Cargos Salários e Remuneração - José Oliveira Franco

cargos, salários e cargos, salários e
Remuneração remuneração
cargos, salários e remuneração

josé de oliveira franco
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2865-8
José de Oliveira Franco
Cargos, Salários e
Remuneração
Edição revisada
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2011
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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F895c
Franco, José de Oliveira

Cargos, salários e remuneração / José de Oliveira Franco. - ed. rev. - Curitiba, PR :
IESDE Brasil, 2012.
144p. : 24 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-2865-8
1. Salários. 2. Pessoal - Avaliação. 3. Administração de pessoal. I. Título.
12-4801. CDD: 658.3125

CDU: 005.962.131
09.07.12 23.07.12 037214

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Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
José de Oliveira Franco
Pós-graduado em Administração de Recursos Hu-
manos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo
pela FAAP e New Mexico University – EUA. Graduado em
Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experiência na
área de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em em-
presas de Médio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de
Remuneração, Avaliação de Desempenho, Competências,
Treinamento e Desenvolvimento. Professor universitário,
consultor e palestrante nessas áreas.
Sumário
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração............11
Introdução: salário e remuneração.....................................................................................................11
Diferenças entre era industrial e era do conhecimento..............................................................12
Modelos tradicionais versus modelos estratégicos de remuneração.....................................14
Principais objetivos para a construção de um modelo de remuneração.............................15
Princípios gerais para a montagem da

estrutura de cargos e salários............................................................................25
Conceito e filosofia...................................................................................................................................25
Estrutura funcional e objetivos............................................................................................................26
Organograma.............................................................................................................................................27
As etapas para a construção do

Plano de Cargos e Salários (PCS)......................................................................37
Cargo e função...........................................................................................................................................37
Etapas............................................................................................................................................................38
A definição do comitê..............................................................................................................................40
As principais etapas (básicas) para a
montagem da estrutura de cargos e salários..................................................................................42
Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos...................49

O que divulgar?..........................................................................................................................................50
O envolvimento das pessoas na descrição de cargos..................................................................50
Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo..................................................................50
Modelo de questionário para a coleta de dados...........................................................................55
Descrição e especificação dos cargos.............................................................65
Diferenças entre descrição e especificação.....................................................................................65
Algumas noções sobre tarefas e atribuições...................................................................................66
Regras e características importantes da descrição de cargos...................................................66
Elaboração de descrições sucintas......................................................................................................67
Descrevendo as tarefas ou responsabilidades do cargo.............................................................68
Formulário de descrição de cargos.....................................................................................................68
Para que podemos utilizar as descrições de cargos?...................................................................70
Desdobramentos da descrição de cargos........................................................................................70
Avaliação e classificação dos cargos...............................................................75

Avaliando os cargos a partir do comitê.............................................................................................75
Conceitos a serem considerados no
processo de avaliação e classificação de cargos............................................................................76
Áreas para avaliação dos cargos..........................................................................................................78
Informações necessárias para a avaliação de cargos...................................................................79
Métodos de avaliação de cargos.........................................................................................................80
Métodos quantitativos de avaliação de cargos..........................................91

Métodos quantitativos: sistema de pontos.....................................................................................91
Métodos quantitativos: sistema de comparação por fatores..................................................100
Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa . ........................................ 105

Métodos sistêmicos . .............................................................................................................................105
Pesquisa salarial.......................................................................................................................................106
Conceitos básicos de estatísticas para a pesquisa salarial.......................................................111
Indicadores estatísticos importantes e medidas de localização............................................111
Medidas de variação..............................................................................................................................113
Distribuições bivariáveis.......................................................................................................................114
Avaliação dos cargos a partir do
manual e montagem da estrutura salarial................................................. 119
Montagem da Estrutura Salarial........................................................................................................120
Política salarial, enquadramentos

