Curso de Administrao

MONIQUE PALAVRO SCHIAVENIN

DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA DE ANLISE E DESCRIO DE

CARGOS NA TRAMONTINA FARROUPILHA S/A

Caxias do Sul, Dezembro de 2008

MONIQUE PALAVRO SCHIAVENIN

DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA DE ANLISE E DESCRIO DE

CARGOS NA TRAMONTINA FARROUPILHA S/A

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado Faculdade da Serra Gacha
FSG, como parte das exigncias do Curso
de Administrao para obteno do ttulo
de bacharel.

Professor Orientador: Rogrio Alves de Oliveira, Esp.

Caxias do Sul
2008

MONIQUE PALAVRO SCHIAVENIN

DESENVOLVIMENTO DE UMA PROPOSTA DE ANLISE E DESCRIO DE

CARGOS NA TRAMONTINA FARROUPILHA S/A

Trabalho apresentado e aprovado pela Banca Examinadora

em 09 de dezembro de 2008.

______________________________________________
Maria Ignez Spadari rtico, Esp.

______________________________________________
Rogrio Alves de Oliveira, Esp.

______________________________________________
Roseli Simone Pinto, M.Sc.

DEDICATRIA
Dedico

este

trabalho

primeiramente aos meus pais Vitor e Eliana

que sempre me apoiaram em todas as minhas
decises e me deram todo o amor e carinho e,
e tambm ao meu irmo Rodrigo, estes que
sempre partilham comigo todas as minhas
vitrias.

AGRADECIMENTOS
Agradeo

ao

Grupo

Tramontina, que na figura de Csar Vieceli me

permitiu a realizao deste trabalho em uma
das empresas do grupo. Quero tambm
agradecer em especial a equipe da Tramontina
Farroupilha, nas figuras de Nestor Debenetti,
Deonice Ledur Vivan e Luciana Macedo
Morari que sempre me forneceram todas as
informaes

necessrias

foram

muito

atenciosos comigo na realizao da pesquisa.

Ao meu orientador Professor: Rogrio Alves
de

Oliveira

que

partilhou

comigo

seu

conhecimento e me ajudou em todas as etapas.

RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo principal abordar o desenvolvimento de
uma proposta de anlise e descrio de cargos para a empresa Tramontina Farroupilha S/A.
Esta necessidade surgiu atravs de diagnstico realizado no departamento de recursos
humanos. Portanto, para poder melhor compreender o assunto realizou-se uma pesquisa
bibliogrfica com base em diferentes autores sobre conceitos e teorias do tema.
Posteriormente, foi criada atravs deste conhecimento adquirido e na realidade da empresa
uma metodologia de descrio de cargos associada ao questionrio e entrevista com os
colaboradores, criando assim os descritivos de cargos para dois setores da empresa, para que
ento fosse possvel na prxima etapa elaborar a proposta, mostrando o que se realizou e
apresentando os requisitos e passos necessrios a empresa seguir para que execute a descrio
de todos os seus cargos.
Palavras-Chave: Recursos humanos. Anlise e Descrio de Cargos. Proposta.

ABSTRACT
The present work has its mains objective to present a proposal for analysis and
description of positions for the company Tramontina Farroupilha S/A. It was carried on a
survey in the Human Resources department and it showed the necessity to create this
proposal. Therefore, it was developed a research with different authors on concepts and
theories about the theme. Afterwards, and based on this theory and the reality of the company,
it was suggested a methodology to describe the positions, associated with a questionnaire and
an interview with the employees. From this, it was established the profiles for the positions in
two different sections of the company. This made it possible to create a proposal to show what
was developed and to present the necessary steps and requirements for the company describe
all existing position as a whole.
Keywords: Human Resources. Analyses and Description of Positions. Proposals.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Pirmide das necessidades de Maslow................................................................... 47
Figura 2. Passos para o enriquecimento de cargos ................................................................ 58
Figura 3. Fluxograma das atividades propostas .................................................................... 63
Figura 4. Descrio do cargo de Supervisor de Produo ..................................................... 80
Figura 5. Descrio do cargo de Auxiliar de Superviso....................................................... 82
Figura 6. Descrio do cargo de Operador de Tesoura Mecnica e Mquina de Corte .......... 84
Figura 7. Descrio do cargo de Prensista de Prensa Excntrica ........................................... 86
Figura 8. Descrio do cargo de Prensista de Prensa Hidrulica ........................................... 88
Figura 9. Descrio do cargo de Soldador a Oxigs.............................................................. 90
Figura 10. Descrio do cargo de Analista de Treinamento e Desenvolvimento ................... 93
Figura 11. Descrio do cargo de Analista de Recursos Humanos ........................................ 95
Figura 12. Descrio do cargo de Analista de Departamento Pessoal.................................... 97
Figura 13. Descrio do cargo de Assistente de Departamento Pessoal................................. 99
Figura 14. Descrio do cargo de Assistente de Recursos Humanos ................................... 101
Figura 15. Descrio do cargo de Tcnico de Segurana do Trabalho................................. 104
Figura 16. Descrio do cargo de Auxiliar de Enfermagem ................................................ 106

LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Principais produtos substitutos............................................................................. 22
Quadro 2. Classificao das atividades de gesto de pessoas ................................................ 42
Quadro 3. Etapas do mtodo entrevista ................................................................................ 52
Quadro 4. Mtodos combinados para a coleta de dados ........................................................ 53
Quadro 5: Cargos do escritrio administrativo e industrial ................................................... 65
Quadro 6: Cargos da fbrica de Baixelas .............................................................................. 66
Quadro 7: Cargos da fbrica de talheres ............................................................................... 66
Quadro 8: Cargos da fbrica de panelas................................................................................ 67
Quadro 9: Cargos da fbrica de facas ................................................................................... 67
Quadro 10: Cargos do Armazm e expedio....................................................................... 68
Quadro 11: Cronograma de implantao das etapas propostas .............................................. 69
Quadro 12. Cronograma de Implantao da proposta para escritrio administrativo e industrial
............................................................................................................................................ 69
Quadro 13: Cronograma de Implantao da proposta para a fbrica de baixelas ................... 70
Quadro 14: Cronograma de Implantao da proposta para a fbrica de talheres.................... 70
Quadro 15: Cronograma de Implantao da proposta para a fbrica de panelas .................... 71
Quadro 16: Cronograma de Implantao da proposta para a fbrica de facas ........................ 71
Quadro 17: Cronograma de Implantao da proposta para o armazm.................................. 72
Quadro 18: Cronograma de Implantao da proposta das etapas finais ................................. 72
Quadro 19. Cargos descritos separados por grupo ocupacional............................................. 78

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1:

Nmeros de acidentes de trabalho por ano....................................................... 36

LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Principais fornecedores da Tramontina Farroupilha .............................................. 21

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ATF Associao dos Funcionrios Tramontina e Forjasul
BI - Boletim Interno
BRDE Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul
CBO - Classificao Brasileira de Ocupaes
CDs - Centros de Distribuies
CEP - Controle estatstico de processo
CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho
CLT Consolidao das Leis Trabalhistas
EPIs - Equipamentos de Proteo Individual
FMI Fundo Monetrio Internacional
GO Grupos ocupacionais
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
ONU Organizaes das Naes Unidas
PAC Plano de Acelerao do Crescimento
PIB Produto Interno Bruto
PPR/T - Programa de Participao nos Resultados Tramontina
RH Recursos Humanos
SESI Servio Social da Indstria
SESMT Segurana e Medicina do Trabalho
SIMECS Sindicato das Indstrias Metalrgicas, Mecnicas e de Material Eltrico de Caxias
do Sul
SIPATs - Semana Interna de Preveno de Acidentes no Trabalho
SIT Sistema de Informaes Tramontina

SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................... 15
1 MAPEAMENTO ORGANIZACIONAL........................................................................... 16
1.1 Anlise organizacional ................................................................................................... 16
1.2 Propsito organizacional ................................................................................................ 17
1.3 Estrutura organizacional................................................................................................. 18
1.2 Descrio Anlise Micro Ambiente................................................................................ 19
1.2.1 Clientes ....................................................................................................................... 19
1.2.2 Fornecedores............................................................................................................... 21
1.2.3 Produtos substitutos .................................................................................................... 22
1.2.4 Novos entrantes........................................................................................................... 23
1.2.5 Concorrncia............................................................................................................... 23
1.3 Descrio Anlise do Macro ambiente............................................................................ 23
1.3.1 Sociedade.................................................................................................................... 23
1.3.2 Legislao................................................................................................................... 24
1.3.3 Economia .................................................................................................................... 24
1.3.4 Poltica........................................................................................................................ 25
1.3.5 Tecnologia .................................................................................................................. 25
1.4 Anlise SWOT............................................................................................................... 26
1.4.1 Pontos fortes e pontos fracos ....................................................................................... 26
1.4.2 Ameaas e oportunidades ............................................................................................ 26
1.5 Mapeamento especfico.................................................................................................. 27
1.5.1 Planejamento e estrutura da rea de gesto de recursos humanos ................................. 27
1.5.2 Descrio e anlise de cargos ...................................................................................... 27
1.5.3 Recrutamento, seleo e desligamento de pessoal........................................................ 27
1.5.4 Integrao de pessoas e comunicao interna .............................................................. 28
1.5.5 Avaliao do desempenho ........................................................................................... 30
1.5.6 Remunerao, benefcios e plano de carreira ............................................................... 31
1.5.7 Treinamento e desenvolvimento .................................................................................. 34
1.5.8 Clima, rotatividade e absentesmo ............................................................................... 34
1.5.9 Segurana do trabalho ................................................................................................. 35
1.6 Problematizao............................................................................................................. 37
1.6.1 Delimitao do Tema .................................................................................................. 37
1.6.2 Problema de pesquisa .................................................................................................. 37
1.7 Objetivos........................................................................................................................ 37
1.7.1 Geral ........................................................................................................................... 37
1.7.2 Especficos.................................................................................................................. 37
1.8 Justificativa.................................................................................................................... 38
2 FUNDAMENTAO TERICA..................................................................................... 39
2.1 Administrao e o Administrador................................................................................... 39
2.1.2 As organizaes .......................................................................................................... 40
2.1.3 Recursos Humanos...................................................................................................... 41
2.1.3.1 Os subsistemas de recursos humanos........................................................................ 42
2.1.3.1.1 Recrutamento e seleo ......................................................................................... 42
2.1.3.1.2 Treinamento e Desenvolvimento ........................................................................... 43
2.1.3.1.3 Avaliao de Desempenho..................................................................................... 44
2.1.3.1.4 Administrao de Salrios ..................................................................................... 44
2.2 Motivao ...................................................................................................................... 46

2.2.1 Teoria de Maslow........................................................................................................ 47

2.2.2 Teoria de McGregor .................................................................................................... 48
2.2.3 Teoria de Herzberg...................................................................................................... 48
2.2.4 Teoria de Vromm e Rotter........................................................................................... 49
2.3 Descrio e Anlise de Cargos ....................................................................................... 49
2.3.1 Anlise de Cargos ....................................................................................................... 49
2.3.2 Mtodos de coleta de dados......................................................................................... 51
2.3.2.1 Mtodo da Observao Local ................................................................................... 51
2.3.2.2 Mtodo do Questionrio ........................................................................................... 51
2.3.2.3 Mtodo da Entrevista................................................................................................ 52
2.3.2.4 Mtodos Combinados............................................................................................... 53
2.3.3 Descrio de Cargos.................................................................................................... 54
2.3.4 Redao das descries de cargo ................................................................................. 55
2.3.5 Classificao de Cargos por Grupo Ocupacional ......................................................... 56
2.3.6 Manual de Descrio de Cargos .................................................................................. 56
2.3.7 Os usos da descrio e anlise de cargos...................................................................... 57
2.3.8 Enriquecimento de cargos ........................................................................................... 57
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ....................................................................... 59
3.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................................ 59
3.2 Delimitao da populao ou do objeto de estudo........................................................... 59
3.3 Tcnicas de coleta e anlise de dados ............................................................................. 60
3.4 Desenvolvimento da pesquisa......................................................................................... 61
4 APRESENTAO, ANLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENO ....... 62
4.1 Apresentao da proposta de interveno ....................................................................... 62
4.2 Detalhamento do projeto de interveno......................................................................... 68
4.2.1 Elaborao do plano .................................................................................................... 68
4.2.2 Discusso do plano com as gerncias .......................................................................... 73
4.2.3 Aprovao do plano .................................................................................................... 73
4.2.4 Divulgao do processo aos colaboradores .................................................................. 73
4.2.5 Preparar os instrumentos de coleta de dados ................................................................ 74
4.2.6 Realizar a coleta de dados ........................................................................................... 74
4.2.7 Descrever os cargos..................................................................................................... 75
4.2.8 Aprovao dos cargos ................................................................................................. 75
4.2.9 Realizar a especificao dos cargos ............................................................................. 76
4.2.10 Titulao dos cargos.................................................................................................. 77
4.2.11 Classificao conforme os grupos ocupacionais......................................................... 77
4.2.12 Realizar o catlogo de cargos .................................................................................... 78
4.2.13 Divulgao dos perfis de cargo no Sistema de Informaes Tramontina .................. 106
4.2.14 Arquivamento dos perfis ......................................................................................... 106
CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................. 107
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................ 109
APNDICES ..................................................................................................................... 111

15

INTRODUO
Esse trabalho visa elaborar uma proposta de anlise e descrio de cargos para
a empresa Tramontina Farroupilha S/A. Inicialmente, antes mesmo de esta estar formada foi
realizado diagnsticos no micro e macro ambiente da empresa tal como um especfico e
aprofundado na rea de Recursos Humanos. Aps a organizao ter sido mapeada, verificouse a necessidade de realizar esta proposta.
Sendo assim, para o melhor desenvolvimento e compreenso, esta pesquisa foi
dividida em quatro captulos:
Primeiramente, para um melhor entendimento, direciona-se a pesquisa para
uma anlise especfica nas atividades de Recursos Humanos, onde apresenta informaes
sobre seus subsistemas e formas de operao. Neste captulo tambm se trata da proposta,
atravs do problema diagnosticado e os objetivos a serem alcanados no trabalho.
Na busca de embasar a proposta, inicia-se a pesquisa bibliogrfica no captulo
dois, onde alinhou-se conceitos de diferentes autores do assunto, os quais indicam importantes
teorias e, tambm relevantes conceitos do que se trata das estruturas empresariais, recursos
humanos e um maior aprofundamento na questo da anlise e descrio de cargos com a
finalidade de obter um maior conhecimento e esclarecimento sobre o assunto.
Na terceira etapa, definiu-se os procedimentos metodolgicos a serem
utilizados, definindo caractersticas, razes da escolha, fundamentao da escolha do tipo de
pesquisa e a adequao ao tipo de problema estudado para o desenvolvimento do projeto.
A quarta etapa foi destinada ao desenvolvimento da proposta de interveno
atravs da metodologia, aplicao das tcnicas de coleta de dados combinada de aplicao de
questionrio e entrevista, roteiro e cronograma de implantao e recomendaes necessrias
para a empresa. A implantao deste subsistema agregar valor empresa, j que, se est
provado que a descrio de cargos promove o equilbrio interno da organizao.
Desta forma, o presente trabalho busca mostrar os passos necessrios que a
empresa deve seguir para realizar a descrio de todos os seus cargos. A fim que estes
contribuiro para uma melhor administrao de recursos humanos e como fator motivacional
para os colaboradores, sendo que estes tero o conhecimento necessrio do que o seu cargo,
e o que necessrio estes possurem para planejar sua carreira dentro da organizao.

16

1 MAPEAMENTO ORGANIZACIONAL
1.1 Anlise organizacional
A Tramontina foi fundada em 1911, na cidade de Carlos Barbosa, ento
segundo distrito do municpio de Garibaldi, no Rio Grande do Sul. Seu fundador, Valentin
Tramontina, era filho de imigrantes italianos da regio de Maniago, onde a atividade principal
era a produo de facas e canivetes com cabos de chifre.
Como no inicio da dcada de 70 as fbricas brasileiras empregavam mo-deobra de forma intensiva, diferente das demais, a Tramontina decidiu-se pela aplicao
intensiva de capital, pela automao, pela simplificao e pela qualidade. Constitui-se, ento,
uma empresa piloto com a denominao de Tramontina Farroupilha Indstria Metalrgica
Ltda. No dia 30 de abril de 1971, pelo decreto nmero 142/71 o prefeito municipal Sr.
Avelino Maggioni doava a Tramontina Farroupilha uma rea de 39.825 m no bairro
Industrial de Farroupilha.
Em 1971 foi fundada a Tramontina Farroupilha S.A. Ind. Met., para produzir
talheres e baixelas, complemento indispensvel para a linha de utilidades domsticas. A
empresa cresceu rapidamente, acrescentado a sua linha inicial vrias outras, inclusive as
panelas de fundo triplo que se tornaram conhecidas no mundo inteiro. A cidade de
Farroupilha foi escolhida para a localizao da fbrica, porque estava prximo a Caxias do
Sul, onde havia especializao de mo de obra para este ramo de atividade. Para viabilizar o
projeto, comeou-se a trabalhar em trs reas:
Em Farroupilha foi construdo um galpo de obras que, ao mesmo tempo,
servia de mecnica. Na mecnica comeou a ser feito todo o ferramental para a linha de
talheres. Na Cutelaria em Carlos Barbosa, em carter experimental, desenvolvia-se a linha de
baixelas.
Para viabilizar a compra de mquinas nacionais e importao de mquinas com
iseno de impostos, foi apresentado o projeto no Ministrio da Indstria e Comrcio e foi
contratado um financiamento junto ao Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul
(BRDE).
Depois de um duro trabalho de terraplanagem, de construo de um prdio
amplo e moderno, de intensos trabalhos de matrizes, da instalao de mquinas, finalmente
em julho de 1974, comeava a operar a Tramontina Farroupilha e sua primeira nota fiscal foi
emitida em 15/07/1974.

17

No incio dos anos 80 iniciou a fabricao de panelas com fundo triplo, em

pequena escala, junto com a fbrica de baixelas. A procura e a aceitao foram tanta que logo
se iniciou a construo e implantao de um novo pavilho para dedicar a fabricao de
panelas em larga escala.
Como a aceitao no mercado de talheres comeou a crescer, com aumento da
demanda e fechamento de algumas concorrentes, em 1992 foi iniciada a construo de uma
fbrica exclusiva para talheres, entrando em funcionamento em 1995.
Com uma nova tecnologia, at ento pouco difundida no Brasil, a Tramontina
Farroupilha pioneira e em 2001 comea a operar a Nova Expedio. A mesma formada
por um armazm automatizado com 26 metros de altura e um prdio de montagem e
expedio. No primeiro so armazenados os estoques, e no segundo acontece recepo das
mercadorias vindas das fbricas e dos fornecedores, a montagem das composies de venda e
a expedio. A novidade possibilitou o aumento das posies de estoque de 5 mil para 9,3 mil
palets (suportes planos de madeira sobre os quais se deposita a mercadoria a ser transportada
e estocada).
Em 2006, para aumentar a produo de facas com cabo oco e monobloco e
aps o prdio da antiga expedio ter sido totalmente remodelado, as linhas de facas que se
encontravam junto fbrica de talheres foram transferidas para a nova rea, criando-se assim
a fbrica de facas. Em (ANEXO A) possvel visualizar a segmentao de linha de produtos
da empresa.
1.2 Propsito organizacional
A misso de uma empresa a razo de sua existncia. Para a empresa alcanar
os seus objetivos no mercado em que atua necessrio que ela tenha bem claro o que
pretende. Sendo assim a Tramontina Farroupilha possui como sua misso: Fabricar produtos
de ao inoxidvel proporcionando satisfao a nossos clientes, fornecedores, colaboradores,
acionistas e sociedade pelo compromisso em melhorar continuamente a qualidade atravs do
envolvimento de todos.
A viso consiste em vislumbrar o futuro desejado, pela empresa, em
determinado perodo de tempo. necessrio que todos estejam conscientes e obstinados a
torn-la realidade.
A empresa possui como viso, Sermos respeitados e reconhecidos no mundo
inteiro por produzirmos produtos de qualidade para a satisfao das necessidades das pessoas,

18

utilizando tecnologias e processos que no agridam ao meio ambiente e, conseqentemente,

perpetuar a imagem e a vida da organizao na comunidade.
Buscando aliar qualidade, produtividade, segurana e ordem a todas as
funes, a Tramontina Farroupilha tem como princpios bsicos:
Criar um ambiente de trabalho agradvel e seguro para aqueles que querem
trabalhar e proporcionar oportunidades de crescimento aos colaboradores e que estes possam
se orgulhar de seu trabalho;
Proporcionar satisfao total aos nossos clientes;
Melhorar a qualidade de nossos produtos continuamente atravs do
aprimoramento profissional e tecnolgico, com processos de fabricao que garantem a
preservao do meio ambiente;
Remunerar o capital dos acionistas da empresa, melhor do que qualquer outro
investimento para motiv-los a continuar confiando no trabalho da empresa.
O marketing como fora viva da Tramontina a filosofia da empresa que por
toda sua histria esteve voltada para aes que mostrassem resultados. Para isso procura
sempre estimular a criatividade de seus colaboradores, respeitando e analisando as sugestes
que fortalecem e incrementam as vendas de sua marca.
1.3 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional da Tramontina Farroupilha do tipo linha-staff,
contando com rgos assessores ou consultivos em algumas reas, tais como: fiscal, jurdica,
contbil, psicologia.
Estes rgos de staff ajudam a compensar a necessidade de tempo e de
conhecimentos especializados por parte dos rgos de linha da empresa - diretores, gerentes,
supervisores ou chefes, realizando a funo de recomendar o que deve ser feito; enquanto que
os rgos de linha realizam a funo de dirigir a empresa, indicando como deve ser feito e
com o que fazer.
A rea construda por setor: Fbrica de Baixelas: 14.951,56 m, Fbrica de
Talheres: 12.196,62 m, Fbrica de Facas: 8.550,00 m, Fbrica de Panelas: 8.820,00 m,
Expedio e Armazm: 13.867,50 m, Escritrios e outros: 2.048,82 m. Sendo assim sua rea
total de: 64.434,50 m. Pode ser visto em (ANEXO B) a estrutura fsica da empresa.
Em agosto de 2008 a empresa possua 672 funcionrios, o organograma da
empresa pode ser analisado no (ANEXO C).

