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MANUAL
5436-Motivao e gesto de
equipas de trabalho
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NDICE
A LIDERANA 3
A liderana carismtica 6
A natureza da liderana 7
Princpios da Liderana 8
Factores de eficcia da Liderana 10
Factores de ineficcia 13
A COMUNICAO 15
A importncia da comunicao eficaz 19
Obstculos comunicao 20
A comunicao verbal 25
A comunicao no verbal 31
A MOTIVAO 43
Hierarquia das necessidades 46
Dois factores 51
O CONFLITO 52
Tipos de Conflitos 53
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A LIDERANA
A liderana o processo de influncia que permite que outros faam o que o lder quer
que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da
prossecuo dos objectivos do grupo.
Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce tem
enormes repercusses no s na evoluo da empresa mas tambm na forma como a
empresa como organizao projecta a sua imagem, interna e externamente.
A importncia da liderana na gesto das organizaes tal, que muitas vezes tende a
confundir-se liderana com gesto. Contudo, nem todos os lderes so gestores. Do
mesmo modo, nem todos os gestores, s porque o so, so lderes. Apenas porque a
organizao atribui formalmente a um gestor determinados direitos, nada garante que
ele seja um lder efectivo. Por outro lado, constata-se que em qualquer organizao,
empresas includas, se verifica a existncia de liderana informal, isto , a capacidade
de algumas pessoas para influenciar o comportamento de outras, a qual alheia
estrutura formal da organizao e que, nalguns casos, to importante como a
influncia formal. Isto , os lderes podem surgir dentro do grupo, eventualmente de
forma espontnea, ou podem surgir pela formal nomeao para cargos de chefia.
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De um modo geral, pode dizer-se que a gesto tem uma amplitude mais alargada do
que a liderana, uma vez que abrange para alm dos aspectos comportamentais, outros
que no tm que ver directamente com o comportamento das pessoas.
LDER GESTOR
Estabelece planos
Define a direco a seguir Define oramentos
Alinha recursos Organiza e recruta pessoal
Motiva as pessoas Controla as pessoas
Resolve problemas
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Sem dvida que os gestores tm poder legtimo, concedido pela organizao, para
influenciar as decises. Contudo, a influncia deve ser encarada como um exerccio
recproco. Para influenciarmos, temos de ser influenciados at certo ponto. Isto , o
lder tem de ser influenciado pelos seus seguidores.
Um lder que tente influenciar os outros atravs da coero ou do medo pode
eventualmente vir a deparar-se com problemas. Isto no significa que se retire ao lder
o direito de disciplinar os seus seguidores de forma equitativa. Contudo, significa que
os empregados devem considerar os lderes como sendo acessveis, equitativos e
atenciosos. O lder pode exercer mais influncia quando considerado susceptvel de
poder ser influenciado, em algumas situaes.
Esta viso de partilha mtua da liderana contm uma mensagem importante: a
influncia pode ser dividida e partilhada, com benefcio para ambas as partes. Ao
partilhar a sua influncia com os colaboradores, o lder beneficia, pois estabelece uma
melhor interaco e angaria mais respeito. Os colaboradores beneficiam, pois ficam a
saber mais acerca do lder. Nas organizaes eficazes, os gestores e os colaboradores
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consideram-se a si prprios como pessoas com grande influncia. Quanto maior for a
influncia que os lderes e os colaboradores tm na organizao, melhor parece ser o
desempenho de todo o sistema.
A LIDERANA CARISMTICA
Muitos de ns, conhecemos pessoas que nos produzem algum tipo de efeito
magntico, com a sua paixo por uma ideia ou por um determinado tipo de futuro.
Estas pessoas podem estar no campo da poltica, dos negcios, da religio, etc. Quando
falam, parecem imbudas de um entusiasmo contagiante, que nos faz sentir que o
futuro que todos desejamos, est j ali, distncia de um pequeno ou grande esforo,
mas est ao nosso alcance.
Parecem possuir uma energia infindvel, que as motiva e nos eleva nos momentos
mais deprimidos, e que nos atinge, essencialmente, pela via emocional, em detrimento
da racional.
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A NATUREZA DA LIDERANA
Todo o grupo de pessoas que actua prximo da sua capacidade total tem,
necessariamente, "por detrs" um chefe qualificado na arte de liderar. Tal habilidade
parece ser uma combinao de, pelo menos, trs factores importantes: - a capacidade
de compreender que os seres humanos tm foras motivacionais diferentes em
momentos distintos e em situaes diversas; - a capacidade de inspirar; - a capacidade
de agir de uma maneira que crie um clima de sensibilidade a motivaes e
intensificao das mesmas.
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O terceiro factor de liderana diz respeito ao estilo do lder e ao clima que ele cria em
consequncia do estilo. Sabemos o quanto a intensidade da motivao depende de
expectativas, de recompensas, do esforo exigido, da tarefa a ser executada, e de outros
factores que fazem parte do ambiente de desempenho. Sabemos, tambm, o como um
clima organizacional influencia a motivao. Este reconhecimento tem conduzido a um
volume considervel de pesquisas e a teorias sobre o comportamento da liderana.