e estratégias de remuneração........................................................................ 129
Política salarial: premissas básicas....................................................................................................129
Definindo promoções horizontais e verticais...............................................................................130
Critérios para enquadramentos na tabela salarial......................................................................132
Adequando os salários..........................................................................................................................134
Reclassificação de cargos.....................................................................................................................134
Modelos de remuneração estratégica.............................................................................................135
Apresentação
O curso de Cargos, Salários e Remuneração tem como ob-
jetivo colocar o aluno em contato com as principais etapas
da construção de uma estrutura de cargos e salários.
Cada capítulo traz de forma geral as etapas da constru-
ção do plano de cargos e salários, com explicações de-
talhadas e colocando ao aluno algumas situações para
reflexão. Ao mesmo tempo, traz também uma análise
conceitual logo nos primeiros capítulos sobre o tema.
O livro é um exercício prático e referencial no processo de
implantação de um projeto de remuneração, pois ensina-
rá ao aluno conceitos básicos, incluindo os de estatísticas
e exercícios matemáticos, que são essenciais na cons-
trução do plano. O aluno terá também, logo no primeiro
capítulo, noções das principais diferenças que existem
entre salário e remuneração, confusão que normalmente
se faz no senso comum, mas que no final do curso trará
ao aluno grande riqueza de conceitos, essenciais na for-
mação de um gestor da área de Recursos Humanos e que
certamente fará diferença na vida profissional de cada um.
Como já foi mencionado, cada capítulo deste livro está es-
truturado de maneira a ser um referencial para cada etapa
da construção da estrutura de cargos e salários, pois a
cada capítulo um tema específico das etapas da constru-
ção do modelo é apresentado ao aluno. Com isso, a utili-
zação no seu dia a dia pode ser de grande valia e servirá
como referência quando de seus trabalhos para esse fim.
Conceitos básicos para iniciar uma
estrutura de remuneração
Introdução: salário e remuneração

Para quem já trabalha na área de Recursos Humanos, os termos salário e remu-
neração são comuns e usados de tal maneira que o seu entendimento se torna até
automático. Por outro lado, para quem não é do ramo, a diferença pode não ser tão
notória assim. No entanto, é essencial que para nossos estudos nessa área saibamos
exatamente qual é a diferença entre um termo e o outro, pois certamente a diferença
também existe em sua forma prática. Por exemplo: você deve ajustar o salário ou a
remuneração? Uma tabela salarial é construída considerando o salário ou a remunera-
ção? Isso faz uma enorme diferença se considerarmos que, proporcionalmente, um, na
maioria das vezes, é maior que o outro.
Para pensarmos nessa questão, é importante conhecer a etimologia (origem da

palavra) e a definição desses termos:
Salário = salarium
Origem latina e que deriva do sal. Na época dos romanos, costumava-se pagar seus servidores com
sal.
Remuneração = remuneratio
Origem latina: o re vem de reciprocidade e muneror vem de recompensar.
Já na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), atualmente temos:

Salário = é a retribuição de um serviço prestado pelo empregado por força de um contrato de traba-
lho.
Remuneração = é a somatória de todos os itens que compõem o seu pagamento.
11
Dessa forma, é essencial perceber que quando falamos de salário devemos pensar
em algo que é oferecido contratualmente em contraprestação a um serviço. Esse termo
muda bastante a maneira de enxergarmos a diferença entre salário e remuneração.
A remuneração, para ser estabelecida, independe de um contrato formal, pois fun-

ciona, de certa forma, como uma recompensa por um serviço prestado e que, quando
somada ao salário, resulta na remuneração. Portanto, salário é aquilo que recebemos
por força de contrato e remuneração é a soma de parcelas que ganhamos e que, ao
serem somadas ao salário contratual, torna-se a remuneração total.
Exemplo: salário + gratificação + horas extras + prêmios = remuneração total.
Diferenças entre era industrial e

era do conhecimento
Para acompanhar as mudanças que ocorrem todos os dias no mundo dos negó-
cios, os profissionais precisam estar sempre em constante mudança, tendo um perfil
generalista, com conhecimentos mais amplos, habilidades múltiplas e competências
adequadas a uma nova era. Aumentar a autonomia dos profissionais é uma tendên-
cia mundial, assim como envolver as pessoas em equipes de trabalho, comprometidas
com etapas ou conjunto de tarefas.
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração
Com uma política de Recursos Humanos adequada, é possível ter aumento de

produtividade, em razão de uma maior satisfação pessoal e profissional proporcionada
pelo envolvimento nos processos e melhoria dos mesmos, mas, para tanto, é necessá-
rio que toda essa gama de importância dada ao novo profissional tenha sua contrapar-
tida, ou seja, sua recompensa.
Atualmente, as empresas estão mais preocupadas em remunerar melhor, pois

sabem que é necessário recompensar o esforço, a dedicação e o aumento de capacida-
de, seja ela técnica ou comportamental, e é por isso também que é essencial entender
a diferença entre as duas eras, a industrial e a do conhecimento.
12
Era da informação/
Era industrial conhecimento
Reprodutibilidade Criatividade
Rigidez Flexibilidade
Multidisciplinaridade e multiespecializa-
Trabalho Divisão de tarefas
ção
Liderança autoritária Liderança internacional
Individualismo Trabalho em equipe
Hierarquia vertical Redução dos níveis hierárquicos
Organização Centralização Descentralização
Pouca autonomia para colaboradores Maior autonomia para colaboradores

