Pós-Graduação “lato sensu” | Competências Gerenciais e Liderança

Prof. Eduardo Perroni

Competências Gerenciais
e Liderança

Pós-Graduação “lato sensu”

Profa. Eduardo Perroni
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CompetênciasGerenciais
Gerenciaise eLiderança
Liderança
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Perroni

Unidade III

Clima e cultura organizacional, meritocracia e choques de

gestão
Aula 7

Entende-se como “Cultura” um conjunto de ideias, conhecimentos, formas de

agir, pensar e sentir expressas em termos materiais ou não, que são partilhados por
um grupo ou uma organização, com uma certa regularidade no tempo e no espaço.

Compreende-se como clima organizacional um conjunto de pecepções,

opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma
organização, em um determinado momento ou situação.

CULTURA:

• Mais profundo e de maior permanencia;

• Requer mais tempo para mudar.

CLIMA:

• Menos profundo;

• Pode mudar em menor tempo.

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Trompenaars (1994:3,13) diz que:

“Cultura é um sistema comum de significados, que nos mostra a que

devemos prestar atenção, como devemos agir e o que devemos
valorizar”.

O mesmo autor nos traz que:

“A cultura é a forma por meio da qual um grupo de pessoas resolve

problemas”. (…) “a essência da cultura não é o que se apresenta
aparentemente visível, mas como determinados grupos de pessoas
entendem e interpretam o mundo”.

Para se compreender a cultura de um escritorio, setor ou empresa, precisa-se ir

bem a fundo, bucando-se, também, o que não é dito. Existem pontos da cultura de
uma organização que podem ser incômodos e, portanto, velados. Entretanto, são
esses pontos que, muitas vezes, determinam o sucesso ou fracasso de um
colaborador em sua estrutura.

Exemplo: alguns escritorios são, culturamente, bastante académicos. Nesses, é

possível que advogados que queiram investir na cadeira acadêmica, tenham maior
apreço por parte dos sócios, enquanto aqueles que não possuem essa “veía”, podem,
veladamente, ser discriminados.

Passei por um caso dessa natureza, que foi bem marcante. O sócio de um
escritório bastante renomado em uma área específica do direito, teve o insight, após
perder um destacado advogado para o concorrente, de que as pessoas “não
acadêmicas”, no fundo, “não tinham vez, ali dentro”. Foi bem interesante e
enriquecedor vê-lo admitir, publicamente para todos, e mudar seu comportamento,
inclusive alterando os pesos da avaliação de desempenho do escritório.

Alterar a cultura de uma organização, exige plena conscientização e aceitação

por parte do corpo diretor. É algo que demanda tempo e bastante esforço e é muito
comum que exista resistência inconsciente e retorno ao modo original, especialmente
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porque é com o que todos já estavam habituados e “seguros”, independentemente de

ser funcional ou não.

Passei, na Perroni, por alguns “choques de gestão e cultura”, sendo que, nos
últimos dois anos, a empresa se transformou. Por nove anos, eu fui o único sócio.
Apesar de sempre ter um estilo bem democrático, as decisões finais eram
concentradas em mim. Agora, a empresa tem três sócios, sendo uma delas, de São
Paulo. O que isso implica? Com certeza, em uma mudança cultural significativa. E se
eu não me policio, naturalmente posso “boicotar” meus sócios, direta ou
indiretamente. O boicote pode vir tanto de mim, como de todos da equipe,
especialmente os que estão há mais tempo, e tem como causa não necessariamente
uma discordância, mas apenas o fator “desconhecido”. O ser humano, por natureza,
tende a evitar a mudança. Nosso cérebro é contra a mudança, a não ser que sejamos
persistentes e mostremos a ele que a alteração “veio para ficar”.

Já o clima, pode ser trabalhado com maior fluidez e facilidade de manobra.