Deve ficar claro que, como praticamente todo o papel possvel num empreendimento
organizado, tornado mais satisfatrio para os participantes, e, mais produtivo para a
organizao por aqueles que podem ajudar outros a satisfazerem os seus desejos de
dinheiro, status, poder ou realizao profissional, os lderes devem existir sempre na
vida social.
PRINCPIOS DA LIDERANA
Autodisciplina
O lder vive de acordo com um conjunto de regras e princpios que considera
apropriado para si prprio e aceitvel pelos seus seguidores. Ele no carece de
motivao externa para garantir o seu desempenho.
Objectivos
Um lder tem uma determinao intensa para alcanar a sua viso e os seus objectivos.
Essa forte determinao cria uma elevada moral
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entre os seguidores, que lhe permite empregar o seu poder pessoal e organizacional
para atingir os seus objectivos. O objectivo manifesta-se atravs da autodisciplina,
confiana e conhecimento. Uma organizao sem um objectivo no nada, com ele
tudo possvel.
Realizaes
O lder define os resultados de forma a dar satisfao s necessidades dos seus
seguidores. O sucesso nos resultados um dos fundamentos da liderana e para os
atingir necessrio tomar aces eficazes, cujos elementos so: deciso, determinao,
energia, simplicidade, equilbrio e sorte.
Responsabilidade
O lder no se furta aos direitos e deveres resultantes do poder e da confiana nele
depositados. As mais importantes destas obrigaes so uma percepo clara, uma
aco determinada e a preponderncia da preocupao pelos melhores interesses dos
seus seguidores. Um bom lder assume os resultados das suas decises e aces e
partilha as suas consequncias com os seus seguidores.
Conhecimento
a base da liderana bem sucedida e envolve trs aspectos: o conhecimento
fundamental, o conhecimento estratgico (a compreenso das necessidades e objectivos
quer dos seguidores quer dos concorrentes e o planeamento de operaes eficazes para
a percusso dos objectivos), e o conhecimento tcito (desvendar das ameaas e
oportunidades e a resposta rpida e apropriada, dentro da, moldura estratgica,
atravs da inovao e da improvisao).
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Exemplo
As aces do lder so um modelo para as aces do grupo de seguidores e o carcter
do lder define a moral da liderana. Os padres que ele usa tornam o termo de
comparao para o grupo. As pessoas que ele favorece tornam-se portas estandartes.
Em todas as situaes o lder observado e imitado,
1. Personalidade do Lder
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2. Superiores hierrquicos
A aprovao e aceitao de um determinado estilo de liderana por parte de superiores
hierrquicos muito importante, seno decisivo, na orientao a seguir por um lder e
no xito que potencialmente obter.
Sendo sabido que, comportamento gera comportamento, e, aceite que as influncias na
organizao, funcionem mais de cima para baixo que ao invs, os lderes de posies
hierrquicas inferiores tendero a adoptar o estilo de liderana dos seus superiores,
mais orientado para as pessoas ou mais orientado para o trabalho.
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3. Colaboradores
Os colaboradores influenciam o estilo de liderana, sendo directamente afectados por
esse estilo; a sua reaco que ser o melhor barmetro na determinao da sua
eficcia.
4. Trabalho
O tipo de trabalho executado pelos colaboradores afecta directamente o tipo de
liderana que o lder adoptar.
Num trabalho de equipa que exija muita cooperao e colaborao, os colaboradores
tero preferncia por uma chefia mais voltada para as pessoas. Ao invs, num trabalho
de carcter mais personalizado, em que o indivduo tenha uma maior autonomia no
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que executa, a preferncia destes colaboradores vai no sentido de uma chefia mais
voltada para o trabalho.
5. Organizao
A cultura e as polticas da organizao influenciam decisivamente o comportamento e
as expectativas dos seus membros.
Assim, logicamente as polticas predefinidas vo afectar o estilo de liderana dos seus
gestores.
Nas organizaes em que os objectivos prosseguidos tm a ver prioritariamente com a
obteno de resultados econmicos, os Recursos Humanos afectos prossecuo
desses objectivos no so mais que um meio para a obteno desses fins. Nesta
perspectiva, o estilo de liderana adoptado pelos gestores em relao aos seus
colaboradores ir basear-se em chefias e controles rgidos.
6. Colegas
O relacionamento do lder com os seus colegas e a troca de vivncias e experincias
profissionais so um importante factor de referncia que o gestor deve ter em conta,
sendo tambm um pressuposto que poder afectar a eficcia da sua liderana.
Atitudes hostis por parte dos colegas geraro certamente comportamentos defensivos e
menos cordiais da parte de outros.
Certos comportamentos afectaro e influenciaro os comportamentos de outros
colegas. Haver, no entanto, uma tendncia para a adopo de um estilo semelhante
entre os diversos lderes.
FACTORES DE INEFICCIA
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Como complemento deste captulo sobre a eficcia da liderana, seria pertinente referir
um conjunto de itens que o lder deve ter em ateno, pois ser-lhe-o de bastante
importncia para poder avaliar o seu grau de eficcia como lder de uma equipa de
trabalho.
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A COMUNICAO
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Se um rapaz simptico para com uma determinada rapariga, a convida para sair e a
acompanha com frequncia porque gosta muito dela, espera que o significado que ela
d aos seus comportamentos corresponda exactamente aos seus sentimentos que ele
nutre por ela.