Foco nos recursos humanos e na gestão
Foco no lucro ($)
da informação
Regras e normas (rigidez) Colaboração, participação
Gestão
empresarial Visão de curto prazo Visão no longo prazo
Economias nacionais Globalização
Patrimônio líquido Patrimônio humano
É por essa diferença bastante relevante entre esses dois momentos da história, a
era industrial e a era do conhecimento, que a área de Recursos Humanos conquistou
um papel fundamental no processo de mudança e de conceitos.

Podemos perceber que hoje o mais importante é buscar nas pessoas níveis muito
maiores de contribuição para as empresas, pois é por esse caminho que os resultados
podem aparecer com maior rapidez.
Hoje, por exemplo, as pessoas querem mais autonomia para tomar decisões, e os
líderes, de certa forma, delegam mais responsabilidades e atribuem maior importância
ao papel de cada um dentro das empresas. Certamente, isso não se fez da noite para
o dia e a globalização teve papel fundamental em tudo isso, pois essa mesma globali-
zação foi fortemente influenciada pela tecnologia de informação e das comunicações,
o que nos colocou mais próximos do resto do mundo e derrubou as fronteiras que
separavam as pessoas.
13
Modelos tradicionais versus
modelos estratégicos de remuneração
Foi, então, acompanhando essas mudanças ocorridas no mundo dos negócios,
que as empresas começaram a repensar seus modelos de remuneração, afinal, quanto
maior as responsabilidades, as competências e os resultados obtidos, maior as chances
de que uma pessoa de valor na organização busque outras opções, e em muitas situa-
ções a entrega desses profissionais para a concorrência passou a ser realidade.
Na era industrial, o que segurava ou de certa forma fidelizava um empregado era

a troca de compromissos, ou seja: “eu não te demito, e você é eternamente fiel a nós!”.
Isso mudou radicalmente na era do conhecimento, ou seja, ninguém mais estabelece
um compromissso com alguém apenas pela garantia de emprego, pois essa garantia
teve seu prazo de validade expirado à medida que a competitividade aumentou, tanto
no mercado profissional quanto entre as empresas que, para sobreviverem, precisam
das melhores cabeças.
Com isso, tornou-se essencial o posicionamento da área de Recursos Humanos

frente a essa questão. Foi, então, que surgiram muitos programas para atrair e reter ta-
lentos, ou pessoas-chave para a empresa. Entre os inúmeros programas para esse fim,
os sistemas de remuneração tornaram-se extremamente importantes e tiveram que
ser repensados em todas as suas formas. As empresas que não se preocuparam com
isso passaram a competir em desvantagem com as demais.
Para se pensar nessa questão, é importante dividirmos os modelos de remunera-

ção da seguinte forma:
Modelos tradicionais Modelos de remuneração estratégica

Baseados nas descrições de cargo; Combinação equilibrada de diferentes formas de remune-
ração.
Privilegia o equilíbrio interno em detri-
Remuneração funcional;
mento do equilíbrio externo;
Pacote de benefícios;
Pressupostos: Remuneração por habilidades;
Linha de autoridade definida; Remuneração por competências;
Atividades definidas em procedi- Planos privados de aposentaria;
mentos escritos;
Remuneração variável;
Responsabilidades e atribuições in-
Participação acionária.
dividuais conhecidas e com pouca varia-
ção com o tempo.
14
É importante mencionar que os dois modelos se completam, pois não há como
estabelecer um modelo de remuneração estratégica sem que tenhamos montado um
modelo tradicional que leva os conceitos e princípios básicos do sistema.
A seguir, demonstramos um exemplo do avanço da remuneração variável (forma

de remuneração estratégica), em pesquisa realizada pela Human Resource Consulting.
Esse gráfico pretende mostrar que a tendência, hoje, é a de que a remuneração variá-
vel é um diferencial e que tem ganhado espaço se comparado com os valores pagos a
título de salário fixo.
Gráfico 1 – Avanço da remuneração variável em múltiplos salários
AVANÇO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Human Resource Consulting.

