferentes, de acordo com o grupo social onde so transmitidas ou codificadas. Isto
explica-se porque as pessoas que comunicam entre si, durante muito tempo, tendem a
comportar-se de forma semelhante e atribuem o mesmo significado s coisas e s
palavras.

3. O conhecimento de um sistema social permite fazer previses sobre as pessoas,


sobre os seus comportamentos e o modo como comunicam.

Se um determinado papel correspondem padres de comportamentos e formas de


comunicao especficas, ento podemos prever, em relao s pessoas que
desempenham esse papel, o seu comportamento e o modo de comunicar.

Esta previsibilidade torna possvel ajustar o nosso comportamento e adoptar


determinado modelo de comunicao, o que facilita a interaco. A experincia directa
e a experincia que os outros nos comunicam, facilitam a aprendizagem dos
comportamentos que so prprios de determinado papel ou posio social.

Mesmo que nunca tenhamos visto ou comunicado com determinada pessoa, desde que
saibamos qual a sua posio no sistema social, podemos prever, com alguma
segurana, quais os seus conhecimentos e as suas habilidades de comunicao.

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Por outro lado, se conhecermos, igualmente, as normas e as regras de funcionamento


de determinado grupo ou organizao, podemos prever como se comportam e
comunicam as pessoas que dele fazem parte.

A IMPORTNCIA DA COMUNICAO EFICAZ

A capacidade de comunicar eficazmente


provavelmente a experincia mais difcil para qualquer
pessoa no trabalho e, sem dvida, na vida em geral.
Sem comunicar nada se consegue. a comunicao que
mantm a nossa sociedade agregada; sem ela seramos
apenas indivduos que confiam na experincia pessoal
para nos ajudarmos ao longo da vida.

A capacidade de comunicar de transmitir ideias, experincias e sentimentos


permitiu raa humana desenvolver-se.

Imagine-se o impacto numa famlia e todos os problemas que causaria se de repente


deixssemos de poder comunicar uns com os outros.
Uma empresa apenas um grupo de pessoas, e se os seus membros no comunicarem
eficazmente tero os mesmos problemas que uma famlia que no comunique.
A m comunicao leva a mau desempenho, no entanto isto comum no local de
trabalho. Felizmente, as capacidades de comunicao podem ser melhoradas, e quanto

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mais eficaz for a comunicao, tanto melhor o desempenho em geral e o seu nvel de
execuo.

O mesmo se aplica aos indivduos. Quanto mais eficaz for a comunicar, mais
probabilidades tem de conseguir o que pretende. A comunicao liga os diferentes
estdios quando se faz qualquer coisa desde jogar um desafio de futebol at orientar
uma reunio. Para atingir objectivos necessrio que haja fluncia de informao em
ambas as direces.
A comunicao eficaz permite usar todas as suas capacidades ao mximo. As
capacidades de motivar, delegar, organizar, resolver problemas e obter informao
assentam na sua capacidade de comunicar com os outros. Como, aproximadamente 80
por cento da nossa vida activa gasta a enviar ou a receber informao, se no
conseguir comunicar bem vai ser muito difcil ser eficiente no trabalho, e mesmo na sua
vida pessoal.

Sendo a comunicao um processo de dois sentidos, ser to importante fazer passar a


mensagem como importante ouvir e compreender o que os outros tm para dizer a
chamada escuta activa. Isto vai assegurar que se pode dar s pessoas aquilo que elas
querem, e que se vai obter a informao de que se necessita.

A comunicao eficaz pode modificar a qualidade do trabalho das pessoas. Imagine-se


uma organizao onde todos esto informados, sabem exactamente o que tm de fazer
e tm toda a informao necessria.
Partilhar o conhecimento vital para o sucesso. Se, em vez de ficarem caladas, as
pessoas partilharem os seus conhecimentos com os outros, se os mais experientes
ajudarem os menos experientes e se os problemas forem resolvidos usando o
conhecimento de todos, esta empresa estaria prximo da situao ideal.
Pense na energia, liberdade, entusiasmo e motivao que tal empresa poderia
despoletar. Isto pode ser conseguido atravs de uma comunicao eficaz.
No mundo real algumas empresas perceberam-no e investiram muito tempo, esforo e
dinheiro na melhoria da comunicao.

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A m comunicao, sob qualquer forma, aumenta o risco de perder tempo e recursos


cometendo-se erros ou de causar conflitos entre as pessoas. Estas situaes reduzem a
capacidade de a equipa fazer o seu trabalho e podem causar danos a prazo se as
relaes se perderem. Torna-se evidente que a m comunicao provavelmente a
causa da maioria dos problemas que as pessoas encontram no trabalho.

OBSTCULOS COMUNICAO

As pessoas reconhecem a necessidade de comunicar, mas na prtica, consideram difcil


faz-lo. Para ilustar esta ideia, nada melhor que a histria que um dia certo filsofo
contou:

Certo dia, num determinado local, curiosamente caracterizado por ser muito frio,
vrios ourios para se protegerem do frio, tentavam encostar-se uns aos outros mas,
ao sentirem os espinhos dos seus iguais, afastavam-se. Voltando a sentir frio,
agrupavam-se e, voltando a ferir-se com os espinhos alheios, afastavam-se outra
vez. Assim, neste constante agrupar e afastar, acabaram por encontrar uma posio
em que se aqueciam mutuamente e evitavam que os seus espinhos ferissem os
outros. Ou seja, se aprendermos a conviver com as diferenas alheias, estaremos a
aprender a no ferir e a no nos deixarmos ferir com os espinhos.

As palavras podem ser pronunciadas de uma forma que nos parece a mais correcta ou
parecer precisas, mas, muitas vezes, no o so. Existe todo o tipo de obstculos entre
quem emite e recepciona a mensagem. Se estes obstculos no forem superados, a
mensagem ser distorcida ou nem passar, o que pode ter implicaes graves.

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Ouvir o que queremos ouvir


O que ouvimos ou percebemos quando
algum fala connosco baseia-se muito na
nossa prpria experincia e historial. Em vez
de ouvirmos o que os outros nos disseram,
ouvimos o que as nossas mentes nos dizem
que eles disseram.
Temos ideias preconcebidas acerca do que os outros vo dizer e, se o que eles afirmam
no se encaixar nos nossos padres de referncia, fazemos ajustes at que isso
acontea.

Ignorar a informao que entra em conflito


Tendemos a ignorar ou a rejeitar a comunicao que entre em conflito com as nossas
convices. Se no a rejeitamos, encontraremos alguma forma de mudar e de ajustar o
seu significado, de forma a adapt-la s nossas ideias preconcebidas. Quando a
mensagem incompatvel com as nossas convices existentes, enquanto receptores,
rejeitamos a sua validade, evitando futuras exposies. A mensagem , ento,
facilmente esquecida e distorcida pela nossa memria.

Percepes acerca do emissor


Ao ouvirmos algum, temos alguma dificuldade em fazer a separao entre a
mensagem e os sentimentos que nutrimos por essa pessoa. Assim sendo, podemos
atribuir ao emissor motivos que no existem. Se gostamos das pessoas, mais facilmente
aceitaremos o que elas dizem esteja certo ou errado do que se no gostarmos delas.

Influncia do grupo
O grupo com o qual nos identificamos influencia as nossas atitudes e sentimentos. O
que um grupo ouve depende dos seus interesses. mais provvel que os
colaboradores oiam os seus colegas, que partilham as suas experincias, do que
algum exterior a esse grupo, tal como os gestores ou os representantes sindicais.

As palavras tm significados diferentes para pessoas diferentes

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A linguagem , essencialmente, um mtodo de utilizao de smbolos para representar


factos e sentimentos. No possvel, em termos especficos, transmitir significado;
tudo o que se pode fazer transmitir palavras.
No se deve partir do pressuposto que o que tem um determinado significado para
uma pessoa ter o mesmo significado para outra.

Comunicao no-verbal
Quando uma pessoa fala connosco, ouvimos as suas palavras, mas recorrendo a
outros elementos que compreendemos o significado daquilo que ela diz. Assim,
prestamos ateno no s ao que dizem, mas forma como o dizem. Fazemos as
nossas extrapolaes a partir da designada linguagem corporal: o olhar, os trejeitos,
a postura, etc. Podemos sentir que estes sinais transmitem melhor aquilo que o outro
est realmente a dizer do que as suas palavras, Porm, a margem para incorrectas
interpretaes considervel.

Emoes
As nossas emoes alteram o modo como transmitimos ou recebemos a verdadeira
mensagem. Quando estamos inseguros ou preocupados, aquilo que ouvimos parece
mais ameaador do que quando estamos seguros e em paz com o que nos rodeia.

Se estamos zangados ou deprimidos, tendemos a rejeitar o que, noutra situao,


poderia parecer um pedido razovel ou uma boa ideia. Durante uma discusso
acalorada, muito daquilo que dito pode ser mal interpretado ou, at, distorcido.

Rudo

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Para que se obtenha uma comunicao eficaz, torna-se necessrio que a mensagem
difundida traduza o mais fielmente possvel a ideia do emissor, ou seja, torna-se
necessrio que o emissor transmita correcta e eficazmente o que deseja. Para que isto
acontea, indispensvel eliminar, ao longo do percurso da mensagem, todos os
factores, elementos ou procedimentos que, de um ou de outro modo, podem
determinar ou deteriorar a eficcia do processo comunicativo. Qualquer interferncia
na comunicao designada por rudo. Essa interferncia poder constituir
literalmente um rudo que impede a audio da mensagem, ou, figurativamente, uma
informao perturbadora ou confusa que distorce ou obscurece o seu significado.

Dimenso
Quanto maior e mais complexa for a organizao, maior ser a dificuldade de haver
comunicao sem obstculos e distores. Quanto mais nveis de gesto
(hierarquizao) e de superviso a mensagem tiver de percorrer, maior ser a
probabilidade de ocorrncia de distoro ou de equvoco.

ULTRAPASSAR OS OBSTCULOS COMUNICAO

Adaptar-se realidade do receptor


Deve tentar prever-se o impacto daquilo que se vai escrever, ou dizer, nos sentimentos
e atitudes do receptor. Deve adaptar-se a mensagem ao vocabulrio, interesses e
valores do receptor. Deve estar-se atento forma como a informao pode ser
interpretada, devido a preconceitos, influncia dos outros e tendncia que as
pessoas tm para rejeitar o que no desejam ouvir.