19

1.2 Descrio Anlise Micro Ambiente

1.2.1 Clientes
A Tramontina Farroupilha possui uma vasta carteira de clientes, no mercado
interno, em torno de 1500 clientes, sendo que pela curva ABC, em diviso por faturamento,
est divido da seguinte maneira:
Cliente A: centros de distribuio e alguns magazines, em torno de 20 clientes
compreendem 80% do faturamento;
Cliente B: aproximadamente 150 clientes so considerados classe B e geram
em torno de 14% do faturamento da empresa;
Cliente C: j o restante dos clientes, em torno de 1300, formam o grupo de
clientes classe C gerando em mdia de 6% do faturamento, mesmo assim, tem a sua fatia
dentro do mesmo, e o atendimento dos clientes dessa classe no diferenciado em relao aos
das classes A e B.
J no mercado externo, a empresa conta hoje com aproximadamente 200
clientes em mais de 100 pases, sendo que na curva ABC de clientes, que pode ser
classificado da seguinte forma:
Cliente A: aproximadamente 30 clientes se enquadram nesta classe, que
representa 15% dos clientes. Este percentual de clientes, em relao ao total do faturamento,
representa 80% do mesmo;
Cliente B: aproximadamente 50 clientes esto representando a classe B,
somando 25% dos clientes. O percentual do faturamento representado por este grupo, de
15%;
Cliente C: representando 60% dos clientes, onde soma em torno de 120
clientes, esta classe C, contribui com uma fatia de 5% do faturamento.
Quanto inadimplncia dos clientes, a empresa no possui grandes problemas,
devido ao fato de as vendas serem realizadas atravs dos Centros de Distribuio que so
empresas do grupo Tramontina, sendo assim a inadimplncia descartada.
As vendas diretas so realizadas a clientes de maior expresso em volumes de
compras, tais como Casas Bahia, Carrefour, Mobilit, Macro Atacadista, Lojas Colombo e
Grupo Sonae.
O grupo Tramontina no mercado brasileiro atua como canal de distribuio
atravs dos Centros de Distribuies (CDs). Estes CDs so empresas do prprio grupo

20

Tramontina cuja sua finalidade levar a qualidade dos seus produtos aos mais diversos
lugares, atravs de um sistema de logstica organizado e informatizado. So seis os Centros de
Distribuio Tramontina no Brasil:
Tramontina Sul Utilidades e Ferramentas Ltda. - Carlos Barbosa RS, que
atende os estado do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paran.
Tramontina So Paulo Comercial Ltda. - Barueri SP, que atende os estados
de So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Esprito Santo.
Tramontina Goinia Utilidades e Ferramentas Ltda. - Goinia GO, que
atende os estados de Gois, Distrito Federal, Tocantins, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul,
Rondnia e Acre.
Tramontina Bahia S.A. Simes Filho BA, que atende os estados de Alagoas,
Bahia, Pernambuco, Paraba, Rio Grande do Norte, Cear e Piau.
Tramontina Recife Ltda. - Recife PE;
Tramontina Comercial Norte Ltda. - Belm PA, que atende todo o estado do
Amazonas, Par, Maranho, Amap e Roraima.
Esta forma de atuao e de comercializao desenvolvido pelo Grupo
Tramontina tem por objetivo gerenciar a distribuio de todas as linhas e garantir a entrega
dos produtos em todo o territrio brasileiro no prazo de 48 horas.
Com isto as lojas so abastecidas constantemente e neste caso no h
necessidade de que eles tenham que estocar os produtos. O principal objetivo deste sistema de
comercializao servir o cliente rapidamente e de forma adequada, com um mnimo de
burocracia, e tentando satisfazer todas as suas necessidades. Os CDs absorvem 75,7% da
produo da Tramontina Farroupilha.
Para atender o mercado externo o grupo Tramontina possui trs Centros de
Distribuies, trs escritrios e trs distribuidores no exterior, que so:
TUSA - Tramontina USA Centro de Distribuio, situado em Texas, atende
os Estados Unidos e Canad;
THAUS Tramontina Haushaltswaren Centro de Distribuio, situado em
Kln Porz na Alemanha, atua nos pases da Alemanha, Blgica, Holanda, Itlia, Espanha,
ustria e Sua;
TEMEX Tramontina de Mxico S.A. Centro de distribuio, situado na
Cidade do Mxico, atende os pases do Mxico, Repblica Dominicana, Guatemala e El
Salvador;

21

TFRANCE - Tramontina France S.A.R.L. Escritrio de Vendas, situado em

Paris, atende a Frana;
TECOL Tramontina de Colmbia E.U. Escritrio de vendas, situado em
Santaf de Bogot, atende apenas o pas da Colmbia;
TCHILE - Tramontina de Chile Ltda. Escritrio de vendas, situado em
Santiago, atende o Chile;
TRASAF - Tramontina South frica Distribuidor exclusivo, situado na
Cidade do Cabo atende frica do Sul, Botswana, Nambia e Moambique;
TRADEL - Tramontina Dlhi - Distribuidor exclusivo, situado em Nova Dlhi,
ndia, atende a ndia;
TRAS - Tramontina Austrlia - Distribuidor exclusivo, atende a Austrlia.
Deste modo empresa conta com uma excelente logstica para atender este
mercado.
1.2.2 Fornecedores
Tabela 1. Principais fornecedores da Tramontina Farroupilha
Fornecedores
Tipo de Produto

% (2006)

Acesita SA.

Ao inoxidvel

49,22

Laminao de Metais Fundalumnio

Discos de Alumnio

8,05

R.J. Ind.E Com.Embalagens de Madeira

Estojos de Madeira

4,66

Metagraf Ind. Embalagens LTDA

Embalagens Litografadas

3,16

Box Print Grupograf

Embalagens Litografadas

1,39

Trombini Industrial

Embalagens Externas

1,31

Outros

26,59
-

Total

100

Fonte: Tramontina Farroupilha (2007)

A tabela 1 representa os principais fornecedores da empresa, com os produtos

fornecidos a ela e, respectivamente, o percentual sobre as compras, tendo como base o ano de
2006.
Em relao matria prima, a empresa trabalha com estoques altos, pois
consideram que no possvel avaliar a qualidade da mesma antes de coloc-la em produo,
mesmo exigindo que a usina fornea o insumo com a especificao acordada, alguns defeitos
s sero identificados quando a matria-prima passar pela estamparia e polimento, neste
sentido, a possibilidade de devoluo de um lote inteiro no descartada. Com base nisso, a

22

empresa precisa estar com uma margem de segurana nos seus estoques, suficientes para
suprir uma eventual falha de fabricao. Todos os insumos, embalagens, componentes e
demais materiais agregados aos produtos so fornecidos por terceiros, a Tramontina apenas
transforma estes materiais em produtos.
A alguns produtos necessitam ser importado, tais como:
Matria-prima e insumos: ao inoxidvel, alumnio em discos, componentes,
cimento para facas, fresas, bicos para pistolas de polimento, filme de polietileno, tampas de
vidro; mquinas e equipamentos, bem como suas partes e peas.
Com relao importao de matria-prima, insumos e produtos prontos, a
empresa possui fornecedores na Itlia, Alemanha, Espanha, China, Eslovnia, Hong Kong,
Turquia e Frana.
J as mquinas e equipamentos so importados de fornecedores da Itlia e
Alemanha, pois so os mercados que detm a maior tecnologia para o desenvolvimento de
maquinrio para o segmento que a Tramontina atua.
1.2.3 Produtos substitutos
A Tramontina Farroupilha por sua versatilidade em desenvolvimento de novas
opes, procura manter o consumo de seu produto, buscando evitar a migrao de produtos
substitutos.
No quadro abaixo possvel verificar alguns dos produtos ou servios
substitutos, que se tornam alternativas aos produtos fabricados pela empresa, por serem mais
prticos ou por serem fabricados com materiais mais baratos, porm, com a mesma finalidade
do ao inoxidvel, como o caso dos potes plsticos, que podem ir direto ao forno
microondas.
Produtos ou Servios Substitutos
Produtos Similares (panelas, travessas refratrias).

Comentrios
Fabricados em porcelana, vidro, alumnio, ferro e esmalte
que substitui o uso do ao inox.

Restaurante a Kg.

Dispensa a utilizao dos produtos.

Comida pronta (congelados).

Dispensa o uso dos produtos, pois a comida j est pronta.

Forno microondas.

Permite apenas o uso de produtos de vidro, porcelana e

plstico, impossibilitando o uso de produtos em ao inox.

Quadro 1. Principais produtos substitutos

Fonte: Entrevista com Diretor Comercial e Industrial da Tramontina (2007)

23

1.2.4 Novos entrantes

No mercado interno no existem novos entrantes, mas mesmo assim a
Tramontina Farroupilha procura estar sempre atenta a estes entrantes potenciais. No mercado
externo os novos entrantes provem da sia, principalmente da China, e sendo assim a
empresa acaba sendo forada a manter diferenciao suficiente para que seus produtos
mantenham-se no mercado.
1.2.5 Concorrncia
Na linha de produtos a Tramontina Farroupilha, concorre no mercado interno
com os fabricantes locais, a Gazola e Brinox, de Caxias do Sul, em todos os produtos, e ZiviHrcules (Grupo Eberle), de Porto Alegre, na linha de talheres. Porm a empresa evidencia-se
no mercado interno pelos seus produtos, pela sua marca muito bem consolidado no mercado,
pela qualidade, e grande variedade de produtos de suas linhas, que atingem todos os nveis de
consumidores. Os preos dos produtos da empresa, considerados muitas vezes elevados,
desfavorecem a aceitao dos mesmos no mercado interno, perante aos produtos da
concorrncia.
No mercado externo, os principais concorrentes so os fabricantes orientais, e
claro alm dos fabricantes alemes WMF e Fissler, Italianos Alessi e Lagostina, e portugus
Silampos. Os produtos da Tramontina contam a favor, a qualidade dos seus produtos e dos
servios prestados pela empresa no exterior, alm do custo benefcio proporcionado pela
qualidade europia e preos mais baixos.
1.3 Descrio Anlise do Macro ambiente
1.3.1 Sociedade
Como a Tramontina Farroupilha atua mais nacionalmente do que no mercado
externo necessita-se fazer uma anlise da sociedade na qual ela esta em maior evidncia, ou
seja, a sociedade brasileira.
Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), nos ltimos
anos apontam que a sociedade brasileira vem crescendo consideravelmente, por exemplo, na

24

rea da educao, o nmero de crianas que freqentam a escola decresceu da dcada de 80

aos dias atuais. Na desigualdade de renda tambm se notou queda.
O Produto Interno Bruto do Brasil (PIB) cresceu 2,3% no ano de 2007, mesmo
no sendo um nmero muito expressivo, a sociedade brasileira est chegando quase perto de
atingir a meta da Organizaes das Naes Unidas (ONU) para reduo da pobreza.
Tambm no pas, houve um reajuste significativo do salrio mnimo, hoje a
renda mdia do brasileiro est em R$ 883.00, a taxa de desemprego no ano de 2006 a mais
baixa desde 1997, com estes dados divulgados na pesquisa do IBGE de 2007, percebe-se que
o brasileiro est dispondo de mais dinheiro, principalmente a populao de baixa renda, e
sendo assim com mais poder de compra. De acordo com dados da mesma pesquisa os artigos
mais comprados pela sociedade brasileira no primeiro semestre de 2007 foram artigos de uso
pessoal e domstico. O que para a empresa muito importante, pois a sua linha de produtos
toda voltada para este uso.
1.3.2 Legislao
A Tramontina necessita seguir diversas leis, todas que se submetem no pas.
Existem as que exercem influncia diria na vida da empresa, outras de forma espordica e
existem as que no se aplicam seu ao dia-a-dia.
As principais legislaes que a Tramontina deve cumprir so a Consolidao
das Leis Trabalhistas do Ministrio do Trabalho (CLT), os Impostos Municipais, Federais e
Estaduais, e as Leis Ambientais. Esta segue de forma rgida todas as legislaes que necessita,
um exemplo disto o cumprimento da legislao ambiental, tanto que a Tramontina
Farroupilha certificada com o Certificado de Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO
14001:1996.
1.3.3 Economia
A empresa alm de atuar no mercado interno tambm atua no mercado externo
exportando seus produtos, e sendo assim a economia no est favorecendo tanto para quem
atua neste mercado. Conforme Leito apud in Bueno (2007) a baixa do dlar est
atrapalhando muito as empresas que exportam. Como a Tramontina atua neste mercado, a
empresa pode sentir alguma turbulncia, porm por possuir um excelente servio de logstica

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no exterior, isso acaba no afetando tanto, e tambm por j possuir seu nome consolidado no
mercado externo.
O setor metalrgico segundo dados do Sindicato das Indstrias Metalrgicas,
Mecnica e de Material eltrico de Caxias do Sul (SIMECS), no primeiro semestre de 2007
faturou mais do que no mesmo perodo do ano anterior em exportaes mesmo com a baixa
do dlar, isso mostra que as empresas brasileiras do setor esto em alta no mercado externo. A
empresa importa alguns tipos de matria prima, e maquinrio como foi comentado
anteriormente, e sendo assim a baixa do dlar favorvel.
No faturamento econmico das empresas segundo a mesma fonte do setor no
primeiro semestre de 2007 tambm houve um maior faturamento do que no mesmo perodo
do ano anterior, isso mostra que o a economia esta favorvel neste setor. Com o plano de
acelerao de crescimento (PAC), que est sendo desenvolvido pelo Governo Federal, vai
estimular ainda mais o crescimento da economia nacional.
Segundo

dados

do

IBGE,

economia

nacional

est

crescendo

consideravelmente. Segundo Hessel (2007) a economia brasileira foi at elogiada pelo Fundo
Monetrio Internacional (FMI), que acredita que h espaos para mais cortes de juros. Este
dado para o setor aonde a empresa esta inserida, o setor metalrgico, muito significativo.
1.3.4 Poltica
Pelo perfil e mercado em que a empresa atua as polticas de governo no so
to marcantes, mas sempre existem algumas determinaes que podem influenciar a
organizao.
As polticas de relaes internacionais influenciam a Tramontina Farroupilha,
por atuar no mercado externo, na medida em que organismos internacionais atuam e
influenciam as relaes comerciais e econmicas dos pases que eles incorporam, e desta
maneira acabam influenciando a organizao.
1.3.5 Tecnologia
A empresa no desenvolve tecnologia, ela adquire tecnologia atravs de
equipamentos e ferramentais que provem de outras fontes. Investe no que h de melhor em
mquinas e processos, sendo assim a Tramontina consegue dispor da tecnologia mais
moderna de seu segmento a nvel mundial.

26

No participa de nenhum tipo de parceria como, por exemplo, join venture. A

empresa dispe, em certas circunstncias, de incentivos fiscais concedidos para investimentos
fixos, para ento realizar a compra de novas tecnologias.
1.4 Anlise SWOT
A anlise SWOT um diagnstico dos ambientes da empresa, procura obter
quais so as foras, fraquezas da empresa (ambiente interno), bem como suas oportunidades e
ameaas (ambiente externo). uma ferramenta estratgica da empresa para saber como est
no seu ambiente interno e externo.
1.4.1 Pontos fortes e pontos fracos
No ambiente interno podem-se destacar como pontos fortes:
a) Certificado de Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO 14001:1996;
b) Logstica;
c) Parque Fabril atualizado;
d) Tecnologia de Ponta.
E fracos:
a) No tem uma ferramenta exclusiva para a sucesso de executivos;
b) No utiliza plano de Cargos e Salrios;
c) Geografia do parque fabril.
1.4.2 Ameaas e oportunidades
No ambiente externo como ameaas destacam-se:
a) Mudana na legislao de importao e exportao;
b) Custo elevado da principal matria prima;
c) Desvalorizao do Real frente ao Dlar;
d) Surgimento de novos entrantes provenientes da sia;
e) A sua produo est diretamente ligada ao poder de consumo da populao.
E oportunidades:
a) Surgimento de novos clientes potenciais;

27

b) Nome reconhecido no mercado;

c) Disponibilidade de servios populao;
d) Valorizao do dlar chegando este a valer R$ 2,00.
1.5 Mapeamento especfico
1.5.1 Planejamento e estrutura da rea de gesto de recursos humanos
O setor de Recursos Humanos (RH) da Tramontina Farroupilha representado
no organograma a nvel gerencial. O setor de psicologia aparece como staff. Estando o setor
subdividido nas reas de Segurana do Trabalho, Segurana e Medicina do Trabalho
(SESMT) e treinamento.
1.5.2 Descrio e anlise de cargos
A Tramontina Farroupilha possui somente a descrio de cargos de alguns, e
mesmo assim no est atualizado e no se utiliza.
Por no possuir todos os cargos descritos e no atualizados a empresa no
utiliza este subsistema de recursos humanos. Tambm por este motivo, no tem um plano de
sucesso para executivos da empresa, mesmo assim a empresa sempre busca preparar e
promover os talentos internos.
1.5.3 Recrutamento, seleo e desligamento de pessoal
O recrutamento de pessoal feito constantemente, sendo que as pessoas podem
entregar seus currculos ou fazer o preenchimento de uma ficha de solicitao de emprego,
onde so anotados todos os dados relevantes da pessoa para a empresa, diretamente no setor
de RH.
A seleo de pessoal feita de acordo com especificaes verbais definidas
pelo superior da vaga a ser preenchida, as quais so passadas ao gerente de RH que vai buscar
junto aos arquivos fsicos os currculos e fichas de candidatos que teoricamente supririam as
especificaes do cargo.
Selecionados, os candidatos so chamados para uma entrevista com o gerente
de RH, passando posteriormente por mais duas, uma individual e uma coletiva, realizadas

28

pela psicloga do trabalho, que ainda realiza testes psicolgicos com os candidatos e envia um
parecer sobre cada um para o gerente de RH, que ir chamar o que melhor se saiu nesta fase,
para que possa ter um primeiro contato com sua futura funo. Neste momento, realizada
mais uma avaliao do candidato, feita informalmente pelo supervisor do cargo, o qual
tambm passa seu parecer para o supervisor de RH, que s aps ir encaminhar a pessoa
selecionada para a realizao de exames. Nesta etapa, a enfermeira da empresa faz a coleta de
amostras de sangue e urina, que so encaminhados para exames laboratoriais. Na seqncia, o
candidato passa por um exame fonoaudiolgico, realizado por uma empresa contratada, e
outro odontolgico, realizado nas dependncias da empresa pelo dentista que presta servios
associao dos funcionrios.
De posse dos resultados de todos os exames realizados at ento, o mdico do
trabalho faz o exame clnico. O candidato que passar com sucesso por todas estas etapas
admitido pela empresa e os que no conseguem chegar at o final so informados dos
resultados de cada fase por que passaram.
No momento do desligamento so realizados os exames mdicos necessrios e
consulta-se o funcionrio que est sendo desligado a possibilidade de se fazer entrevista de
desligamento, que realizada pela psicloga da empresa somente com o consentimento do
colaborador que est sendo desligado. Nesta so abordados diversos itens seguindo um roteiro
pr-estabelecido e sobre ele aprofunda-se nos pontos principais para cada caso. O objetivo
de perceber os sentimentos dele sobre o setor e empresa e em caso de haver algum problema,
trabalhar para melhorar.
1.5.4 Integrao de pessoas e comunicao interna
Na Tramontina Farroupilha, todas as diretrizes, normas e regulamentos so
divulgados entre todos os colaboradores, uma vez que a alta administrao apia e auxilia
permanentemente os programas de comunicao interna. A empresa considera esta ferramenta
essencial para o bom funcionamento da organizao, e ainda se utiliza pesquisa de clima, do
retorno dado pela comunidade e do convvio dirio junto aos colaboradores para saber o que
estes pensam sobre a empresa.
So utilizadas as seguintes ferramentas de comunicao com os funcionrios:
A Circular Amarela, esta que trata de assuntos relacionados a investimentos,
lanamentos de novos produtos e assuntos diversos, editados bimestralmente;

29

O Boletim Interno (BI) divulga atividades relacionadas aos funcionrios e

eventos sociais com encarte sobre treinamentos, editado trimestralmente;
O Tramontina Hoje fala de assuntos em geral de todo o Grupo Tramontina
anualmente;
Os Quadros Murais que existe nas entradas das fbricas so utilizados para
avisos diversos como nascimentos de filhos de funcionrios, casamentos, informaes sobre
segurana, voluntariado, etc.
Existe tambm o programa fale com a direo que foi criado para possibilitar
aos colaboradores a possibilidade de conversar com os diretores sobre assuntos de seu
interesse, sejam eles de ordem profissional ou pessoal. Este encontro pode ser em equipe ou
individual.
No Sistema de Informaes Tramontina (SIT) esto disponveis informaes e
indicadores diversos como absentesmo, rendimento das sees, normas internas, qualidade,
para consulta de todos os usurios da empresa, facilitando assim o acesso s informaes e
tambm diminuindo e eliminando a circulao de documentos impressos.
O processo de integrao de novos funcionrios acontece no momento da
admisso, aonde so passadas as informaes ao novo colaborador, tais como: horrio de
trabalho, vestirios, refeitrio, carto-ponto, varejo, posto bancrio, poltica salarial, horas
extras, direitos, deveres, obrigaes e equipamentos de proteo individual. O mesmo recebe
o uniforme, crach e a chave do armrio onde poder deixar seus pertences no vestirio.
Aps so mostradas as dependncias da empresa, como: vestirios, refeitrios,
enfermaria e a fbrica ou escritrio onde ele ir trabalhar, sendo que explicado todo o
processo produtivo para que o novo colaborador saiba da importncia de seu trabalho, assim
como de onde vem e para onde vai tudo o que processado por ele. Depois disto o supervisor
do setor onde este ir trabalhar recebe o profissional, passa todas as normas do setor e o
encaminha ao posto do trabalho, onde passar o restante do dia apenas observando uma outra
pessoa, j com experincia, realizando o trabalho. Esta pessoa ir acompanhar o novo
colaborador por alguns dias, no trabalho, refeitrio, vestirios e demais dependncias da
empresa, at que este se julgue, e seja julgado pelo supervisor, seguro para executar suas
tarefas.
Posteriormente a admisso o colaborador recebe uma srie de treinamentos,
tais como:
a) Projeto Vida - Programa de Gesto da Qualidade;
b) Programa STOP - Segurana no trabalho;

30

c) Controle estatstico de processo (CEP);

d) ISO 14.001 - Meio Ambiente;
e) Equipamentos de Proteo Individual (EPIs);
f) Prensas - Proteo em Prensas e Similares para os prenseiros.
1.5.5 Avaliao do desempenho
O programa de avaliao de desempenho da Tramontina Farroupilha num
primeiro momento no est atrelado remunerao. A nfase num feedback entre
colaborador e supervisor, com o enfoque no desenvolvimento profissional, e para isso, tem
que haver imparcialidade nas avaliaes sem a sensao de prejudicar financeiramente quem
quer que seja. Todos os fatores avaliados devero ser criticados e apontados sejam eles bons
ou ruins. A anlise a ser feita diz respeito a quais aspectos devem ser melhorados ou
reforados para que a equipe seja vencedora e conquiste a satisfao de seus clientes.
O programa visa tambm conseguir melhorias na empresa voltadas
produtividade, qualidade e satisfao dos colaboradores. Obter o comprometimento das
pessoas em relao aos resultados desejados pela empresa, tambm para melhorar a
comunicao entre os nveis hierrquicos na organizao, criando clima de dilogo
construtivo e eliminando dissonncias, ansiedades e incertezas. E como ltimo objetivo este
programa visa dar retorno constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias.
Para a elaborao do formulrio, a empresa procurou faz-lo de forma simples,
mas, que agregasse o maior nmero de informaes necessrias para medir o desempenho do
avaliado dentro da cultura da Tramontina. Foram realizados vrios encontros com gerentes,
auxiliares e supervisores. Nestes foram decididos quais os fatores de desempenho que fariam
parte deste formulrio, e definiram-se dois instrumentos, um para os nveis de superviso e
gerncia e outro para os demais.
No formulrio de nvel gerencial levaram-se em considerao seis indicadores
estes que so: capacidade empreendedora e criatividade; liderana; relacionamento e
flexibilidade; sensibilidade pessoal; motivao; planejamento e tomada de deciso.
No dos demais colaboradores os indicadores foram: Imagem; relacionamento;
motivao; comunicao; segurana do trabalho; qualidade; produtividade; meio ambiente;
conhecimento e responsabilidade.
O avaliador e o avaliado passam por um treinamento do programa de avaliao
de desempenho separadamente. No final de cada treinamento entregue o formulrio de

31

avaliao de desempenho para o avaliado fazer sua auto-avaliao e o supervisor tambm

recebe os formulrios para que faa a avaliao de cada um dos seus colaboradores.
O avaliador deve mostrar esta avaliao ao gerente e/ ou auxiliar de gerncia
antes dar o feedback ao avaliado, procurando assim, verificar possveis distores, como
tambm dar conhecimento da avaliao.
A entrevista de avaliao, como qualquer outro mtodo de comunicao,
essencialmente um dilogo entre avaliador e avaliado. Cada um deles (avaliador e avaliado)
dever ter oportunidade de participar da conversao, falando e ouvindo e, no decorrer da
entrevista, discutir as notas atribudas, chegando a um consenso e a uma mdia do seu
desempenho como um todo.
A avaliao do processo ocorre primeiramente com o avaliador que onde h
uma troca de informaes com o setor de RH sobre as facilidades e dificuldades do processo
avaliativo. Logo aps com os avaliados, que sero escolhidos aleatoriamente alguns dos
colaboradores do setor para verificar o que acharam do processo. Concluda a avaliao, esta
dever ser arquivada no setor de Recursos Humanos.
O comit de avaliao se constitui por um grupo de pessoas, que tem como
responsabilidade discutir, planejar e decidir assuntos relacionados ao processo de avaliao de
desempenho.
O comit composto por nove integrantes: seis auxiliares de gerentes de
produo, uma psicloga, um gerente de recursos humanos e uma assistente de pessoal. Este
comit possui reunies mensais, onde so convidado aleatoriamente um avaliador e uma
pessoa avaliada a fim de saber o que esto sentindo com aplicao desta ferramenta dentro da
organizao, quais foram s dificuldades e os benefcios encontrados, etc.
1.5.6 Remunerao, benefcios e plano de carreira
Os novos mtodos de remunerao incluem necessariamente a remunerao
varivel para incrementar resultados, criatividade, inovao, esprito empreendedor e
iniciativa. No entanto, quem dever escolher o melhor mtodo de incentivo a prpria
empresa, observando suas necessidades e a do colaborador.
A Tramontina optou por oferecer aos seus colaboradores um programa de
participao nos resultados. Este que se denominou Programa de Participao nos Resultados
Tramontina (PPR/T). A empresa tem usado o planejamento estratgico anual, para definir