Se um profissional, ao atender o pblico, monocrdico na expresso verbal, no olha
para o interlocutor quando lhe fala e no atende s suas necessidades, tal
comportamento pode significar, que no est interessado no seu atendimento e
consequentemente que um mau profissional.
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Cada pessoa assume o seu papel ou papis no seio da sociedade. A partir deles nascem
diferentes desempenhos, criando um sistema de interdependncias sociais. Cada
pessoa ocupa um determinado lugar na sociedade (papel) e o seu desempenho
aprendido, atravs do processo de comunicao. Cada pessoa aprende a agir de forma
similar queles que desempenham papis semelhantes e atravs da comunicao que
se realiza essa aprendizagem.
Pessoas com papis semelhantes tm comportamentos semelhantes e partilham de
objectivos comuns, o que s se torna possvel atravs da comunicao.
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Mesmo que nunca tenhamos visto ou comunicado com determinada pessoa, desde que
saibamos qual a sua posio no sistema social, podemos prever, com alguma
segurana, quais os seus conhecimentos e as suas habilidades de comunicao.
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mais eficaz for a comunicao, tanto melhor o desempenho em geral e o seu nvel de
execuo.
O mesmo se aplica aos indivduos. Quanto mais eficaz for a comunicar, mais
probabilidades tem de conseguir o que pretende. A comunicao liga os diferentes
estdios quando se faz qualquer coisa desde jogar um desafio de futebol at orientar
uma reunio. Para atingir objectivos necessrio que haja fluncia de informao em
ambas as direces.
A comunicao eficaz permite usar todas as suas capacidades ao mximo. As
capacidades de motivar, delegar, organizar, resolver problemas e obter informao
assentam na sua capacidade de comunicar com os outros. Como, aproximadamente 80
por cento da nossa vida activa gasta a enviar ou a receber informao, se no
conseguir comunicar bem vai ser muito difcil ser eficiente no trabalho, e mesmo na sua
vida pessoal.
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OBSTCULOS COMUNICAO
Certo dia, num determinado local, curiosamente caracterizado por ser muito frio,
vrios ourios para se protegerem do frio, tentavam encostar-se uns aos outros mas,
ao sentirem os espinhos dos seus iguais, afastavam-se. Voltando a sentir frio,
agrupavam-se e, voltando a ferir-se com os espinhos alheios, afastavam-se outra
vez. Assim, neste constante agrupar e afastar, acabaram por encontrar uma posio
em que se aqueciam mutuamente e evitavam que os seus espinhos ferissem os
outros. Ou seja, se aprendermos a conviver com as diferenas alheias, estaremos a
aprender a no ferir e a no nos deixarmos ferir com os espinhos.
As palavras podem ser pronunciadas de uma forma que nos parece a mais correcta ou
parecer precisas, mas, muitas vezes, no o so. Existe todo o tipo de obstculos entre
quem emite e recepciona a mensagem. Se estes obstculos no forem superados, a
mensagem ser distorcida ou nem passar, o que pode ter implicaes graves.
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Influncia do grupo
O grupo com o qual nos identificamos influencia as nossas atitudes e sentimentos. O
que um grupo ouve depende dos seus interesses. mais provvel que os
colaboradores oiam os seus colegas, que partilham as suas experincias, do que
algum exterior a esse grupo, tal como os gestores ou os representantes sindicais.
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Comunicao no-verbal
Quando uma pessoa fala connosco, ouvimos as suas palavras, mas recorrendo a
outros elementos que compreendemos o significado daquilo que ela diz. Assim,
prestamos ateno no s ao que dizem, mas forma como o dizem. Fazemos as
nossas extrapolaes a partir da designada linguagem corporal: o olhar, os trejeitos,
a postura, etc. Podemos sentir que estes sinais transmitem melhor aquilo que o outro
est realmente a dizer do que as suas palavras, Porm, a margem para incorrectas
interpretaes considervel.
Emoes
As nossas emoes alteram o modo como transmitimos ou recebemos a verdadeira
mensagem. Quando estamos inseguros ou preocupados, aquilo que ouvimos parece
mais ameaador do que quando estamos seguros e em paz com o que nos rodeia.
Rudo
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Para que se obtenha uma comunicao eficaz, torna-se necessrio que a mensagem
difundida traduza o mais fielmente possvel a ideia do emissor, ou seja, torna-se
necessrio que o emissor transmita correcta e eficazmente o que deseja. Para que isto
acontea, indispensvel eliminar, ao longo do percurso da mensagem, todos os
factores, elementos ou procedimentos que, de um ou de outro modo, podem
determinar ou deteriorar a eficcia do processo comunicativo. Qualquer interferncia
na comunicao designada por rudo. Essa interferncia poder constituir
literalmente um rudo que impede a audio da mensagem, ou, figurativamente, uma
informao perturbadora ou confusa que distorce ou obscurece o seu significado.
Dimenso
Quanto maior e mais complexa for a organizao, maior ser a dificuldade de haver
comunicao sem obstculos e distores. Quanto mais nveis de gesto
(hierarquizao) e de superviso a mensagem tiver de percorrer, maior ser a
probabilidade de ocorrncia de distoro ou de equvoco.