Dar ateno ao feedback


Deve assegurar-se que recebe uma mensagem de resposta por parte do receptor, sendo
esta mensagem indiciadora da medida da compreenso da sua mensagem.

Utilizao de uma comunicao pessoal


Sempre que possvel, deve falar-se pessoalmente com as pessoas em vez de lhes
escrever. A obteno do feedback muito mais real o que possibilita o ajustamento ou

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a alterao da mensagem de acordo com as reaces. Por outro lado, a mensagem


transmitida de uma forma mais humana e compreensiva o que ajudar a ultrapassar
possveis preconceitos.

Reforo da mensagem
Poder ser necessrio apresentar a mensagem de diversas formas para conseguir que
ela passe. Deve reforar-se os pontos tidos por mais importantes e segui-los de perto.

Utilizao de uma linguagem directa e simples


As pessoas no devem complicar a mensagem utilizando gria, palavras longas ou
frases elaboradas.

Adaptao das aces s palavras


As comunicaes tm que ser credveis para serem eficazes. No se deve equacionar
algo que depois no seja levado a cabo. Quando se diz que se vai fazer algo, deve
concretizar-se na prtica.

Utilizao de diferentes canais


Algumas comunicaes tm que ser feitas por escrito para transmitir a mensagem
rapidamente e sem quaisquer variaes na forma como divulgada. Porm, sempre
que possvel, devem-se complementar as comunicaes escritas com as orais. Por sua
vez, as instrues dadas oralmente, devero ser reforadas por escrito.

Reduo dos problemas da dimenso


Sempre que possvel, devem reduzir-se o nmero de nveis de gesto. Deve ser
incentivado um grau razovel de informalidade nas comunicaes. Deve assegurar-se
que as actividades sejam agrupadas de forma a facilitar a comunicao de assuntos de
interesse mtuo.

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A COMUNICAO VERBAL

A comunicao verbal pode assumir duas linguagens: a falada e a escrita. A linguagem


falada exterioriza-se por mltiplas formas: dilogo presencial entre duas ou mais
pessoas, por telefone, pela rdio, por discursos, por reunies, etc. A linguagem escrita,
igualmente se manifesta por variadas modalidades: carta, livro, jornal, cartaz, etc.
Ambas as linguagens consistem num conjunto de smbolos significativos as palavras
que se renem de uma maneira compreensvel a sintaxe. Para utilizar as palavras
adequadamente, tornasse necessrio saber o que elas significam.
Um emissor, ao falar, escolhe determinadas palavras, coloca-as segundo dada ordem
para obter determinado sentido; ele procede, pois, a uma codificao. O receptor para
apreender o sentido que foi dado a mensagem pelo emissor, ter de proceder
descodificao segundo um processo semelhante utilizado pelo emissor: aprender as
palavras que ouve segundo a ordem e o ritmo estabelecidos pelo emissor e efectuar a
sua interpretao.
De um modo idntico se procede com a linguagem escrita: o emissor escolhe as
palavras e coloca-as no papel de acordo com o objectivo da mensagem, organizando
frases. A este processo de codificao, no emissor, corresponde, no receptor, um
processo de descodificao no qual as palavras so percebidas pela mesma ordem por
que foram escritas e interpretadas, tendo em considerao o conjunto organizado e
significativo da frase.

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A oralidade a forma mais universal de comunicar, abarcando toda a humanidade,


desde o analfabeto ao cientista, e a mais utilizada ao nvel do relacionamento
interpessoal no quotidiano.
A linguagem falada est condicionada pela personalidade dos respectivos
interlocutores e pelas circunstncias. Quer isto dizer que cada pessoa tem o seu prprio
vocabulrio e a sua capacidade expressiva, de acordo com o seu nvel intelectual e
cultural. Por outro lado, h circunstncias de tempo, de lugar e de contexto que podem
facilitar ou dificultar a utilizao e a compreenso da linguagem falada. Referem-se os
provincianismos que so termos caractersticos de certas regies; a gria diz respeito a
termos caractersticos de determinados estratos sociais e os dialectos so construes
sintcticas ou pronncias tpicas de um dado grupo populacional dentro dos que falam
uma mesma lngua.
A linguagem falada indissocivel do gesto. Viu-se atrs que palavra se associa
aquela forma de expresso no verbal. Os gestos, mesmo os mais imperceptveis,
podem reforar, alterar ou anular o sentido da linguagem falada. Igualmente, as outras
formas no verbais como o olhar, a postura do corpo podem contribuir, de maneira
significativa, para o xito ou insucesso da comunicao verbal oral.
Entre os quatro comportamentos bsicos da comunicao verbal a escuta, a fala, a
leitura e a escrita a escuta aquele que nos ocupa mais tempo, seguindo-se,
sucessivamente, a fala, a leitura e a escrita. Ora escutar, a mais alta forma de
altrusmo, em tudo quanto essa palavra signifique de amor e ateno ao prximo.
Ouvir renunciar. Ser por ser um comportamento to difcil que a maioria das
pessoas ouve to pouco? Por aquele comportamento ocupar parte significativa da
nossa vida, deve merecer uma especial ateno de modo que o possamos rendibilizar
cada vez mais.

o A ESCUTA

Quando as pessoas falam, escute atentamente. A maior parte das pessoas nunca escuta.
Ernest Hemingwey

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Somos hoje assaltados por uma enorme quantidade de


mensagens. Significa isto que existe mais e melhor comunicao?
Ser que basta uma mensagem oral bem elaborada por parte do
emissor para se dizer que o receptor entendeu o sentido dessa
mesma mensagem? Ora o comportamento comunicacional escuta
tem uma grande importncia na fidelidade da comunicao,

especialmente quando duas ou mais pessoas se encontram para trocar mensagens,


utilizando a linguagem oral.
Fala-se muito da contradio que existe entre a proliferao de canais comunicacionais
que veiculam informao, que nos pem em contacto, sem barreiras de espao e de
tempo, como outras pessoas e os dramas de isolamento que decorrem de no se ter
algum com quem se falar, ou seja, algum que escute. Na verdade, de que vale uma
pessoa ser portadora de grandes ideias, de pensamentos nobres, se no encontra uma
outra a quem os confiar; se diante dela s depara com o vazio, com a indiferena, com a
desateno?
Por outro lado, existe uma tendncia geral para nos afirmarmos pela palavra.
Pensamos que damos aos outros uma impresso desfavorvel da nossa personalidade
se ouvimos muito e falamos pouco. Pelo contrrio, sentimos maior afeio pelas
pessoas que nos ouvem pacientemente e sem pressa do que por aquelas que, pela sua
ocupao ou maneira de ser, pouco tempo ou disponibilidade tm para nos ouvir.
Muitas discusses so violentas porque os opositores no se ouvem durante o debate,
no escutam os argumentos um do outro; enquanto esperam a vez de intervir, no
tentam ouvir os argumentos do adversrio as, antes, constroem a sua prpria
argumentao, independentemente do que o outro diz. Se, por acaso, se forasse um
dos adversrios a repetir os argumentos que o outro utiliza, talvez se conclusse que o
antagonismo que os separava era menor do que se aparentava.
Escutar uma atitude de disponibilidade para receber as mensagens dos outros e
tentar compreend-las. Sem escutar, no haver descodificao, nem interpretao. A
escuta, ao contrrio do que poder parecer, implica um papel activo, havendo quem
designe de escuta activa, para sublinhar esse papel activo do receptor, por oposio
atitude passiva do receptor que apenas ouve.

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Ouvir uma arte que poucos cultivam, mas que muito importante, pois permite que
um bom ouvinte recolha mais informaes e consiga entrar em maior consonncia com
o outro. Para alm disso, para garantir uma boa comunicao essencial ser um bom
ouvinte.
Escutar , pois um acto consciente e voluntrio. Segundo estudos, na relao
interpessoal, cerca de 40% do nosso tempo passado a escutar. Depreende-se, pois,
que este comportamento comunicacional pode constituir um instrumento importante
para a eficcia na comunicao oral.
Uma boa escuta depende de mltiplas variveis em eu as da natureza fsica. Citem-se,
como exemplo, a temperatura, o rudo, a iluminao, o ambiente fsico que rodeia os
interlocutores, as condies de sade, as deficincias auditivas e o tipo de canal
utilizado.
No entanto, so factores psicolgicos, uns dependendo do momento e das
circunstncias em que a escuta tem lugar e outros factores externos ao prprio acto de
escutar, que maior interferncia exercem naquele acto. Estudos identificaram cinco
factores de ordem psicolgica, relativamente aos quais a pessoa que escuta poderia,
pelo menos, teoricamente, controlar.

A indiferena ser, sem dvida, um factor poderoso que condiciona uma escuta eficaz.
Indiferena significa desmotivao e desinteresse. Ora uma pessoa que no est
motivada, que no se encontra interessada, no est atenta e, como tal, dificilmente
ouve. Por outro lado, para que uma mensagem atinja o destinatrio, necessrio que o
emissor desperte a ateno do receptor, que estimule o seu interesse. Se tal acontecer, o
receptor dispor-se- a ouvir o emissor, dedicando-lhe a ateno adequada.
Fazemo-nos ouvir quando somos suficientemente habilidosos e perspicazes para
suscitarmos no nosso receptor um interesse pela mensagem que emitimos. Escutamos
quando nos dispomos a encontrar numa mensagem que nos dirigida algo de
interessante e procuramos estar receptivos a algum.

A impacincia outro factor importante que condiciona a percepo de uma


mensagem. Podemos ser impacientes por variadas razes: por estarmos demasiado
preocupados com os nossos problemas e aquilo que ouvimos pouca relao tem com

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eles; por termos pressa; por sabermos de antemo o que vai dizer o nosso interlocutor;
por o nosso interlocutor se expressar mal; por estarmos cansados.

O preconceito outro factor impeditivo de uma


boa escuta. Quantas vezes, ao estarmos a ouvir
determinado discurso, vamos tomando,
simultaneamente, posies, fazendo julgamentos,
que nos impedem de ter uma boa escuta! A
mensagem que recebemos filtrada pelas ideias
que temos, pelas convices que possumos, pelas

Impresses que detemos do nosso interlocutor; tal facto impossibilita-nos de ouvir


adequadamente os conceitos que ele expressa, as ideias que defende. Estas medida
que vm at ns vo-se confrontando com os nossos juzos, positivos ou negativos. No
primeiro caso, passamos a estar dispostos a tudo para apoiar; no segundo caso, a
rejeio da mensagem no ser muito difcil de estabelecer.