Questões pontuais (como a crise que estamos vivendo na pandemia) podem alterar
imediatamente o clima, o que não ocorre com a cultura. Um atrito entre
colaboradores ou entre líderes e liderados, influenciam o clima, diretamente. Já com a
cultura, é preciso haver uma sequência de atritos recorrentes e uma análise mais
profunda, seguida de uma definição pela mudança, por parte dos gestores, para que,
então, uma alteração na cultura possa ocorrer. Para se modificar a cultura
organizacional, é crucial que se fomente e consolide uma mudança de hábitos. Além
disso, é essencial que essa alteração de hábitos ocorra com consistência, conforme já
mencionado. Caso contrário, a mudança não ocorre, de fato, mantendo-se o formato
original.
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Diagnóstico de Cultura Organizacional

As 13 perguntas de William Reddin

Para se diagnosticar a cultura organizacional, existem algumas técnicas, como por

exemplo, as 13 perguntas de William Reddin:

1. Que tipo de gerente é promovido na organização?

2. Quais comportamentos são recompensados?

3. O que é considerado recompensa?

4. Quais comportamentos são desestimulados?

5. O que é considerado punição/castigo?

6. Quanta diferença existe entre os níveis hierárquicos?

7. Como se tratam os erros?

8. Como se lida com os conflitos?

9. Como são tomadas as decisões?

10. Como acontece a comunicação?

11. O que é considerado um nível aceitável de desempenho?

12. As pessoas confiam umas nas outras?

13. Até que ponto é fácil mudar alguma coisa? (REDDIN, apud SOUZA, 2017,
p. 105-106)
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É importante ressaltar que essas perguntas são apenas um norte de

investigação. As questões são dinâmicas e podem ser alteradas de acordo com os
objetivos do investigador. O ideal é que sejam respondidas em grupos, em momentos
especiais (como em um workshop) de reflexão estratégica.

As 6 imagens mentais (Clusters) de Huib Wursten

• Competição
• Engrenagem
• Rede
• Pirâmide
• Sistema Solar
• Família

Competição

O que caracterizam culturas desse tipo seriam as disputas, com o conceito de

que a vida é uma competição constante. A vitória viria apenas mediante a
confrontação de seu oponente e, se você fosse derrotado, teria que buscar nova luta,
em busca de chegar à vitória. O segredo estaria na persistência, dedicação e busca de
excelência. Mantendo-se nesse ritmo, uma hora a vitória vem.

Um dos valores centrais dessa cultura é a meritocracia, sendo que o mérito

pelo bom desempenho é peça chave em sua manutenção, assim como, é a base para o
progresso na carreira e o sucesso na vida.

Outra característica marcante seria a valorização do individualismo. As

pessoas que se destacam pelo seu desempenho individual, costumam ser altamente
valorizadas, independente da hierarquia.

Pelo fato de, por essa visão, a competição ser central, torna-se crucial que os
resultados sejam medidos, no intuito de se apurar quem são os vencedores e
perdedores. É essencial quantificar-se tudo, sendo que nessas culturas, as metas
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SMART são muito adotadas. Um exemplo clássico dessa cultura seria a AMBEV, case
bastante conhecido, pelo mercado, pela sua agressividade.

Junto com a agressividade mencionada, essas estruturas costumam ser menos

avessas ao risco, desde que sejam calculados. Trata-se de uma estrutura altamente
normativa, com muita disciplina e racionalidade. Na medida em que “encontram o
caminho”, passam a trabalhar sistematicamente com a solução encontrada, para
maximizar os lucros. Entretanto, ao mesmo tempo, nunca se fecham para boas
oportunidades.

O destaque positivo da cultura de competição diz respeito à vontade de

vencer, a persistência, ao estímulo da ideia de igualdade de oportunidade, à
valorização do progresso pelo mérito, ao uso de critérios justos e transparentes para
reconhecimento e recompensa (Lanzer, 2017).

O lado escuro dessa cultura aparece quando ela se torna: “vencer a qualquer
custo, incluindo aqui, passar um colega para trás”. Outro ponto complicado seria o
excesso de trabalho, fator esse, bastante comum nas culturas de competição.