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Reforo da mensagem
Poder ser necessrio apresentar a mensagem de diversas formas para conseguir que
ela passe. Deve reforar-se os pontos tidos por mais importantes e segui-los de perto.
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A COMUNICAO VERBAL
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o A ESCUTA
Quando as pessoas falam, escute atentamente. A maior parte das pessoas nunca escuta.
Ernest Hemingwey
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Ouvir uma arte que poucos cultivam, mas que muito importante, pois permite que
um bom ouvinte recolha mais informaes e consiga entrar em maior consonncia com
o outro. Para alm disso, para garantir uma boa comunicao essencial ser um bom
ouvinte.
Escutar , pois um acto consciente e voluntrio. Segundo estudos, na relao
interpessoal, cerca de 40% do nosso tempo passado a escutar. Depreende-se, pois,
que este comportamento comunicacional pode constituir um instrumento importante
para a eficcia na comunicao oral.
Uma boa escuta depende de mltiplas variveis em eu as da natureza fsica. Citem-se,
como exemplo, a temperatura, o rudo, a iluminao, o ambiente fsico que rodeia os
interlocutores, as condies de sade, as deficincias auditivas e o tipo de canal
utilizado.
No entanto, so factores psicolgicos, uns dependendo do momento e das
circunstncias em que a escuta tem lugar e outros factores externos ao prprio acto de
escutar, que maior interferncia exercem naquele acto. Estudos identificaram cinco
factores de ordem psicolgica, relativamente aos quais a pessoa que escuta poderia,
pelo menos, teoricamente, controlar.
A indiferena ser, sem dvida, um factor poderoso que condiciona uma escuta eficaz.
Indiferena significa desmotivao e desinteresse. Ora uma pessoa que no est
motivada, que no se encontra interessada, no est atenta e, como tal, dificilmente
ouve. Por outro lado, para que uma mensagem atinja o destinatrio, necessrio que o
emissor desperte a ateno do receptor, que estimule o seu interesse. Se tal acontecer, o
receptor dispor-se- a ouvir o emissor, dedicando-lhe a ateno adequada.
Fazemo-nos ouvir quando somos suficientemente habilidosos e perspicazes para
suscitarmos no nosso receptor um interesse pela mensagem que emitimos. Escutamos
quando nos dispomos a encontrar numa mensagem que nos dirigida algo de
interessante e procuramos estar receptivos a algum.
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eles; por termos pressa; por sabermos de antemo o que vai dizer o nosso interlocutor;
por o nosso interlocutor se expressar mal; por estarmos cansados.
Vivemos hoje num mundo agitado; quase no existe tempo para o cio despreocupado,
liberto dos mil e um problemas que nos envolvem. Os meios de comunicao social
entram nas nossas casas e trazem as ocorrncias do mundo que nos rodeia, de
preferncia, as trgicas. Por sua vez, cada um, com as suas mltiplas preocupaes de
ordem familiar, profissional, de sade, etc., vo deixando pouco espao para uma
escuta do outro, feita de uma maneira despreocupada. A preocupao , por isso, um
factor da maior relevncia que impede uma escuta fiel. Seria de boa norma evitar
escutar algum quando algo nos preocupa. Escutar implica disponibilidade total, o que
nunca poder ocorrer com um indivduo preocupado, uma vez que ele j se encontra
ocupado com o seu problema.
O status social outro factor inibidor de uma boa escuta. O desnvel hierrquico pode
conduzir a uma perturbao significativa da pessoa de status inferior, quando
interrogada por uma outra de status superior, que dificulta uma escuta adequada.
Mesmo que um chefe se preocupe em colocar um subordinado vontade, ocorre uma
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emoo neste, seja pelo medo de errar, seja pelo desejo de agradar, seja pela vontade de
se mostrar inteligente, que o impede de ouvir com fidelidade a mensagem daquele. De
igual modo, o indivduo de status superior pode distorcer a sua audio por motivos
de desconfiana, de superioridade, etc.
Ateno ao outro
Fixar o interlocutor com ateno, deixando-o exprimir, de acordo com o seu prprio
ritmo, no lhe alterando o propsito da mensagem com perguntas repetitivas ou
insidiosas, uma atitude que, desde logo, predispe o interlocutor a ser sincero.
Abertura ao inesperado
A pessoa que escuta deve assumir um acolhimento no defensivo a tudo aquilo que for
dito, sem se mostrar admirada ou chocada. Pode, por vezes, ser difcil ao que escuta
no rotular o interlocutor, em funo dos seus prprios valores e princpios ou dos
preconceitos que detm.
Ser capaz de entender e de acolher a mensagem, no a julgando de imediato sem que
se conhea integralmente o seu contedo, pode constituir um bom contributo para uma
comunicao sem rudo e para o estabelecimento de uma boa relao.
Interesse verdadeiro
Aquele que escuta, ao manifestar um interesse verdadeiro pelo que diz o seu
interlocutor, pelo que este tem de diferente, mesmo que isso v contra os seus valores,
as suas ideias ou princpios, factor facilitador da comunicao interpessoal.