Em múltiplos salários
PRESIDENTES DIRETORES GERENTES

Presidentes Diretores Gerentes
8,2 5,6 3,3
5,1 3
4,7 2,7 2,8
6,6 6,8 4,3 2,5
6,2 4,2
5,8
Número de salários pagos como bônus no ano.

* Número de salários pagos como bônus no ano
Fonte: Human Resource Consulting
Concluímos, então, que não há como ter uma metodologia estratégica de remu-

neração sem que haja uma definição funcional da mesma, e que precisamos alinhar a
estratégia empresarial aos objetivos. Em linhas gerais, precisamos trabalhar para que os
empregados não recebam apenas um salário por sua contribuição, mas que também
sejam motivados a trazerem melhores resultados através de suas competências, o que
pode ser reforçado por uma remuneração adicional.
Principais objetivos para a construção

de um modelo de remuneração
Assim como modernizamos as coisas nas empresas, é necessário também que
todo o sistema seja atualizado e modernizado. Para isso, é de fundamental importância
que tenhamos bem claros os principais objetivos que norteiam a construção de uma
estrutura de cargos e salários em uma empresa e o que se pretende atingir, pois se o
15
plano não der certo ou se for montado de forma errônea, ou ainda se ele estiver perfei-
tamente estruturado e todos os empregados da empresa estiverem bem envolvidos,
em nenhum dos casos poderemos recuar!
Se o plano for um sucesso, teremos que manter sua manutenção para sempre;
se for um fracasso, dificilmente ganharemos, no futuro, credibilidade para retomar o
modelo, por isso é importante que os objetivos para a construção desse modelo es-
tejam bem claro para todos os envolvidos. Sendo assim, podemos listar, senão todos,
alguns dos objetivos para uma melhor clareza, dispostos a seguir.
Equilibrar interna e externamente os cargos em relação às tarefas executadas
Muitas vezes, em um empresa, a quantidade de cargos e nomes de cargos torna-se

um tanto quanto exagerada, tendo em vista os tipos de tarefas que são executadas. Às
vezes, percebemos tarefas redundantes e que normalmente são executadas por dois,
três ou até mais pessoas. Tomando esse mesmo exemplo, também observamos que às
vezes o peso da execução de uma tarefa é relativamente mais complexa que outra e é
executada por várias pessoas em diferentes situações.Quem nunca se deparou compa-
rando seu salário com o de outro colega que exerce, de certa forma, o mesmo trabalho
que o seu, mas acaba tendo um salário maior? A pergunta que fica é sempre: por quê?
A montagem de uma estrutura de cargos e salários vem tentando responder a essa
pergunta ao longo dos anos para as empresas e também para as pessoas.
A principal preocupação quando criamos um projeto como esse é dar manuten-

ção e responder a questões como essa, quando falamos de equilíbrio interno. Certa-
mente, é preciso perceber que diferenças salariais entre as pessoas são justificadas
quando há uma percepção maior nos quesitos responsabilidades do cargo, produtivi-
dade, conhecimentos, experiências, entre outros fatores.
Já o equilíbrio externo é conseguido quando a empresa, além de observar as

questões relacionadas ao equilíbrio interno, olha para outro fator importante: quanto
as outras empresas, concorrentes ou não, estão pagando para esse mesmo cargo que
eu tenho aqui na minha empresa? Além da comparação que muitos empregados
fazem do seu salário no ambiente interno de trabalho em relação ao de outros colegas,
eles também comparam o quanto ganham em relação a empresa X ou a empresa Y ou
mesmo quando consultam algum jornal, algum site de empregos na internet e veem
um anúncio de emprego que oferece um salário maior.
É exatamente essa comparação que faz com que as empresas se preocupem não
só em equilibrar internamente seus cargos e salários, mas também em olhar para o am-
biente externo e obter um maior equilíbrio frente às outras empresas e ao mercado de
trabalho de um modo geral. O principal problema de não se ter um equilíbrio externo
adequado em relação ao mercado de trabalho é que a empresa passa a ter dificuldades
em encontrar profissionais qualificados que aceitem trabalhar nas condições ofereci-
16
das, podendo até passar a perder esses profissionais para outras empresas, gerando,
com isso, uma alta rotatividade na empresa. Essa situação causa desgastes, perda de
competitividade, de produtividade e de lucratividade e faz com que o ambiente ou
clima interno passe a ser negativo.
Conhecer, classificar e atualizar os cargos
Em uma estrutura formal de cargos e salários, é de fundamental importância co-