A Engrenagem

A representação dessa cultura é um conjunto de embreagens bem lubrificadas,

constituindo uma máquina funcionando com perfeição. O conceito central é o de que
o mundo é caótico e necessita ser estruturado e organizado para que possamos todos
viver bem. A ordem é a chave para o progresso; se cada um cumprir seu papel
dentro de um todo bem organizado, viveremos em paz e sem problemas.

A cultura do tipo engrenagem tende a ser, também, igualitária e individualista

como a cultura de Competição, e tende também a valorizar bastante o desempenho e
o mérito. Onde a Engrenagem se diferencia da Competição é em relação ao controle
da incerteza. A valorização da estrutura, da ordem, do planejamento bem feito, da
descrição detalhada de processos, tudo isso são mecanismos para evitar a incerteza e
o risco. Na engrenagem se evitam os riscos, sempre que possível (Lanzer, 2017).
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Essa estrutura valoriza muito o conhecimento técnico, de modo que os

especialistas costumam ser mais respeitados que os gestores administrativos.

Seus pontos fortes positivos são o planejamento, estruturação, disciplina, rigor

técnico e qualidade dos produtos e serviços. Já a sua “sombra”, ou pontos negativos,
estariam ligados à rigidez excessiva, que implica em pouca flexibilização e baixa
capacidade de improvisação. Empresas alemãs, suíças e austríacas possuem, muito
comumente, esse estilo organizacional.

A Rede

A Rede tem características parecidas com a Competição e Engrenagem, no que

tange ao igualitarismo e individualismo, mas se diferencia em relação ao nível de
desempenho exigido. Não, necessariamente, estamos falando de baixa exigência,
entretanto, aqui, a qualidade de vida é um fator importante e respeitado por todos.

Na Rede, todos podem e devem opinar e todos os pontos de vista são levados
em consideração. Os líderes trabalham bastante na mediação. O processo decisório
acaba se tornando mais lento. Por outro lado, a execução é bem rápida, tendo em
vista que as pessoas costumam ficar bem engajadas, justamente porque puderam
opinar no planejamento.

Em relação a gestão das incertezas, observamos um equilíbrio. Aqui, não se

toma risco de maneira exagerada nem, ao mesmo tempo, deixa-se de lançar-se à boas
oportunidades.

Normas, na Rede, são bem seguidas. Entretanto, aceita-se as exceções com

tranquilidade, desde que suas causas sejam bem argumentadas. Trata-se, portanto,
de uma gestão organizada, mas flexível.

O lado brilhante dessa cultura é o espaço para participação, a capacidade de

análise, a disposição para conversar e negociar na busca de um consenso. Muitas
empresas comerciais e de serviços possuem culturas deste tipo.
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O lado negro da Rede é que as discussões podem se tornar intermináveis,

retardando o processo decisório e muitas vezes dando espaço para rediscutir aquilo
que já foi decidido. O ritmo de trabalho é mais cadenciado, o que pode ser um alívio
para certas pessoas avessas ao stress das culturas de Competição, mas pode chegar a
ser irritante para aqueles que preferem trabalhar num ritmo mais acelerado (Lanzer,
2017).

A Pirâmide Social

O estilo cultural da Pirâmide Social é diferente de todos os outros anteriores.

Aqui, o que vale é a estrutura hierárquica e o respeito aos superiores. É o famoso
“manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Nessa cultura, sai ganhando quem “é
mais político” e consegue agradar seus superiores. A meritocracia é bem menor para
o desempenho do que para o comportamento esperado, sendo que a lealdade é
extremamente valorizada. Por esse motivo, o tempo de casa tem forte valor.

São culturas avessas ao risco e tendem à burocracia como forma de controlar a

incerteza. Toleram bastante as exceções, tendo em vista que o que mais importa é a
visão de cada chefe sobre seu setor. Os gestores podem ser amistosos, apesar de que
todos são temidos.

O fator positivo dessa cultura é a clareza na hierarquia. Desse modo, não

existem discussões demoradas, visto que quem decide é o chefe. A mobilização das
pessoas ocorre de forma fácil, pois a equipe obedece a autoridade, especialmente se
for uma pessoa carismática. O trabalho em equipe ocorre de maneira natural, não
precisando nem mesmo ser estimulado. O clima costuma ser agradável, de muito
coleguismo e solidariedade dentro da mesma unidade ou departamento.