Vivemos hoje num mundo agitado; quase no existe tempo para o cio despreocupado,
liberto dos mil e um problemas que nos envolvem. Os meios de comunicao social
entram nas nossas casas e trazem as ocorrncias do mundo que nos rodeia, de
preferncia, as trgicas. Por sua vez, cada um, com as suas mltiplas preocupaes de
ordem familiar, profissional, de sade, etc., vo deixando pouco espao para uma
escuta do outro, feita de uma maneira despreocupada. A preocupao , por isso, um
factor da maior relevncia que impede uma escuta fiel. Seria de boa norma evitar
escutar algum quando algo nos preocupa. Escutar implica disponibilidade total, o que
nunca poder ocorrer com um indivduo preocupado, uma vez que ele j se encontra
ocupado com o seu problema.

O status social outro factor inibidor de uma boa escuta. O desnvel hierrquico pode
conduzir a uma perturbao significativa da pessoa de status inferior, quando
interrogada por uma outra de status superior, que dificulta uma escuta adequada.
Mesmo que um chefe se preocupe em colocar um subordinado vontade, ocorre uma

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emoo neste, seja pelo medo de errar, seja pelo desejo de agradar, seja pela vontade de
se mostrar inteligente, que o impede de ouvir com fidelidade a mensagem daquele. De
igual modo, o indivduo de status superior pode distorcer a sua audio por motivos
de desconfiana, de superioridade, etc.

ATITUDES QUE PROMOVEM UMA BOA ESCUTA

Ateno ao outro
Fixar o interlocutor com ateno, deixando-o exprimir, de acordo com o seu prprio
ritmo, no lhe alterando o propsito da mensagem com perguntas repetitivas ou
insidiosas, uma atitude que, desde logo, predispe o interlocutor a ser sincero.

Abertura ao inesperado
A pessoa que escuta deve assumir um acolhimento no defensivo a tudo aquilo que for
dito, sem se mostrar admirada ou chocada. Pode, por vezes, ser difcil ao que escuta
no rotular o interlocutor, em funo dos seus prprios valores e princpios ou dos
preconceitos que detm.
Ser capaz de entender e de acolher a mensagem, no a julgando de imediato sem que
se conhea integralmente o seu contedo, pode constituir um bom contributo para uma
comunicao sem rudo e para o estabelecimento de uma boa relao.
Interesse verdadeiro
Aquele que escuta, ao manifestar um interesse verdadeiro pelo que diz o seu
interlocutor, pelo que este tem de diferente, mesmo que isso v contra os seus valores,
as suas ideias ou princpios, factor facilitador da comunicao interpessoal.

Observao das reaces


Muitas vezes, mais importante do que dito aquilo que sugerido pelos gestos, pelos
silncios, pela agitao, enfim, por toda uma linguagem no verbal daquele que fala.
Tentar adivinhar, para alm das palavras, o verdadeiro significado da mensagem que
se escuta pode, por vezes, ser aquele elemento de que se necessita para melhor se
compreender a pessoa que nos fala ou os problemas que o afligem.

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Produo de feedback
O feedback no um simples eco ou uma mera repetio mecnica. Ele constitui o
principal garante de uma comunicao fiel e, em primeiro lugar, traduz-se na
possibilidade de responder ou de se exprimir. O feedback tenta centrar-se sobre aquilo
que de mais significativo est a ser escutado e pode manifestar-se ou pela formulao
de questes ou pelo estabelecimento de snteses ou, ainda, procedendo a
reformulaes.
A reformulao consiste em devolver a mensagem escutada ao interlocutor, mediante a
utilizao de outros termos mais concisos e mais explcitos. Ele ajuda a sair de
momentos difceis, implica uma ateno permanente sobre o outro que escutamos e
permite testar se a impresso que tnhamos de ser bons ouvintes passa ou no de uma
iluso.

COMUNICAO NO VERBAL

Aquilo que sois grita to alto sobre si mesmo que tenho dificuldade
em ouvir o que dizeis.
Emerson

O homem por ser um animal gregrio, tem a necessidade de comunicar com os seus
semelhantes e viver em sociedade. Para isso, utiliza, uma linguagem baseada em
cdigos e smbolos, mas tambm, um modo de comunicao no verbal muito
particular. Entre os vrios meios de comunicao no verbal, dispomos de um modo

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de expresso emocional baseado em diferentes aspectos: o tom da voz, os gestos, as


expresses faciais e as posturas corporais.
Aquilo a que se chama vulgarmente linguagem no verbal pode servir vrios fins na
comunicao:

Pode substituir uma palavra ou uma frase. Por exemplo, se algum pergunta
alguma coisa, pode fazer-se um sinal com a cabea significando sim ou no.
Temos muitos sinais de substituio como encolher os ombros para dizer que
no sabemos, apontar o dedo para mostrar uma direco, franzir o sobrolho para
mostrar ao nosso interlocutor que no compreendemos aquilo que ele tenta
explicar-nos, agarrar a mo de algum que queremos confortar.

Pode acompanhar a comunicao. Por exemplo, ao mesmo tempo que se explica


a algum o caminho que ele deve tomar para chegar ao destino, apontamos o
dedo para indicar a direco. Neste caso, os sinais no verbais servem para
completar ou ilustrar a conversa. Quando se mostra com as mos a altura da
pessoa com quem falou, o peixe que se pescou ou a forma do objecto que se
comprou, os gestos servem para acompanhar e ilustrar a conversa.

Para dar nfase comunicao. Por exemplo, um patro que descompe


acerbadamente o seu empregado e, ao mesmo tempo, desfere murros na mesa. A
nfase pode passar pelos gestos, pelo tom da voz, por um olhar, um sinal com a
cabea ou com a mo. Mas, em todos os casos, o seu papel dar mais
importncia comunicao, manifestar uma emoo subjacente ou intimidar o
outro.

Pode traduzir um estado. Por exemplo, a pessoa que recebe uma meno
honrosa poder baixar a cabea em sinal de humildade ou ainda erguer os braos
para o cu em sinal de vitria. A linguagem no verbal muito til quando se
quer mostrar ou manifestar um estado como o respeito, a alegria, a clera ou a
vergonha. Constata-se ento que no se trata simplesmente de um gesto ou tom
de voz, mas de um conjunto mais complexo de meios.

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Pode contradizer o que se diz. Por exemplo, quando se pede emprestado alguma
coisa a outra pessoa, ela diz que sim mas, mas no fundo no isso que ela quer.
O tom de voz empregue e a maneira como ela evitou olhar deixam entrever uma
contradio entre aquilo que ela diz e aquilo que se sente. Quando se questiona
novamente a pessoa sobre se ela est certo se isso que ela quer fazer, a resposta
sim mas, a sensao de da decorre outra. Normalmente a pessoa que pediu
emprestado desiste do seu pedido. Portanto, as palavras diziam uma coisa, mas
as suas expresses diziam o contrrio.

Durante a comunicao, aquilo que nos informa sobre o significado da conversa e


sobre o sentido que lhe devemos dar, mais o modo como as coisas so ditas do que o
que dito.
Muitos especialistas de comunicao afirmam que noventa por cento da comunicao
no verbal. Porm, a capacidade de descodificar e no verbal nunca foi ensinado na
escola. No deixa de ser curioso constatar que aquilo que se ensina na escola como
meio de comunicao, ou seja, a linguagem verbal, no representa mais do que dez por
cento da linguagem que iremos utilizar com os nossos semelhantes.

No escreva se puder telefonar, no telefone se puder faz-lo cara a cara, no


fale se puder sorrir, no sorria se puder piscar o olho, e no pisque o olho se
puder acenar
Earl Long

O olhar, os gestos, a expresso facial eis algumas das mltiplas formas que as
pessoas tm de expressar umas s outras os seus sentimentos, as suas opinies, as suas
maneiras de ser sem que, para isso, tenham de falar ou de escrever.
A nossa comunicao com os outros faz-se, de uma maneira significativa utilizando
linguagens no verbais. Pesquisas levadas a cabo sobre o grau de passagem de uma
mensagem referem que as componentes verbais veiculam cerca de trinta e cinco por
cento, enquanto que os sessenta e cinco por cento restantes so veiculados por vias no
verbais.

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Outra investigao realizada mediu a diferena de credibilidade entre os trs suportes


que veiculam as nossas mensagens: o suporte verbal que se refere ao sentido das
palavras; o suporte vocal que se refere entoao, projeco e ressonncia da voz e o
suporte visual que respeita aos aspectos no verbais, muito especialmente ao que
visto do nosso corpo e da nossa face. Ora numa mensagem sem consistncia, a
credibilidade dos elementos da mensagem distribui-se da seguinte maneira:

Suporte verbal 7% Suporte vocal 38% Suporte visual 55%

Atravs de gestos, modo de vestir e de se arranjar ou objectos que se levam, podem


comunicar-se os mais variados sentimentos e desejos. Alguns destes meios de
expresso fazem parte de um cdigo convencional que determinado pela cultura.
As linguagens no verbais expressam-se atravs de determinados comportamentos e
estes s devero ser interpretados, tendo em considerao os padres culturais
dominantes. Ora para a gnese destes padres interferem esteretipos, crenas,
tradies, etc.
Frequentemente, a linguagem no verbal, que acompanha a linguagem verbal, oferece
um significado mais profundo e autntico que esta ltima. Os elementos no verbais
ajudam o receptor a certificar-se das intenes do emissor, reforando as suas
mensagens verbais ou, pelo contrrio, fazem nascer a desconfiana quando o discurso
verbal daquele no coincidente com as impresses no verbais recebidas.
Aspecto de relevo na comunicao no verbal o chamado ndice. Em linguagem
corrente, ndice o que nos informa sobre um estado psicolgico e que, pela sua
natureza, se pelas consequncias que possvel detectar. Em princpio, o ndice serve,
de maneira acessria, a comunicao voluntria, quando refora ou modifica o
conhecimento que o receptor pode ter do contedo da mensagem ou da inteno do
emissor. Assim, pelo timbre de voz, durante uma conversao telefnica, possvel
identificar o interlocutor, mesmo que ele no revele a sua identidade. De igual modo,
ainda numa conversao telefnica, pode adivinhar-se, com alguma certeza, o estado
de esprito do interlocutor, pelo timbre da sua voz, pelas pausas que faz durante a
conversa, pela vivacidade ou lentido que imprime s palavras proferidas, pelo modo
como elas so entoadas.