nhecer a empresa e as funções exercidas por cada empregado para que se torne mais
fácil a relação entre as duas partes: empresa e empregado. Por isso, conhecer os cargos,
as atribuições e as responsabilidades é também um objetivo importante na implanta-
ção do projeto.
À medida que conhecemos esses pontos, classificá-los em ordem de importância

ou, em outras palavras, hierarquizá-los, passa a ser uma tarefa não muito difícil e isso
certamente nos remeterá a atualização desses cargos, sendo esse um passo funda-
mental para o início do equilíbrio interno e externo.
Criar ferramentas para a implantação de outras práticas e estratégias de

remuneração
O estabelecimento de uma política de cargos e salários exerce um papel determi-

nante no desempenho e no resultado de uma empresa, define qual é a importância e
a preocupação que a empresa dá ao seu potencial humano e como pode retribuir um
bom trabalho executado. Com isso, a construção do plano de cargos e salários torna-
se de fundamental importância, pois é somente a partir dele que podemos pensar em
outras estratégias, como a implantação de um plano de carreira, planos de treinamen-
to e desenvolvimento, avaliação de desempenho e outras práticas de remuneração,

como programas de remuneração variável, participação nos lucros e resultados (PLR)
(Lei 10.101/2000), remuneração por habilidades e competências, entre outras.
Redução do turnover1 e do absenteísmo2
À medida que uma empresa mantém política e prática transparentes de remu-

neração, com regras bem definidas e conhecidas por todos, naturalmente haverá uma
mudança em todos os aspectos, principalmente nos aspectos comportamentais e liga-
dos à motivação.
Se há satisfação no trabalho, pelo menos no que diz respeito às políticas e às

práticas de remuneração, o desejo do empregado em contribuir e estar à disposi-
ção pode ser elevado se ele perceber claramente que há uma recompensa para esse
comportamento.
1
Turnover: palavra da língua inglesa que, quando utilizada em inglês comercial, significa movimento total (de vendas e mercadoria e rotatividade (de
pessoal).
2
Absenteísmo: segundo o dicionário Houaiss, significa ausência de empregado ao trabalho, causada especificamente por motivo de doença ou dano físico ou
também por falta de assiduidade habitual ou sistemática ao trabalho.
17
O empregado certamente terá vontade de continuar fazendo parte dessa empre-
sa, que proporciona a ele boas práticas de gestão e, principalmente, uma perspectiva de
futuro. Sendo assim, estar disponível se traduz por uma efetividade maior na frequên-
cia e no comparecimento dele ao trabalho (redução do absenteísmo), bem como na
permanência nele (redução do turnover, ou seja, da rotatividade).
Texto complementar
PLR - Lei 10.101 de 19 de novembro de 2000

Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da em-
presa e dá outras providências.
Faço saber que o Presidente da República adotou a Medida Provisória 1.982-

77, de 2000, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhães,
Presidente, para os efeitos do disposto no parágrafo único do art. 62 da Constituição
Federal, promulgo a seguinte Lei:
Art. 1.º Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resul-
tados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e
como incentivo à produtividade, nos termos do art. 7.º, inciso XI, da Constituição.
Art. 2.º A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre
a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos,
escolhidos pelas partes de comum acordo:
I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante

indicado pelo sindicato da respectiva categoria;
II - convenção ou acordo coletivo.
§1.º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras

e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras
adjetivas, inclusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cum-
primento do acordado, periodicidade da distribuição, período de vigência e prazos
para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes crité-
rios e condições:
I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;
II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.
18
§2.º O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical
dos trabalhadores.
§3.º Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei:
I - a pessoa física;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente:
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a diri-

gentes, administradores ou empresas vinculadas;
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em

caso de encerramento de suas atividades;
d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos

demais requisitos deste inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econô-
mico que lhe sejam aplicáveis.
Art. 3.º A participação de que trata o art. 2.º não substitui ou complementa a
remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de
qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade.
§1.º Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir
como despesa operacional às participações atribuídas aos empregados nos lucros

ou resultados, nos termos da presente Lei, dentro do próprio exercício de sua
constituição.
§2.º É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores

a título de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade infe-
rior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
§3.º Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação

nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser
compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas
de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados.
§4.º A periodicidade semestral mínima referida no §2.º poderá ser alterada pelo
Poder Executivo, até 31 de dezembro de 2000, em função de eventuais impactos nas
receitas tributárias.
19
§5.º As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, em se-
parado dos demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do impos-
to de renda devido na declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à
pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.
Art. 4.º Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da

empresa resulte em impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes mecanis-
mos de solução do litígio:
I - mediação;
II - arbitragem de ofertas finais.
§1.º Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve

restringir-se a optar pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das
partes.
§2.º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes.
§3.º Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral

de qualquer das partes.
§4.º O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologa-