As críticas principais a esse modelo seriam o paternalismo, a troca de favores e

a corrupção. O seu lado negro inclui, ainda, que a solidariedade ocorre, por vezes,
apenas dentro de um mesmo departamento, mas entre uma unidade e outra pode
haver forte rivalidade (Lanzer, 2017).
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O Sistema Solar

Trata-se de uma cultura que se assemelha à Pirâmide Social, mas com a

diferença de que, aqui, os liderados (inclusive gestores abaixo do head) costumam
acatar às orientações do chefe maior, apenas com este encontra-se presente. Quando
o chefe maior não está presente, os demais costumam criar seus próprios sistemas e
replicá-los aos que estão sob sua liderança.

Costumam ser culturas bastante burocratizadas, com diversas normas rígidas.

Tais regras são necessárias para que o chefe maior consiga manter o controle, tendo
em vista que o número de atritos interpessoais não é pequeno. Como a perda de
poder é muito mal vista, o chefe maior precisa exercer fortemente sua autoridade, até
mesmo devido ao volume de conflitos.

O lado positivo é que esse tipo de cultura consegue, muitas vezes, aliar a
clareza da hierarquia com a liberdade para agir de maneira autônoma quando
necessário. Costumam, também, apresentar um bom equilíbrio em termos de
Orientação para o Desempenho, sem exageros de um lado ou de outro.

O lado negro diz respeito aos intrincados jogos de poder, que podem
consumir muita energia e dispersar esforços. A burocracia também pode pesar
bastante no processo decisório e causar frustrações.

A Família Tradicional

O estilo cultural do tipo Família assemelha-se bastante ao da Pirâmide Social,

com a diferença em relação ao grau de informalidade, que nesta, é muito maior do
que naquela, o que implica em maior número de exceções em relação às poucas
políticas escritas existentes. O que prevalece, de fato, é a orientação específica do
chefe, sendo que cada caso é um caso.

Quando se trata de organizações familiares, qualquer parente, mesmo que seja

o neto do patriarca, iniciando sua carreira no almoxarifado, tem muito poder. Às
vezes, a sobrinha, que está no departamento de marketing, tem mais poder do que o
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Diretor Contábil. O respeito ao chefe maior deve ser demonstrado por todos, sendo
que suas decisões não são contestadas e perguntas delicadas/embaraçosas não
devem ser feitas.

O lado brilhante dessa cultura é a clareza das regras informais: o que o chefe
quer, todos fazem, se discussão. Sendo assim, não há travamento nas tomadas de
decisão e a execução também ocorre de maneira ágil. A lealdade é recompensada,
sendo que isso pode ser importante em casos de problemas pessoais envolvendo
saúde ou tragédia pessoal. Nessas situações, a empresa costuma oferecer total
assistência a vítima e aos seus familiares, independentemente de qualquer política
porventura existente.

O lado negro, por sua vez, é o paternalismo no seu aspecto de ineficiência:

quem é amigo do chefe pode ser incompetente e será mantido na função, por pior
que seja seu desempenho. A qualidade dos chefes, portanto, farão toda a diferença
para o sucesso da empresa, sendo que um gestor ineficiente pode acabar com o
desempenho de toda uma equipe, que é, sempre, muito dependente do chefe.

Vimos, portanto, várias possibilidades culturais que podem ser encontradas

nas empresas, cada qual com sua particularidade. Obviamente, esses estilos não são
engessados e servem apenas de modelos mentais de visualização. De toda forma, é
imprescindível perceber-se o quanto a cultura irá interferir no desenvolvimento da
empresa. É essencial ter-se em mente, também, que estamos lidando, nesse quesito,
com questões estruturais, que precisam passar por processos sólidos de
transformação para que qualquer mudança seja, efetivamente, gerada.