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Produo de feedback
O feedback no um simples eco ou uma mera repetio mecnica. Ele constitui o
principal garante de uma comunicao fiel e, em primeiro lugar, traduz-se na
possibilidade de responder ou de se exprimir. O feedback tenta centrar-se sobre aquilo
que de mais significativo est a ser escutado e pode manifestar-se ou pela formulao
de questes ou pelo estabelecimento de snteses ou, ainda, procedendo a
reformulaes.
A reformulao consiste em devolver a mensagem escutada ao interlocutor, mediante a
utilizao de outros termos mais concisos e mais explcitos. Ele ajuda a sair de
momentos difceis, implica uma ateno permanente sobre o outro que escutamos e
permite testar se a impresso que tnhamos de ser bons ouvintes passa ou no de uma
iluso.
COMUNICAO NO VERBAL
Aquilo que sois grita to alto sobre si mesmo que tenho dificuldade
em ouvir o que dizeis.
Emerson
O homem por ser um animal gregrio, tem a necessidade de comunicar com os seus
semelhantes e viver em sociedade. Para isso, utiliza, uma linguagem baseada em
cdigos e smbolos, mas tambm, um modo de comunicao no verbal muito
particular. Entre os vrios meios de comunicao no verbal, dispomos de um modo
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Pode substituir uma palavra ou uma frase. Por exemplo, se algum pergunta
alguma coisa, pode fazer-se um sinal com a cabea significando sim ou no.
Temos muitos sinais de substituio como encolher os ombros para dizer que
no sabemos, apontar o dedo para mostrar uma direco, franzir o sobrolho para
mostrar ao nosso interlocutor que no compreendemos aquilo que ele tenta
explicar-nos, agarrar a mo de algum que queremos confortar.
Pode traduzir um estado. Por exemplo, a pessoa que recebe uma meno
honrosa poder baixar a cabea em sinal de humildade ou ainda erguer os braos
para o cu em sinal de vitria. A linguagem no verbal muito til quando se
quer mostrar ou manifestar um estado como o respeito, a alegria, a clera ou a
vergonha. Constata-se ento que no se trata simplesmente de um gesto ou tom
de voz, mas de um conjunto mais complexo de meios.
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Pode contradizer o que se diz. Por exemplo, quando se pede emprestado alguma
coisa a outra pessoa, ela diz que sim mas, mas no fundo no isso que ela quer.
O tom de voz empregue e a maneira como ela evitou olhar deixam entrever uma
contradio entre aquilo que ela diz e aquilo que se sente. Quando se questiona
novamente a pessoa sobre se ela est certo se isso que ela quer fazer, a resposta
sim mas, a sensao de da decorre outra. Normalmente a pessoa que pediu
emprestado desiste do seu pedido. Portanto, as palavras diziam uma coisa, mas
as suas expresses diziam o contrrio.
O olhar, os gestos, a expresso facial eis algumas das mltiplas formas que as
pessoas tm de expressar umas s outras os seus sentimentos, as suas opinies, as suas
maneiras de ser sem que, para isso, tenham de falar ou de escrever.
A nossa comunicao com os outros faz-se, de uma maneira significativa utilizando
linguagens no verbais. Pesquisas levadas a cabo sobre o grau de passagem de uma
mensagem referem que as componentes verbais veiculam cerca de trinta e cinco por
cento, enquanto que os sessenta e cinco por cento restantes so veiculados por vias no
verbais.
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A expresso facial
O sorriso
A percepo da simpatia tem muito a ver com o sorriso. O
sorriso no apenas um sinal de satisfao; ele pode exprimir
boa vontade, defesa ou desculpa.
O sorriso tem, ainda, outras significaes. Pode exprimir uma
saudao (ao passar-se por algum a quem, previamente, j se
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Postura fsica
A postura do corpo ou cinsica estuda o modo como se movimenta ou coloca o corpo
no acto da comunicao. Ora para que a comunicao interpessoal resulte, torna-se
necessrio que as posturas no sejam rgidas.
Mltiplas podem ser as posturas, tais como: receber algum, sob o ponto de vista
profissional, atrs de uma mesa; apoiar-se frequentemente numa perna, bater o p no
cho ou encostar-se a uma parede mais prxima, quando se fala. Estas e outras
posturas devero significar algo que, nem sempre, o interlocutor consegue
descodificar. No entanto, posturas h que, em relao s quais se poderiam sugerir
algumas interpretaes. Assim, uma pessoa sentada, com:
- Inclinao do corpo para trs, se no houver tenso muscular, pode significar
indiferena, falta de ateno, pensar numa mensagem recebida; se houver tenso
muscular, pode significar rejeio, resistncia, teimosia;
- Inclinao do corpo para o objecto pode significar expectativa;
- Inclinao do corpo para longe do objecto pode significar desconfiana, cepticismo.
Tal como para outras linguagens no verbais, a postura dever ser contextualizada
quer na cultura especfica, quer nos hbitos adquiridos, quer no comportamento global
do interlocutor.
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Um esforo para bem comunicar, sob o ponto de vista interpessoal, pode passar por
nos ajustarmos cinesicamente ao nosso interlocutor, tentando assumir posturas
prximas dele.