32

investimentos em prdios e equipamentos e, tambm para fixar metas a serem atingidas em

cada exerccio.
A meta Faturamento vinha sendo fixada para fazer com que as fbricas e
centros de distribuio se preparassem com equipes, equipamentos e com materiais para
faturar aquele valor. A partir do ano de 1998 a meta Faturamento passou a servir de base
tambm para calcular a participao dos colaboradores no resultado da empresa. A
participao de cada colaborador nos resultados depender do cumprimento da meta
Faturamento e da Assiduidade. A divulgao da pontuao de cada colaborador feita no
envelope de pagamento. As nicas pessoas que no participam do programa de participao
so os quotistas do SENAI, estagirios, temporrios e assemelhados.
A Tramontina Farroupilha oferece para os seus funcionrios adicionais aos
salrios pagos que so os benefcios e servios para poder tornar suas vidas mais fcil e
agradvel. Os colaboradores recebem um amplo pacote de benefcios que complementam e
servem como atrativo para novas contrataes. Neste pacote so oferecidos:
a) Plano de Sade Prprio (ATF);
b) Transporte;
c) Refeitrio em cada uma das unidades;
d) Atendimento ambulatorial;
e) Atendimento mdico;
f) Atendimento odontolgico;
g) Convnio informal com ticas, lojas, academias;
h) Convnio com farmcias;
i) Auxlio creche (para as mes);
j) Emprstimos em caso de sade e concluso da casa prpria;
k) Auxlio formao escolar (funcionrios e dependentes).
- 1 Grau: 40% para dependentes em escola particular;
- 2 Grau: 70% para funcionrios;
- 3 Grau: 35% para funcionrios em qualquer curso;
- Ps-Graduao: Total (interesse da empresa).
A empresa tambm oferece como servio aos seus colaboradores uma sede
esportiva, da qual todos podem desfrutar juntamente com seus amigos e familiares, a prtica
de esportes (futebol, bolo ou bocha) ou utilizando o restaurante, equipado com todos os
utenslios necessrios, a fim de organizarem festas de aniversrios, almoos ou jantares

33

comemorativos. Existem tambm quiosques distribudos na rea de lazer para os

colaboradores e familiares usufrurem ao ar livre.
So realizadas competies esportivas internas, visando integrao entre os
setores da empresa, e ainda existem equipes das mais diversas modalidades que so formadas
por colaboradores de diversos setores da empresa que participam de eventos esportivos
promovidos pelo Servio Social da Indstria (SESI), que busca a integrao entre as empresas
do municpio e regio.
Anualmente realizada uma festa de natal para os filhos dos funcionrios, com
brincadeiras diversas e distribuio de presentes para as crianas de at 10 anos. Ainda
anualmente comemoram-se o dia das mes e o dia dos pais com encontros, palestras,
coquetis e outros eventos programados.
A empresa mantm um coral que composto por colaboradores e familiares
que se renem uma vez por semana para ensaiar nas dependncias da empresa com um
maestro pago pela mesma. So realizadas freqentes apresentaes comunidade em geral. O
coral Tramontina proporciona aos seus colaboradores um saudvel lazer, e tambm melhora a
sensibilidade e a cultura musical dos seus integrantes.
A grande maioria dos colaboradores compe um grupo de voluntrios, que
atravs da coordenao geral do setor de RH e de seus coordenadores de reas atuam em
diversas frentes, auxiliando instituies como creches, orfanatos, escolas, banco de sangue,
enfim, toda a comunidade.
Em 2002 foi formado um grupo teatral. Este grupo recebeu treinamento por um
profissional contratado e freqentemente apresentam peas teatrais aos demais colaboradores
sobre temas diversos, dentre eles: segurana do trabalho, comunicao, mensagem de final de
ano, etc. e tambm peas infantis para os filhos dos colaboradores e comunidade.
A empresa oferece possibilidade de promoo sempre que surgirem vagas em
funes hierarquicamente mais elevadas. Opta primeiramente pelo recrutamento e seleo
interna, e os requisitos necessrios para a vaga disponvel so divulgados nos quadro murais,
os que se acharem capacitados se inscrevem para passarem pela seleo, que avalia alm do
conhecimento, aspectos como: trabalho em equipe, confiana do grupo para com o colega,
etc.

34

1.5.7 Treinamento e desenvolvimento

Periodicamente a superviso da empresa realiza o preenchimento de uma ficha,
elaborada pelo RH, para fazer o levantamento das necessidades de treinamento, tambm so
realizadas reunies com as gerncias onde os mesmos trazem as necessidades observadas por
eles e atravs da avaliao de desempenho os colaboradores tem um espao para solicitarem
os treinamentos que desejam. A partir da o setor de RH faz uma triagem e desenvolve os
treinamentos, que podem ser realizados com instrutores internos, pessoas capacitadas de
dentro da prpria organizao, ou com instrutores externos, pessoas contratadas pela empresa
para efetuar o treinamento de colaboradores, ou ainda podem ser in company, realizados para
colaboradores das diversas empresas do grupo ao mesmo tempo.
Atualmente a empresa efetua, em mdia, 20 horas de treinamento por
funcionrio a cada ano, representando um total de 15.000 horas de treinamento no ano de
2006. Aps cada treinamento, os participantes preenchem uma ficha de avaliao, a qual
questiona desde o mtodo utilizado pelo instrutor at as dependncias onde o treinamento est
sendo realizado.
H ainda uma biblioteca tcnica, que foi criada devido a grande busca por
informaes por parte dos colaboradores que continuam, ou esto voltando a estudar. Existe a
idia de informatizao da mesma, proporcionando aos colaboradores infinitas fontes de
conhecimento.
1.5.8 Clima, rotatividade e absentesmo
Para conhecer o grau de satisfao de seus integrantes realizada uma pesquisa
de satisfao bianual. Esta tem por objetivos medir aspectos que envolvam satisfao,
motivao, comprometimento, entrosamento e ambiente de trabalho, saber o que pensam os
colaboradores e tambm oportunizar um novo instrumento para que haja manifestaes das
opinies. Aps a tabulao dos resultados so realizadas reunies com o setor de RH, direo,
gerncias e superviso bem como RH e funcionrios com o objetivo de esclarecer dvidas
relacionadas pesquisa e tambm construir e implementar um plano de aes para melhorar
principalmente os indicadores que esto baixos.
No ano de 2006 os ndices de satisfao foram os seguintes: Condies de
Trabalho (70%), Organizao no trabalho (77%), Relaes do Trabalho (64%), Fatores

35

Motivacionais (60%), Comunicao (71%), Desenvolvimento/ Treinamento (79%), Imagem

(89%) e o ndice de satisfao global foi de 72%.
Na Tramontina Farroupilha, o ndice de rotatividade no ano de 2006 foi de
7,22%, constituindo uma rotatividade mdia mensal de 0,60% ao ms neste mesmo ano,
sendo que este ndice considerado baixo, comparando-os com os de outras empresas da
regio.
Os poucos desligamentos so efetuados pelos seguintes motivos: pedido de
demisso, aposentadorias, no adaptao ao trabalho e outros por iniciativa da empresa.
Aliado ao baixo ndice de rotatividade, a empresa conta tambm com um baixo
ndice de absentesmo. A organizao no ano de 2007 teve um ndice de 0,85%. Os principais
fatores que contribuem para o crescimento deste ndice so as faltas ao trabalho por doena
(problemas de sade diversos), casamentos, falecimentos, licena paternidade e acidentes no
trabalho.
1.5.9 Segurana do trabalho
Algumas organizaes tratam a segurana no trabalho como uma prioridade
fundamental. Este o caso da Tramontina, que trata deste assunto como uma de suas grandes
responsabilidades perante seus colaboradores e sociedade. A empresa e seus membros,
decididos a erradicar acidentes vem trabalhando com afinco nesse item, sendo os resultados
compensadores. Obteve-se, durante os ltimos anos, uma reduo gradativa dos acidentes e,
mais importante que nmeros e estatsticas (GRFICO 1), o compromisso de todos de
chegar no zero acidentes.
A Comisso Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho (CIPA) tm por
obrigao fiscalizar o uso dos EPIs e verificar o estado dos mesmos, fiscalizar o
cumprimento das normas de segurana dos colegas de trabalho e em caso do no
cumprimento, encaminhar o assunto ao Presidente da CIPA ou Departamento de Segurana,
realizar auditorias nos postos de trabalho, a fim de verificar se os operadores esto seguindo a
descrio do programa Observando a Segurana. Discutir acidentes ocorridos, sugerir
medidas de preveno de acidentes julgadas necessrias, por iniciativa prpria ou sugestes
de outros colegas, encaminhando-as ao Departamento de Segurana, participar das reunies
da CIPA, discutindo os assuntos em pauta e colocar em prtica as recomendaes; investigar
reas de risco, despertar o interesse dos empregados pela preveno de acidentes e de doenas
ocupacionais e estimul-los permanentemente a adotar comportamento preventivo durante o

36

trabalho, participar da Campanha permanente de Preveno de Acidentes promovida pela

empresa.
A Semana Interna de Preveno de Acidentes no Trabalho (SIPATs) so
realizadas anualmente, contam com a participao ativa e criativa de todos os colaboradores
da empresa, que juntos tm criado campanhas originais, inovadoras e de grande cunho social.
Tambm os familiares e comunidade esto cada vez mais integrados a todo esse processo. Os
temas abordados esto sempre em evidncia, tais como: stress, qualidade de vida x segurana
no trabalho, drogas, lcool, tabagismo, sexualidade, amor vida, alcoolismo entre jovens e
adolescentes, como prevenir a Aids, a importncia de ser voluntrio, etc.
O programa STOP um programa especfico de segurana. Suas iniciais
significam:
S Segurana Alcanar melhores resultados uma meta constante;
T Treinamento Desenvolver e educar as pessoas para trabalhar com
segurana;
O Observao Observar atravs do acompanhamento e auditorias;
P Preveno Prevenir atravs de medidas corretivas eliminando
condies e atos inseguros.
O objetivo afastar o acidente do local de trabalho, uma vez que os ndices de
acidentes so considerados muito baixos como podemos verificar na figura abaixo, por ser
uma indstria metalrgica e trabalhar basicamente com chapas de ao.
18

18

16

14

12

10
9

10

8
8

6
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5
4

3
2

2004

2005

0
1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Grfico 1. Nmeros de acidentes de trabalho por ano

Fonte: Base de dados Tramontina Farroupilha S.A

2001

2002

2003

2006

37

1.6 Problematizao
1.6.1 Delimitao do Tema
Descrio e anlise de cargos um subsistema de Recursos Humanos de
extrema importncia para a organizao, fazendo com que a empresa consiga visualizar as
atividades desenvolvidas por seus funcionrios, e para estes muito til, pois conseguem ter
uma dimenso do que seu cargo, e o que esperado dele, e o que necessitam possuir para
crescer profissionalmente dentro da organizao. Tendo em vista o mapeamento realizado foi
vista a necessidade de realizar uma proposta de descrio e anlise de cargos na empresa
Tramontina Farroupilha S.A.
1.6.2 Problema de pesquisa
Como elaborar uma proposta de anlise e descrio de cargos na empresa
Tramontina Farroupilha S.A?
1.7 Objetivos
1.7.1 Geral
Desenvolver uma proposta de anlise e descrio de cargos para a empresa
Tramontina Farroupilha S.A.
1.7.2 Especficos
Pesquisar os modelos de descrio de cargos existentes na literatura;
Definir o modelo a ser utilizado;
Fazer a descrio dos cargos pilotos;
Elaborar uma proposta de implantao de anlise e descrio de cargos para
toda a empresa.

38

1.8 Justificativa
Faz parte da filosofia da empresa buscar sempre a melhoria contnua, para isso
possui diversos tipos de automao espalhados em seu parque fabril. No entanto, segundo o
diagnstico realizado na rea de recursos humanos, e tendo em vista seus pontos fortes e
fracos, encontra-se a necessidade de a empresa possuir a anlise e descrio dos seus cargos.
Este que serve como um instrumento de proporcionar um equilbrio interno e de organizao
e normatizao das relaes de trabalho.
Analisar um cargo um estudo que o analista de cargos realiza para obter as
informaes necessrias para poder descrever o cargo (GIL, 2008). J descrever um cargo
significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condies, e por que faz
(CHIAVENATO, 2004, p.207).
A descrio dos cargos de uma empresa o ponto de partida para uma eficiente
administrao de recursos humanos (DE CENZO; ROBBINS, 2001). Sendo assim, para a
Tramontina Farroupilha ser muito importante uma proposta de anlise e descrio de cargos,
por que proporcionar para empresa os passos necessrios para realizar a implantao deste
subsistema de extrema importncia para toda a organizao. Com a descrio de cargos
implantada na empresa os outros processos de recursos humanos sero beneficiados,
principalmente o processo de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e
avaliao de desempenho.
Os colaboradores tendo acesso a este material ser um fator motivacional, pois
assim tero conhecimento do que a empresa espera dele, e podero saber os conhecimentos e
os requisitos exigidos para ocuparem um superior, desta maneira podero planejar sua carreira
profissional dentro da organizao.

39

2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 Administrao e o Administrador
A palavra administrao [...] vem do latim ad (direo, tendncia para) e
minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo sob o
comando de outrem, isto , aquele que presta servio a outro. (CHIAVENATO 2004a, p. 8)
Na definio do dicionrio barsa da lngua portuguesa (2003, p. 22):
Administrao: 1. Ao de administrar. 2. Conjunto de princpios e normas que
ordenam o funcionamento de uma empresa, de um rgo pblico etc. 3. Conjunto de
pessoas que administram. 4. Lugar onde trabalham os administradores de uma
instituio, empresa etc. 5. Governo, regncia. 6. Funo de administrador; gerncia.
7. Ato de administrar ou ministrar (medicamentos, sacramentos).

Neste sentido, a administrao pode ser entendida como um processo de

conseguir alcanar com eficincia os objetivos que a organizao almeja, com e atravs das
pessoas. Para conseguir alcanar necessrio que se exija a coordenao de vrios
componentes vitais, que so chamados de funes (DE CENZO, ROBBINS, 1999).
Em outras palavras um mtodo dinmico, que se baseia em tomar as decises
sobre a utilizao de recursos para efetuar os objetivos. O processo de administrar consiste de
cinco processos fundamentais interligados: planejamento, organizao, liderana, execuo e
controle. (MAXIMIANO, 2004).
Os autores De Cenzo e Robbins (1999, p. 2) explicam estes processos:
Os elementos da administrao so o planejamento (por exemplo, instituir
objetivos), a organizao (ou seja, determinar que atividades precisam ser
contempladas para se alcanarem estes objetivos), a direo (isto , garantir que as
pessoas certas estejam nos cargos, com as habilidades apropriadas, motivando-as aos
nveis de alta produtividade) e controle (isto , atividades de monitorao para
assegurar que os objetivos sejam cumpridos). Quando estas quatro funes operam
de uma maneira coordenada, podemos dizer que a organizao segue no rumo certo
para a consecuo de seus objetivos.

Por isso ela [...] imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso

das organizaes. Sem a Administrao, elas jamais teriam condies de existir e crescer
(CHIAVENATO 2004a, p. 2). O autor descreve que ela indispensvel na sociedade
moderna, pois existe para que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com um custo mais
baixo, e com eficcia que se deseja. Consegue resolver os problemas mais complexos de uma
organizao, se for feita de uma forma correta.

40

Nesta perspectiva o administrador no aquele que executa, mas sim quem

responsvel pelo trabalho de pessoas a ele subordinado. Deve ter conhecimentos
heterogneos, tem que saber lidar com pessoas, por este profissional possuir subordinado ele
deve pensar globalmente e agir localmente, precisa estar sempre atento a tudo
(CHIAVENATO, 2004a). Desse modo, possuir uma administrao de qualidade muito
importante para o crescimento de uma empresa. neste contexto que aparece a figura do
administrador para executar as tarefas de forma gil e concisa.
2.1.2 As organizaes
A sociedade feita de organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. So elas
que fornecem os meios de subsistncia para um grande nmero de pessoas, retribuindo o seu
trabalho atravs de salrio, benefcios, lucros distribudos e outras formas de remunerao
(MAXIMIANO, 2006).
Todas as organizaes possuem funes que so as tarefas especializadas que
contribuem para ela atingir seus objetivos. Ao mesmo tempo, adotam funes semelhantes,
sintetizadas na produo, marketing, finanas, pesquisa e desenvolvimento e recursos
humanos (MAXIMIANO, 2004).
Umas das funes a produo a qual fornece para a organizao o seu
produto ou servio. No fornecimento de produtos, as matrias primas so transformadas,
atravs de processos com uso de mquinas, ou aplicao de esforo de pessoal. J na
prestao de servios, os clientes so processados e transformados, como por exemplo, um
paciente tratado em hospital, este que uma organizao prestadora de servios
(MAXIMIANO, 2004).
O marketing uma funo que prioriza a relao entre a organizao e clientes.
Por isso, atua com diversas atividades, como pesquisa que busca identificar as necessidades
do mercado. O desenvolvimento de produtos, a criao destes e servios, at mesmo o nome e
a marca realizado atravs desta atividade. A distribuio desenvolve os canais da empresa
ao cliente. Preo, determinao das polticas de venda da empresa. A atividade de promoo
o marketing que estabelece a comunicao com o pblico-alvo, realiza a publicidade. E
finalmente vendas, que a criao de modos diferentes tipos (MAXIMIANO, 2004).
A pesquisa e desenvolvimento tambm fazem parte das funes de uma
organizao e tem como objetivo utilizar as informaes da rea de marketing em produtos e
servios. Possui outras tarefas como a identificao e introduo de novas tecnologias e

41

melhoria no processo produtivo da empresa fazendo com haja uma reduo nos custos.
(MAXIMIANO, 2004).
Nesse sentido, as grandes organizaes contam com setores especficos
envolvidos neste processo tais como laboratrios, centros de pesquisa e oficina para realizar e
desenvolver novas idias. As pequenas organizaes encontram mais dificuldades em
desenvolver as pesquisas. Por isso, boa parte delas compram ou copiam de inovadoras e
grandes organizaes. (MAXIMIANO, 2004).
A funo finanas de extrema importncia para a organizao, pois a empresa
se mantm se houver lucro, deste modo Maximiano (2004, p. 25) diz que A funo
financeira de uma organizao tem por objetivo proteger e utilizar eficazmente os recursos
financeiros. Ao mesmo tempo, a funo financeira busca manter certo grau de liquidez, para
que a organizao consiga cumprir seus compromissos.
2.1.3 Recursos Humanos
Gil (2008, p.20) destaca que: Comeou-se a falar em Administrao de
Recursos Humanos na dcada de 60, quando essa expresso passou a substituir as utilizadas
no mbito das organizaes: Administrao de Pessoal e Relaes Industriais.
A rea de recursos humanos iniciou com a grande necessidade das empresas de
contabilizarem os registros de seus trabalhadores, com nfase nas horas trabalhadas, para
poder haver o pagamento ou descontos de forma correta (MARRAS, 2000).
No contexto atual a maioria parte das empresas brasileiras de grande e mdio
porte possuem um departamento de recursos humanos. Mas em algumas a escolha de ter este
departamento pode estar relacionada ao interesse em mostrar uma caracterstica de
modernidade (GIL, 2008).
Por isso, esse departamento pode ser [...] uma funo do staff de RH, ou de
apoio na organizao. (DE CENZO E ROBBINS 2001, p. 3).
A empresa necessita das pessoas para poder atingir os objetivos e suas misses,
pois so elas que do vida, dinmica, impulso, criatividade e racionalidade para as
organizaes. Por outro lado, as pessoas dependem da organizao por esta constituir o meio
atravs do qual elas podem alcanar vrios de seus objetivos pessoais. Assim, o termo RH
pode ser usado tambm como gesto de pessoas (CHIAVENATO, 2004b).
De Cenzo e Robbins, (1999) reforam esta idia ao afirmar que os profissionais
de recursos humanos so muito importantes para que a empresa consiga o sucesso, pois so

42

eles que treinam e desenvolvem os colaboradores. Por isso, suas tarefas exigem um certo
nvel de sofisticao.
Pode-se perceber no quadro abaixo que o subsistema de gesto de pessoas, ou
recursos humanos, apresenta diversas atividades. O subsistema anlise e descrio de cargos
o objeto deste estudo.
SISTEMAS DE RH

ATIVIDADES

Suprimento ou Agregao

* Identificao das necessidades de pessoal

* Pesquisas de mercado de recursos humanos
* Recrutamento
* Seleo

Aplicao

* Anlise e descrio de cargos

* Planejamento e alocao interna de recursos humanos

Compensao ou Manuteno

* Salrios
* Benefcios
* Carreiras
* Higiene e segurana do trabalho
* Relaes com o sindicato

Desenvolvimento ou
Capacitao

* Treinamento e desenvolvimento de pessoal

* Desenvolvimento e mudana organizacional

Controle ou monitorao

* Avaliao de desempenho
* Banco de dados
* Sistemas de informaes gerenciais
* Auditoria de recursos humanos
Quadro 2. Classificao das atividades de gesto de pessoas
Fonte: Gil, Antonio Carlos (2008, p. 25)

2.1.3.1 Os subsistemas de recursos humanos

Como foi citado no item anterior o setor de recursos humanos dispe de
diversos subsistemas, que pode ser explicado abaixo.
2.1.3.1.1 Recrutamento e seleo
Recrutamento e seleo um deles e tem como finalidade a captao e triagem
de recursos internos e externos da empresa para suprirem vagas abertas. Serve tambm para
fazer a seleo e o encaminhamento destes profissionais (MARRAS, 2000).
No entanto, antes de ser aberto o recrutamento necessrio que o analista de
recursos humanos faa o planejamento do cargo. Deve haver uma razo bem definida para
estar precisando de uma pessoa para suprir a vaga, analisado isto vaga pode ser aberta (DE
CENZO; ROBBINS, 2001).

43

Antes de comear o incio do recrutamento importante que o selecionador

consulte a descrio de cargos, onde se consegue identificar as responsabilidades e o que
necessrio que o candidato possua para exercer aquela vaga. (GIL, 2008).
Este recrutamento pode ser realizado de duas formas. Primeiro pode ser
realizado internamente, pois valoriza os talentos internos da prpria empresa. Possuem
inmeras vantagens, como por exemplo: o processo fica mais veloz, os funcionrios ficam
mais motivados, os custos so mais baratos e no necessrio realizar um treinamento sobre a
empresa (MARRAS, 2000).
O recrutamento externo uma segunda modalidade na qual a organizao faz a
captao no mercado de trabalho. Tambm uma ferramenta eficaz, porm o processo fica
mais demorado e caro (MARRAS, 2000).
Depois de realizado o recrutamento realizado a seleo do candidato, que
possui por finalidade escolher o melhor para a vaga. O processo de seleo se baseia sempre
nas exigncias do cargo e nas caractersticas do candidato (MARRAS, 2000).
2.1.3.1.2 Treinamento e Desenvolvimento
O subsistema treinamento e desenvolvimento dividido em dois processos,
sendo assim primeiramente deve ser definido o treinamento, Marras (2000, p. 145) define
como [...] um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou
reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de
tarefas ou sua otimizao no trabalho.
O desenvolvimento conjunto de experincias que so aprendidos pelos
colaboradores nos processos de treinamento. Este desenvolvimento no est diretamente
relacionado ao cargo das pessoas, mas proporcionam oportunidades para o crescimento
pessoal do colaborador. diferente do treinamento que est voltado para o hoje, o
desenvolvimento de pessoas focaliza nos cargos a serem ocupados no futuro (GIL, 2008).
Nesse sentido, o objetivo principal do treinamento capacitar os colaboradores
para um melhor desempenho de suas tarefas. Para saber qual o indicado para cada pessoa
necessrio fazer uma anlise de necessidades (GIL, 2008).
Para isto necessrio fazer a anlise das tarefas do colaborador atravs da
descrio do cargo. Aps, deve-se montar o treinamento, execut-lo e fazer a avaliao do
treinamento (GIL, 2008).