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As linguagens no verbais inserem-se de tal modo na vida quotidiana que, a maior


parte das vezes, no temos conscincia plena das suas funes e do seu significado.
Vejam-se as ideias que se formam das outras pessoas; elas decorrem, essencialmente, a
partir de informaes de carcter no verbal que se observam; o estado emotivo do
nosso interlocutor inferido no s pelo que diz mas, na maior parte das vezes, como
diz, pelo seu tom de voz, pelos seus movimentos, pelos seus gestos. So as linguagens
no verbais, o meio primrio para assinalar as mudanas qualitativas que ocorrem na
evoluo das relaes interpessoais.

FORMAS DE COMUNICAO NO VERBAL

A expresso facial

possvel comunicar sentimentos, emoes e reaces variadas, de acordo com a


expresso facial. Uma expresso tensa, crispada, quer comunicar algo que ser
diferente se ela se apresentar serena e no contrada. Pode mostrar-se arrogncia,
medo, timidez, como, igualmente, possvel revelar-se alegria, respeito, tolerncia. No
entanto, uma leitura adequada de um rosto tem que ser devidamente contextualizada,
isto , s a partir da situao em que ocorre, tendo em considerao os factores nela
intervenientes, se poder interpretar correctamente a expresso facial. Por exemplo,
um ambiente fsico excessivamente quente ou frio pode originar expresses faciais
crispadas que pouco ou nada tm a ver com os sentimentos profundos das pessoas que
exibem tais expresses.

O sorriso
A percepo da simpatia tem muito a ver com o sorriso. O
sorriso no apenas um sinal de satisfao; ele pode exprimir
boa vontade, defesa ou desculpa.
O sorriso tem, ainda, outras significaes. Pode exprimir uma
saudao (ao passar-se por algum a quem, previamente, j se

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tenha cumprimentado); pode significar encorajamento (um aluno, perante uma


dificuldade, olha para o professor que lhe responde com um sorriso); desempenha, por
vezes, um instrumento de seduo, seja no domnio das relaes comerciais,
diplomticas ou afectivas.
Mas o sorriso tem influncia sobre o interlocutor, distncia, mesmo que este no seja
visto. o caso de uma chamada telefnica, sorrindo ao telefone a emissor consegue
transmitir melhor a mensagem e os resultados do seu trabalho melhoram.
O sorriso pode contribuir, ainda, para causar uma primeira boa impresso e esta
decisiva pata a imagem do comunicador, com todas as consequncias de natureza
pessoal, social e profissional. E mudar uma m primeira imagem pode ser tarefa difcil,
por muitos esforos que se faam.

Postura fsica
A postura do corpo ou cinsica estuda o modo como se movimenta ou coloca o corpo
no acto da comunicao. Ora para que a comunicao interpessoal resulte, torna-se
necessrio que as posturas no sejam rgidas.
Mltiplas podem ser as posturas, tais como: receber algum, sob o ponto de vista
profissional, atrs de uma mesa; apoiar-se frequentemente numa perna, bater o p no
cho ou encostar-se a uma parede mais prxima, quando se fala. Estas e outras
posturas devero significar algo que, nem sempre, o interlocutor consegue
descodificar. No entanto, posturas h que, em relao s quais se poderiam sugerir
algumas interpretaes. Assim, uma pessoa sentada, com:
- Inclinao do corpo para trs, se no houver tenso muscular, pode significar
indiferena, falta de ateno, pensar numa mensagem recebida; se houver tenso
muscular, pode significar rejeio, resistncia, teimosia;
- Inclinao do corpo para o objecto pode significar expectativa;
- Inclinao do corpo para longe do objecto pode significar desconfiana, cepticismo.

Tal como para outras linguagens no verbais, a postura dever ser contextualizada
quer na cultura especfica, quer nos hbitos adquiridos, quer no comportamento global
do interlocutor.

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Um esforo para bem comunicar, sob o ponto de vista interpessoal, pode passar por
nos ajustarmos cinesicamente ao nosso interlocutor, tentando assumir posturas
prximas dele.

O olhar

Comunicar presencialmente com uma pessoa , antes de tudo, trocar o olhar com essa
mesma pessoa. A aceitao de algum passa pela aceitao do seu olhar. Por isso, na
conversao corrente, o contacto visual desempenha um papel muito importante mas,
frequentemente, temos tendncia a no lhe dar a importncia que ele merece at
falarmos com algum que evita, deliberadamente, fitar-nos nos olhos ou algum que
usa desses culos espelhados que impedem a viso do olhar. Quando falamos com
uma pessoa destas, fica-nos uma sensao desagradvel, pois temos necessidade de
apoiar a nossa conversao em algo que indicie que a nossa mensagem est a ser bem
recebida; no tendo a possibilidade de olhar para os seus olhos, algo de evasivo resulta
do contacto interpessoal.
O olhar ou contacto visual serve para regular o grau de intimidade para com o
interlocutor; igualmente, ele pode exprimir outros sentimentos; domnio (olhar severo),
timidez (olhar fugitivo), atraco sexual (olhar fixo), indiscrio (olhar insistente).
Pode, ainda, significar um sinal para a aco (olhar para um empregado que nos sirva),
ateno e considerao (imagine-se estarmos a falar com algum que, constantemente,
desvia o olhar de ns, dirigindo-o para outros locais!).
Ainda no que se refere considerao tida pelo interlocutor, quando se fala com mais
de uma pessoa, o contacto visual deve ser repartido por todos os elementos presentes,
pelo menos durante trs a quatro segundos por cada pessoa. Dirigir o olhar s para um
dos elementos em presena pode ser interpretado pelos outros como desateno,
desinteresse pelas suas presenas ou, mesmo, marginalizao.
As pessoas extrovertidas parecem fazer maior uso do olhar e usam olhares mais
demorados do que as pessoas introvertidas. Por sua vez, em situaes amistosas ou de
colaborao, as pessoas com necessidade de afiliao usam com maior frequncia o
olhar, enquanto que em situaes competitivas so pessoas dominadoras que o usam
mais intensamente.

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Quando algum fala, quando se implica intensidade no discurso, olha menos o seu
interlocutor do que quando escuta. Parece que numa conversao, as pessoas apenas se
olham em cerca de 50 a 60% do tempo. No entanto, quando o tempo de permanncia
do olhar maior entre dois interlocutores porque eles se interessam mais um pelo
outro do que pelo contedo da mensagem. Existem, no entanto, dois estados
emocionais em que os interlocutores se olham nos olhos durante um certo tempo:
quando o amor profundo ou quando o dio intenso.

O toque

O aperto de mo, o beijo, a carcia, o murro, eis algumas formas de toque que ocorrem
com frequncia. O contacto fsico est muito dependente dos aspectos culturais. Se, em
algumas culturas, o toque no outro est reservado, apenas, a circunstncias muito
ntimas, noutras h em que o toque frequente habitual. Alm disso, e ainda em
relao com a cultura dos povos, as formas de nos tocarmos variam muito. Imagine-se
os comentrios que suscitariam dois homens a passear de mos dadas em qualquer
lugar do nosso Pas. Todavia, esta situao relativamente frequente no mundo rabe.
O toque uma linguagem no verbal essencialmente afectiva. Ele de tal maneira
importante no desenvolvimento da criana que, se esta no for acariciada, pegada ao
colo, desenvolver-se- deficientemente sob o ponto de vista afectivo.
Na nossa cultura, tocamo-nos com frequncia. O modo como nos tocamos e as zonas
em que tocamos traduzem o tipo de relao existente. H zonas do corpo que so
sexualizadas pelo que, socialmente, lhes esto vedadas ao toque.
O aperto de mo , sem dvida, o toque socialmente mais divulgado na maioria das
culturas. Ora este simples gesto utilizado, em certas culturas, como uma forma de
cumprimento, enquanto noutras serve, apenas, para simbolizar a concluso de um
acordo. Ele pode, ainda, veicular outras mensagens. Um simples aperto de mo pode
transmitir frieza, sensualidade, confiana, tibieza, etc.

O gesto

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Esta linguagem no verbal refora ou tende a substituir a linguagem verbal,


permitindo, por vezes, definir os papis e os desempenhos sociais. Tal como o toque, os
gestos variam a sua significao, de acordo com as culturas dos povos.
Pode fazer-se uma distino, relativamente aos gestos, em duas grandes categorias: os
gestos auto-centrados e os gestos dirigidos para os outros. Quando um apresentador
faz para ele prprio gestos, sem os dirigir aos outros, muitas vezes sem se dar conta
disso, diz-se que executa gestos auto-centrados. So disso exemplo, o acariciar o cabelo,
coar o nariz, o esfregar as mos.
Quando os gestos so dirigidos para os outros, eles podem classificar-se em diversas
categorias: ilustrativos, discursivos, afectivos e sincronizadores da interaco.

Os gestos ilustrativos compreendem os gestos ligados explicitao da mensagem,


veiculando, pois, a funo metalingustica da lngua. O apresentador mima os objectos,
descreve os movimentos ou indica lugares.
Os gestos discursivos so uma variante dos ilustrativos e tm uma funo textual, isto
, acompanham o discurso verbal, o desenrolar das palavras e das frases.
Os gestos afectivos referem-se a gestos que trazem consigo uma carga afectiva, positiva
ou negativa, e podem identificar-se, por vezes, com o toque. Uma carcia ou um punho
fechado com o brao no ar so exemplos de gestos afectivos com significaes opostas.
Os gestos sincronizadores da interaco so uma categoria de gestos ligados ao
receptor e que mostram a sua concordncia ou discordncia com o emissor (ex : abanar
a cabea, afirmativa ou negativamente, sorrir, franzir a testa, quando se recebe uma
mensagem).