Já o Clima Organizacional, conforme mencionado no início dessa aula, é bem

mais volátil, susceptível de interferências do meio e, ao mesmo tempo, mais simples
de se diagnosticar. Por esse motivo, podem e devem ser monitorados de tempos em
tempos (sugere-se a realização de uma pesquisa a cada seis ou doze meses).
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Abaixo um quadro que compila os diversos aspectos a serem avaliados em

uma Pesquisa de Clima:

RELAÇÃO CATEGORIA FATORES

Prazer; Ambiente positivo;

SATISFAÇÃO E
Pessoas - pessoas Ambiente relacional; Equipe
MOTIVAÇÃO
Colaboração.

Pessoas - estratégias
Autonomia; Participação;
Respeito; Acolhimento;
PERTENCIMENTO
Padrões; Comunicação
institucional.

Integridade (fala e faz);

Pessoas - liderança CONFIANÇA
Transparência; Justiça; Clareza

Treinamento; Mudanças;
Pessoas - políticas de
CRESCIMENTO Inovação;
(desenvolvimento)
Desenvolvimento/carreira

Pessoas - políticas de INTERDEPENDÊNCIA Remuneração, Benefícios,

recompensas ECONÔMICA Méritos

Recursos internos; conforto;

SUPORTE
Pessoas - recursos internos ergonomia; equilíbrio trabalho
ORGANIZACIONAL
x vida pessoal.

Empresa - ambiente PRESTÍGIO E Imagem; prestígio externo;

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externo IDENTIDADE qualidade dos serviços;

satisfação dos clientes

A escala mais indicada para se utilizar é a Likert:

Pontos importantes:

• Confidencialidade dos dados;

• Comunicação – antes, durante e depois. É de grande importância apresentar

os resultados para todos os envolvidos;

• Plano de ação – após a apuração dos resultados, é essencial desenhar-se um

Plano de ação;

• É recomendável que se faça um link da Pesquisa com os programas de

Recursos Humanos já existentes e/ou que deverão ser implantados;

• É imprescindível que os resultados e o plano de ação sejam trabalhados até a

aplicação de uma nova pesquisa. Caso contrário, a nova pesquisa não terá
credibilidade: “já apontei os problemas uma vez, mas nada mudou”!
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Exemplo prático de uma Pesquisa de Clima estruturada:

SATISAFAÇÃO E MOTIVAÇÃO PERTENCIMENTO

1 Gosto do trabalho que realizo. Conheço os objetivos estratégicos da

1
Consultoria
2 Trabalhar na Perroni é motivador.
A Consultoria comunica
Estou satisfeito com o clima de trabalho 2 adequadamente suas Políticas, Normas
3 e Procedimentos.
na Consultoria.
Sou envolvido nas decisões que afetam
4 Trabalhar na Perroni é desafiador. 3
meu trabalho.
A comunicação entre as pessoas
5 Sinto-me realizado no meu trabalho. contribui positivamente para o
4
O ambiente de trabalho na Perroni facilita andamento das atividades da
6 Consultoria.
o relacionamento entre os profissionais.
O volume de trabalho permite que eu Trabalho com autonomia para realizar
7 5
execute minhas tarefas com excelência. meu trabalho.
As pessoas colaboram umas com as Há respeito mútuo entre os
8 6
outras. profissionais na Consultoria.
Sinto-me livre para contribuir com críticas
9 Meu trabalho é importante para que a
e sugestões aos líderes da Consultoria. 7
Consultoria seja bem sucedida.
O volume de trabalho permite que eu
Eu acredito nos objetivos e estratégia
10 execute minhas tarefas dentro do prazo 8
esperado. da Perroni.

CONFIANÇA

Estou satisfeito com os líderes do

1
escritório.
As decisões tomadas no escritório são
2
percebidas como as melhores.
Os líderes do escritório deixam claro o que
3
esperam do meu trabalho.
Os líderes do escritório agem de acordo
4
com o que falam.
Acredito que os resultados desta pesquisa
5
serão utilizados para ações de melhoria.
Os líderes do escritório me estimulam a
6 tomar decisões e assumir novas
responsabilidades.