O olhar
Comunicar presencialmente com uma pessoa , antes de tudo, trocar o olhar com essa
mesma pessoa. A aceitao de algum passa pela aceitao do seu olhar. Por isso, na
conversao corrente, o contacto visual desempenha um papel muito importante mas,
frequentemente, temos tendncia a no lhe dar a importncia que ele merece at
falarmos com algum que evita, deliberadamente, fitar-nos nos olhos ou algum que
usa desses culos espelhados que impedem a viso do olhar. Quando falamos com
uma pessoa destas, fica-nos uma sensao desagradvel, pois temos necessidade de
apoiar a nossa conversao em algo que indicie que a nossa mensagem est a ser bem
recebida; no tendo a possibilidade de olhar para os seus olhos, algo de evasivo resulta
do contacto interpessoal.
O olhar ou contacto visual serve para regular o grau de intimidade para com o
interlocutor; igualmente, ele pode exprimir outros sentimentos; domnio (olhar severo),
timidez (olhar fugitivo), atraco sexual (olhar fixo), indiscrio (olhar insistente).
Pode, ainda, significar um sinal para a aco (olhar para um empregado que nos sirva),
ateno e considerao (imagine-se estarmos a falar com algum que, constantemente,
desvia o olhar de ns, dirigindo-o para outros locais!).
Ainda no que se refere considerao tida pelo interlocutor, quando se fala com mais
de uma pessoa, o contacto visual deve ser repartido por todos os elementos presentes,
pelo menos durante trs a quatro segundos por cada pessoa. Dirigir o olhar s para um
dos elementos em presena pode ser interpretado pelos outros como desateno,
desinteresse pelas suas presenas ou, mesmo, marginalizao.
As pessoas extrovertidas parecem fazer maior uso do olhar e usam olhares mais
demorados do que as pessoas introvertidas. Por sua vez, em situaes amistosas ou de
colaborao, as pessoas com necessidade de afiliao usam com maior frequncia o
olhar, enquanto que em situaes competitivas so pessoas dominadoras que o usam
mais intensamente.
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Quando algum fala, quando se implica intensidade no discurso, olha menos o seu
interlocutor do que quando escuta. Parece que numa conversao, as pessoas apenas se
olham em cerca de 50 a 60% do tempo. No entanto, quando o tempo de permanncia
do olhar maior entre dois interlocutores porque eles se interessam mais um pelo
outro do que pelo contedo da mensagem. Existem, no entanto, dois estados
emocionais em que os interlocutores se olham nos olhos durante um certo tempo:
quando o amor profundo ou quando o dio intenso.
O toque
O aperto de mo, o beijo, a carcia, o murro, eis algumas formas de toque que ocorrem
com frequncia. O contacto fsico est muito dependente dos aspectos culturais. Se, em
algumas culturas, o toque no outro est reservado, apenas, a circunstncias muito
ntimas, noutras h em que o toque frequente habitual. Alm disso, e ainda em
relao com a cultura dos povos, as formas de nos tocarmos variam muito. Imagine-se
os comentrios que suscitariam dois homens a passear de mos dadas em qualquer
lugar do nosso Pas. Todavia, esta situao relativamente frequente no mundo rabe.
O toque uma linguagem no verbal essencialmente afectiva. Ele de tal maneira
importante no desenvolvimento da criana que, se esta no for acariciada, pegada ao
colo, desenvolver-se- deficientemente sob o ponto de vista afectivo.
Na nossa cultura, tocamo-nos com frequncia. O modo como nos tocamos e as zonas
em que tocamos traduzem o tipo de relao existente. H zonas do corpo que so
sexualizadas pelo que, socialmente, lhes esto vedadas ao toque.
O aperto de mo , sem dvida, o toque socialmente mais divulgado na maioria das
culturas. Ora este simples gesto utilizado, em certas culturas, como uma forma de
cumprimento, enquanto noutras serve, apenas, para simbolizar a concluso de um
acordo. Ele pode, ainda, veicular outras mensagens. Um simples aperto de mo pode
transmitir frieza, sensualidade, confiana, tibieza, etc.
O gesto
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O Traje
A roupa ajuda a construir as primeiras impresses;
por isso, todo o manual de vendas recomenda o apuro
no vestir como condio de sucesso: O uso da gravata
no indiferente e aquele que a usa pretende
comunicar alguma coisa. De igual modo, a cor (cores
negras, de luto, ou garridas, de alegria), o tipo de
tecido, o feitio traduzem, de uma maneira explcita ou
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O Tempo
O tempo desempenha na nossa vida um papel fundamental. Ele pode, igualmente, ser
um factor de comunicao interpessoal e veicular determinado tipo de mensagens.
Esperar duas horas para ser recebido por algum pode significar desprezo ou uma
atitude de sobranceria por parte daquele que recebe; chegar frequentemente atrasado a
um encontro de namoro pode querer dizer desinteresse por algum dos intervenientes.
Considere-se a situao de um candidato que chamado a uma entrevista de emprego.
Se o candidato chega demasiado cedo, por exemplo, trinta minutos antes da hora
combinada, o entrevistador, se do facto tiver conhecimento, pode interpret-lo de
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O Silncio
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A Expresso Vocal
S uma pequena proporo do que se fala tem uma significao lingustica. Quer isto
dizer que ns reagimos mais ao modo como se fala do que ao contedo veiculado pela
mensagem de um emissor. A voz revela o estado dos nossos pensamentos e
sentimentos muito mais do que as palavras. A voz, como suporte sonoro das palavras,
uma importante componente no verbal e retrata muita da maneira de ser da pessoa
que a produz.