44

2.1.3.1.3 Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho um processo de recursos humanos que na
opinio de Marras (2000, p. 173) [...] um instrumento gerencial que permite o
administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em
perodo e area especifica (conhecimentos, metas, habilidades, etc.).
Possuir um sistema elaborado de avaliao de desempenho de extrema
importncia para as organizaes. Pois, um modo de impedir que seja realizada de forma
superficial e unilateral, do chefe com o seu subordinado. Dessa forma consegue-se alcana
maior nvel de profundidade, auxilia a identificar causas do desempenho insuficiente e
possibilita criar perspectivas com a participao do avaliado. Sem dizer que a avaliao de
desempenho preparada com embasamento cientifico possibilita uma abordagem mais racional
do ser humano, livre das alteraes prprias da avaliao feita com fundamento apenas no
senso comum (GIL, 2008).
Realizando esta avaliao possvel que se consiga definir o grau de
contribuio de cada colaborador para a organizao, identificar os que possuem qualificao
superior a requerida no cargo, obter subsdios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes
dos cargos. Tambm se pode dizer que se consegue obter subsdios para remunerao e
promoo dos colaboradores (GIL, 2008).
2.1.3.1.4 Administrao de Salrios
A grande preocupao de uma administrao de cargos e salrios a
manuteno do equilbrio externo e interno, ou seja, o interno atravs de uma correta
hierarquizao dos cargos da organizao, este muito importante devido ao fato que os
colaboradores comumente julgam a igualdade de suas remuneraes, comparando com as dos
demais colaboradores. J o externo se obtm atravs da adequao salarial da organizao
diante do mercado de trabalho. Este tambm muito importante que esteja adequado devido
que os colaboradores julgam a equidade da sua remunerao, fazendo um confronto com os
ocupantes de cargos similares em outras organizaes (PONTES, 2007).
Deste modo, as empresas devem adotar uma poltica salarial onde esta deve
determinar as regras para a administrao dos salrios. Assim estas estipulam o salrio de
admisso, as promoes, reclassificaes e atualizaes dos salrios em funo do mercado
de trabalho ou perda do poder de compra devido a inflao. Este ltimo h a participao

45

anual do sindicato atravs do acordo coletivo a fim de fazer com que haja o reajuste anual
para que o salrio do colaborador no fique desatualizado (PONTES, 2007)
Nos dias atuais as grandes organizaes brasileiras esto introduzindo sistemas
de remuneraes estratgicas, podem ser citados cinco tipos de modelos praticados no
mercado: remunerao por habilidade; remunerao por competncia; participao acionaria;
distribuio de ganhos; distribuio de lucros; remunerao por resultados (MARRAS, 2002).
A remunerao por habilidade realiza a recompensa s pessoas no por um
trabalho especfico, mas sim pelos conhecimentos e habilidades requeridas para o
cumprimento das obrigaes. Ao tempo que o funcionrio adquire mais habilidades a poltica
se torna mais flexvel (GIL, 2008).
Trata-se de um sistema pouco praticado no mercado, em razo de sua forte
identificao com o subsistema de treinamento e desenvolvimento, como estimulo de
qualquer avano de remunerao exigindo uma gama de recursos proporcionalmente
significativos por parte da empresa em termos de aplicao de investimentos fsicos, humanos
e financeiro que nem sempre esta disposta a fazer (MARRAS, 2002).
Sempre necessrio lembrar que certas aptides ou habilidades so natas na
pessoa, enquanto outras devem ser desenvolvidas. Desse modo a empresa sempre deve cuidar
e manter de maneira especial os seguintes subsistemas de RH, para que esta poltica funcione
corretamente, estas so: Recrutamento e Seleo; Treinamento e Desenvolvimento
(MARRAS, 2002).
O modelo de remunerao por competncia se compe atravs das
competncias que o individuo possui. Sendo assim os salrios esto diretamente ligados a um
processo de certificao, no qual o empregado comprova sua competncia. Assim os
aumentos salariais, no esto vinculados promoo, como acontece nas polticas tradicionais
(GIL, 2008).
Devido ao fato de este tipo estar ligado as competncias dos colaboradores
necessrio que no momento em que esta for pensada em implementar, seja definido as
competncias. Neste momento aparece o primeiro e grande obstculo: definir eficazmente o
que entendemos por competncia sem entrar no campo das caractersticas pessoais e
habilidades dos colaboradores (MARRAS, 2002).
A implantao deste tipo de poltica recomendada para organizaes que
tenham passado por um processo de reestruturao de trabalho ou mesmo que desejam
implant-lo. Assim, a remunerao por habilidades pode representar um artifcio para

46

transformar a empresa numa mais flexvel, orientada ao desempenho e impulsionada por

equipes (GIL, 2008).
A aplicao da remunerao acionria de acordo com Marras (2002, p. 175)
acontece mais comumente:
[...] aos nveis estratgicos da organizao (cpula da empresa, gerentes, diretores,
vice-presidentes, presidentes) e consiste em remunerar resultados conseguidos
mediante concesso de aes da empresa, tornando esses executivos scios do
negocio e, portanto, muito mais comprometidos e com a possibilidade de obter
lucros com o jogo dessas aes.

A particularidade desse modelo est no fato que proporciona, em quem recebe

o prmio, sentimento de comprometimento muito forte, na medida em que se vale do poder de
posse, do ter, da propriedade (MARRAS, 2002).
A participao nos lucros ou resultados com certeza a forma mais simples de
proporcionar a participao efetiva do colaborador na melhora da competitividade da empresa
e como uma forma adicional de remunerao (PONTES, 2007).
Neste tipo de poltica de remunerao estratgica pode ser baseado nos lucros
ou resultados da organizao. No que se diz a respeita a primeira Marras (2002, p. 177) diz
que se [...] trata de um sistema que permite contemplar com uma parcela em espcie a todos
os funcionrios da empresa, em funo dos dados da lucratividade levantada pela empresa no
fim de determinado perodo.
J com base nos resultados a forma mais adotada pelas empresas brasileiras.
Ela pretende vincular o desempenho produtividade e qualidade dos resultados
organizacionais, fazendo assim com que o trabalhador busque uma otimizao do seu trabalho
e das metas que se prope alcanar conjuntamente com a empresa (MARRAS, 2002).
2.2 Motivao
A motivao dos funcionrios um dos processos mais complexos da rea de
recursos humanos, por estar tratando de seres humanos. O que os motiva vem sendo nos
ltimos tempos tema de pesquisa para diversos pesquisadores do assunto (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2005).
Sobre o comportamento humano Gil (2008, p. 202) diz que este [...]
motivado pelo desejo de atingir algum objetivo. Nem sempre, porm, este objetivo
conhecido pelo indivduo. Boa parte da motivao humana localiza-se na regio abaixo do
nvel consciente, conforme a analogia do iceberg apresentada por Freud.

47

Deste modo o assunto tem concentrado a ateno dos cientistas e estudiosos

desde o incio do sculo XX. O primeiro estudo que se tem notcia, foi no final dos anos 20 e
incio dos anos 30. O qual apontou que a ateno dada ao trabalhador consegue influir na sua
produtividade (MARRAS, 2000).
Podem-se explicar nos itens a seguir diversas teorias sobre o processo
motivacional.
2.2.1 Teoria de Maslow
A teoria de Maslow compreende que: [...] a motivao dos indivduos objetiva
satisfazer certas necessidades que vo desde as primrias (fisiolgicas) as mais simples at
as mais complexas ou psicolgicas (auto realizao). (MARRAS, 2000, p. 34). Esta
concepo ficou evidenciada na pirmide das necessidades humanas, abaixo.

Necessidades de Auto
Realizao

Necessidades de
Estima
Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

Necessidades Bsicas

Figura 1. Pirmide das necessidades de Maslow

Fonte: Maximiano (2006, p. 263)

Com essa pirmide Maslow conseguiu produzir uma idia que as necessidades
dispem numa hierarquia. Pois, as pessoas esto sempre em processo de desenvolvimento.
tentando atingir as necessidades para conseguir chegar a auto realizao, mas isso no quer
dizer que esteja no topo da pirmide, depende da prioridade de cada pessoa (MAXIMIANOS,
2006).

48

2.2.2 Teoria de McGregor

Gil (2008) descreve que Mc Gregor criou a teoria X e Y, na qual defende que a
maneira como os gerentes pensam influenciam claramente no comportamento das pessoas
com quem convivem. Por isso, definiu dois tipos de gerenciamento: estilo X e Y. Os adeptos
do primeiro tipo supem que a grande parte das pessoas no gosta de trabalhar, somente faz o
que pedido, no gosta de assumir responsabilidades, pouco ambicioso e busca segurana,
sendo assim a equipe acaba trabalhando somente para a possibilidade de recompensa e pela
disciplina.
Os adeptos do perfil gerencial Y julgam que seus trabalhadores gostam do seu
ambiente de trabalho, gostam de atingir seus objetivos e so criativos. Os gerentes deste tipo
costumam partilhar com seus subordinados as decises que sero tomadas e do retorno antes
das mudanas ocorrerem (GIL, 2008).
Marras (2000, p. 35) complementa que a teoria de Mc Gregor [...] veio
reforar e instrumentalizar ainda mais a maneira de ver as pessoas na sociedade industrial:
no somente como membros de grupo, mas principalmente, como indivduos.
2.2.3 Teoria de Herzberg
A teoria de Herzberg defende que o maior fator emocional do homem esta no
interior de seu trabalho. Ele afirma que existem no campo motivacional dois tipos de fatores:
os que causam predominante a satisfao e os que causam predominante insatisfao
(MARRAS, 2000). Esta teoria chamada de teoria dos dois fatores, que ele explica como o
ambiente de trabalho e o prprio trabalho interagem para resultar a motivao
(MAXIMIANOS, 2006).
Ele divide em dois grupos os fatores que se relacionam ao contedo e aos que
se relacionam ao contexto do trabalho, os fatores relacionados ao prprio trabalho, chamados
fatores motivacionais ou intrnsecos. A presena causa motivao, mas a sua falta no
necessariamente causa a insatisfao, so exemplos destes a responsabilidade, possibilidade
de crescimento dentro da empresa, reconhecimento de seu trabalho, realizao pessoal, a
natureza de suas tarefas (MAXIMIANOS, 2006).
J os fatores relacionados com as condies de trabalho, chamados fatores
extrnsecos ou higinicos, aqueles que no motivam os funcionrios. Sua presena no
necessariamente motiva, mas a sua ausncia gera a insatisfao, tais como o estilo da

49

superviso do chefe, o salrio recebido, status, polticas de administrao de pessoal,

condies de trabalho (MAXIMIANOS, 2006).
2.2.4 Teoria de Vromm e Rotter
Em relao a teoria de Vromm e Rotter, Marras (2000, p. 37) explica que ela
compreende no [...] comportamento humano sempre orientado para resultados: as pessoas
fazem coisas esperando sempre outras em troca. Ou seja, esta teoria retrata a idia de que o
esforo da pessoa depende do resultado que ele quer ter. H a crena que o esforo inicial e o
resultado final esto diretamente ligados entre si (MAXIMIANOS, 2006).
2.3 Descrio e Anlise de Cargos
2.3.1 Anlise de Cargos
Antes de se falar em anlise de cargos, importante e necessrio saber
claramente o que tarefa, funo e cargo. Conseguindo distinguir com clareza fica mais fcil
a compreenso (MARRAS, 2000).
Possuem significados diferentes, como pode ser percebido atravs da
explicao de Pontes (2007, p. 46):
Funo o agregado de tarefas atribudas a cada individuo da organizao, por
exemplo, servios de secretaria da rea comercial, servios de secretaria da rea de
marketing. Tarefa a atividade executada por um individuo na organizao, como
por exemplo, atendimento telefnico ao cliente, arquivo de documentos. Cargo o
conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas
executadas e s especificaes exigidas dos ocupantes.

Zimpeck apud in Marras (2000, p.94) diz que:

A tarefa existe como um conjunto de elementos que requer o esforo humano para
determinado fim. A funo um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades
que requerem os servios de um individuo. Desse ponto de vista, pode-se inferir que
numa organizao existem tantas funes quantos empregados. Cargo um grupo de
funes idnticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas
que as compem.

Anlise de cargos um processo que visa obter informaes sobre os cargos da

organizao, nesta etapa determinam-se os deveres, tarefas ou atividades que estes envolvem.
Esta investigao realizada por uma srie de passos pr-determinados, e que do resultado a

50

um relatrio escrito, com o resumo das informaes, de atividades individuais e tarefas

(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
A anlise de cargos uma pesquisa das atividades realizadas no cargo. um
procedimento que usado para definir os deveres e responsabilidades daquele cargo. Definese como o ponto de partida para que haja uma administrao de recursos humanos eficiente
dentro da empresa (DE CENZO, ROBBINS, 2001).
Para Marras (2000, p. 95):
A anlise de funes fornece o universo de informaes que compem a base de
todo o sistema a ser implantado. , em outras palavras, o estudo inicial das
atividades exercidas pelo empregado; a clara definio de suas atribuies e das
principais exigncias de ordem mental, de responsabilidades, de conhecimentos e
demais requisitos exigidos pelo cargo.

No ponto de vista de Chiavenato (2004b, p. 209) Analisar um cargo significa

detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e
capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. Por isso, necessrio reunir as
informaes sobre as tarefas componentes do cargo e o que exigido de seu ocupante. Desta
anlise que sai a descrio e especificao do cargo (PONTES, 2007).
Em outros termos se [...] concentra em quatro reas de requisitos quase
sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo: Requisitos mentais; requisitos fsicos,
responsabilidades envolvidas, condies de trabalho (CHIAVENATO, 2004c, p.244).
Desta maneira, a descrio de cargos tem o foco no contedo do cargo e a
anlise de cargos tenta mostrar quais so os requisitos fsicos e mentais que o ocupante
daquele cargo deve possuir e as condies de trabalho que exige (PONTES, 2007).
Chiavenato (2004b, p. 209) explica que este processo: [...] funciona como uma anlise
comparativa de quais as exigncias (requisitos) que o cargo impe pessoa que o ocupa sob o
ponto de vista mental, fsico, responsabilidades e condies de trabalho.
Deve ser lembrando que as informaes obtidas devem sempre poder
responder as trs questes fundamentais da anlise de uma tarefa: O que o ocupante faz; como
o ocupante faz; por que o ocupante faz (MARRAS, 2000).
As informaes obtidas na anlise de cargos so utilizadas pelos gerentes de
RH para desenvolver descries e especificaes, que sero utilizados no desempenho e
aprimoramento das diferentes funes da organizao. Desse modo, uma anlise de cargos
realizada de maneira correta garante a maximizao qualitativa do trabalho do analista de
cargos e salrios. Assim, o objetivo principal da analise de cargos poder tornar mais perfeito
o desempenho da empresa e da produtividade. (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).

51

Para que seja realizado de maneira correta, necessrio que haja duas fases,
coletas de dados e descrio e especificao dos cargos. Cada uma destas etapas realizada
em fases. Na de coleta de dados, primeiramente deve ser escolhido qual o mtodo que ser
utilizado na mesma. Na descrio e especificao dos cargos deve-se realizar os seguintes
processos: descrio, classificao e catalogao (PONTES, 2007).
Em outros termos, a anlise e a descrio de cargos esto diretamente
relacionados. Primeiro se faz anlise para a obteno das informaes necessrias para que
ai sim possa ser feito descrio correta do cargo. Deve ser lembrado sempre que uma
diferente da outra, a descrio focaliza no contedo e a anlise nas habilidades que o cargo
exige.
2.3.2 Mtodos de coleta de dados
Gil (2008, p. 177) observa que: Os dados para a anlise e descrio de cargos
podem ser obtidos a partir de diferentes tcnicas. As mais utilizadas so observao direta, o
questionrio e a entrevista, que podem ser aplicadas de maneira exclusiva ou combinadas
entre si.
2.3.2.1 Mtodo da Observao Local
O mtodo da observao mais utilizado para cargos que as tarefas sejam
manuais ou tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas podem ser descritas e
especificadas a partir de uma simples observao do trabalho do colaborador. Geralmente este
um mtodo que se utiliza em cargos de grupo operacional (PONTES, 2007).
A observao direta consiste em visualizar o ocupante do cargo exercendo suas
tarefas. Este o modo mais indicado para cargos que as tarefas so simples e repetitivas (GIL,
2008).
2.3.2.2 Mtodo do Questionrio
O mtodo questionrio pode ser utilizado por todos os grupos ocupacionais.
desenvolvido um questionrio padro para cada grupo, pois possuem fatores de especificao
diferentes. Estes so distribudos para os funcionrios ou gerentes preencherem (PONTES,
2007).

52

Antes de aplic-los necessrio que seja explicado para os funcionrios o

objetivo e o real uso destes, a fim de o trabalho ser realizado de forma correta. Deve ser
elaborado de forma clara e simples e deve vir sempre acompanhado das instrues de
preenchimento, podendo at mesmo estar acompanhado de um modelo j preenchido
(PONTES, 2007).
Solicita-se o preenchimento do ocupante do cargo ou de seu supervisor direto,
neste deve possuir questes sobre as caractersticas do cargo. O nmero de perguntas deve ser
o menor possvel. E as perguntas devem ser usadas preferencialmente fechadas (GIL, 2008).
2.3.2.3 Mtodo da Entrevista
J a entrevista, um dos melhores mtodos para a obteno de dados. O
analista de cargo deve j possuir um roteiro de entrevista, buscando o maior nmero de
informaes sobre o cargo. Esta entrevista deve ser dividida em partes para o melhor
aproveitamento das informaes, pode-se observar no quadro abaixo as etapas de uma
entrevista para a obteno dos dados necessrios (PONTES, 2007).
ETAPAS:
1 Etapa: o analista deve conversar com o gerente sobre qual colaborador ser entrevistado e o trabalho ali
executado. Neste momento deve ser marcada a entrevista. Ento deve ser explicado ao colaborador qual o
objetivo desta, e pedir para que ele comece a pensar sobre as suas atividades.
2 Etapa: Nesta etapa conhecida como quebra gelo, o analista do cargo deve se apresentar, explicar novamente
o motivo da entrevista. Pode ser explicado o objetivo da analise e descrio de cargos para a organizao, como
feito este processo, que necessrio obteno de dados. Deve se dizer tambm que aps ser feita a
descrio de cargos e que ser criticada por ele, caso haja necessidade.
3 Etapa: Este momento conhecido como anlise das tarefas do cargo, pois so obtidos os dados referentes s
tarefas realizadas no cargo. Uma maneira fcil de conseguir esta informao pedir ao colaborador que liste as
tarefas que este desempenha.
4 Etapa: Nesta hora o entrevistado oferece ao entrevistador uma estimativa das especificaes do cargo. Deve
ser deixado bem claro que no as especificaes do colaborador e sim do que o cargo exige.
5 Etapa: Aqui neste momento o entrevistador deve lembrar ao entrevistado que com os dados obtidos naquela
entrevista ser elaborada a descrio do cargo que ele ocupa, e que se surgir alguma duvida este ser novamente
chamado, para esclarecimento destas.
Quadro 3. Etapas do mtodo entrevista
Fonte: A autora com base em (PONTES, 2007)

No ponto de vista de Gil (2008, p. 181) A entrevista o mais flexvel e

produtivo dentre os diversos mtodos para a obteno de dados de pessoas. Por isso, deve ser

53

realizado um roteiro das perguntas que sero perguntadas, deve se evitar atitudes de
superioridade da parte do analista, por que isto pode intimidar o entrevistado. As perguntas
devem ser claras, e restritivas (Gil, 2008).
2.3.2.4 Mtodos Combinados
O uso simultneo de mtodos tambm possvel. No quadro que pode ser
visualizado na prxima pagina, so apresentadas as diversas combinaes.
Combinaes

Formas de Aplicaes

Descriminao da forma de aplicao

Vantagens

O ocupante responde ao questionrio e o

* Diminui o tempo

analista faz uma entrevista tendo por base as

da entrevista

informaes declaradas no questionrio.

* Melhora a

A gerncia responde ao questionrio sobre o

qualidade das

Ocupante do
Cargo

Questionrio
+

Gerncia

Entrevista
Analista de Cargos

cargo ocupado pelo subordinado e o analista faz

informaes

uma entrevista tendo por base as informaes

coletadas pelo

declaradas no questionrio.

questionrio

Com base em um questionrio no preenchido

* Facilita a

que serve como roteiro, o analista entrevista o

estruturao da

ocupante do cargo e preenche o questionrio.

entrevista
* Diminui o tempo

Questionrio

Gerncia e ocupante

A gerncia responde ao questionrio sobre o

de observao

do cargo

cargo ocupado pelo subordinado e o analista

local

Observao
Local

observa o trabalho executado pelo ocupante.

Analista de
Cargos

Com base em um questionrio no preenchido

* Estrutura melhor

que serve como roteiro, o analista observa o

o que deve ser

trabalho executado pelo ocupante e preenche o

observado pelo

questionrio.

analista

Ocupante do
Cargo

Inicialmente o analista observa o trabalho

Observao

realizado pelo ocupante do cargo, e aps,

Local

realiza uma rpida entrevista com o ocupante.

Ocupante do cargo e

Entrevista

gerncia

* Elimina as
dvidas surgidas

Inicialmente o analista observa o trabalho

realizado pelo ocupante do cargo, e aps,
realiza uma rpida entrevista com o gerente.

Quadro 4. Mtodos combinados para a coleta de dados

Fonte: Pontes (2007. p. 77)

com a observao

54

2.3.3 Descrio de Cargos

A definio de descrio de cargo: [...] um processo que consiste em
enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o tornam distinto de todos os
outros cargos da organizao. (CHIAVENATO, 2004c, p. 242).
Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 38) complementam que: A descrio de
cargo inclui tanto os deveres quanto as especificaes do cargo e deve fornecer a maior parte
das informaes que os gerentes precisam ter para recrutar, entrevistar e orientar um novo
funcionrio em questo.
Ao mesmo tempo, sintetiza e prospecta as informaes da anlise das funes,
possibilitando o registro e acesso dos dados, pois foram todos padronizados (MARRAS,
2000).
a descrio das tarefas do colaborador de forma organizada. Permite ao leitor
uma compreenso das atividades desenvolvidas pelo ocupante. A descrio cargo e no do
seu ocupante. Devem ser somente descritas as especificaes que o cargo exige, e no as
habilidades de seu ocupante (PONTES, 2007). Este processo envolve as descries sumrias e
detalhadas da tarefa. A sumria tem como seu objetivo fornecer a idia global do cargo, j a
detalhada onde esta de forma organizada e padronizada as tarefas que compem o cargo. As
tarefas podem ser descritas por ordem de importncia, porm em casos operacionais o mais
aconselhado descrever as tarefas em ordem cronolgica (GIL, 2008).
Marras (2000, p. 97) salienta que: Alm de registrar o universo das tarefas que
compreendem um cargo, a descrio registra a anlise dos diversos requisitos exigidos pelo
cargo, como: escolaridade, experincia, responsabilidades, condies de

trabalho,

complexidade das tarefas, conhecimento.

Para o recrutamento e seleo e avaliao de desempenho a descrio de cargos
um objeto muito importante, como define De Cenzo e Robins (2001, p. 86):
Quando examinamos o recrutamento, a seleo e a avaliao de desempenho de um
empregado, vamos descobrir que a descrio de cargo atua como um recurso
importante para: descrever o cargo (de forma verbal pelos recrutadores e
entrevistadores ou por escrito em anncios) aos candidatos potenciais; orientar os
empregados recm contratados sobre o que se espera que faam; e proporcionar um
ponto de comparao na avaliao de se as atividades dos ocupantes de um cargo
esto de acordo com os deveres determinados.