O Traje
A roupa ajuda a construir as primeiras impresses;
por isso, todo o manual de vendas recomenda o apuro
no vestir como condio de sucesso: O uso da gravata
no indiferente e aquele que a usa pretende
comunicar alguma coisa. De igual modo, a cor (cores
negras, de luto, ou garridas, de alegria), o tipo de
tecido, o feitio traduzem, de uma maneira explcita ou

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Implcita, mensagens para determinados destinatrios. Vestimo-nos, normalmente, de


maneiras diferentes, em ocasies diferentes e para locais diferentes, pretendendo-se,
assim, emitir mensagens, tambm, diferentes.
Segundo o que dizem alguns estudiosos da matria, na maioria das vezes, vestimo-nos
como desejaramos ser e no como somos. Ao vestirmo-nos, revelamos aspectos da
nossa maneira de ser. Ao escolher e comprar a roupa que usa, a pessoa revela os seus
sentimentos, as suas fantasias, o seu gosto pessoal. Uma pessoa que se tenha por
simples mas que manifeste, pelo que veste, extravagncia e exibicionismo, contradiz-
se e , certamente, a linguagem no verbal que manifesta que indicia a sua
personalidade.
Os uniformes constituem uma maneira que a sociedade tem para comunicar aos outros
o papel desempenhado por alguns grupos sociais e, por vezes, at a posio que
ocupam.
O traje assume um factor de grande relevo nas situaes de protocolo empresarial.
Assim, por exemplo, alguns procedimentos existem, que podero ser sugeridos a um
executivo, homem ou mulher, que tenha recebido um convite que no mencione
nenhum traje especfico. Regra bsica: adequar o traje ao sexo. Refira-se que o meio
empresarial , de uma maneira geral, nos seus relacionamentos formais, bastante
conservador.

O Tempo


O tempo desempenha na nossa vida um papel fundamental. Ele pode, igualmente, ser
um factor de comunicao interpessoal e veicular determinado tipo de mensagens.
Esperar duas horas para ser recebido por algum pode significar desprezo ou uma
atitude de sobranceria por parte daquele que recebe; chegar frequentemente atrasado a
um encontro de namoro pode querer dizer desinteresse por algum dos intervenientes.
Considere-se a situao de um candidato que chamado a uma entrevista de emprego.
Se o candidato chega demasiado cedo, por exemplo, trinta minutos antes da hora
combinada, o entrevistador, se do facto tiver conhecimento, pode interpret-lo de

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determinada maneira (por exemplo, ansiedade), se o candidato chegar exactamente


hora ou dois ou trs minutos antes, j o entrevistador pode descodificar este facto de
outra maneira (por exemplo, rigor, segurana); finalmente, se o candidato chega ao
local de encontro um pouco ou muito atrasado, a mensagem a descodificar pelo
entrevistador ser necessariamente outra (por exemplo, negligncia, desinteresse, falta
de responsabilidade).
Cada cultura mantm uma relao com o tempo que pode ser diferente da que existe
noutra cultura; assim, chegar atrasado a um encontro pode ter significados diferentes
se tal facto ocorrer num pas rabe ou num pas europeu.

O Silncio

O silncio na hora prpria tem mais eloquncia do que as palavras


Annimo

O silncio significa a absteno de falar, exprimindo a ideia de quietude ou ausncia de


rumor. Nesta definio, contudo, no se faz intervir a dimenso psicolgica do silncio.
Ora este pode ter significaes opostas, consoante os locais e as circunstancias em que
tem lugar. O silncio constitui um meio indispensvel meditao e ao estudo (silncio
interior). Ele , ainda, uma condio essencial ao crescimento da vida espiritual,
facilitando o dilogo com Deus, atravs da orao (silncio asctico). Os silncios atrs
referidos, contudo, tm a ver, essencialmente, com o prprio nas suas relaes consigo
ou nas suas relaes com a divindade.
Outra dimenso h, de natureza interpessoal, em que o silncio tem lugar no meio dos
outros. o chamado silncio vocal. Aqui, ainda podem considerar-se duas vertentes.
Uma delas aquela que ocorre na conversao, em que uma pessoa cala para ouvir a
outra ou para ela prpria reflectir. O uso adequado deste silncio, dando oportunidade
a que os outros falem e, simultaneamente, escuta activa das suas prprias mensagens,
contribui relevantemente para uma eficcia na comunicao. Esta forma de silncio
traduz, ainda, considerao por aquele que fala.
A outra vertente do silncio vocal o chamado mutismo, forma de silncio deliberado,
que pode constituir uma maneira de manifestar a outrem o seu desagrado, perante
uma situao conflitual. O mutismo pode revelar, ainda, nesta faceta negativa,

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comodismo, fraqueza ou cobardia quando cala a mentira e a injustia. O mutismo, no


entanto, pode revelar-se, tambm, sob o ponto de vista positivo, quando o calar exige
prudncia e coragem.

A Expresso Vocal

Nunca se expresse mais claramente do que consegue pensar


Niels Bohrs

S uma pequena proporo do que se fala tem uma significao lingustica. Quer isto
dizer que ns reagimos mais ao modo como se fala do que ao contedo veiculado pela
mensagem de um emissor. A voz revela o estado dos nossos pensamentos e
sentimentos muito mais do que as palavras. A voz, como suporte sonoro das palavras,
uma importante componente no verbal e retrata muita da maneira de ser da pessoa
que a produz.
Podem atribuir-se os significados mais diversificados a uma palavra ou frase, de
acordo com a expresso vocal, como j atrs foi referido. A ira, a tristeza, o entusiasmo,
a felicidade, o amor, so alguns dos sentimentos que uma voz pode exprimir.
H trs caractersticas a considerar no acto da emisso da voz: o tom, o timbre e a
intensidade. O tom da voz refere-se ao nmero de vibraes que as cordas vocais do.
pelo tom que as vozes se classificam: soprano, contralto, tenor, bartono e baixo. O
tom da voz, durante o discurso, dever ser alterado, dentro da tonalidade do orador,
de acordo com o contedo da mensagem. Assim, ele deve baixar nas confidncias e
subir quando se fazem afirmaes.
Pelo timbre, distinguem-se as vozes umas das outras. Esta a qualidade da voz que
melhor identifica uma pessoa.
A intensidade diz respeito fora com que o som produzido. Para que as mensagens
possam ser convenientemente descodificadas, a intensidade da voz no dever ser
muito elevada, nem muito baixa.
Consideram-se, as seguintes qualidades da voz: nfase, entoao, pronncia e ritmo.
A nfase a energia com que pronunciada determinada palavra. Considere-se o
exemplo: Probo-te, terminantemente, de sares noite. Para vincar melhor a

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proibio, deveria dar-se mais nfase, destacando-a do contexto do discurso, palavra


em itlico.
A entoao a msica da linguagem. A variao da entoao resulta do prprio
significado da palavra que est a pronunciar-se. Considerem-se, como exemplo, as
seguintes palavras: amor, trovo, silncio, flor, pedra, serpente, assassino. A entoao a
dar a cada uma destas palavras depende da sua significao. Pronunciar com a mesma
entoao as palavras amor e assassino ou trovo e silncio dificultar a
apreenso do sentido da mensagem pelo receptor.
A pronncia o acto de articular as letras, as slabas, as palavras. Quando as palavras
se engrolam ou so mutiladas, o receptor tem dificuldade em seguir o discurso. Uma
pronncia afectada, demasiado caprichosa, tambm no facilita a comunicao.
O ritmo diz respeito ao nmero das palavras que so debitadas na unidade do tempo.
Um ritmo demasiado rpido dificulta a compreenso da mensagem pelo receptor.
Pode falar-se depressa por variadas razes: por se estar nervoso, por se estar
entusiasmado pelo contedo da mensagem ou por se estar preocupado com a limitao
do tempo disponvel para falar. Um ritmo demasiado lento no facilitador, de igual
modo, da compreenso da mensagem, pois leva ao desinteresse do receptor.
Finalmente, quando a alguns dos defeitos que voz possa apresentar, deveriam evitar-
se: a voz fraca, a voz montona, a voz nasal e a voz estridente. Relativamente voz
fraca, h de lhe dar audibilidade, inspirando profundamente e expirando lentamente
da maneira de garantir o suprimento de ar at ao final do pensamento enunciado.
Quanto voz montona, devem imprimir-se variaes de volume no tom de voz, de
acordo com a nfase que dada a determinadas partes do discurso. A voz nasal deve-
se ao facto de se expirar simultaneamente pelo nariz e pela boca. A estridncia tem a
ver com a altura da voz. Falar mais baixo, mesmo quando a frase sugere um tom mais
alto, atenua este defeito da voz.

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A MOTIVAO

Capacidade o que se capaz de fazer. A motivao determina o que


se faz. A atitude determina a qualidade do que feito.

Lou Holtz

Foi no incio de sc. XX, que um cientista comportamental de nome McDougall,


desenvolveu estudos sobre a motivao e os motivos.
Ele chamava instintos aos motivos e definia-os como foras irracionais,
compulsrias, herdadas, que do forma, virtualmente, a tudo o que as pessoas fazem,
sentem e dizem.
Posteriormente, os psiclogos destas matrias abandonaram o termo instinto porque
a terminologia pouco servia para compreender verdadeiramente o comportamento e
usaram as palavras, MOTIVO, NECESSIDADE e IMPULSO.

Porm, estes processos que parecem explicar o comportamento, no so directamente


observados ou medidos. O que se observa, de facto, o comportamento que, deles
consequncia.

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O termo NECESSIDADE aplica-se a carncia, deficincia ou mesmo ausncia


de.

O termo MOTIVO ou MOTIVAO refere-se a um estado interno que resulta


de uma necessidade.

Os IMPULSOS referem-se aos motivos que servem para satisfazer as


necessidades fisiolgicas bsicas.

O termo INSTINTO aplica-se a padres de comportamento hereditrios, ou


seja, comuns a todos os seres da mesma espcie.

Presentemente, os psiclogos, quando se referem ao comportamento humano, no


utilizam o termo instinto e preferem a utilizao do termo PADRO DE ACO,
aplicando o termo instinto quando se referem ao comportamento animal.

Presentemente, os psiclogos so unnimes em agrupar os diferentes motivos nas


seguintes categorias:

1. Impulsos bsicos (ou primrios)

2. Motivos Sociais

3. Motivo para estimulao sensorial

4. Motivos de crescimento

5. Ideias como motivos

1. Impulsos bsicos

Os impulsos bsicos so motivos que activam o comportamento o qual, por sua vez,
vai satisfazer uma necessidade.