Podem atribuir-se os significados mais diversificados a uma palavra ou frase, de
acordo com a expresso vocal, como j atrs foi referido. A ira, a tristeza, o entusiasmo,
a felicidade, o amor, so alguns dos sentimentos que uma voz pode exprimir.
H trs caractersticas a considerar no acto da emisso da voz: o tom, o timbre e a
intensidade. O tom da voz refere-se ao nmero de vibraes que as cordas vocais do.
pelo tom que as vozes se classificam: soprano, contralto, tenor, bartono e baixo. O
tom da voz, durante o discurso, dever ser alterado, dentro da tonalidade do orador,
de acordo com o contedo da mensagem. Assim, ele deve baixar nas confidncias e
subir quando se fazem afirmaes.
Pelo timbre, distinguem-se as vozes umas das outras. Esta a qualidade da voz que
melhor identifica uma pessoa.
A intensidade diz respeito fora com que o som produzido. Para que as mensagens
possam ser convenientemente descodificadas, a intensidade da voz no dever ser
muito elevada, nem muito baixa.
Consideram-se, as seguintes qualidades da voz: nfase, entoao, pronncia e ritmo.
A nfase a energia com que pronunciada determinada palavra. Considere-se o
exemplo: Probo-te, terminantemente, de sares noite. Para vincar melhor a
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A MOTIVAO
Lou Holtz
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2. Motivos Sociais
4. Motivos de crescimento
1. Impulsos bsicos
Os impulsos bsicos so motivos que activam o comportamento o qual, por sua vez,
vai satisfazer uma necessidade.
O que caracteriza estes impulsos o facto da sua satisfao ser fundamental para a
sobrevivncia do indivduo.
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Muitas vezes, porm, estes impulsos podem ser influenciados por factores ambientais e
modificados por aprendizagem.
Se a fome, se apresenta como uma necessidade bsica, o que se come e como se come,
so determinados pela sociedade e pela aprendizagem.
O impulso sexual, por exemplo, pode ser desencadeado por um estmulo externo,
como seja a apresentao de uma figura do sexo oposto bastante atraente.
A FOME visa atingir a ingesto de alimentos que contm a energia necessria para a
sobrevivncia do indivduo.
2. Motivos sociais
Os seres humanos que se sentem amados e apoiados pelos que com ele convivem tm
mais facilidade em enfrentar situaes crticas ou perodos de crise.
Vrias investigaes tm revelado que as pessoas com uma vida muito rotineira tm
tendncia para o tdio, para a depresso e irritabilidade.
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4. Motivos de crescimento
Estas pessoas esto mal consigo mesmas, no se aceitam muito bem e por isso, tambm
no esto bem com os outros.
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O indivduo sente necessidade de estar com algum que partilhe das suas ideias.
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O prestgio uma forma de comportamento esperada das outras formas; implica uma
elevada valorizao de si mesmo e que se seja reconhecido e respeitado pelos outros.
CONCLUSO
De acordo com a teoria de MASLOW, somente quando um nvel inferior de
necessidade se encontra satisfeito que o nvel imediatamente a seguir
mobiliza comportamento.
Nem todas as pessoas chegam ao topo da pirmide. Em funo da sua
vivncia, estacionam num dos pontos da pirmide.
Factores higinicos
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Factores motivacionais
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Resumindo...
A teoria dos dois factores considera que:
O CONFLITO
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Heraclito de feso
(Sc V a.c.)
evidente que muitos conflitos tm efeitos negativos e prejudiciais, mas esta viso
tradicional dos conflitos superficial, inadequada e limitada.
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O conflito faz parte da relao e qualquer que seja o grau de amor, aproximao ou
compatibilidade entre as pessoas, h momentos em que as necessidades, os
sentimentos, os pensamentos e as aces de cada um, entram em conflito com os
outros. O facto dos conflitos fazerem parte da vida no significa necessariamente que
sejam destrutivos.
TIPOS DE CONFLITOS
1. Conflitos intrapessoais
2. Conflitos interpessoais
3. Conflitos organizacionais
Conflitos Intrapessoais
1. Conflito Atraco-Atraco
2. Conflito Repulso-Repulso
3. Conflito Atraco-Repulso
1. CONFLITO ATRACO-ATRACO
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Um exemplo clssico de tal conflito o do burro dotado de lgica que morreu de fome
entre dois fardos de feno equidistantes.
Situao idntica a dos concursos televisivos, quando o concorrente tem que escolher
uma das portas misteriosas que contm um prmio.
A necessidade de trabalhar e de ter uma carreira brilhante pode entrar em conflito com
o desejo e a necessidade de ter um filho e de ficar em casa para cuidar dele.
2. CONFLITO REPULSO-REPULSO
Uma das situaes mais drsticas pode ser exemplificada pelo sujeito que, tendo sido
sentenciado morte, tinha o direito de escolher entre o peloto e o enforcamento.