As descries dos cargos da empresa so de grande importncia tanto para a

organizao quanto para o funcionrio. Para a empresa possuir descries documentadas pode
evitar desentendimentos entre gerncia e funcionrios a respeitos dos requisitos exigidos para

55

determinado cargo. Para os funcionrios, esta uma ferramenta importante por que pode
ajud-los a conhecer os deveres e lembr-los dos resultados que deles so esperados
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
2.3.4 Redao das descries de cargo
Aps a obteno dos dados deve-se realizar a descrio de cargo. Para ser
compreendida facilmente deve ser feita de forma natural, objetiva e padronizada. Esta
descrio deve ser realizada de forma impessoal, para ser definida bem a atividade (PONTES,
2007).
Neste processo, essencial que se usem declaraes concisas, diretas, e
redigidas com simplicidade. Palavras desnecessrias devem ser retiradas, somente ficando as
que so de extrema importncia para o entendimento do que o ocupante faz. Para que este
processo de o resultado esperado necessrio que os dados coletados sejam precisos, e que
todas as informaes importantes sejam includas na descrio do cargo (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2005).
O formato de descrio de cargos mais utilizado contm as seguintes
informaes: ttulo, os deveres a serem desempenhados, as caractersticas distintivas do cargo,
recursos utilizados no trabalho, requisitos pessoais exigidos, responsabilidades, condies de
trabalho e risco, a autoridade e responsabilidade do ocupante do cargo (DE CENZO;
ROBINS, 2001), (GIL, 2008).
Pontes (2007, p.83) ressalta que Cada tarefa deve responder O QUE FAZ,
COMO FAZ e POR QUE FAZ. Devem ser inseridos sempre que necessrias para melhor
compreenso da atividade.
Para que a descrio seja realizada da melhor maneira possvel se deve
observar a clareza, sempre dando preferncia a termos simples, que no tenham duplo sentido,
que sejam compreendidos facilmente; a preciso, utilizando termos que sejam passveis de
algum tipo de mensurao; conciso, ou seja, frases curtas, evitando assim que sejam escritas
frases desnecessrias; a impessoalidade isto , deve-se utilizar o verbo no infinitivo e na
terceira pessoa do singular do presente indicativo (GIL, 2008). Depois de feita a descrio, o
analista deve apresentar para o colaborador e ao seu gestor para que confirmem e aprovem os
dados (PONTES, 2007).

56

2.3.5 Classificao de Cargos por Grupo Ocupacional

Para Pontes (2007, p. 101) Estando todos os cargos descritos, especificados e
titulados, necessrio efetuar a classificao dos cargos por grupos ocupacionais. Esta
classificao consiste na distribuio dos cargos em nveis organizacionais, segundo a
natureza das atividades desenvolvidas. necessria que seja realizada esta etapa por que as
demais fases de um projeto de cargos e salrios sero diferenciadas para cada grupo
organizacional e tendo elaborado esta fase fica mais claro nos processos em frente (PONTES,
2007).
Ribeiro apud Bergue (1998, p.54) estabelece que: A classificao de cargos,
constitui o conjunto das atividades da administrao de pessoal que tem por escopo a seguinte
seqncia: a) identificar; b) descrever; c) avaliar; d) grupar (os cargos necessrios a uma
organizao); e) enquadrar (os servidores desta organizao).
Bergue (1998, p. 54) sobre o processo de classificao diz que: [...] implica,
fundamentalmente, na identificao dos cargos efetivamente necessrios ao funcionamento da
organizao e grup-los em classes, visando implementao de um sistema de carreiras.
Esta etapa realizada mediante uma cuidadosa anlise da natureza do trabalho
do cargo, com a natureza do grupo operacional. Caso haja dvida em algum cargo que
execute tanto tarefas administrativas quanto operacionais, por exemplo, deve se basear na
natureza da atividade mais importante que este realiza (PONTES, 2007).
2.3.6 Manual de Descrio de Cargos
O manual de descrio de cargos uma ferramenta eficaz em recursos
humanos ela deve ser desenvolvida com o cuidado necessrio. Sendo assim, aps os cargos
descritos feito o manual de descrio de cargos, que a compilao de todas as descries
dos cargos da empresa, dividindo estes por grupos, conforme a estrutura que existe na
empresa (MARRAS, 2000).
O manual de descrio de cargos e salrio no um instrumento esttico e sim
dinmico. Deve estar sempre sendo atualizado, visando sempre manter atualizadas as
informaes que contm (MARRAS, 2000).
De acordo com Pontes (2007, p. 101) esta a ltima etapa da anlise e
descricao de cargos a reunio em arquivos eletrnicos das descries e especificaes dos

57

cargos. Cada arquivo pode representar um grupo ocupacional. A reunio das descries e
especificaes de cargos em arquivos denominamos catlogo de cargos.
2.3.7 Os usos da descrio e anlise de cargos
A anlise e descrio de cargos pode ser concebida como ponto de partida
para o tratamento da maioria dos problemas no campo dos Recursos Humanos. (GIL 2008,
p.175). Ao modo que quase todas as atividades de recursos humanos giram em torno da
descrio de cargos. Quando uma empresa no possui este subsistema pode ser que no
desempenhe direito todos os outros da rea de recursos humanos. Esta uma ferramenta que
permite obter as informaes necessrias para conseguir desempenhar estas atividades com a
eficincia necessria. o ponto de partida para uma eficiente administrao de recursos
humanos (DE CENZO; ROBBINS, 2001).
Nesse sentido, a organizao pode utilizar as informaes para determinar o
perfil do profissional para o cargo, para conseguir achar a pessoa certa para o local certo;
fornecimento de dados necessrios para levantamento das necessidades de treinamento de
pessoal; fornecimento de dados para subsidiar programas de qualidade de vida no trabalho;
fornecimento de informaes para o empregado e supervisor sobre o desempenho esperado do
funcionrio; informa subsdios para um plano salarial; determinao das linhas de autoridade
e responsabilidade na organizao (GIL, 2008).
Atravs da descrio e anlise de cargos onde ocorre o estimulo motivao
pessoal para facilitar a avaliao de desempenho. Para um processo de seleo de sucesso, o
crescimento profissional atravs do mrito de cada funcionrio importante que a empresa
possua a descrio de seus cargos (CHIAVENATO, 2004b).
2.3.8 Enriquecimento de cargos
Qualquer iniciativa que acrescente tarefas mais significantes tornando o cargo
mais importante para a organizao chamado de enriquecimento de cargos. O
enriquecimento do trabalho, ou expanso vertical do cargo como tambm pode ser chamado,
pode ser realizado aumentando a autonomia e responsabilidade dos funcionrios
(BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005).
De acordo com Herzberg apud Bohlander; Snell; Sherman (2005, p. 42):

58
Herzberg discute cinco fatores para enriquecer os cargos e, assim motivar os
funcionrios: realizao, reconhecimento, crescimento, responsabilidade e
desempenho de todo o cargo versus apenas parte dele. Por exemplo, os gerentes
podem usar estes cinco fatores para enriquecer os cargos dos funcionrios.

Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 42) diz: Embora o enriquecimento do

cargo fornea benefcios ao funcionrio, ele no deve ser considerado uma panacia para
superar problemas de produo e descontentamento do funcionrio.
Enriquecimento de cargos a ampliao das responsabilidades, e confiando ao
funcionrio atravs do cargo tarefas mais significativas. No pressuposto de que a motivao
do trabalhador para o trabalho decorre da satisfao da pessoa com o cargo e da liberdade
pessoal (GIL, 2008).
Um enriquecimento de cargos pode ser de duas formas, lateral ou horizontal,
quando acontece de forma horizontal, o aumento das atribuies ocorre no mesmo nvel,
quando for vertical a adio de novas responsabilidades e tarefas so de um nvel mais
elevado do que o colaborador ocupa (CHIAVENATO, 2004c).
Carga Vertical
Aumenta a profundidade do cargo
Atribuir responsabilidades mais
elevadas

Carga Horizontal
Aumenta a amplitude do cargo

Para enriquecer um

Incluir o pr -

cargo devem-se

Incluir o trabalho

trabalho

rearranjar seus elementos

posterior

Atribuir a outros ou
automatizar tarefas
Figura 2. Passos para o enriquecimento de cargos
Fonte: Chiavenato (2004c, p. 231)

Acima possvel analisar os passos para o enriquecimento de cargos, que tem

como seu principal dilema a cultura das pessoas, que resistem a mudanas diante das tarefas
aumentadas. A ansiedade e insegurana em no aprender e no corresponder ao que se
esperado pode criar obstculos no momento da implantao. Os sindicatos tambm so contra
ao enriquecimento, alegando que as empresas utilizam para o seu prprio proveito
(CHIAVENATO, 2004c).

59

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
3.1 Tipo de pesquisa
Tendo em vista que o objetivo geral deste estudo desenvolver uma proposta
de anlise e descrio de cargos para a empresa, a pesquisa utilizada foi do tipo exploratria
que [...] visa levantar questes e hipteses para futuros estudos, por meio de dados
qualitativos. (ROESCH, 2007, p. 155).
Ela possibilita tambm a familiaridade com o problema estudado, tornando-o
mais claro. Pode-se dizer que a pesquisa exploratria aprimora as idias, pois o seu
planejamento bastante malevel, o que possibilita a considerao devido aos diversos
aspectos relacionados ao fato estudado. (SELLTIZ apud GIL, 2002).
Considerando os instrumentos de coleta de dados utilizados, a estratgia de
pesquisa utilizada foi o estudo de caso, o qual consiste [...] numa estratgia de pesquisa que
busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto. (YIN apud ROESCH,
2007, p. 155).
Para Gil (2002, p. 54) o estudo de caso compe-se de um [...] estudo profundo
e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento,

tarefa

praticamente

impossvel

mediante

outros

delineamentos

considerados.
No que diz a respeito a abordagem utilizada, teve como carter a pesquisa
qualitativa. Sobre este tipo Roesch (2007, p. 155) afirma que [...] quando se trata de melhorar
a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando o caso da proposio de planos,
ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma interveno.
3.2 Delimitao da populao ou do objeto de estudo
A populao utilizada como objeto deste estudo, foram os integrantes de dois
setores da empresa: recursos humanos e estamparia fbrica de baixelas. Realizou-se
somente a descrio destes dois setores para poder se analisar duas realidades diferentes em
uma mesma empresa, e sendo assim poder montar um plano de implantao.

60

3.3 Tcnicas de coleta e anlise de dados

Tendo em vista que o mtodo de pesquisa utilizado foi a o estudo de caso, as
tcnicas escolhidas foram o questionrio, a entrevista e a anlise de documentos.
O questionrio foi escolhido por ser a tcnica mais recomendada pelos autores
de anlise e descrio de cargos, define-se como: [...] um instrumento de coleta de dados
constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem
a presena do entrevistador. (MARCONI; LAKATOS 1999, p. 100). No entanto neste estudo
os entrevistados responderam as perguntas com a presena do pesquisador, pois necessitavam
de ajuda para tal, e assim j se realizava o processo de entrevista com perguntas no
padronizada.
Neste sentido, classificao das perguntas dos questionrios foram abertas, e de
mltipla escolha. As abertas permitem que o entrevistado responda livremente, usando sua
prpria linguagem, e que possa emitir opinies. As perguntas de mltipla escolha so
perguntas fechadas, mas que apresentam diversas opes de respostas sobre o mesmo assunto
(MARCONI; LAKATOS, 1999).
Uma segunda tcnica de pesquisa utilizada foi a entrevista que Marconi e
Lakatos (1999, p. 95) define como: um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas
obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversao de
natureza profissional. A entrevista foi realizada de uma forma no estruturada, as perguntas
aconteciam naturalmente para esclarecer dvidas do entrevistador.
A pesquisa bibliogrfica foi realizada para definir o perfil de cargo a ser
utilizado, com base no que os autores dizem ser o ideal e ento o autor criou o que achou-se
ser o ideal para a organizao e com base no que foi adquirido de conhecimento. Sendo assim
de acordo com Manzo apud in Marconi e Lakatos (1999, p. 73) a bibliografia pertinente
oferece meios para definir, resolver, no somente problemas j conhecidos, como tambm
explorar novas reas onde problemas no se cristalizaram suficientemente. Marconi e
Lakatos (1999, p. 73) afirmam que esta tcnica [...] no uma mera repetio do que j foi
dito ou escrito sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo enfoque ou
abordagem, chegando a concluses inovadoras.
Para a interpretao dos dados obtidos atravs da aplicao do questionrio
ser utilizada a tcnica de anlise de contedo [...] esta que obtm dados atravs da
observao e anlise do contedo ou mensagens de texto escrito. (HAIR et al., 2005, p. 154).

61

As informaes resultantes das entrevistas realizadas juntamente com a

aplicao do questionrio foram anotadas e aps houve a interpretao. Markoni e Lakatos
(1999, p. 99) dizem que: [...] as respostas se possvel, devem ser anotadas no momento da
entrevista, para maior fidelidade e veracidade das informaes.
3.4 Desenvolvimento da pesquisa
Esta pesquisa foi realizada em diversas etapas. Primeiramente se realizou um
mapeamento da realidade da empresa, onde foi percebido os seus pontos fortes e fracos. E a
partir dele analisou-se qual era o seu ambiente interno e externo e qual era a sua poltica de
recursos humanos. Num segundo momento, definiu-se qual seria o objetivo deste trabalho,
que constituiu em elaborar uma proposta de anlise e descrio de cargos. No passo seguinte
se realizou uma reviso bibliogrfica sobre o assunto escolhido.
Com os conhecimentos adquiridos no passo anterior e a realidade da empresa o
autor criou um modelo de perfil de cargo que este acreditou ser o ideal.
Na seqncia foram coletados os dados atravs de aplicao de questionrio
combinado com a entrevista. O primeiro criado tambm pelo autor com base no perfil de
cargo j desenvolvido pelo mesmo, e a segunda ocorria de forma no estruturada, por este
motivo no foi necessrio estabelecer os passos. Sendo assim no momento da coleta
inicialmente era explicado o motivo da aplicao, para que o funcionrio se sentisse seguro
quanto ao real motivo deste processo. Aps todos os dados coletados houve a interpretao
destes e realizou-se a descrio dos treze cargos pilotos, e aps houve a aprovao do gerente
da rea. Finalizando a pesquisa, foi estruturada um plano de implantao de anlise e
descrio dos cargos para toda a empresa, com base na bibliografia existente sobre o assunto e
o que se utilizou com a realizao do piloto.

62

4 APRESENTAO, ANLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENO

4.1 Apresentao da proposta de interveno
Atravs do diagnstico realizados sobre a rea de Recursos Humanos da
empresa, conseguiu-se perceber a necessidade da criao da descrio de cargos, visto que
no se possui este subsistema estruturado e assim os outros no acontecem de acordo.
Sendo assim, com base nos dados coletados atravs da aplicao do mtodo
combinado entre aplicao de questionrios (APNDICE A) e entrevista, foram estruturados
os perfis de cargo dos ocupantes do setor de Estamparia Fabrica de Baixelas, e Recursos
Humanos. Conseguiu-se assim com estes relatar os objetivos, atividades, grau de instruo,
experincia necessria, conhecimento, habilidades, atitudes e a matriz de treinamento de cada
posto de trabalho destes setores. A elaborao destes perfis definir a sistemtica utilizada
para a elaborao desta proposta, portanto foi realizada somente uma pequena parte da
estrutura da empresa. Esta sistemtica uma amostra dos processos que devem ser realizados
para execuo plena da proposta.
A implantao do subsistema de anlise e descrio de cargos ser um processo
demorado e trabalhoso, devido ao fato de a empresa ser de grande porte e com muitos cargos
e setores, entretanto ir trazer grandes melhorias tanto no que se refere empresa como aos
seus colaboradores.
Os perfis de cargos iro tambm colaborar no aperfeioamento dos subsistemas
de Recursos Humanos, e assim a empresa poder rever as atividades de recrutamento e
seleo, treinamento e desenvolvimento e avaliao de desempenho, j que ser possvel
possuir o perfil desejado no instante da seleo, e assim ter tambm os critrios desejados no
treinamento, e ento poder ter os parmetros adequados para avaliar o funcionrio.
No que diz respeito aos colaboradores da empresa os perfis de cargos podero
contribuir na motivao, pois assim estes podero ter um maior conhecimento do que se
esperado deles e quais qualificaes que devem possuir para haver um crescimento interno.
Sendo assim para a empresa conseguir realizar o que esta sendo proposto pelo
autor necessrio que duas ou trs pessoas do setor de RH sejam treinadas e que sigam as
etapas que devem ser seguidas ordenadamente, sendo assim realizou-se um fluxograma de
implantao.

63

Elaborao do Plano

Discusso do plano com as

Aprovao do

gerncias

plano

NO

SIM
Realizar a coleta de

Preparar os instrumentos

Divulgao do processo

dados

de coleta de dados

aos colaboradores

Aprovao da

Descrever os cargos

SIM

Realizar a especificao
dos cargos

descrio
NO

Descrever fazendo as

CORRETO

modificaes solicitadas

Realizar o catlogo de

Classificao conforme

cargos

os grupos ocupacionais

Divulgao dos perfis de

cargos

no

Informaes

Sistema

de

Tramontina

Titulao dos cargos

Arquivamento dos

FIM

perfis

(SIT)

Figura 3. Fluxograma das atividades propostas

Fonte: Autor

Desta maneira, a empresa deve realizar a anlise e descrio de todos os seus

cargos seguindo os passos propostos. O que realizou-se foi um modelo para elaborar a
proposta para a Tramontina Farroupilha. Portanto, dentro de uma realidade de trinta e dois
setores espalhados no parque fabril composto de um escritrio administrativo e industrial,
quatro fbricas, de baixelas, panelas, talheres e facas e um armazm e expedio, foi retirado
uma amostra de dois setores, onde se descreveram um setor da fbrica de baixelas, a
estamparia, e seis cargos do escritrio administrativo, recursos humanos.

64

possvel visualizar os cargos e setores que a Tramontina Farroupilha possui

por fbrica e escritrio industrial e administrativo, estes que encontram-se agrupados, os que
foram descritos encontram-se em destaque.
1
1
2
1
1
2
1
1
3
1
1
1
3
3
1
1
3
1
3
1
1
2
3
1
2
6
4
4
1
1
1
1

DIREO
DIRETOR ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO
DIRETOR DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
DIRETOR GERAL DE EMPRESA E ORGANIZAES
RECURSOS HUMANOS
ANALISTA DE DEPARTAMENTO PESSOAL
ANALISTA DE RH
ASSISTENTE DE DEP. PESSOAL
ANALISTA DE TREINAMENTO
GERENTE DE RH
TCNICO DE SEGURANA
ENFERMEIRA
PSICOLGA
INFORMTICA
SUPERVISOR DE INFORMTICA
AUXILIAR DE INFORMTICA
CONTBIL FINANCEIRO
AUXILIAR DE CONTABILIDADE
CONTADOR
ANALISTA FISCAL
ANALISTA FINANCEIRO
ANALISTA CONTBIL
PCP CUSTOS
PROGRAMADOR DE PRODUO
GERENTE DE CUSTOS
ELETRNICA
SUPERVISOR
TCNICO DE ELETRNICA
ELTRICA
ELETRECISTA DE MANUTENO
SUPERVISOR DE MANUTENO
ENGENHEIROS ELTRICO
PROJETOS
DESENHISTA / PROJETISTA
PROGRAMADOR DE MQUINA CNC
GERNCIA MECNICA
ENGENHEIROS MECNICO
ENGENHARIA CIVIL
ENGENHEIRO CIVIL
DEPARTAMENTO QUMICO
ENGENHEIRO QUMICO
OPERADOR DE ESTAO DE TRATAMENTO DE EFLUENTES
QUALIDADE
SUPERVISOR

65
2

INSPETOR DE QUALIDADE
COMPRAS E IMPORTAO
5 ANALISTA DE EXPORTAO E IMPORTAO
1 SUPERVISOR DE COMPRAS
VENDAS MERCADO INTERNO E EXTERNO
1 PROMOTOR DE VENDAS ESPECIALIZADO
1 SUPERVISOR DE VENDAS MERCADO INTERNO E EXTERNO
14 VENDEDOR DE COMERCIO VAREJISTA
SERVIOS
1 FAXINEIRO
1 JARDINEIRO
4 MARCENEIRO
2 PEDREIROS
2 VIGIAS
2 MOTORISTAS
1 RECEPCIONISTA
1 TELEFONISTA
Quadro 5: Cargos do escritrio administrativo e industrial
Fonte: Tramontina Farroupilha

1
17
1
3
1
4
2
4
5
2
3
14
1
3
1
3
1
1
1
15
2
2
3

POLIMENTO BAIXELAS
OPERADOR DE MQUINA ESPECIAL DE POLIMENTO
POLIDOR/ LIXADOR DE METAIS
SUPERVISOR DE PRODUO
SELEO E EMBALAGEM BAIXELAS
ALIMENTADOR DE MQUINA DE LAVAR
AUXILIAR DE SUPERVISO
EMBALADOR A MO
OPERADOR DE MQUINA DE SOLDA
MECNICA BAIXELAS
ELETRICISTA DE MANUTENO EM GERAL
FERRAMENTEIRO
GALVANIZADOR
GRAVADOR EM METAIS
MECNICO DE MANUTENO DE MQUINAS, EM GERAL
OPERADOR DE USINAGEM CONV. P/ ABRASAO (RETIFICADOR)
OPERADOR FRESADORA COM COMANDO NUMERICO - FRESADOR CNC
OPERADOR MQUINA ELETROEROSO, A FIO, COM COMANDO NMERICO
OPERADOR DE TORNO MECNICO CONVENCIONAL
PINTOR, A PISTOLA
SOLDADOR ELTRICO
SUPERVISOR DE PRODUO
AMP ALMOXARIFADO DE MATERIA PRIMA
ALMOXARIFE
MOTORISTA DE CAMINHO (ROTAS NAC. E INTER.)
OPERADOR DE EMPILHADEIRA
ESTAMPARIA BAIXELAS
AUXILIAR DE SUPERVISO

66
3 OPERADOR DE TESOURA MECNICA E MQUINA DE CORTE
42 PRENSISTA (OPERADOR DE PRENSA)
1 SOLDADOR A OXIGS
2 SUPERVISOR DE PRODUO
Quadro 6: Cargos da fbrica de Baixelas
Fonte: Tramontina Farroupilha

POLIMENTO TALHERES
AUXILIAR DE SUPERVISO
LIXADOR
OPERADOR DE MQUINA DE SOLDA
POLIDOR/ LIXADOR DE METAIS
PREPARADOR, REGULADOR DE MQUINAS E FERRAMENTAS
SUPERVISOR DE PRODUO
ESTAMPARIA TALHERES
1 AUXILIAR DE SUPERVISO
3 LIXADOR
11 OPERADOR DE LAMINADOR
4 OPERADOR DE TESOURA MECNICA E MQUINA DE CORTE
1 POLIDOR/ LIXADOR DE METAIS
26 PRENSISTA (OPERADOR DE PRENSA)
1 PREPARADOR, REGULADOR DE MQUINAS E FERRAMENTAS
1 SUPERVISOR DE PRODUO
SELEO E EMBALAGENS TALHERES
1 ALIMENTADOR DE MQUINA DE LAVAR
1 AUXILIAR DE SUPERVISO
15 EMBALADOR A MO
APA - TALHERES (ALMOXARIFADO. EXPEDIO - TALHERES)
1 AUXILIAR DE SUPERVISO
35 EMBALADOR A MO
2 EXPEDIDOR DE MATERIAIS
1 SUPERVISOR DE PRODUO
MECNICA TALHERES
2 AUXILIAR DE SUPERVISO
2 ELETRICISTA DE MANUTENO EM GERAL
8 FERRAMENTEIRO
9 GRAVADOR EM METAIS
14 MECNICO DE MANUTENO DE MQUINAS, EM GERAL
4 OP. DE USINAGEM CONV. P/ ABRASAO (RETIFICADOR)
3 OPERADOR FRESADORA COM COMANDO NUMRICO - FRESADOR CNC
1 OPERADOR MQUINA ELETROEROSO A FIO COM COMANDO NMERICO
2 OPERADOR DE TORNO MECNICO CONVENCIONAL
1 SERRALHEIRO
2 SUPERVISOR DE PRODUO
Quadro 7: Cargos da fbrica de talheres
Fonte: Tramontina Farroupilha
1
2
1
19
1
1

67

1
23

POLIMENTO PANELAS
AUXILIAR DE SUPERVISO
POLIDOR/ LIXADOR DE METAIS

SUPERVISOR DE PRODUO

ESTAMPARIA PANELAS
AUXILIAR DE SUPERVISO

OPERADOR DE TESOURA MECNICA E MQUINA DE CORTE

44

PRENSISTA (OPERADOR DE PRENSA)

PREPARADOR, REGULADOR DE MQUINAS E FERRAMENTAS

SUPERVISOR DE PRODUO

15

SELEO E EMBALAGEM PANELAS

EMBALADOR A MO

SUPERVISOR DE PRODUO

MECNICA PANELAS
AUXILIAR DE SUPERVISO

ELETRICISTA DE MANUTENO EM GERAL

FERRAMENTEIRO

12

MECNICO DE MANUTENO DE MQUINAS EM GERAL

OPERADOR DE USINAGEM CONV. P/ ABRASO (RETIFICADOR)

OPERADOR FRESADORA COM COMANDO NUMRICO - FRESADOR CNC

OPERADOR DE FORNO DE TRATAMENTO TERMICO DE METAIS

OPERADOR DE TORNO MECNICO CONVENCIONAL

PINTOR A PISTOLA

SOLDADOR ELTRICO

1 SUPERVISOR DE PRODUO
Quadro 8: Cargos da fbrica de panelas
Fonte: Tramontina Farroupilha

POLIMENTO FACAS
ALIMENTADOR DE LINHA DE PRODUO

AUXILIAR DE SUPERVISO

EMBALADOR A MO

LIXADOR

37
1

POLIDOR/ LIXADOR DE METAIS

SUPERVISOR DE PRODUO
ESTAMPARIA FACAS

ALIMENTADOR DE LINHA DE PRODUO

AUXILIAR DE SUPERVISO

POLIDOR/ LIXADOR DE METAIS

22 PRENSISTA (OPERADOR DE PRENSA)

Quadro 9: Cargos da fbrica de facas
Fonte: Tramontina Farroupilha

68
ARMAZM E EXPEDIO
1

ALMOXARIFE

AUXILIAR DE SUPERVISO

45

EMBALADOR A MO

EXPEDIDOR DE MATERIAIS

OPERADOR DE MQUINA DE SOLDA

1 SUPERVISOR DE PRODUO
Quadro 10: Cargos do Armazm e expedio
Fonte: Tramontina Farroupilha

4.2 Detalhamento do projeto de interveno

Para uma melhor compreenso a proposta de interveno foi montada de
acordo com os passos propostos no fluxograma elaborado pelo autor. Sendo assim em cada
etapa efetuou-se a explicao do que foi realizado para a criao dos cargos modelo e o que a
empresa deve fazer para que o perfil dos outros sejam criados.
4.2.1 Elaborao do plano
Primeiramente deve haver um planejamento de como ser realizado o processo,
discutindo-se com a direo, gerentes e supervisores a melhor maneira para execut-lo. Nesta
amostra foi realizado um planejamento com base na geografia do parque fabril e com as idias
que se discutiu com o setor de recursos humanos, escolhendo-se uma amostra para efetuar o
processo.
Para a empresa executar a anlise e descrio de cargos dos restantes,
necessrio que se realize em seis etapas, ou seja, que as etapas ocorram em cada uma das
fbricas separadamente, de modo que se respeite as caractersticas de cada uma delas, tambm
pelo fato da geografia do parque fabril da Tramontina Farroupilha. Realizando desta maneira
a organizao no precisar ser mobilizada de uma nica vez, somente a que esta realizando o
processo, em (APNDICE B) pode ser visto o cronograma de coleta de dados, descrio e
aprovao dos cargos, separados por fbrica e escritrio.
Para a realizao desta amostra foi necessria a utilizao de 33 horas
incluindo o processo de coleta de dados, descrio e aprovao, sendo que foram descritos
treze cargos e o tempo mdio para cada cargo foi de 2 horas e meia. Desta maneira, acreditase ento que em doze meses o processo se realizaria em toda a empresa, utilizando-se 8 horas

69

semanais, como pode ser visto nos cronogramas de implantao da proposta para cada fbrica,
onde consta todas as etapas e os meses que estas devem ser realizadas.