ção judicial.
Art. 5.º A participação de que trata o art. 1.º desta Lei, relativamente aos traba-
lhadores em empresas estatais, observará diretrizes específicas fixadas pelo Poder

Executivo.
Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as empresas públicas, socie-

dades de economia mista, suas subsidiárias e controladas e demais empresas em
que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito
a voto.
Art. 6.º Fica autorizado o trabalho aos domingos nas atividades do comér-
cio em geral, observada a legislação municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da
Constituição.
Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coincidir, pelo menos

uma vez no período máximo de três semanas, com o domingo, respeitadas as
demais normas de proteção ao trabalho e outras a serem estipuladas em negocia-
ção coletiva.
20
Art. 6.º - A. É permitido o trabalho em feriados nas atividades do comércio em
geral, desde que autorizado em convenção coletiva de trabalho e observada a legis-
lação municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição.
Art. 6.º - B. As infrações ao disposto nos arts. 6o e 6o-A desta Lei serão punidas
com a multa prevista no art. 75 da Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo
Decreto-Lei n.º 5.452, de 1.º de maio de 1943.
Parágrafo único. O processo de fiscalização, de autuação e de imposição de

multas reger-se-á pelo disposto no Título VII da Consolidação das Leis do Trabalho.
Art. 7.º Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória
1.982-76, de 26 de outubro de 2000.
Art. 8.º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179.º da Independência e

112.º da República.
Senador ANTONIO CARLOS MAGALHÃES
Presidente
Atividades

1. Qual é a principal diferença entre salário e remuneração?
a) Salário é a recompensa que se recebe por um serviço prestado e remunera-

ção é a forma contratual de receber essa recompensa.
b) Salário é o valor contratual e remuneração é a soma entre o valor contratual

e outros ganhos.
c) Salário é a soma de todas as parcelas que compõem a remuneração, essa é

a principal diferença.
d) Salário pode sofrer reajuste, remuneração não.
2. Considerando a era industrial e a era do conhecimento, podemos afirmar que:
a) as duas não sofreram muita diferenciação ao longo do tempo.
21
b) na era industrial, os empregados tinham maior autonomia que na era do
conhecimento.
c) a passagem da era industrial para a era do conhecimento foi determinante

para uma evolução e importância para a área de Recursos Humanos.
d) no nível de gestão, podemos afirmar que a era do conhecimento tem muito

mais foco em lucratividade.
3. Dar manutenção ao equilíbrio interno e externo significa:
a) manter as pessoas bem informadas sobre as políticas internas e externas.
b) estabelecer critérios para promoção e evolução na carreira.
c) avaliar os cargos do ponto de vista de atribuições e responsabilidades entre

outros cargos na empresa e pesquisar o mercado de trabalho a fim de veri-
ficar a equivalência salarial desses cargos.
d) estabelecer os valores de salários baseado no mercado de trabalho.
Ampliando conhecimentos
Para saber um pouco mais sobre motivação relacionada ao trabalho, leia o capítu-
lo 4 (Conceitos básicos de Motivação) da obra abaixo:
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São

Paulo: Prentice Hall, 2004.
Referências
BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, Título IV - Do Contrato Individual de

Trabalho, Cap. II - Da Remuneração, art. 457 a 467.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996.
FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial:
de Taylor aos nossos dias. São Paulo. Thomson Pioneira, 1997.
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas,
2007.
22
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007.
RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991.
RYNALDO, Fernandez; CORSEUIL, Carlos Henrique. Estrutura Salarial: aspectos con-

ceituais e novos resultados para o Brasil. São Paulo: IPEA, 2002.
Gabarito
1. B
2. C
3. C
23
Princípios gerais para a montagem da
estrutura de cargos e salários
Conceito e filosofia
A área de cargos e salários, assim como os outros departamentos dentro dos Re-
cursos Humanos de uma organização, pode ser definida como um dos seus subsiste-
mas, conforme podemos observar no esquema abaixo:
Administração de
pessoal
Recrutamento e Treinamento e
Cargos e salários
seleção de pessoal desenvolvimento
Avaliação do
desempenho
Para que o subsistema de cargos e salários funcione adequadamente é de fun-