Este tipo de conflito tem muito a ver com valores pessoais e com os comportamentos
que o indivduo exige e teme de si mesmo, porque envolvem toda a problemtica da
clarificao desses mesmos valores pessoais.
Como possvel, por exemplo, que um ecologista aceite emprego numa fbrica
poluente?
Como possvel uma pessoa denunciar o seu melhor amigo, que foi visto a roubar?
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3. CONFLITO ATRACO-REPULSO
A pessoa encontra-se perante dois aspectos da mesma situao e qualquer deciso tem
vantagens e desvantagens.
O casamento, por exemplo, pode gerar um conflito deste tipo. De certo modo, o
casamento poder proporcionar vrios atractivos, como seja, dar e receber afeio e
amor e desfrutar de sentimentos de segurana e de respeitabilidade. Porm, o
casamento pode tambm tornar-se uma obrigao pesada, diminuindo a liberdade
pessoal em muitos aspectos.
TIPOS DE GRADIENTES
1. Gradiente de aproximao
Quanto mais perto o indivduo estiver da meta pretendida mais forte ser a sua
tendncia para se aproximar dela.
O marido que regressa de avio de uma longa estadia fora do seu pas, ao ver a sua
amada que o espera caminha cada vez mais depressa e, quando j est prximo dela,
comea a correr.
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a) O indivduo mais facilmente desiste do seu objectivo se verificar que ainda falta
muito para o alcanar.
b) A fora empregue para vencer obstculos ser tanto maior quanto mais perto o
indivduo estiver da meta pretendida.
Quando se trata, por exemplo, de negociaes salariais, o patro no pode dar a ideia
aos empregados de que estes esto muito prximos da sua meta, porque a sua fora
tender a aumentar para alcanar os seus objectivos.
2. Gradiente de repulsa
Quanto mais perto o indivduo estiver do estmulo temido mais fora ter para o
evitar.
a) A utilizao de alternativas ser tanto mais eficaz quanto mais prximo estiver
o estmulo
Conflitos Interpessoais
a) Diferenas individuais
c) Diferenciao de papis
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Etc.
porque o sistema possui recursos limitados que surge a competio. Sempre que
um grupo resolve fazer uma partilha equitativa surgem divergncias, porque h
pessoas que se consideram sempre prejudicadas. Dificilmente se encontra a
unanimidade.
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Conflito Organizacional
Numa organizao a sua prpria estrutura que constitui a fonte potencial de conflito,
porque:
b) Estas diferenas de nveis so tanto mais graves quanto mais distantes esto uns
dos outros e, consequentemente, menos informao partilham uns com os
outros, o que limita ou impede a comunicao.
c) As perspectivas das pessoas que esto em nveis diferentes, assim como os seus
valores, interesses e objectivos, no so comuns, o que se apresenta como uma
fonte potencial de conflito.
e) Uma organizao possui uma estrutura com determinadas regras que, implcita
ou explicitamente, pretende impor aos seus trabalhadores.
Por todas estas razes, os conflitos funcionais so inevitveis. As diferentes partes que
constituem a organizao tm interesses e necessidades e pontos de vista diferentes e,
por isso, entram em conflito.
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Isto implica que os conflitos no podem deixar de ser considerados como uma
realidade da vida das empresas; podem mesmo ser de grande utilidade, quando
impedem a estagnao ou servem para estimular novas ideias e novos mtodos.
Ainda que os conflitos possam parecer perigosos, podem na sua sequncia trazer frutos
para a organizao se permitirem que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem.
1. Podemos evit-lo
Nada levar a srio e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indica
que se aproxima a situao de conflito.
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2. Podemos desactiv-lo
a) Estratgia Ganhar-Perder
Esta estratgia tem como fundamento uma relao, em que uma das partes, sendo
mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para remover o conflito. Esta ,
infelizmente, a estratgia mais corrente na resoluo de um conflito. O grupo, em
situao de inferioridade aceita as condies, do outro grupo porque este mais
forte e poderoso.
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utilizao da fora implica que haja sempre algum que perca. Geram-se
sentimentos de vingana e ressentimentos e nunca se chega a uma situao criativa
do problema. As pessoas envolvidas no conflito no comunicam aberta e
directamente e utilizam as regras e leis para vencer.
a) Estratgia Perder-Perder
Se duas pessoas insistem em ir, cada uma, a um restaurante diferente, pode optar-
se por um terceiro, no satisfazendo nenhuma delas.
b) Estratgia Ganhar-Ganhar
Para isso, todas as pessoas implicadas devem expressar a sua opinio e sugerir
alternativas e solues para o problema.
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2. Envolver-se no confronto
3. Escutar
4. Resolver o problema
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2. Envolver-se no confronto
3. Escutar
A escuta activa implica uma certa empatia e uma das habilidades fundamentais para
negociar um conflito.
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bvio, que a escuta difcil, porque se est a lidar com problemas e questes nas
quais todas as pessoas esto emocionalmente envolvidas. Regra geral, as pessoas so
mais tentadas a defender o seu ponto de vista do que a escutar os argumentos e os
pontos de vista das outras pessoas.
4. Resolver o problema
Para isso, necessrio verificar se essa soluo a mais apropriada para o problema e
se a sua execuo e aplicao vivel.
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BIBLIOGRAFIA
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