ABR / 2009

MAR / 2009

FEV / 2009

JAN / 2009

DEZ / 2008

NOV / 2008

SET / 2008

Ms e Ano

OUT / 2008

CRONOGRAMA DE IMPLANTAO DAS ETAPAS PROPOSTAS

ETAPA
1 Elaborao do Plano
2 Discusso do plano com as gerncias
3 Aprovao do plano
4 Divulgao do processo aos colaboradores
5 Preparar os instrumentos de coleta de dados
LEGENDA:

REALIZADO

A REALIZAR

Quadro 11: Cronograma de implantao das etapas propostas

Fonte: Autor

Para chegar deduo que a empresa necessitar de trs meses para que as
etapas sejam seguidas no escritrio administrativo e industrial e no contando os cargos j
descritos, considerando como base as horas utilizadas para a realizao do modelo, e
realizando o seguinte clculo 2,5 horas para cada cargo vezes 40 cargos divididos por 8 horas
semanais e assim o resultado foi doze semanas e meia, ou seja, trs meses.
CRONOGRAMA DE IMPLANTAO DA PROPOSTA PARA O ESCRITRIO ADMINISTRATIVO E
ABR / 2009

MAR / 2009

FEV / 2009

JAN / 2009

DEZ / 2008

NOV / 2008

OUT / 2008

SET / 2008

INDUSTRIAL
Ms e Ano

ETAPA
1 Realizar a coleta de dados
2 Descrever os cargos
3 Aprovao da descrio
4 Realizar a especificao dos cargos
5 Titulao dos cargos
6 Classificao conforme os grupos ocupacionais
LEGENDA:

REALIZADO

A REALIZAR

Quadro 12. Cronograma de Implantao da proposta para escritrio administrativo e industrial

Fonte: Autor

70

O mesmo se realizou para a fbrica de baixelas, foi considerado as horas

utilizadas para a realizao do modelo, o clculo para chegar ao tempo necessrio realizou-se
do seguinte modo: 2,5 horas para cada cargo vezes 22 cargos, no contando os j realizados,
dividi-se ento por 8 horas semanais e assim o resultado ser doze semanas e meia, ou seja,
trs meses.

JUL / 2009

JUN / 2009

MAI / 2009

JAN / 2009

DEZ / 2008

NOV / 2008

SET / 2008

Ms e Ano

OUT / 2008

CRONOGRAMA DE IMPLANTAO DA PROPOSTA PARA A FBRICA DE BAIXELAS

ETAPA
1 Realizar a coleta de dados
2 Descrever os cargos
3 Aprovao da descrio
4 Realizar a especificao dos cargos
5 Titulao dos cargos
6 Classificao conforme os grupos ocupacionais
LEGENDA:

REALIZADO

A REALIZAR

Quadro 13: Cronograma de Implantao da proposta para a fbrica de baixelas

Fonte: Autor

Para a fbrica de talheres, realizou-se o mesmo clculo das demais fbricas 2,5
horas para cada cargo vezes 32 cargos, dividido estes por 8 horas semanais e assim o
resultado ser de dez semanas, ou seja, dois meses e duas semanas.

ETAPA
1 Realizar a coleta de dados
2 Descrever os cargos
3 Aprovao da descrio
4 Realizar a especificao dos cargos
5 Titulao dos cargos
6 Classificao conforme os grupos ocupacionais
LEGENDA:

A REALIZAR

Quadro 14: Cronograma de Implantao da proposta para a fbrica de talheres

Fonte: Autor

SET / 2009

JUL / 2009

Ms e Ano

AGO / 2009

CRONOGRAMA DE IMPLANTAO DA PROPOSTA PARA A FBRICA DE TALHERES

71

Para chegar ao tempo necessrio na fbrica de fbrica de panelas, realizou-se

novamente o clculo, 2,5 horas para cada cargo vezes 32 cargos, dividindo por 8 horas
semanais e assim o resultado que se obteve foi de dez semanas, ou seja, dois meses e duas
semanas.

SET / 2009

OUT / 2009

Ms e Ano

NOV / 2009

CRONOGRAMA DE IMPLANTAO DA PROPOSTA PARA A FBRICA DE PANELAS

ETAPA
1 Realizar a coleta de dados
2 Descrever os cargos
3 Aprovao da descrio
4 Realizar a especificao dos cargos
5 Titulao dos cargos
6 Classificao conforme os grupos ocupacionais
LEGENDA:

A REALIZAR

Quadro 15: Cronograma de Implantao da proposta para a fbrica de panelas

Fonte: Autor

Na estrutura da fbrica de facas, realizou-se ento o clculo em questo, sendo

assim, 2,5 horas para cada cargo vezes 10 cargos, dividiu-se por 8 horas semanais e assim o
resultado obtido foi de trs semanas, assim arredondou-se para um ms, pelo fato de ser o ms
de dezembro.
Ms e Ano

DEZ / 2009

CRONOGRAMA DE IMPLANTAO DA PROPOSTA PARA A FBRICA DE FACAS

ETAPA
1 Realizar a coleta de dados
2 Descrever os cargos
3 Aprovao da descrio
4 Realizar a especificao dos cargos
5 Titulao dos cargos
6 Classificao conforme os grupos ocupacionais
LEGENDA:

A REALIZAR

Quadro 16: Cronograma de Implantao da proposta para a fbrica de facas

Fonte: Autor

72

O armazm e expedio possui somente seis cargos sendo assim necessitar de

duas semanas, conseguiu-se chegar a este tempo pelo mesmo clculo realizado nas demais
fbricas, 2,5 horas para cada cargo vezes 6 cargos, dividiu-se por 8 horas semanais e assim o
resultado foi duas semanas.
CRONOGRAMA DE IMPLANTAO DA PROPOSTA PARA O ARMAZM
JAN / 2010

Ms e Ano

ETAPA
1 Realizar a coleta de dados
2 Descrever os cargos
3 Aprovao da descrio
4 Realizar a especificao dos cargos
5 Titulao dos cargos
6 Classificao conforme os grupos ocupacionais
LEGENDA:

A REALIZAR

Quadro 17: Cronograma de Implantao da proposta para o armazm

Fonte: Autor

Com base nestes dados o processo acabaria no ms de janeiro de 2010, pelo

fato de o armazm s levar duas semanas, as outras etapas que so necessrias realizar quando
todas as etapas citadas nos organogramas acima acabarem, estas podero ser realizadas no
prprio ms de janeiro de 2010, como pode ser vista no cronograma abaixo:
Ms e Ano

JAN / 2010

CRONOGRAMA DE IMPLANTAO DA PROPOSTA DAS ETAPAS FINAIS

ETAPAS:
12 Realizar o catlogo de cargos
13 Divulgao dos perfis na Intranet
14 Arquivamento dos perfis
LEGENDA:
Quadro 18: Cronograma de Implantao da proposta das etapas finais
Fonte: Autor

A REALIZAR

73

4.2.2 Discusso do plano com as gerncias

Como mencionado no item anterior no aconteceu uma discusso com as
gerncias, somente com o gerente e duas analistas da rea de recursos humanos. O supervisor
da Estamparia Fbrica de Baixelas apenas foi comunicado sobre este evento. Sucedeu-se
desta maneira devido o processo ter sido realizado somente em dois setores.
O setor de recursos humanos deve utilizar esta proposta, juntar-se com a
direo e aps com as gerncias e superviso para explicar o processo como um todo,
elucidando dvidas, explanando os pontos positivos da implantao da descrio de cargos.
4.2.3 Aprovao do plano
Para o processo prosseguir necessria a aprovao da direo primeiramente,
e aps das gerncias e superviso. A opinio dos dois ltimos de extrema importncia, pois
atuar diretamente no funcionamento do setor quando houver a coleta de dados, e assim estes
tambm se sentiro motivados sabendo que foram consultados quanto aprovao do projeto.
4.2.4 Divulgao do processo aos colaboradores
Antes do incio das outras etapas essencial que os colaboradores sejam
avisados e esclarecidos sobre os objetivos da anlise de cargo, de modo a no deixar dvidas
em relao ao seu real motivo. Para a criao dos cargos pilotos esta divulgao ocorreu no
momento em que o funcionrio chegava para a coleta de dados, explicando que se tratava de
um trabalho acadmico, e as informaes se transformariam numa descrio do cargo e que
dois setores estavam participando deste projeto para assim estruturar uma proposta para toda a
organizao.
Para a implantao em todo o parque fabril fundamental que a empresa
realize a divulgao atravs de reunies informativas ministradas pelo gerente ou supervisor
da rea, com a presena de um funcionrio da rea de RH, a fim de sanar eventuais dvidas.
Da mesma forma seria importante que fosse fixado nos murais da empresa explicaes
escritas sobre o assunto.

74

4.2.5 Preparar os instrumentos de coleta de dados

Aps da divulgao para os colaboradores necessrio que seja elaborado os
instrumentos de coleta de dados, neste caso o mtodo escolhido foi o mtodo combinado de
questionrio e entrevista este que o mais recomendado de acordo com os autores citados na
reviso bibliogrfica. O questionrio (APNDICE A) foi criado com base no modelo de Gil,
porm houve uma adaptao por parte do pesquisador no qual incluiu perguntas abertas e
fechadas para utilizar somente um modelo para os dois setores. J o mtodo de entrevista no
houve uma preparao, pelo motivo que esta aconteceu de um modo no estruturado.
Realizando uma avaliao do mtodo escolhido, consegue-se perceber que foi
proveitoso e eficiente, sendo assim a empresa pode utiliz-lo para coletar os dados de todos os
seus cargos e tambm dos gerencias.
4.2.6 Realizar a coleta de dados
A prxima etapa a ser seguida para a anlise a coleta de dados. Antes de esta
iniciar necessrio que a pessoa que realizar o processo mapear os cargos e postos de
trabalho juntamente com o supervisor ou gerente da rea, para que assim haja uma
compreenso do funcionamento do setor e tambm no momento da coleta de dados a pessoa
entender mais facilmente o cargo e suas tarefas.
Iniciou-se ento o processo mapeamento os postos de trabalho e cargos do
setor de Estamparia Fbrica de Baixelas com o supervisor da rea e assim este escolheu as
pessoas que participariam do processo, o mesmo aconteceu com o gerente da rea de recursos
humanos, quando estas chegavam para responder o questionrio e participar da entrevista era
realizado a apresentao e explicao necessria sobre as perguntas solicitadas no
questionrio ao colaborador, ao mesmo tempo j se efetuava a entrevista no estruturada,
onde acontecia uma troca de idias sobre as que estavam sendo solicitadas no questionrio
para que facilitasse a compreenso do que se pedia, e tambm pelo fato de o funcionrio ter
que ser retirado do seu posto de trabalho somente uma nica vez.
Com o questionrio conseguiu-se obter informaes relacionadas aos objetivos
e tarefas realizadas. E as especificaes do cargo que se referem instruo, experincia,
conhecimentos, habilidades, atitudes e treinamentos necessrios para o desempenho da
funo.

75

A entrevista que foi realizada entre o entrevistador e o ocupante do cargo de

forma no estruturada foi com o objetivo de esclarecer eventuais dvidas sobre o
preenchimento do questionrio e que o funcionrio conseguisse explicar atravs de uma forma
clara como suas tarefas so realizadas.
A empresa pode utilizar a mesma tcnica de coleta de dados e realiz-la da
mesma maneira. Para que ento a Tramontina Farroupilha consiga atingir o objetivo da
proposta de descrever todos os seus cargos em um ano, devem ser treinadas duas a trs
pessoas da rea de recursos humanos para executar esta tarefa.
4.2.7 Descrever os cargos
No processo de descrio dos cargos deve-se primeiramente definir o tipo de
perfil a ser usado. O autor montou um (APNDICE C) com base nos autores Pontes e Gil.
Definido, deve-se assim realizar a redao, esta ocorreu analisando os dados
coletados, atravs das anotaes referentes entrevista e leitura e interpretao dos
questionrios.
Para realizar a composio escrita dos cargos muito importante que a pessoa
que est efetuando este processo entenda claramente o sistema de trabalho da empresa num
todo. A redao dos cargos realizou-se de forma impessoal, ou seja, escrevendo sobre o cargo
e no sobre o ocupante. O texto tentou-se ser do modo mais claro possvel e sempre buscou
que as trs perguntas que Pontes cita em sua bibliografia fossem respondidas, fazendo com
que o texto ficasse compreensvel para algum que no o conhea.
A pessoa responsvel por esse processo deve ser treinada para executar de
forma que consiga descrev-los no mesmo molde desta proposta e do que a bibliografia diz a
respeito. Esta fase muito importante, pois dela resultar na descrio do cargo, e assim
necessrio que no ocorra erros.
4.2.8 Aprovao dos cargos
Aps a realizao da descrio dos cargos fundamental estes sejam
aprovados com a superviso ou gerncia. Sendo assim, os descritivos foram revistos com o
supervisor de produo do setor de Estamparia Fbrica de Baixelas, para que fosse aprovado
os cargos, podendo este ler e aprovar que as informaes estavam coerentes. Repetindo o
processo com o gerente do setor de RH que tambm leu e aprovou os do seu setor. Este um

76

passo que deve ser seguido rigorosamente, pois segundo a bibliografia existente, assim se
consegue ter a descrio mais verdadeira possvel, o qual o objetivo desejado.
A empresa no momento em que for realizar esta etapa deve agir da mesma
maneira, sempre aprovando com o gerente ou supervisor da rea, o que deve ser realizado
diferentemente e que no foi possvel realizar que os diretores industrial e administrativo
conferissem os cargos de suas respectivas reas, para exprimir uma maior credibilidade ao
processo. Nos casos em que os cargos no sejam aprovados, devem realizar-se as
modificaes das redaes dos perfis de cargo fazendo com que se chegue ao ideal.
4.2.9 Realizar a especificao dos cargos
Atravs da especificao dos cargos sero expressas as qualificaes mnimas
aceitveis que o ocupante do cargo deve possuir para desempenhar o cargo com xito.
Existem quatros grandes reas de especificao de cargos. Utilizou-se assim
somente os requisitos mentais que dizem respeito a instruo, experincia, habilidades,
atitudes e conhecimentos.
O fator instruo possui como objetivo dimensionar o grau de educao
exigido do ocupante para o cargo, buscando sempre o adequado desempenho de suas funes.
J o fator experincia objetiva dar importncia ao tempo mnimo de
experincia prtica exigida do ocupante do cargo, para o adequado exerccio de suas funes.
No que diz a respeito s habilidades refere-se aptido que o funcionrio
possui em exercer algumas qualidades, tais como comunicao, planejamento, etc. As atitudes
relacionam a postura do ocupante do cargo, cita-se o comprometimento, pacincia.
O conhecimento considera o que necessrio compreender para poder realizar
as tarefas, estes so pr-requisitos necessrios possuir para que se execute corretamente o que
exigido.
E o ltimo fator dos requisitos mentais que foi utilizado foi o treinamento, este
se refere tambm a escolaridade, mas uma formao complementar como treinamentos
especficos para executar determinada tarefa.
A Tramontina Farroupilha deve utilizar tambm os requisitos mentais, estes
que se referem a intelectualidade do seu ocupante, devido ao fato de a empresa investir na
intelectualidade de seus colaboradores.

77

4.2.10 Titulao dos cargos

A realizao da titulao de todos os cargos fundamental para a empresa, isto
se percebeu com a anlise dos cargos que participaram do modelo, pois o mesmo cargo existe
diferentes tipos de tarefas que so realizadas, deste modo empresa deve separar os cargos e
verificar quais so os que possuem a mesma titulao e os seus ocupantes realizam diferentes
atividades, como, por exemplo, operam diferentes mquinas, e at so responsveis pelo
funcionamento de mais de uma, e assim realizar a titulao atravs da adequao dos nomes.
Como citado a cima sentiu-se a necessidade de realizar nos cargos descritos,
assim foi realizada em dois a titulao; Assistente de Departamento Pessoal e Prensista, isto
ocorreu observando as atividades dos colaboradores, ou o seu posto de trabalho no caso do
ltimo. O prensista se sucedeu atravs da prensa utilizada, ou seja, posto utilizado, o que
utiliza a prensa excntrica recebeu o nome de Prensista de Prensa Excntrica e o de hidrulica
se denominou Prensista de Prensa Hidrulica, porm manteve-se a mesma Classificao
Brasileira de Ocupaes (CBO).
J o cargo de Assistente de Departamento Pessoal se realizou respeitando as
suas tarefas, um destes realizava tarefas mais burocrticas, sendo assim o nome se preservou,
o outro efetuava tarefas mais simples e menos burocrticas assim recebeu o nome de
Assistente de Recursos Humanos, mesmo que este realiza trabalhos da rea de departamento
pessoal se percebeu que ele se enquadrava mais dentro das atividades de RH.
Deste modo no momento em que estiver sendo realizada a descrio do
restante dos cargos se perceber a necessidade de re titular alguns. Quando for preciso realizar
esta etapa importante que se respeite a caracterstica principal das atividades realizadas.
4.2.11 Classificao conforme os grupos ocupacionais
Depois de todos os cargos descritos, titulados necessrio que os mesmo sejam
separados por grupo ocupacional (GO) que so cargos da mesma natureza, podendo assim
classific-los da seguinte maneira:
a) Direo;
b) Chefias;
c) Administrativos;
d) Comercial;
e) Engenharia;

78

f) Tcnicos;
g) Operacionais;
h) Suporte.
Nos cargos descritos realizou-se a classificao, sendo que foram utilizadas
somente quatro reas, a chefia, administrativo, tcnico e operacional. No perfil de cargo
utilizado existe um campo onde consta o GO. A empresa no momento em que realizar este
processo deve utilizar as reas sugeridas a cima.
possvel visualizar no quadro na prxima pagina os cargos descritos
separados por grupo ocupacional.
GRUPOS OCUPACIONAIS
NOME DO CARGO

SETOR

GRUPOS
OCUPACIONAIS

Analista de Departamento Pessoal

Recursos Humanos

Administrativo

Analista de Recursos Humanos

Recursos Humanos

Administrativo

Analista de Treinamento e Desenvolvimento

Recursos Humanos

Administrativo

Assistente de Departamento Pessoal

Recursos Humanos

Administrativo

Assistente de Recursos Humanos

Recursos Humanos

Administrativo

Auxiliar de Enfermagem

Recursos Humanos

Tcnico

Auxiliar de Supervisor

Estamparia / Baixelas

Operacional

Operador de Tesoura Mecnica e Mquina de

Estamparia / Baixelas

Operacional

Prensista de Prensa Excntrica

Estamparia / Baixelas

Operacional

Prensista de Prensa Hidrulica

Estamparia / Baixelas

Operacional

Soldador Oxigs

Estamparia / Baixelas

Operacional

Supervisor de Produo

Estamparia / Baixelas

Gerncia

Tcnico em Segurana do Trabalho

Recursos Humanos

Tcnico

Corte

Quadro 19. Cargos descritos separados por grupo ocupacional

Fonte: Autor

4.2.12 Realizar o catlogo de cargos

Aps todos os cargos descritos, aprovados, especificados e separados por grupo
ocupacional deve-se realizar a criao de um catlogo de cargos atravs de um arquivo
eletrnico onde devem constar todos os perfis de cargos da empresa. A unio deve ser
separada por grupo ocupacional, sendo assim os que foram criados como modelo para esta
proposta devem ser anexados ao restante dos outros que a empresa ir descrever.

79
Procedimento N.:

TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET.

Gesto de RH

Reviso:

Cargos e Salrios

Cargo:

Supervisor de Produo

Setor:

Estamparia Baixelas

Posto:

Pgina:

00

CBO:

720150

GO:

CHEFIA

OBJETIVO:
Treinar os funcionrios; Controlar a produo; Controlar a qualidade das peas; Controlar a manuteno
das mquinas e ferramentas.
ATIVIDADES:
Treinar os funcionrios, ministrando os treinamentos das normas gerais e do setor sobre segurana,
prensas e ferramentas utilizadas, CEP Controle estatstico de processos, ISO 14001:1996, as Instrues
de Trabalho (ITs), programa STOP e conduta da empresa para que todos saibam os procedimentos que
devem ser utilizados no local de trabalho.
Acompanhar o trabalho do setor, observando as atividades para assegurar que o trabalho est sendo
realizado corretamente;
Supervisionar e motivar a equipe de trabalho, atravs de aes visando a alcanar nveis crescentes de
produtividade;
Esclarecer dvidas que os funcionrios possam vir a ter;
Controlar a matria prima, fazendo testes para assegurar que esteja conforme as especificaes, para
que no se inicie o processo de produo com matria prima que esteja com problemas;
Definir com o PCP Planejamento e Controle de Produo, a carga de trabalho para as mquinas do
setor, para garantir o fluxo da produo;
Controlar a produtividade das mquinas, assegurando que as maquinas estejam dentro de sua
capacidade de produo para evitar atrasos na entrega dos lotes.
Controlar o seqnciamento da produo, estando sempre em contato com os operadores;
Liberar os lotes, realizando alguns testes nas peas, para assegurar a qualidade das peas produzidas no
setor;
Controlar da manuteno das ferramentas, verificando o estado da pea para determinar que se execute
ajustes e melhorias;
Controlar a manuteno e lubrificao das mquinas conforme tabela especifica para que o trabalho seja
realizado com a qualidade desejada.
Dar sugestes para a mecnica na concepo dos projetos de novas ferramentas.
Realizar as atividades cumprindo as normas da ISO 140001:1996.