Os impulsos surgem para satisfazer as necessidades de oxignio (respirar), gua


(beber), alimento (comer), sono (dormir), sexo, evitar a dor, etc.

O que caracteriza estes impulsos o facto da sua satisfao ser fundamental para a
sobrevivncia do indivduo.

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Muitas vezes, porm, estes impulsos podem ser influenciados por factores ambientais e
modificados por aprendizagem.

Se a fome, se apresenta como uma necessidade bsica, o que se come e como se come,
so determinados pela sociedade e pela aprendizagem.

O impulso sexual, por exemplo, pode ser desencadeado por um estmulo externo,
como seja a apresentao de uma figura do sexo oposto bastante atraente.

A FOME visa atingir a ingesto de alimentos que contm a energia necessria para a
sobrevivncia do indivduo.

A necessidade de ELIMINAO DAS FEZES E DA URINA tambm exige prontamente a sua


satisfao.

2. Motivos sociais

Estes motivos s se compreendem e explicam pelo facto do homem viver em


sociedade.

Estes motivos tm por objectivo satisfazer as necessidades que o indivduo tem de se


sentir amado, respeitado, aprovado, etc.

Os seres humanos que se sentem amados e apoiados pelos que com ele convivem tm
mais facilidade em enfrentar situaes crticas ou perodos de crise.

As pessoas rejeitadas pela sociedade ou que se encontram socialmente isoladas, tm


tendncia para se sentirem profundamente perturbadas: choram com frequncia,
negligenciam o seu asseio pessoal e tornam-se apticas.

Muitas das necessidades sociais (tambm chamadas de secundrias) so veiculadas


pela publicidade que, atravs de cartazes e de ideias chave pretendem criar
determinado tipo de necessidades.

3. Motivos para estimulao sensorial

As pessoas e muito animais necessitam de estimulao sensorial.

Vrias investigaes tm revelado que as pessoas com uma vida muito rotineira tm
tendncia para o tdio, para a depresso e irritabilidade.

Frequentemente, as pessoas privadas durante muito tempo de estimulao sensorial


tm alucinaes.

Muitas pessoas, nomeadamente os jovens, sentem uma forte necessidade de procurar


excitao em actividades arriscadas como seja mergulhar, saltar de pra-quedas, etc.

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O desejo de realizar experincias fora do comum, mesmo interditas, e a necessidade de


jogar, beber e conhecer muitas pessoas, inscreve-se nesta necessidade de estimulao
sensorial.

Normalmente, os jovens, assim como os adultos, toleram muito pouco as experincias


repetitivas, montonas e constantes.

A curiosidade parece estar associada a esta necessidade de estimulao sensorial, de


manipular e explorar o ambiente.

As pessoas sentem-se atradas para o que novo e desconhecido. Esta caracterstica


desde sempre esteve ligada sobrevivncia do indivduo porque, a procura de novas
experincias desenvolve a sensibilidade perceptiva aumentando a sua competncia em
termos de habilidade e de conhecimentos que lhe permitem adaptar-se mais
eficazmente s novas situaes.

4. Motivos de crescimento

Estes motivos esto relacionados com a necessidade de realizao pessoal e de


competncia.

As pessoas esforam-se e trabalham no sentido de aumentar o seu nvel de


competncia e por isso realizam tarefas com graus de complexidade cada vez mais
elevados.

As pessoas que fracassam frequentemente nos seus intentos de crescer e realizar-se em


funo dos seus objectivos baixam a sua auto-estima e sentem afectada a sua relao
com os outros.

Estas pessoas esto mal consigo mesmas, no se aceitam muito bem e por isso, tambm
no esto bem com os outros.

5. Ideias como motivos

Todas as pessoas que vivem em sociedade agem, em funo de determinados valores


crenas e metas, em suma, IDEIAS.

As ideias podem ser intensamente motivadoras quando se acredita nelas,


profundamente. H determinadas crenas que conduzem a comportamentos por vezes
estranhos e incompreensveis.

TEORIAS SOBRE MOTIVAO

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a) A Hierarquia das necessidades de Abraham MASLOW

Abraham Maslow foi um dos maiores especialistas em motivao humana. Apresentou


uma teoria da motivao que pressupe que as necessidades humanas estaro
hierarquizadas, dispostas em nveis, de acordo com o seu grau de importncia.

Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no


topo, as necessidades mais elevadas (auto-realizao).

A PIRMIDE DAS NECESSIDADES DE MASLOW

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Caracterizar o 1 nvel da pirmide das necessidades de MASLOW: as necessidades


fisiolgicas

Estas necessidades constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas e


so vitais para o indivduo. Neste nvel esto as necessidades de alimentao (fome e
sede), de sono e repouso, de abrigo (frio ou calor) e o desejo sexual. Estas necessidades
so fundamentais para a sobrevivncia do indivduo e para a propagao da sua
espcie.

Quando alguma destas necessidades no est satisfeita, todo o comportamento do


indivduo dirigido para a sua satisfao.

Estas necessidades fisiolgicas influem de tal maneira o comportamento humano que,


o nico objectivo do trabalho, o dinheiro que pago, em sua troca, e que serve para
comprar o necessrio para a sua satisfao.

Caracterizar o 2 nvel da pirmide das necessidades de MASLOW: as necessidades


de segurana

Uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas a pessoa procura satisfazer a


necessidade de se sentir Protegida, e Livre de Perigo.

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Quando o indivduo dominado por necessidades de segurana todo o seu


comportamento dirigido para essa procura.

A pessoa orientada para trabalhar numa organizao que disponha de um bom


sistema de segurana social, que supra as necessidades, em caso de doena e acidentes.

Caracterizar o 3 nvel da pirmide das necessidades de MASLOW: as necessidades


sociais

Estas necessidades s surgem quando as fisiolgicas e as de segurana se encontram


relativamente satisfeitas.

Dentro destas necessidades, podemos destacar as de associao, participao, de


amizade, de afecto, amor e aceitao por parte dos companheiros.

Quando estas necessidades no esto suficientemente satisfeitas o indivduo torna-se


hostil e agressivo na relao interpessoal. Quando as necessidades de amor e de afeio
so frustradas, o sujeito tende para a solido e tem dificuldades de adaptao social.

O indivduo, sendo um ser social, tem necessidade de afiliao ou associao, gosta de


pertencer a grupos e de ser aceite pelos elementos.

O indivduo sente necessidade de estar com algum que partilhe das suas ideias.

A satisfao desta necessidade produz sentimentos de autoconfiana, de prestgio, de


poder e favorece as relaes interpessoais.

Caracterizar o 4 nvel da pirmide das necessidades de MASLOW: as necessidades


de estima

Estas necessidades esto relacionadas com a maneira como o indivduo se v e se


avalia.

Estas necessidades envolvem os sentimentos de auto-apreciao, autoconfiana,


necessidade de aprovao social e de respeito, de status, de prestgio e de considerao.

A satisfao das necessidades de estima gera fora e prestgio.

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O prestgio uma forma de comportamento esperada das outras formas; implica uma
elevada valorizao de si mesmo e que se seja reconhecido e respeitado pelos outros.

O poder a capacidade do indivduo exercer influncia sobre outro.

A no satisfao desta necessidade pode produzir sentimentos de inferioridade


fraqueza, dependncia e desamparo.

Caracterizar o 5 nvel da pirmide das necessidades de MASLOW: as necessidades


de auto-realizao

As necessidades de auto-realizao so as necessidades humanas mais elevadas.


O conceito de auto-realizao difcil de definir mas parece estar relacionado com a
competncia e a realizao.
A pessoa sente necessidade de realizar o seu potencial de se estar continuamente a
desenvolver; tende para ser tudo o que pode vir a ser. Maximiza o seu desempenho.

CONCLUSO
De acordo com a teoria de MASLOW, somente quando um nvel inferior de
necessidade se encontra satisfeito que o nvel imediatamente a seguir
mobiliza comportamento.
Nem todas as pessoas chegam ao topo da pirmide. Em funo da sua
vivncia, estacionam num dos pontos da pirmide.

b) Teoria dos dois factores de Frederick HERZBERG

Frederick HERZBERG, nascido em 1923, psiclogo e consultor americano


formulou a teoria dos dois factores para melhor explicar o comportamento dos
indivduos em situaes de trabalho.
Ele considerou que existem dois factores distintos a ter em conta na satisfao
do desempenho da funo:

Factores higinicos

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Factores motivacionais

Factores Higinicos so factores extrnsecos, que se localizam no ambiente


que rodeia os indivduos.
So os seguintes os factores higinicos:
Salrio
Benefcios sociais
Tipo de chefia
Condies fsicas e ambientais de trabalho
Polticas de empresa
Clima que reina entre pessoas no seio da empresa
Relao com os colegas

Estes factores so factores de contexto.


Tradicionalmente, eram somente estes os factores que eram tidos em conta na
motivao dos funcionrios.
Para aumentar a produo aumentavam-se os prmios de produtividade,
favorecia-se a liderana democrtica e estimulavam-se polticas empresariais
abertas.
HERZBERG mostrou que, uma vez estes factores melhorados, apenas se evita a
insatisfao, mas no se cria a satisfao.
Estes so factores perifricos e extrnsecos aos indivduos; so profilticos e
preventivos.

Factores Motivacionais so factores intrnsecos porque esto sob o controlo


do indivduo.
Estes factores envolvem:
Sentimentos de crescimento individual
Reconhecimento profissional

Estes dois aspectos correspondem a necessidades de auto-realizao. Produzem


satisfao e aumentam a produtividade em nveis de excelncia, o que significa
que as actividades desenvolvidas pelo sujeito so desafiadoras e estimulantes.

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Segundo HERZBERG o efeito dos factores motivacionais sobre o


comportamento muito mais estvel e profundo do que qualquer outro dos
factores anteriormente mencionados.

Quando os factores motivacionais so ptimos provocam a satisfao nos


indivduos e, quando so precrios, evitam a satisfao.