damental importância que os outros subsistemas trabalhem de maneira harmônica
e conjunta com ele, pois são as demais áreas que fornecem os insumos para o bom
desenvolvimento dos trabalhos nessa área e vice-versa.
Outra questão importante para uma boa implantação de um sistema de cargos e

salários é o seu planejamento e a maneira pela qual vai ser conduzida dentro de cada
empresa. Dessa forma, é importante que, antes do início da implementação, uma vasta
25
discussão a respeito seja proferida a fim de que todas as dúvidas sejam amplamente
debatidas, pois nada pior que iniciar a implantação de um sistema como esse, que en-
volve uma grande quantidade de pessoas, e não se ter respostas para algumas pergun-
tas. Por isso, os idealizadores do plano devem estar preparados para dar as respostas
quando forem solicitadas.
A preocupação central dos envolvidos na construção de uma estrutura de cargos

e salários deve ser a determinação do valor de remuneração a ser atribuída ao profis-
sional na execução de certo trabalho ou o pagamento que se fará para determinado
cargo envolvido na estrutura.
Dessa maneira, quando falamos em remunerar, não levamos em conta apenas

o salário contratual, ou seja, aquele que faz parte do contrato, que já é reconhecido,
que é fixo e com o qual o trabalhador conta no final de um mês de trabalho. Devemos
pensar também em como podemos implementar nesse ganho outras parcelas para
deixar os ganhos dos trabalhadores maiores em função de fatores como maior produ-
tividade, maior comprometimento, maior risco e assim sucessivamente. No entanto,
para chegar a esse nível de evolução é necessário que tenhamos em mente que preci-
samos garantir o mínimo necessário em termos de salário por meio de uma estrutura
funcional adequada.
Estrutura funcional e objetivos

Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários
Uma estrutura funcional nada mais é do que o básico, aquilo que se deve fazer
antes de qualquer outra opção mais elaborada. Para essa estrutura funcional ser efi-
ciente, temos que levar em conta alguns objetivos básicos em sua montagem, que
podem ser divididos em:
Objetivos/resultados intermediários Objetivos/resultados finais
Descrição de cargos; Equilíbrio interno e externo;
Avaliação dos cargos; Competitividade para atrair e

fixar pessoal;
Pesquisa de mercado;
Estrutura salarial; Favorecer a melhoria das relações

trabalhistas;
Políticas e normas;
Favorecer o clima organizacional.
Enquadramento do pessoal.
26
É importante reforçar que para alcançarmos uma competitividade adequada,
cujo objetivo é a conquista de bons resultados para a empresa, precisamos pensar que
há condições mínimas sob dois pontos de vista convergentes que também devem ser
levados em consideração para que o objetivo possa ser atingido.
PESSOAIS ORGANIZACIONAIS
Estratégias
Competência
Valorização do RH
Compromisso
Clima organizacional
Motivação
Lideranças
Desenvolvimento
Ações integradas
Ter remuneração atrativa para que haja competitividade interna e externa não
significa necessariamente pagar mais, mas pagar o que é justo de acordo com a contri-
buição que o empregado traz para a empresa.
De qualquer forma, à medida que condições mínimas para o aumento dessa com-

petitividade se desenvolvem, como a aquisição de um portfólio maior de competências
por parte do empregado, ou mesmo um maior nível de desenvolvimento do mesmo.
De certa forma, aspectos da competitividade organizacional passam a ter maior rele-
vância para a empresa e, sem dúvida, ela passa a ter também competências organiza-
cionais mais desenvolvidas. Existindo maior contribuição ou comprometimento por
parte do empregado, ele deverá ser recompensado.
Organograma
Mesmo pessoas que não possuem uma vida economicamente ativa têm uma
ideia do que é um organograma e qual é a sua função. No entanto, vamos a algumas
explicações básicas que servirão para entender melhor como um cargo se posiciona
no organograma de uma empresa.
Basicamente, os organogramas apresentam de forma organizada a maneira como

os cargos se relacionam e isso é dado pelo que chamamos de nível hierárquico. O dese-
27
nho inicial de um organograma é importante na construção de um plano de cargos e
salários, pois determina onde estão e onde estarão os cargos após a construção desse
plano.
Normalmente, um cargo pode possuir um ou mais ocupantes. O posicionamento