80
INSTRUO:
Ensino superior completo.
EXPERINCIA:
2 a 4 anos
Experincia anterior como Auxiliar de Superviso.
CONHECIMENTOS:
Mecnica;
Informtica;
Processos do setor;
Ferramentas do setor;
Qualidade;
Segurana do Trabalho.
HABILIDADES:

ATITUDES:

Comunicao;

Comprometimento;

Organizao;

tica;

Planejamento.

Iniciativa;

Relacionamento interpessoal;

Liderana;

Trabalho em equipe

Pacincia;
Responsvel;
Viso.

TREINAMENTOS:
Mecnica bsica;
Mquinas do setor;
Regulagem de ferramentas;
Informtica;
Gesto de pessoas;
Treinamento operacional.
Elaborado em:
Setembro de 2008

Responsvel:

Figura 4. Descrio do cargo de Supervisor de Produo

Fonte: Autor

Aprovao:

Assinatura:

81
Procedimento N.:
Pgina:

TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET.

Gesto de RH

Reviso:

Cargos e Salrios

Cargo:

Auxiliar de superviso

Setor:

Estamparia Baixelas

Posto:

00

CBO:

720150

GO:

OPERACIONAL

OBJETIVO:
Preparar as mquinas; Orientar os funcionrios do setor.
ATIVIDADES:
Efetuar a troca de ferramentas das prensas do setor, utilizando as Instrues de Trabalho (ITs) de cada
mquina e utilizando as normas de segurana para que seja produzido outro tipo de pea na prensa.
Verificar se a ferramenta est ajustada corretamente, atravs de normas de segurana, para garantir a
segurana dos funcionrios e tambm para no haja um estrago na mquina.
Orientar os funcionrios no uso do Controle Estatstico de processos (CEP), esclarecendo suas dvidas
para que seja feito o processo com qualidade;
Auxiliar o supervisor de produo, a supervisionar o trabalho dos funcionrios para que haja a
produtividade no setor;
Realizar as atividades dirias cumprindo as normas da ISO 140001:1996;
Realizar as atividades dirias observando as determinaes do Programa STOP.
INSTRUO:
Superior Incompleto.
EXPERINCIA:
2 a 4 anos.
Experincia anterior como Prensista (Operador de prensa).
CONHECIMENTOS:
Mecnica;
Medidas;
Todas as mquinas do setor;
Segurana do Trabalho;
Qualidade;

82
Informtica.
HABILIDADES:

ATITUDES:

Comunicao;

Ateno;

Organizao;

Comprometimento;

Planejamento.

Iniciativa;

Relacionamento inter pessoal.

Liderana;
Pacincia.
Responsvel.

TREINAMENTOS:
Mecnica Bsica;
Metrologia;
Qualidade;
Segurana do Trabalho;
Todas as mquinas do setor as respectivas Instrues de Trabalho (ITs);
Controle Estatstico de processos (CEP);
ISO 140001:1996;
Informtica bsica.
Elaborado em:
Setembro de 2008

Responsvel:

Figura 5. Descrio do cargo de Auxiliar de Superviso

Fonte: Autor

Aprovao:

Assinatura:

83
Procedimento N.:
Pgina:

TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET.

Gesto de RH

Reviso:

Cargos e Salrios

00

Cargo:

Operador de Tesoura mecnica e Mquina de corte

Setor:

Estamparia Baixelas

Posto:

CBO:

821440

GO:

OPERACIONAL

OBJETIVO:
Abastecer a mquina com bobinas de ao inox; Iniciar o corte; Organizar as peas.
ATIVIDADES:
Requer e avisar o almoxarifado, informando o cdigo de especificao do ao, para entregarem a bobina
correta;
Verificar se a bobina est dentro das especificaes que foi requisitada, para ter a certeza que a
matria prima correta.
Posicionar corretamente a bobina na mquina conforme as Instrues de trabalho (ITs) para que possa
ser iniciado o processo;
Retirar o papel que est ao redor da bobina, prendendo-a e acionando o freio para que a bobina no
caia.
Programar a mquina atravs de um programa no computador, informando o cdigo do lote, o nmero
de peas a ser produzida para que seja executado o corte;
Operar a mquina seguindo os passos determinados nas Instrues de trabalho (ITs);
Fazer as inspees das primeiras peas fabricadas verificando se esto dentro das normas de qualidade
exigidas pela empresa para que no seja produzido peas erradas;
Organizar as peas cortadas nos estaleiros para pode ir para a prxima operao;
Forrar os estaleiros com papel limpo para no sujar e assim no riscar as peas;
Comunicar a chefia sobre eventuais problemas e/ ou dvidas que vierem a surgir durante o processo de
fabricao.
Realizar as atividades dirias observando as determinaes do Programa STOP;
Realizar as tarefas cumprindo a meta de produtividade da empresa;
Realizar as atividades dirias cumprindo as normas da ISO 140001:1996;
Realizar as tarefas conforme o Controle estatstico de processo (CEP).
INSTRUO:
Ensino mdio completo.

84
EXPERINCIA:
1 a 2 anos.
Experincia anterior como Prensista.
CONHECIMENTOS:
Mecnica bsica
Informtica;
Medidas;
Diferentes tipos de ao.
HABILIDADES:

ATITUDES:

Organizao;

Comprometimento;

Comunicao;

Pacincia;

Planejamento;

Responsvel;

Trabalho em equipe.

Ateno.

TREINAMENTOS:
Informtica bsica;
Mecnica bsica;
Metrologia;
Treinamento operacional;
Normas de segurana da empresa e do setor;
Instrues de trabalho (ITs);
ISO 140001:1996;
CEP Controle estatstico de processo.
Elaborado em:
Setembro de 2008

Responsvel:

Aprovao:

Figura 6. Descrio do cargo de Operador de Tesoura Mecnica e Mquina de Corte

Fonte: Autor

Assinatura:

85
Procedimento N.:

TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET.

Gesto de RH

Pgina:
Reviso:

Cargos e Salrios

00

Cargo:

Prensista de Prensa Excntrica

Setor:

Estamparia Baixelas

CBO:

724515

Posto:

Prensa Excntrica

GO:

OPERACIONAL

OBJETIVO:
Cortar e estampar chapa de ao inoxidvel.
ATIVIDADES:
Examinar as ordens de servios, verificando o tipo de pea a ser produzida para assegurar que o trabalho
seja executado da maneira correta.
Verificar se a mquina est regulada corretamente para a produo, atravs dos processos especficos da
mquina, para garantir a segurana do operador;
Ajustar a mquina seguindo as instrues de trabalho (ITs) conforme as necessidades para a produo
daquele lote;
Verificar a matria prima para garantir que se est em conformidade do pedido do lote;
Realizar o transporte dos materiais com a paleteira, para a prxima operao;
Ligar a mquina, para realizar a produo;
Posicionar corretamente a pea na mquina antes de acionar a maquina para haver o corte das rebarbas
ou realizar a estampa;
Verificar conforme os passos do Controle estatstico de processo (CEP) qualidade de um nmero
definido de peas
Efetuar a limpeza e lubrificao do equipamento conforme tabela especfica;
Trocar de operao, seguindo as Instrues de trabalho (ITs) e as normas de segurana para produzir
outro tipo de pea;
Comunicar a chefia sobre eventuais problemas e/ ou dvidas que vierem a surgir durante o processo de
fabricao.
Realizar as atividades dirias observando as determinaes do Programa STOP;
Realizar as atividades cumprindo as normas da ISO 140001:1996;
Realizar as tarefas cumprindo a meta de produtividade da empresa.
INSTRUO:
Ensino mdio completo.

86
EXPERINCIA:
3 a 6 meses nas operaes do cargo.
CONHECIMENTOS:
Mecnica bsica;
Execuo de medies.
HABILIDADES:

ATITUDES:

Aprendizado Rpido;

Ateno;

Organizao;

Comprometimento;

Planejamento;

Iniciativa;

Trabalho em equipe.

Pacincia;
Responsvel.

TREINAMENTOS:
Mecnica bsica;
Ferramentas;
Instrues de trabalho (ITs);
ISO 140001:1996;
Metrologia;
Normas de segurana da empresa e do setor;
CEP Controle Estatstico de processos;
Prensas e similares.
Elaborado em:
Setembro de 2008

Responsvel:

Aprovao:

Figura 7. Descrio do cargo de Prensista de Prensa Excntrica

Fonte: Autor

Assinatura:

87
Procedimento N.:
Pgina:

TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET.

Gesto de RH

Reviso:

Cargos e Salrios

00

Cargo:

Prensista de Prensa Hidrulica

Setor:

Estamparia Baixelas

CBO:

821440

Posto:

Prensa Hidrulica

GO:

OPERACIONAL

OBJETIVO:
Abastecer a mquina; Regular a mquina; operar a mquina.
ATIVIDADES:
Abastecer a mquina, levando os discos de ao atravs da empilhadeira eltrica para abastec-la;
Limpar e lubrificar a mquina atravs de treinamento realizado para atingir a qualidade desejada;
Realizar a troca de operao seguindo as Instrues de Trabalho (ITs) para que seja produzido outro
tipo de pea;
Lubrificar corretamente as peas passando um lubrificante manualmente para atingir a qualidade
desejada;
Ligar a mquina para produzir;
Produzir, posicionando corretamente o disco de ao inox e acionando a mquina para haver a produo;
Verificar conforme os passos do Controle estatstico de processo (CEP) a qualidade de um nmero
definido de peas.
Comunicar a chefia sobre eventuais problemas e/ ou dvidas que vierem a surgir durante o processo de
fabricao.
Realizar as atividades dirias observando as determinaes do Programa STOP.
Realizar as tarefas cumprindo a norma de produtividade da empresa;
Realizar as atividades dirias cumprindo as normas da ISO 140001:1996.
INSTRUO:
Ensino mdio completo.
EXPERINCIA:
6 meses a 1 ano experincia anterior como operador de prensa excntrica.
CONHECIMENTOS:
Mecnica bsica;

88
Informtica;
Medidas.
HABILIDADES:

ATITUDES:

Aprendizado rpido;

Comprometimento;

Organizao;

Responsvel;

Planejamento;

Ateno;

Comunicao;

Pacincia;

Trabalho em equipe.

Iniciativa.

TREINAMENTOS:
Metrologia;
Informtica bsica;
Prensa hidrulica;
Normas de segurana da empresa e do setor;
ISO 140001:1996;
Instrues das mquinas (ITs);
Controle Estatstico de processos (CEP);
Ferramentas.
Elaborado em:
Setembro de 2008

Responsvel:

Aprovao:

Figura 8. Descrio do cargo de Prensista de Prensa Hidrulica

Fonte: Autor

Assinatura:

89
Procedimento N.:
Pgina:

TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET.

Gesto de RH

Reviso:

Cargos e Salrios

Cargo:

Soldador a Oxigs

Setor:

Estamparia Baixelas

Posto:

00

CBO:

724320

GO:

OPERACIONAL

OBJETIVO:
Soldar peas.
ATIVIDADES:
Receber as peas, organizando o local de trabalho, para realizar as tarefas da maneira adequada;
Centralizar a pea no gabarito prendendo com os grampos, para assegurar que a pea seja fixada
corretamente;
Realizar a soldagem utilizando a solda prata, para ento passar o fluxo de solda na pea para no
queim-la;
Ligar a mquina, para realizar a soldagem;
Tirar a pea da mquina, utilizando as normas de segurana, acondicionando corretamente nos estaleiros
juntamente com as demais para a pea ir para a prxima operao;
Realizar as atividades seguindo as Instrues de Trabalho (ITs);
Realizar as atividades dirias cumprindo as normas da ISO 140001:1996;
Realizar as atividades conforme o CEP Controle estatstico de processo;
Realizar as atividades cumprindo a meta de produtividade da empresa;
Realizar as atividades dirias observando as determinaes do Programa STOP.
INSTRUO:
Ensino mdio completo.
EXPERINCIA:
3 meses nas operaes do cargo.
CONHECIMENTOS:
Metodologia de soldagem OXI ACETILNICA
Conhecimento mnimo em materiais soldveis.
Segurana do trabalho.

90
HABILIDADES:

ATITUDES:

Aprendizado rpido;

Ateno

Organizao;

Comprometimento;

Planejamento.

Iniciativa;
Pacincia.
Responsabilidade.

TREINAMENTOS:
Tcnicas de Soldagem;
Normas de Segurana da fbrica e do setor;
ISO 140001:1996;
Controle estatstico de processos (CEP);
Instrues de trabalho (ITs).
Elaborado em:
Setembro de 2008

Responsvel:

Figura 9. Descrio do cargo de Soldador a Oxigs

Fonte: Autor

Aprovao:

Assinatura:

91
Procedimento N.:

TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET.

Gesto de RH

Reviso:

Cargos e Salrios

00

Cargo:

Analista de Treinamento e Desenvolvimento

Setor:

Recursos Humanos

Posto:

Pgina:

CBO:

252405

GO:

ADMINISTRATIVO

OBJETIVO:
Levantamento de necessidades de treinamento; Integrao de novos funcionrios; Auditorias internas
referente a ISO:14001; Comunicao interna; visitas na empresa; organizao de comemoraes e
eventos; coordenao de voluntariado; responsvel pela pesquisa de clima.
ATIVIDADES:
Levantar as necessidades de treinamento anualmente atravs do envio de formulrios a superviso para
haver o levantamento dos treinamentos necessrios;
Realizar a triagem dos formulrios, lendo-os para verificar quais so os treinamentos necessrios;
Colocar os treinamentos que sero realizados no Planejamento anual para que haja um calendrio
especifico deste assunto;
Encaminhar o planejamento dos treinamentos para a direo da empresa aprov-los;
Realizar os oramentos necessrios para contratar os melhores treinamentos;
Ministrar os treinamentos necessrios para os funcionrios;
Coordenar os treinamentos que esto sendo ministrados para os funcionrios da empresa;
Realizar as avaliaes de eficcia e reao dos treinamentos executados para tomar as atitudes
necessrias;
Realizar a integrao de novo funcionrios passando as informaes necessrias tais como: normas da
empresa, direitos, deveres para que saibam do que esperado;
Ministrar para os novos funcionrios treinamento comportamental para que estes saibam como se portar
dentro da organizao;
Realizar auditorias internas da ISO 14001:1996 conforme cronograma enviado pelo engenheiro qumico
para certificar que tudo esteja dentro das normas exigidas;
Discutir com os integrantes do comit interno da ISO 14001:1996 os problemas encontrados para passar
estas informaes a engenheira qumica que encaminha para a direo da empresa;
Organizar e revisar os textos para circular interna, boletim interno, fotos para enviar ao escritrio central;
Coordenar a agenda de visita a empresa recebendo a solicitao via e-mail ou ofcio para passar pela
aprovao da direo;
Receber e acompanhar visitas nas fbricas, mostrando um vdeo institucional da empresa e todo o

92
processo produtivo em todas as fbricas;
Organizar e coordenar eventos internos diversos realizando os oramentos necessrios, a organizao
para que ocorra tudo como o esperado;
Coordenar o programa de voluntariado realizando reunies mensais com os coordenadores de cada
fbrica para definir as metas;
Acompanhar as atividades que esto sendo executadas pelos grupos de voluntariado;
Coordenar a pesquisa de clima interno da empresa definindo o instrumento que sera utilizado para que
este seja confeccionado;
Realizar o envio de folder explicativos da pesquisa de clima para todos os funcionrios para que estes
saibam a importncia desta;
Realizar o cronograma de datas e horrios que cada setor ir participar;
Marcar as reunies para a consultoria dar um retorno para a direo, gerencia e superviso para que
saibam o que foi percebido;
Divulgar os resultados para toda a empresa elaborando um folder explicativo;
Realizar o plano de ao juntamente com a psicloga e o gerente de recursos humanos para que sejam
realizadas melhorias;
INSTRUO:
Superior completo.
EXPERINCIA:
1 a 2 anos experincia anterior como Assistente de Recursos Humanos.
CONHECIMENTOS:
Informtica;
Gesto de pessoas.
HABILIDADES:

ATITUDES:

Comunicao;

Comprometimento;

Organizao;

tica;

Planejamento;

Improvisador;

Relacionamento interpessoal;

Iniciativa;

Trabalho em equipe.

Liderana;
Pacincia;
Responsvel.

93
TREINAMENTOS:
Informtica bsica;
Pedagogia;
Treinamento e Desenvolvimento.
Elaborado em:
Setembro de 2008

Responsvel:

Aprovao:

Figura 10. Descrio do cargo de Analista de Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Autor

Assinatura:

94
Procedimento N.:

TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET.

Gesto de RH

Reviso:

Cargos e Salrios

Cargo:

Analista de Recursos Humanos

Setor:

Recursos Humanos

Posto:

Pgina:

00

CBO:

252405

GO:

ADMINISTRATIVO

OBJETIVO:
Organizao e realizao da avaliao de desempenho; Elaborao do programa de preparao de
aposentados; Acompanhamento de visitas nas fbricas; Aprovao de assuntos diversos com direo e
gerncia; Responsvel por estgios; Acompanhamento de projetos sobre cargos e salrios; Coordenao
do grupo de ergonomia; Clculos de folha de pagamento; Recrutamento e seleo.
ATIVIDADES:
Organizar e coordenar o programa de avaliao de desempenho, assessorando os gerentes e lideres para
que estes possam realizar o processo corretamente;
Apurar os dados obtidos pelos gerentes tabulando os dados para que sejam realizadas as aes de
melhoria;
Elaborar o programa de preparao de aposentados, preparando os mdulos para tirar as dvidas e
estimular os empregados que esto para se aposentar;
Acompanhar visitas nas fbricas, mostrando um vdeo institucional da empresa e todo o processo
produtivo em todas as fbricas;
Levar para a direo e gerncia assuntos a serem aprovados para que seja executado determinado
programa;
Fornecer para estagirios as informaes necessrias sobre a empresa em um todo para fornecer a
ateno necessria;
Organizar e efetuar processos quanto a plano de salrios para realizar os aumentos salariais;
Coordenar o grupo de ergonomia, encaminhando as pessoas para as reas clinicas, psicologias e
ergonmica sempre que necessria para garantir o bem estar do funcionrio;
Realizar os clculos manuais para a folha de pagamento;
Divulgar as vagas em aberto, com os pr-requisitos nos murais da empresa para que os funcionrios
interessados se candidatem;
Realizar os testes de informtica para os funcionrios que iro exercer cargos administrativos;
Encaminhar os candidatos para entrevista com gerncia ou superviso para que seja confirmando assim
a contratao ou promoo.

95
INSTRUO:
Ensino Superior completo.
EXPERINCIA:
2 a 4 anos experincia anterior como Assistente de Recursos Humanos.
CONHECIMENTOS:
Informtica;
Leis Trabalhistas;
Marketing.
HABILIDADES:

ATITUDES:

Negociao;

Ateno;

Comunicao;

Comprometimento;

Planejamento;

tica.

Relacionamento interpessoal;

Improvisador;

Trabalho em equipe.

Pacincia.

TREINAMENTOS:
Rotinas de departamento pessoal;
Desenvolvimento de equipes;
Informtica bsica;
Marketing;
Palestras motivacionais;
Relaes pblicas.
Elaborado em:
Setembro de 2008

Responsvel:

Aprovao:

Figura 11. Descrio do cargo de Analista de Recursos Humanos

Fonte: Autor

Assinatura:

96
Procedimento N.:

TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET.

Gesto de RH

Reviso:

Cargos e Salrios

Cargo:

Analista de Departamento Pessoal

Setor:

Recursos Humanos

Posto:

Pgina:

00

CBO:

413105

GO:

ADMINISTRATIVO

OBJETIVO:
Controle do ponto eletrnico; elaborao da folha de pagamento; Realizao das rescises de contato de
trabalho; atendimento dos funcionrios; separao de documentos de reclamatrias trabalhistas;
elaborao de obrigaes trabalhistas; acompanhamento ao sindicato.
ATIVIDADES:
Controlar diariamente o ponto eletrnico atravs do software ronda, cadastrando atestados, fazendo os
ajustes necessrios para que esteja tudo correto.
Realizar o fechamento do ponto eletrnico, emitindo os cartes pontos e importando para a folha de
pagamento para conseguir fech-la;
Emitir um relatrio para conferncia dos clculos manualmente, para a verificao se est correto;
Processar a folha de pagamento atravs de software, gerando um arquivo de pagamento e
encaminhando para o setor financeiro para se realizar o pagamento.
Calcular as frias dos funcionrios processando a folha de pagamento para se realizar o pagamento.
Preparar relatrios de Declarao de Imposto de Renda Retido na Fonte (DIRF), Relaes Anuais de
Informaes Sociais (RAIS), Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT) Informe de Rendimentos, e
outras obrigaes trabalhistas anualmente, baixando os programas especficos para encaminhar ao rgo
competente.
Informar os dados cadastrais e financeiros de interesse da previdncia social mensalmente atravs Guia
de Recolhimento do Fundo de Garantia por Tempo de Servio e Informaes Previdncia Social (GFIP)
para o Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS).
Atender os funcionrios das fbricas, esclarecendo dvidas, requisitando e entregando os Equipamentos
de Protees Individuais (EPIs), uniformes, para os funcionrios no precisarem se deslocar ao setor de
Recursos humanos;
Receber e organizar os documentos dos processos trabalhistas, separando-os para enviar aos advogados;
Realizar as rescises de contrato de trabalho, explicando para o funcionrio qual ser o processo, os
documentos necessrios, aps calcular a resciso atravs da folha de pagamento para haver o
pagamento dos direito do trabalhador;
Encaminhar o Fundo de Garantia de tempo de servio (FGTS), elaborando a documentao necessria
para entregar ao funcionrio;
Homologar as rescises dos funcionrios junto ao sindicato.

97
INSTRUO:
Ensino mdio completo.
EXPERINCIA:
De 1 a 2 anos.
Experincia anterior como Assistente de Departamento Pessoal.
CONHECIMENTOS:
Informtica;
Folha de pagamento;
Leis trabalhistas;
Conveno coletiva da categoria.
HABILIDADES:

ATITUDES:

Comunicao;

tica;

Organizao;

Improvisador;

Planejamento;

Liderana;

Relacionamento Interpessoal;

Negociao.

Trabalho em equipe.

Pacincia;
Responsvel.

TREINAMENTOS:
Informtica bsica;
Rotinas de departamento pessoal;
Folha de pagamento.
Elaborado em:
Setembro de 2008

Responsvel:

Aprovao:

Figura 12. Descrio do cargo de Analista de Departamento Pessoal

Fonte: Autor

Assinatura:

98
Procedimento N.:

TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET.

Gesto de RH

Assistente de Departamento Pessoal

Setor:

Recursos Humanos

Posto:

Reviso:

Cargos e Salrios

Cargo:

Pgina:

00

CBO:

411030

GO:

ADMINISTRATIVO

OBJETIVO:
Processo Admissional; Atualizao Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS); Atendimento a
funcionrios; Confeco de crachs; Comunicao interna; Realizao do Cadastro geral de empregados
e desempregados (CAGED); Organizao do arquivo morto; acompanhamento de visitas nas fbricas
ATIVIDADES:
Providenciar o contrato de trabalho, separando os documentos do funcionrio, e entregando-o;
Encaminhar o funcionrio para os exames admissionais para garantir que a contratao possa ser
realizada;
Cadastrar o funcionrio na folha de pagamento para que a contratao se concretize;
Providenciar o vale transporte do funcionrio atravs da empresa de transporte;
Providenciar o vale alimentao, avisando para o refeitrio que a empresa possui um novo colaborador;
Confeccionar o crach imprimindo-o atravs de um programa especifico e emplastificar para entregar ao
funcionrio;
Atualizar as carteiras de trabalho e previdncia social (CTPS) dos funcionrios anualmente para que os
dados estejam sempre atualizados;
Elaborar a documentao necessria do Fundo de Garantia de tempo de servio (FGTS) para entregar ao
funcionrio;
Elaborar os documentos dos Atestados de Sade ocupacional (ASOs);
Atender os funcionrios da fbrica de baixelas esclarecendo dvidas, requisitando e entregando os EPIs Equipamentos de Protees Individuais, uniformes;
Atender pblico em geral recebendo currculos, vendo sobre solicitao de brindes e cotas do Senai.
Atualizar na folha de pagamentos os cadastros dos funcionrios nos caso de troca de funo e turno para
no haver problema na hora do fechamento da folha de pagamento;
Emitir mensalmente o Cadastro Geral de Empregados e Desempregado (CAGED), reunindo as
informaes necessrias e enviando ao Ministrio do Trabalho via site;
Realizar a comunicao interna elaborando cartazes diversos, controle de documentos na intranet para a
boa comunicao da empresa;

99
Arquivar os documentos necessrios, separando-os e arquivando no arquivo morto;
Acompanhar visitas nas fbricas, mostrando todo o processo produtivo;
Administrar e encaminhar os reembolsos de Exames mdicos e auxilio educao para a Associao de
Funcionrios Tramontina Forjasul (ATF) para haver o repasse aos funcionrios;
Administrar e encaminhar para a Associao de Funcionrios Tramontina Forjasul (ATF) pedidos de
emprstimo para os funcionrios que requisitam.
INSTRUO:
Ensino mdio incompleto.
EXPERINCIA:
6 meses a 1 ano nas funes do cargo.
CONHECIMENTOS:
Informtica;
Leis trabalhistas.
HABILIDADES:

ATITUDES:

Aprendizado rpido;

Ateno;

Organizao;

Comprometimento;

Planejamento;

tica.