Os factores higinicos podero evitar que o trabalhador se queixe, mas no


faro com que ele queira trabalhar mais ou com maior eficincia.

possvel promover a satisfao no trabalho:


Enriquecendo a tarefa
Ampliando a responsabilidade do trabalhador
Apresentando desafios

Resumindo...
A teoria dos dois factores considera que:

1. A satisfao no trabalho depende de factores motivacionais, intrnsecos


ao indivduo.
2. A satisfao no trabalho uma consequncia do facto do sujeito exercer
actividades desafiadoras e estimulantes.
3. A no satisfao no trabalho depende do ambiente, da relao com os
colegas e do contexto geral do local de trabalho.

O CONFLITO

A oposio dos contrrios condio da transformao das coisas e, ao


mesmo tempo, princpio e lei. O estado de estabilidade, de concordncia e de
paz apenas a confuso das coisas no abrasamento geral O que contrrio
til, e daquilo que est em luta que nasce a mais bela harmonia, tudo se faz

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por discordncia O combate o pai e o rei de todas as coisas; de alguns ele


fez deuses, de outros homens, de uns escravos, de outros homens livres.

Heraclito de feso
(Sc V a.c.)

Distinguir a viso tradicional da viso actual do conflito

Tradicionalmente, os conflitos eram tidos como um mal a evitar. A inexistncia de


conflitos nos grupos e nas organizaes era tida como sinal de competncia. A tcnica
residia, no no facto de saber negociar o conflito, mas sim de o saber evitar de forma
sistemtica, porque no os tolerava. Quando surgiam, ocasionalmente, eram regulados
e eliminados com base na autoridade e no poder.

Esta viso tradicional do conflito pressupe que:

a) Os conflitos so o resultado de comportamentos de alguns indivduos


indesejveis.

b) O conflito est associado clera, agressividade, batalha fsica e verbal,


violncia, a sentimentos e a comportamentos essencialmente negativos e
prejudiciais ao grupo e s organizaes.

evidente que muitos conflitos tm efeitos negativos e prejudiciais, mas esta viso
tradicional dos conflitos superficial, inadequada e limitada.

Muitas vezes o conflito torna-se potencialmente negativo e destrutivo de uma relao


porque consome demasiada energia individual, impedindo a pessoa de investir no
trabalho ou na relao. As disputas e os desacordos frequentes reduzem a motivao
para a relao e o empenhamento interpessoal.

As ideias inovadoras so, quase sempre, consequncia de pontos de vista conflituosos


que so partilhados e discutidos abertamente. O desacordo aberto pode proporcionar
uma maior explorao de sentimentos, de valores, atitudes e pontos de vista,
favorecendo a expresso individual e a busca de melhores decises.

De acordo com esta viso actual do conflito, reconhecida a utilidade da existncia de


um certo grau de conflito para a vitalidade das organizaes e dos grupos e para as
relaes interpessoais.

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O conflito faz parte da relao e qualquer que seja o grau de amor, aproximao ou
compatibilidade entre as pessoas, h momentos em que as necessidades, os
sentimentos, os pensamentos e as aces de cada um, entram em conflito com os
outros. O facto dos conflitos fazerem parte da vida no significa necessariamente que
sejam destrutivos.

TIPOS DE CONFLITOS

So os seguintes, os tipos de conflitos:

1. Conflitos intrapessoais

2. Conflitos interpessoais

3. Conflitos organizacionais

Conflitos Intrapessoais

Os Conflitos intrapessoais so os que ocorrem no interior do indivduo quando tem


necessidade de dar uma s resposta entre duas que se excluem mutuamente. A pessoa
corre o risco de ficar imobilizada entre duas respostas, dada a dificuldade de escolha.
Tipos de conflitos intrapessoais:

1. Conflito Atraco-Atraco

2. Conflito Repulso-Repulso

3. Conflito Atraco-Repulso

1. CONFLITO ATRACO-ATRACO

A pessoa encontra-se perante dois objectivos ou situaes atraentes e ao escolher um,


ter que renunciar a outra, uma vez que as duas alternativas no podem ser realizadas
simultaneamente.

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Um exemplo clssico de tal conflito o do burro dotado de lgica que morreu de fome
entre dois fardos de feno equidistantes.

Situao idntica a dos concursos televisivos, quando o concorrente tem que escolher
uma das portas misteriosas que contm um prmio.

A necessidade de trabalhar e de ter uma carreira brilhante pode entrar em conflito com
o desejo e a necessidade de ter um filho e de ficar em casa para cuidar dele.

2. CONFLITO REPULSO-REPULSO

A pessoa est colocada entre duas alternativas desagradveis e tem dificuldade em


escapar simultaneamente, das duas.

Uma das situaes mais drsticas pode ser exemplificada pelo sujeito que, tendo sido
sentenciado morte, tinha o direito de escolher entre o peloto e o enforcamento.

Trata-se de uma escolha difcil porque, no optar implica automaticamente que


qualquer uma das situaes se imponha.

Se o empregado no tolera o patro, ou o aluno no gosta do professor e, ao mesmo


tempo, no se pode permitir, em relao ao primeiro, perder o emprego e em relao
ao segundo, reprovar disciplina, est-se perante o conflito de repulso-repulso.

Este tipo de conflito tem muito a ver com valores pessoais e com os comportamentos
que o indivduo exige e teme de si mesmo, porque envolvem toda a problemtica da
clarificao desses mesmos valores pessoais.

Como possvel, por exemplo, que um ecologista aceite emprego numa fbrica
poluente?

Como que um indivduo, para quem a honestidade fundamental, pode aceitar um


emprego de controlo da informao face aos consumidores e ao pblico?

Como possvel uma pessoa denunciar o seu melhor amigo, que foi visto a roubar?

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3. CONFLITO ATRACO-REPULSO

A pessoa encontra-se perante dois aspectos da mesma situao e qualquer deciso tem
vantagens e desvantagens.

Estes, talvez sejam os conflitos mais comuns, porque se referem existncia de um


objecto ou situao que tem caractersticas positivas e agradveis mas que, tambm,
tem caractersticas negativas e desagradveis.

O casamento, por exemplo, pode gerar um conflito deste tipo. De certo modo, o
casamento poder proporcionar vrios atractivos, como seja, dar e receber afeio e
amor e desfrutar de sentimentos de segurana e de respeitabilidade. Porm, o
casamento pode tambm tornar-se uma obrigao pesada, diminuindo a liberdade
pessoal em muitos aspectos.

TIPOS DE GRADIENTES

Os gradientes constituem princpios actuantes nas situaes de conflito e que


determinam o comportamento individual nessas situaes. A fora da tendncia para o
sujeito se aproximar ou evitar a situao depende da proximidade do estmulo
abordado ou evitado. Quanto mais perto estivermos mais forte ser a atraco ou a
repulsa. O gradiente , pois, um reforo da motivao para algo (que se deseja ou que
se rejeita).

1. Gradiente de aproximao

Quanto mais perto o indivduo estiver da meta pretendida mais forte ser a sua
tendncia para se aproximar dela.

O marido que regressa de avio de uma longa estadia fora do seu pas, ao ver a sua
amada que o espera caminha cada vez mais depressa e, quando j est prximo dela,
comea a correr.

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Isto significa que:

a) O indivduo mais facilmente desiste do seu objectivo se verificar que ainda falta
muito para o alcanar.

b) A fora empregue para vencer obstculos ser tanto maior quanto mais perto o
indivduo estiver da meta pretendida.

Quando se trata, por exemplo, de negociaes salariais, o patro no pode dar a ideia
aos empregados de que estes esto muito prximos da sua meta, porque a sua fora
tender a aumentar para alcanar os seus objectivos.

2. Gradiente de repulsa

Quanto mais perto o indivduo estiver do estmulo temido mais fora ter para o
evitar.

Isto significa que:

a) A utilizao de alternativas ser tanto mais eficaz quanto mais prximo estiver
o estmulo

b) A resistncia do indivduo a presses ser tanto mais forte quanto mais


prximo estiver do estmulo temido.

Conflitos Interpessoais

Os conflitos interpessoais surgem, de um modo geral, pelas seguintes razes:

a) Diferenas individuais

b) Limitaes dos recursos

c) Diferenciao de papis

a) Diferenas Individuais as diferenas de idades, sexos, atitudes, crenas,


valores e experincias contribuem para que as pessoas vejam e interpretem as
situaes de mltiplas maneiras. Pais e filhos, velhos e novos, empregados no

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seio de uma empresa, homem ou mulher criam situaes onde existe a


divergncia de pontos de vista. Em situaes onde se demarque a diferena
individual, as situaes de conflito so inevitveis.

b) Limitaes dos Recursos nenhuma organizao, grupo ou famlia possuem


todos os recursos de que necessita. Os recursos financeiros, tcnicos e humanos
so limitados. A justa partilha destes recursos por todos os indivduos difcil.
Por esse facto, h que tomar decises concretas:

Quem ocupa este espao?

Quem ocupa esse trabalho?

Quem obtm este equipamento?

Quem ser informado?

Quem tem o poder?

Quem pode utilizar o automvel?

Etc.

porque o sistema possui recursos limitados que surge a competio. Sempre que
um grupo resolve fazer uma partilha equitativa surgem divergncias, porque h
pessoas que se consideram sempre prejudicadas. Dificilmente se encontra a
unanimidade.

c) Diferenciao de Papis os conflitos interpessoais podem tambm surgir da


dificuldade em determinar quem pode dar a ordem a outro. Se a autoridade de
uma pessoa no aceite pelo outro, surge o conflito. Quando o patro e o
empregado esto de acordo quanto a determinado trabalho que preciso
realizar, mas se o patro fala em tempo suplementar para o realizar, o
empregado pode no estar de acordo. O empregado poder no dizer que no,
somente porque da poderiam, posteriormente, advir problemas para o seu
desempenho profissional.

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Conflito Organizacional

Numa organizao a sua prpria estrutura que constitui a fonte potencial de conflito,
porque:

a) Numa organizao trabalham pessoas que esto integradas em nveis


diferentes, consoante os seus desempenhos.

b) Estas diferenas de nveis so tanto mais graves quanto mais distantes esto uns
dos outros e, consequentemente, menos informao partilham uns com os
outros, o que limita ou impede a comunicao.

c) As perspectivas das pessoas que esto em nveis diferentes, assim como os seus
valores, interesses e objectivos, no so comuns, o que se apresenta como uma
fonte potencial de conflito.

d) Numa empresa ou organizao existem pessoas, homens e mulheres, que nem


sempre consideram a empresa como um simples local de trabalho. As pessoas
tm concepes e comportamentos divergentes e exprimem-nos no decorrer do
seu dia-a-dia, na empresa.

e) Uma organizao possui uma estrutura com determinadas regras que, implcita
ou explicitamente, pretende impor aos seus trabalhadores.

f) As pessoas que trabalham nas organizaes, tm vindo a manifestar alguma


tendncia para a autonomia, a aumentar o seu esprito crtico e a revelar uma
maior aspirao profissional.

Por todas estas razes, os conflitos funcionais so inevitveis. As diferentes partes que
constituem a organizao tm interesses e necessidades e pontos de vista diferentes e,
por isso, entram em conflito.

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Numa organizao, o poder est distribudo em propores desiguais, a


responsabilidade e a autoridade no so as mesmas para todos os sujeitos. As pessoas
so sensveis maneira como so tratadas pelos outros que pertencem ao seu nvel e,
principalmente, pelas pessoas de nvel superior.

Isto implica que os conflitos no podem deixar de ser considerados como uma
realidade da vida das empresas; podem mesmo ser de grande utilidade, quando
impedem a estagnao ou servem para estimular novas ideias e novos mtodos.

Ainda que os conflitos possam parecer perigosos, podem na sua sequncia trazer frutos
para a organizao se permitirem que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem.

Identificar as diferentes formas de lidar com os conflitos

Segundo Blake e Mouton as estratgias para tratar um conflito podem classificar-se em


trs categorias.

1. Podemos evit-lo

As pessoas evitam, frequentemente, os conflitos e tudo o que potencialmente


conflituoso na esperana que a situao de conflito desaparea.

H vrias maneiras de evitar o conflito:

Suprimi-lo, abandonando as situaes de conflito; deixando o seu emprego,


deixando-se dormir, fugindo de casa.

Refugiar-se no trabalho, como meio para fugir a uma situao embaraosa.

Acomodar-se, evitando os conflitos, afirmando que tudo est bem.

Mudar de assunto, sempre que o conflito focado.

Nada levar a srio e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indica
que se aproxima a situao de conflito.

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2. Podemos desactiv-lo

As estratgias de desactivao utilizam-se quando uma pessoa implicada no conflito


decide parar ou suspender o conflito para que as coisas se acalmem. Esta estratgia
como uma tctica de ventilao. uma forma de ganhar tempo. Na estratgia de
desactivao, as pessoas tentam encontrar alguns acordos nos pontos menores do
conflito, evitando os problemas de fundo, muitas vezes, para obter mais informaes e
ter uma chance de ver as coisas numa outra perspectiva.

3. Podemos enfrentar o conflito

As estratgias que permitem enfrentar o conflito podem ser agrupadas em trs


categorias de acordo com o resultado obtido.

a) Estratgia Ganhar-Perder

Esta estratgia tem como fundamento uma relao, em que uma das partes, sendo
mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para remover o conflito. Esta ,
infelizmente, a estratgia mais corrente na resoluo de um conflito. O grupo, em
situao de inferioridade aceita as condies, do outro grupo porque este mais
forte e poderoso.

Esta estratgia utiliza abusivamente a autoridade. Eu sou patro uma


argumentao muito comum neste estilo de estratgia. Contudo, a longo prazo,
esta tcnica de resoluo de conflito enfraquece a autoridade. Progressivamente, e
nas mais variadas situaes, a parte que detm o poder deve consciencializar-se de
que deve explicar os seus pontos de vista e ajust-los outra parte.

Esta estratgia demarca bem a existncia de duas partes ou de dois grupos de


conflito, em que cada uma investe as suas energias contra o outro; recorre-se muito
aos ataques pessoais. a tcnica mais comum nas situaes director-empregado,
professor-aluno, pai-filho. Em qualquer situao esta estratgia nefasta, porque a

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utilizao da fora implica que haja sempre algum que perca. Geram-se
sentimentos de vingana e ressentimentos e nunca se chega a uma situao criativa
do problema. As pessoas envolvidas no conflito no comunicam aberta e
directamente e utilizam as regras e leis para vencer.

a) Estratgia Perder-Perder

Esta estratgia no satisfaz objectivamente nenhuma das partes envolvidas no


conflito, simplesmente nenhuma delas d a vitria outra.

Se duas pessoas insistem em ir, cada uma, a um restaurante diferente, pode optar-
se por um terceiro, no satisfazendo nenhuma delas.

O argumento : Eu no ganho, mas o outro tambm no. Esta estratgia implica


que as partes envolventes estejam mais empenhadas a impedir que a outra parte
ganhe do que, propriamente, que se encontre uma soluo para o conflito.

b) Estratgia Ganhar-Ganhar

Esta estratgia utilizada na resoluo do conflito implica:


Que o conflito seja um problema que urge resolver e no, propriamente,
uma batalha a ganhar.

Que as partes envolvidas no conflito confrontem os pontos de vista e se


disponibilizem para resolver as suas diferenas.

A resoluo do conflito exige que as pessoas se coloquem frente a frente,


sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o
problema.

Para isso, todas as pessoas implicadas devem expressar a sua opinio e sugerir
alternativas e solues para o problema.

De facto, a habilidade para resolver um conflito pressupe as habilidades para


comunicar.

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Esta estratgia permite encontrar a melhor soluo possvel entre as apresentadas e


permite criar um clima de confiana, de compreenso e de respeito mtuo entre
todos os implicados no conflito.

Esta estratgia a mais eficaz porque implica o conceito de negociao e exige um


grande investimento de tempo. A questo tratada em termos de ns e a soluo
deve surgir em benefcio de todos.

Identificar as habilidades para tratar um conflito

Os conflitos so uma realidade constante quer a nvel familiar quer scio-profissional.


Se considerarmos o conflito como um mal a evitar, como algo perigoso, existe
tendncia para criar mecanismos de defesa. Porm, evitar os conflitos pode ser eficaz a
curto prazo, mas no o a longo prazo. Os conflitos devem ser enfrentados e
resolvidos eficazmente.

So as seguintes, as habilidades necessrias para tratar eficazmente um conflito:

1. Diagnosticar a natureza do conflito

2. Envolver-se no confronto

3. Escutar

4. Resolver o problema

1. Diagnosticar a natureza do conflito

Quando estamos perante diferenas individuais ou grupais que geram o conflito


preciso determinar:

Se o problema nos afecta, de facto, e se tem consequncias pessoais.

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Quais as causas do conflito, ou seja, se este resulta de divergncias a


nvel de valores, de interesses, ou diferenas a nvel dos factos ou
situaes, acerca dos quais se podem encontrar situaes objectivas

Se a outra parte envolvida no conflito capaz de estabelecer uma


relao de negociao, numa perspectiva de ganhador-ganhador.

O primeiro passo para a resoluo do conflito detectar o problema interpessoal ou


organizacional e enunci-lo em termos simples e objectivos, para que haja
unanimidade na sua formatao. o momento da clarificao do problema.

2. Envolver-se no confronto

As partes envolvidas no conflito tm que encontrar o momento mais adequado para se


encontrarem. Deve haver disponibilidade de parte a parte e vontade de se
empenharem na resoluo do problema/conflito.

Nesta fase, fundamental que cada uma das partes:

Diga, concretamente, o que a outra fez e em que medida isso o afectou.

Diga o que gostaria que a outra fizesse.

A questo ou o problema que est na origem do conflito deve ser abordada e


clarificada pelas duas partes. S assim possvel chegar a uma soluo satisfatria para
ambas.

3. Escutar

As pessoas envolvidas no conflito tm que se ouvir mutuamente. A escuta implica que


prestemos ateno no s ao contedo da mensagem de cada uma das partes mas
tambm aos sentimentos e emoes nelas implicadas, aos ndices no verbais e ao
contexto em que essa mensagem proferida.

A escuta activa implica uma certa empatia e uma das habilidades fundamentais para
negociar um conflito.

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Para negociar as solues satisfatrias necessrio compreender completamente as


necessidades das outras pessoas e, para isso, imprescindvel saber escutar.

bvio, que a escuta difcil, porque se est a lidar com problemas e questes nas
quais todas as pessoas esto emocionalmente envolvidas. Regra geral, as pessoas so
mais tentadas a defender o seu ponto de vista do que a escutar os argumentos e os
pontos de vista das outras pessoas.

Todas as partes envolvidas devem exprimir a sua opinio e o desacordo , numa


primeira fase, fundamental para explorar os sentimentos, os valores e as atitudes de
todos quantos esto envolvidos e sentem vontade de encontrar a soluo mais ajustada
para o conflito.

4. Resolver o problema

Nesta fase, todas as solues devem ser ponderadas e consideradas, teoricamente,


como possveis. Todas as solues devem ser apresentadas, mesmo as mais estranhas e
inaceitveis. As pessoas devem sentir-se livres de sugerir e apresentar qualquer
soluo.

Depois, necessrio apresentar argumentos de defesa de cada uma das solues.


Todas elas devem ser rigorosas e pormenorizadamente analisadas e ponderadas. As
partes envolvidas no devem estar numa posio de defensiva, mas sim de plena
abertura, evitando recorrer-se a encontrar a soluo atravs do voto.

As pessoas devem-se encorajar mutuamente no sentido de compreenderem as


implicaes positivas de cada uma das solues e expor todas as crticas e dvidas
sugeridas por cada uma delas.

Finalmente, aps este perodo de apresentao de solues, sua discusso e anlise, h


que escolher uma delas, a que melhor satisfaa os interesses e as necessidades de todos
os implicados no conflito.

Para isso, necessrio verificar se essa soluo a mais apropriada para o problema e
se a sua execuo e aplicao vivel.

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BIBLIOGRAFIA

DEVILLARD, Olivier, A Dinmica das Equipas, Bertrand Editora

DULUC, Alain, Liderana e Confiana, Instituto Piaget

GOLEMAN; Daniel e Vrios, Os Novos Lderes e a IE nas


Organizaes, Edies Gradiva

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VRIOS, Manual de Comportamento Organizacional e Gesto,


Editora RH

VRIOS, Manual de Competncias, Edio Slabo

VRIOS, Fundamentos da Gesto, Editorial Presena

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