Trabalho em equipe.

Iniciativa;
Responsvel.

TREINAMENTOS:
Informtica bsica;
Rotinas de departamento pessoal;
Folha de pagamento.
Elaborado em:
Setembro de 2008

Responsvel:

Aprovao:

Figura 13. Descrio do cargo de Assistente de Departamento Pessoal

Fonte: Autor

Assinatura:

100
Procedimento N.:
Pgina:

TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET.

Gesto de RH

Reviso:

Cargos e Salrios

Cargo:

Assistente de Recursos Humanos

Setor:

Recursos Humanos

Posto:

00

CBO:

411030

GO:

ADMINISTRATIVO

OBJETIVO:
Elaborao de PPP - Perfil Profissiogrfico Previdencirio; Atendimento os funcionrios; Organizao de
eventos esportivos; Organizao e elaborao do Programa Gacho da Qualidade e Produtividade
(PGQP).
ATIVIDADES:
Elaborar os PPP Perfil Profissiogrfico Previdencirio coletando os dados no sistema da Tramontina,
transferindo para o modelo do INSS Instituto Nacional de Seguridade Social, para entregar ao
funcionrio nos caso de desligamento ou aposentadoria.
Atender os funcionrios das fbricas, esclarecendo dvidas, requisitando e entregando os EPIs Equipamentos de Protees Individuais, uniformes, para os funcionrios no precisarem se deslocar ao
setor de Recursos humanos.
Organizar, comunicar e acompanhar os eventos esportivos da empresa para os funcionrios;
Organizar e elaborar os itens do Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP) para garantir
que a empresa esteja dentro das normas de qualidade exigidas.
INSTRUO:
Ensino superior incompleto.
EXPERINCIA:
De 6 meses a 1 ano em cargo similar.
CONHECIMENTOS:
Informtica;
Leis Trabalhistas.
HABILIDADES:

ATITUDES:

Aprendizado rpido;

Comprometimento;

Organizao;

Iniciativa;

Comunicao;

Responsvel;

Planejamento;

Improvisador;

101
Trabalho em equipe.

Liderana;
tica.

TREINAMENTOS:
Informtica Bsica;
Rotinas de departamento pessoal.
Elaborado em:
Setembro de 2008

Responsvel:

Aprovao:

Figura 14. Descrio do cargo de Assistente de Recursos Humanos

Fonte: Autor

Assinatura:

102
Procedimento N.:

TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET.

Gesto de RH

Tcnico em Segurana do Trabalho

Setor:

Recursos Humanos

Posto:

Reviso:

Cargos e Salrios

Cargo:

Pgina:

00

CBO:

351605

GO:

TCNICO

OBJETIVO:
Levantamento de riscos ambientais; Coordenao do programa de preveno e combate ao incndio;
Elaborao de Comunicao de Acidente de Trabalho (CAT), Perfil Profissiogrfico Previdencirio (PPP);
Coordenao do programa de Preveno de Riscos em Prensas e Similares (PPRPS), Programa de
Conservao Aditiva (PCA), Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA); Controle da qualidade
dos Equipamentos de Proteo Individual (EPIs); Avaliao de acidentes e incidentes; Controle da
segurana patrimonial.
ATIVIDADES:
Realizar medies tcnicas em todos os setores das fbricas medindo o rudo, calor, luminosidade e
exposio a produtos qumicos anotando em formulrios para emitir um parecer e comprovar que esta
dentro das normas exigidas;
Avaliar os locais para a realizao do monitoramento ambiental externo para unir as informaes e
transform-las em um documento;
Coordenar e ministrar os treinamentos da brigada de incndio para instruir os integrantes como agir em
caso de necessidade;
Realizar os controles de extintores, hidrantes e equipamentos em geral para assegurar que est
funcionando corretamente;
Realizar o levantamento das melhorias realizadas nas fbricas coletando as informaes necessrias
juntamente com o supervisor da rea para a emisso de um laudo tcnico;
Informar ao assistente de departamento pessoal as informaes tcnicas para a elaborao do Perfil
Profissiogrfico Previdencirio (PPP) para a emisso do documento;
Realizar as aes de emergncias da empresa conforme as Normas da ISO 14001:1996 para seguir o que
estabelecido por esta;
Realizar o Programa de Preveno de Riscos em Prensas e Similares (PPRPS) passando as orientaes aos
supervisores, elaborando cronogramas de execuo de tarefas, acompanhando os funcionrios realizando
as tarefas para que a execuo destas estejam dentro das normas de segurana do trabalho;
Realizar o Programa de Conservao Auditiva (PCA), elaborando medidas de proteo, realizando
auditorias e avaliando os resultados para realizar as melhorias necessrias;
Controlar a validade dos Equipamentos de Proteo Individual (EPIs) para que estes estejam dentro do
que exigido pelas Normas Regulamentadoras (NRs);
Controlar e ministrar treinamento de uso dos Equipamentos de Proteo Individual (EPIs) para que todos

103
saibam a importncia do uso destes;
Realizar a manuteno e troca dos Equipamentos de Proteo Individual (EPIs) para que estejam dentro
das Normas Regulamentadoras (NRs);
Desenvolver juntamente com o setor de compras fornecedores de Equipamentos de Proteo Individual
(EPIs);
Realizar as avaliaes de acidentes e incidentes de trabalho atravs de reunies com os envolvidos e
superviso com o objetivo de solucionar o problema ocorrido;
Elaborar juntamente com o setor de recursos humanos a Comunicao de Acidente de Trabalho (CAT);
Realizar a divulgao dos acidentes e incidentes para toda a fbrica para evitar que ocorram outros
similares;
Realizar treinamentos para vigias para que estes saibam como a filosofia da empresa, e quais so as
regras que devem seguir;
Controlar as autorizaes de entrada a sada da fbrica fora do horrio normal para que no seja
permitida a entrada de pessoas no autorizadas;
Dar apoio aos vigilantes da empresa sempre que estes precisarem.
INSTRUO:
Ensino mdio completo com curso de Tcnico em Segurana do Trabalho.
EXPERINCIA:
2 a 4 anos nas funes do cargo.
CONHECIMENTOS:
Informtica;
Conhecimentos tcnicos (NRs e NBRs);
Conhecimento em ISO 14001:1996.
HABILIDADES:

ATITUDES:

Tomar decises;

Comprometimento;

Organizao;

Iniciativa;

Planejamento;

Responsvel;

Comunicao;

Liderana;

Trabalho em equipe;

tica;

Relacionamento interpessoal.

Pacincia.

TREINAMENTOS:
Informtica Bsica;

104
Legislao envolvendo Segurana do Trabalho;
ISO 14001:1996.
Elaborado em:
Setembro de 2008

Responsvel:

Aprovao:

Figura 15. Descrio do cargo de Tcnico de Segurana do Trabalho

Fonte: Autor

Assinatura:

105
Procedimento N.:
Pgina:

TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET.

Gesto de RH

Reviso:

Cargos e Salrios

Cargo:

Auxiliar de Enfermagem

Setor:

Recursos Humanos

00

CBO:

322230

GO:

TCNICO

Posto:
OBJETIVO:

Organizao da agenda do dentista e mdico; coleta de material para exames; acompanhamento de

funcionrios ao mdico; consultas dirias; realizao de curativos; medio de presso; aplicao de
medicamentos por injeo.
ATIVIDADES:
Controlar e marcar horrio dos funcionrios com o dentista da empresa;
Instruir os funcionrios quanto aos procedimentos necessrios quando estes marcam um exame;
Realizar a coleta de material para exames atravs dos procedimentos adequados para envio ao
laboratrio;
Atender os funcionrios quando estes precisarem realizando curativos, medio de presso, aplicao
de injeo atravs dos procedimentos adequados sempre que seja necessrio;
Encaminhar e acompanhar os funcionrios que no esto se sentindo bem de sade para o pronto
atendimento;
Marcar e acompanhar consultas mdicas e exames quando requisitado pelo funcionrio.
INSTRUO:
Ensino mdio completo com curso de Auxiliar de Enfermagem.
EXPERINCIA:
Acima de 4 anos nas funes do cargo.
CONHECIMENTOS:
Aparelho de presso;
Otscopio;
Manuseio de seringas.
HABILIDADES:

ATITUDES:

Organizao;

Ateno;

Comunicao;

Comprometimento;

106
Relacionamento interpessoal;

Iniciativa;

Trabalho em equipe.

Responsvel;
Pacincia;
tica.

TREINAMENTOS:
Primeiros socorros;
Urgncia;
Na rea da sade.
Elaborado em:
Setembro de 2008

Responsvel:

Aprovao:

Assinatura:

Figura 16. Descrio do cargo de Auxiliar de Enfermagem

Fonte: Autor

4.2.13 Divulgao dos perfis de cargo no Sistema de Informaes Tramontina

Atravs do SIT deve ser disponibilizado a todos os colaboradores o catlogo de
cargo, podendo se visualizar todos os perfis de cargos da organizao.
Deste modo, todos podero ter acesso e sabero os treinamentos,
conhecimentos, experincia, escolaridade que devem possuir para quando houver
recrutamento interno estarem aptos a se inscreverem.
A divulgao desta ferramenta a todos os colaboradores um fator
motivacional, pois assim os funcionrios sabero o que a empresa espera dele, e o que
necessrio possuir para crescer profissionalmente dentro da organizao.
4.2.14 Arquivamento dos perfis
A ltima etapa a ser realizada o arquivamento dos perfis de cargo, os cargos
descritos devem ser transformados em um catlogo de cargos, este deve ser arquivado no
setor de recursos humanos, para que a cada ano seja revisto e feito as alteraes necessrias.

107

CONSIDERAES FINAIS
Com o presente estudo, detectou-se atravs de diagnstico na rea de Recursos
Humanos da empresa a falta da descrio dos cargos. Dessa forma, optou-se ento por realizar
uma proposta de anlise e descrio de cargos.
A empresa possui um grande nmero de setores e cargos, dividido em um
parque fabril com uma geografia complicada, entretanto este trabalho fornecer as
informaes necessrias para que se consiga realizar a criao dos perfis de cargo na
organizao como um todo, com base em um modelo criado em dois setores.
Sabe-se que a anlise e descrio de cargos um subsistema de Recursos
Humanos que considerado o ponto de partida para o bom funcionamento deste setor e de
toda a organizao. Como pode ser percebido no referencial terico deste trabalho no qual os
autores pesquisados explicam claramente a importncia e aplicabilidade deste subsistema.
Foi possvel tambm observar atravs de diagnsticos realizados nesta pesquisa
que a empresa utiliza todos os outros subsistemas, porm no de forma totalmente correta
pelo motivo de no possuir e assim no utilizar a descrio de cargos. Como por exemplo, o
processo de recrutamento e seleo, onde o gestor da rea requisita ao analista de RH
verbalmente as especificaes do cargo, sendo que se a empresa possusse os perfis de cargos
estas poderiam ser analisados e assim agilizaria o processo e traria mais segurana no
momento da contratao.
No decorrer deste trabalho, obteve-se um grande aprendizado em anlise e
descrio de cargos atravs de livros e principalmente na prtica, onde o que foi tomado de
conhecimento colocou-se em ao. Houve a compreenso das dificuldades de realizar este
processo, pela dificuldade das pessoas em se expressarem, e assim dificultando o
entendimento do pesquisador. Deste modo, pode ser entendido que se o processo for realizado
por funcionrios da organizao ser mais compreensvel para realizar o descritivo, pelo fato
de estes conhecerem o processo de trabalho.
A Tramontina Farroupilha ter um grandioso trabalho para a implantao desta
proposta pelo motivo de a empresa possuir um grande nmero de funcionrios, e, portanto
muitos setores e cargos. Mas no que diz respeito aos colaboradores no ter maiores
dificuldades, para, pois foi possvel perceber que os colaboradores so motivados e aceitam
mudanas facilmente.
Conclui-se que, uma proposta de anlise e descrio de cargos pode tornar-se
um importante instrumento de gesto, com retornos positivos para todos os envolvidos, ou

108

seja, organizao e colaboradores. O aumento do nvel de satisfao dos colaboradores, maior

conhecimento por parte dos colaboradores no que esperado deles esto entre os principais
benefcios. E no que diz a respeito a empresa, ser mais compreensvel detectar o que
necessrio um novo funcionrio possuir, a matriz de treinamento necessria, e os requisitos da
avaliao de desempenho.
RECOMENDAES
Recomenda-se ento que a empresa implante a descrio de cargos e para que
assim para num futuro remodele os outros subsistemas de recursos humanos, ligando estes a
descrio de cargos, dentre os quais pode-se citar: recrutamento e seleo, treinamento e
desenvolvimento e a avaliao de desempenho, estes que sempre esto atrelados aos perfis de
cargos. Conseqentemente agilizando o processo de trabalho, visto que pode ser percebido
que as tarefas nestes outros subsistemas so executadas de um modo mais complexo, devido
ao fato de empresa no possuir a descrio dos cargos.

109

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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administrao pblica municipal: Estudo de Caso. Dissertao (Mestrado em
Administrao). 227 p. Porto Alegre: UFRGS, 1998.
Bohlander, G. W; Snell, S; Sherman, A. Administrao de recursos humanos. So Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2003.
Berlatto, Odir. Manual de orientaes e normatizao dos trabalhos acadmicos do curso
de administrao. 88 p. Caxias do Sul: Faculdade da Serra Gacha, 2008.
Bueno, Maria Izilda Ferreira. O Brasil atravessa seu melhor momento para crescer com
desenvolvimento.
Disponvel
em:
http://www.abmbrasil.com.br/news/noticias_integra.asp?cd=2097, acessado em 19 de
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Chiavenato, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 3 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004a.
______. Gesto de pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004b.
______. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas,
2004c.
De Cenzo, David A; Robbins, Stephen P. Administrao de recursos humanos. 6 ed. Rio de
Janeiro: LTc, 2001.
Gil, Antonio Carlos. Administrao de Recursos humanos: enfoque nos papis
profissionais. 8. reimpr. So Paulo: Atlas, 2008.
______. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
Hair Jr, Joseph F; Et al. Fundamentos da pesquisa em Administrao. Reimpresso 2007.
Porto Alegre: Bookman, 2005.
Hessel,
Rosana.
FMI
elogia
a
economia
brasileira.
Disponvel
em:
http://www.gazeta.com.br/mensagemMarketing.aspx?cd_noticia=848635&Param2=17,0,%20
,848635,UIOU, acessado em 19 de setembro de 2007.
IBGE. Dados econmicos e populao. Disponvel em: http://www.ibge.gov.br, acessado em
19 de setembro de 2007.

110

Mantega,
Guido.
Panorama
da
Economia
brasileira.
Disponvel
em:
http://www.fazenda.gov.br/portugues/documentos/2007/p300807.pdf, acessado em 19 de
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Marconi, Marina de Andrade; Lakatos, E. M. Tcnicas de pesquisa: planejamento e
execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisas, elaborao, anlise e
interpretao de dados. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1999.
______. Metodologia do trabalho cientifico: procedimentos bsicos, pesquisa bibliogrfica,
projeto e relatrio, publicaes e trabalhos cientficos. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2001.
Marras, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3
ed. So Paulo: Futura, 2000.
______. Administrao da Remunerao: remunerao tradicional e estratgica: elementos
da estatstica aplicada: normas legais: benefcios. So Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2002.
Maximiano, Antonio Csar Amaru. Fundamentos de Administrao: manual compacto para
cursos de formao tecnolgica e seqenciais. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
______. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana a revoluo digital. 6 ed. So
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Muniz, Elisabete Lins; De castro, Herminia Maria Totti. Dicionrio Barsa da Lngua
Portuguesa. So Paulo: Barsa Planeta, 2003.
Pesquisa em: http://www.brasil.gov.br/pac/economicas, acessado em 19 de setembro de 2007.
Pontes, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. 12 ed. So Paulo: LTr,
2007.
Roesch, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estgio e de pesquisa em administrao: guia
para estgios, trabalhos de concluso, dissertao e estudo de caso. 3 ed. So Paulo: Atlas,
2007.
Simecs Sindicato das Indstrias Metalrgicas, Mecnicas e de Material Eltrico de Caxias
do Sul. Grficos ilustrativos dos dados econmicos e sociais das empresas do SIMECS.
Disponvel em: http//www.simecs.com.br, acessado em 19 de setembro de 2007.

111

APNDICES
APNDICE A QUESTIONRIO PARA A COLETA DE DADOS
QUESTIONRIO PARA ANLISE DE CARGOS:
INSTRUES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO:
1. Este formulrio visa colher informaes a respeito das funes executadas no seu cargo, e
dele resultar um catlogo de descrio e especificaes de cargos.
2. Antes do incio leia cuidadosamente as perguntas e compreenda o sentido de cada pergunta,
responda com a maior preciso possvel.
3. Este questionrio no se refere sua pessoa, mas ao cargo que voc est ocupando.
4. O preenchimento pode ser feito a lpis ou caneta, preferencialmente em letra de forma.
5. Responda a todas as perguntas, caso alguma no se aplique no seu cargo, escreva no
aplicvel.
6. Aps o preenchimento entregue ao seu superior.
Questionrio:
Identificao do colaborador: ___________________________________________________
Cargo: _____________________________________________________________________
Setor: ______________________________________________________________________
Nome do superior hierrquico: __________________________________________________
Cargo do superior hierrquico: __________________________________________________
DESCRIO DO CARGO:
1. Descrio sumria: (Descreva brevemente as tarefas na seqncia que so realizadas)
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

112

2. Descrio detalhada: (Descreva separadamente cada uma de suas tarefas)

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
PERFIL DO CARGO:
3. Conhecimento
Quais so os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para realizar as tarefas previstas?
Exemplos: Conhecimento em informtica, operao de determinadas mquinas, manuseio de
um determinado material de trabalho.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. Treinamento
Quais so os treinamentos necessrios para poder executar o seu cargo? Especifique.
Exemplo: Treinamento para operar determinada mquina, treinamento de qualificao
profissional.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5. Habilidades (A pessoa tem a aptido ou capacidade. Possui a habilidade).
Quais so as habilidades que voc acha necessrio um profissional possuir para exercer o
cargo?
( ) Aprendizado Rpido

( ) Comunicao

( )Organizao

( )Planejamento

( ) Relacionamento Interpessoal

( ) Trabalho em Equipe

Voc acha necessrio citar outras habilidades que seja necessrio para o desempenho de sua
funo? ( ) Sim ( ) No. Se sim, quais? ___________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

113

6. Atitudes ( um modo de agir, um comportamento da pessoa).

Quais so as atitudes que voc acha necessrio um profissional possuir para exercer o cargo?
( ) Comprometimento

( ) Improvisador

( ) Iniciativa

( ) Liderana

( ) Responsvel

( ) Pacincia

( ) Ateno

( ) tica

Voc acha necessrio citar outras atitudes que seja necessrio para o desempenho de sua
funo? ( ) Sim ( ) No. Se sim quais? ____________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7. Instruo
Qual o nvel mnimo de instruo que voc considera necessrio para executar as tarefas do
seu cargo. No mencione o seu nvel de instruo, mas aquele que seja necessrio para o
exerccio do cargo.
( ) 1 grau completo

( ) Superior Incompleto

( ) 2 grau completo

( ) Superior completo

8. Experincia
Indique o tempo mnimo de experincia necessria para que se consiga executar as tarefas do
seu cargo de modo satisfatrio. Lembrando que no a sua experincia, mas sim a necessria
para o cargo.
( ) at 3 meses

( ) de 3 a 6 meses

( ) de 6 meses a 1 ano

( ) de 1 a 2 anos

( ) de 2 a 4 anos

( ) acima de 4 anos

Para um desempenho satisfatrio em seu cargo, voc acha necessria a experincia em outros
cargos? Quais?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

114

APNDICE B CRONOGRAMA DE COLETA DE DADOS, DESCRIO E APROVAO DOS CARGOS POR SETOR
Set
ESCRITRIO ADMINISTRATIVO E
INDUSTRIAL
DIREO
RECURSOS HUMANOS
INFORMTICA
CONTBIL / FINANCEIRO
QUALIDADE
COMPRAS E IMPORTAO
VENDAS MERCADO INTERNO E EXTERNO
DEPARTAMENTO QUMICO
ENGENHARIA CIVIL
GERNCIA MECNICA
PROJETOS
ELTRICA
ELETRNICA
PCP CUSTOS
SERVIO
FBRICA DE BAIXELAS
ALMOXARIFADO MATRIA PRIMA
POLIMENTO
ESTAMPARIA
SELEO E EMBALAGEM
MECNICA
FBRICA DE TALHERES
SELEO E EMBALAGEM
POLIMENTO
MECNICA
ESTAMPARIA
APA TALHERES (ALMOXARIFADO

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun.

Jul.

Ago.

Set.

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X

X
X
X

X
X
X
X
X
X

Out

Nov

Dez

Jan

115
EXPEDIO)
FBRICA DE PANELAS
ESTAMPARIA
MECNICA
POLIMENTO
SELEO E EMBALAGEM
SELEO E MONTAGEM
FBRICA DE FACAS
ESTAMPARIA
POLIMENTO
ARMAZM
ALMOXARIFADO PROD. ACAB. EXPEDIO

X
X
X

X
X

X
X
X
X

116

APNDICE C PERFIL DE CARGO UTILIZADO

Procedimento N.:

TRAMONTINA FARROUPILHA S.A. - IND. MET.

Gesto de RH

Pgina:
Reviso:

Cargos e Salrios

00

Cargo:
Setor:

CBO:

Posto:

GO:

OBJETIVO:

ATIVIDADES:

INSTRUO:

EXPERINCIA:

CONHECIMENTOS:

HABILIDADES:

ATITUDES:

TREINAMENTOS:

Elaborado em:

Responsvel:

Aprovao:

Assinatura:

117

ANEXOS
ANEXO A SEGMENTAO DE LINHA DE PRODUTOS DA TRAMONTINA
FARROUPILHA
Linha Empresarial:
Engloba produtos como sopeiras, travessas, bandejas, talheres econmicos e finos, panelas
industriais, rechauds e cubas gastronmicas.

Linha Auto Servio:

Esta linha compreende baixelas econmicas, cestos para po, molheiras, pegadores para gelo,
pegadores para massa, bandejas, saladeiras e talheres de 3 peas por embalagem.

Linha Presenteiro:
composta de baixelas finas, panelas, baldes para champanhe, baldes para gelo, talheres finos,
jogos para caf e jogos para sobremesas.

Fonte: Tramontina Farroupilha

118

ANEXO B Vista area da empresa

Fonte: Tramontina Farroupilha

119

ANEXO C Organograma da Empresa

Contbil
Financeiro

Informtica
Diretor
Administrativo
Gerncia de RH

RH

PCP
Custos
Gerncia Tcnica
de Polimentos

Polimento

Estamparia

Gerncia
Industrial

Baixelas

Seleo e
Embalagem

APA Talheres

Talheres
Panelas
Acionistas

AMP

Facas

Conselho de
Administrao

Eletrnica
Diretor
Industrial

Gerncia
Eletroeletrnica
Eltrica

Mecnica
Gerncia
Mecnica
Projetos

Engenharia Civil
Terceirizados

Departamento
Qumico

Qualidade

Compras
Importao

Diretor
Comercial

Gerncia
Armazm

Armazm

Vendas
Mercado Interno e
Mercado Externo

Fonte: Tramontina Farroupilha