no organograma determina qual é o nível do cargo na hierarquia, qual é o nível de su-
bordinação ou para quem o ocupante do cargo responde, quem o ocupante do cargo
supervisiona ou coordena e quais são as relações laterais que o ocupante do cargo
estabelece com os demais cargos. Vejamos um exemplo a seguir:
Cargo
O modelo apresentado acima é o mais comum nas organizações, é o organogra-

ma matricial, que apresenta a hierarquia mais comum dentro das empresas. A visão
inicial da empresa por meio do organograma, normalmente, facilita muito o início dos
trabalhos de montagem da estrutura de cargos e salários. Cada uma das linhas desse
organograma representa uma situação específica em relação ao cargo e aos demais
cargos na organização.
Tipos de organograma utilizados

Clássicos: o organograma clássico também é chamado de vertical. É o tipo
mais comum de organograma, elaborado com retângulos que representam os
órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles.
Não clássicos: são todos os demais tipos a seguir:
em barras: são representados por intermédio de longos retângulos a partir

de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente propor-
cional à importância da autoridade que o representa.
28
em setores (setorial, setograma): são elaborados por meio de círculos con-
cêntricos, os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do
círculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa.
radial (solar, circular): o seu objetivo é mostrar o macrossistema das em-

presas componentes de um grande grupo empresarial.
lambda: apresentam apenas grupos de órgãos que possuam característi-

cas comuns.
bandeira: apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão espe-

cífica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro
níveis.
Organograma Linear de Responsabilidade (OLR): possui um diferencia-

dor em relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é
apresentar o posicionamento hierárquico, mas o inter-relacionamento
entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas.
informativo: apresenta um máximo de informações de diversas naturezas

relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.
Desenho de cargos
As empresas somente começam a funcionar quando as pessoas que devem exer-

cer um determinado tipo de cargo começam a ocupar seus espaços e a exercer suas
funções e são colocadas em uma posição no organograma. A pergunta que fazemos é:
como determinamos o que um cargo irá fazer e por que fazemos isso?
O desenho de cargos, ou papéis, como alguns autores também colocam, é bastan-

te antigo. Podemos entender que de certa forma um cargo, muitas vezes, tem diferen-
tes abordagens, atribuições e responsabilidades se compararmos uma empresa a outra.
No entanto, temos que tomar cuidado, pois na sua essência a maioria dos cargos guarda
uma semelhança ou mesmo uma característica específica que o define como tal.
Dependendo de que maneira estabelecemos como um cargo fará determinada

tarefa, podemos obter melhor resultado ou não, sendo que em algumas situações do
trabalho, o mesmo pode se tornar monótono, repetitivo, padronizado demais e, com
isso, podemos ter efeito contrário ao que se pretende, que é uma boa produtividade
e que poderá levar a empresa a uma melhor competitividade e, finalmente, a um bom
resultado.
29
Muitas vezes, a motivação do trabalhador está diretamente relacionada à maneira
com que um cargo foi desenhado na empresa. Em um trabalho de linha de produção,
por exemplo, temos que considerar que muitas vezes a fadiga e a repetição podem ser
fatores críticos e que podem prejudicar tanto o empregado quanto a empresa. O pri-
meiro, em função da monotonia, riscos e fadiga propriamente dita, o que certamente
afetará a sua produtividade. O segundo, em consequência do primeiro, afetará a pro-
dutividade e, consequentemente, os resultados da empresa.
É certo que na montagem de uma estrutura de cargos e salários e, principalmen-

te, na etapa de avaliação dos cargos, esses fatores devem ser levados em consideração
e utilizados para determinar o quanto isso vale, ou o quanto isso representa no total a
ser pago para aquele cargo.
Para Chiavenato (1996, p. 22),

Desenhar um cargo significa: a) estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá
desempenhar (conteúdo do cargo); b) como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado
(métodos e processos de trabalho; c) a quem o ocupante do cargo deverá se reportar
(responsabilidade); d) quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
O desenho de cargos, em sua essência, normalmente não é feito pela área de

Recursos Humanos. Aqui vale ressaltar que não devemos confundir desenho de cargos
com descrição de cargos, essa última conduzida pela área de Recursos Humanos du-
rante a montagem de uma estrutura de cargos e salários. Para exemplificar essa ques-
tão relativa ao desenho de cargos, podemos fazer referência a alguns modelos, apre-
sentados a seguir.
Modelo clássico
Utilizado por engenheiros pioneiros da teoria da administração, representado
principalmente por Frederick W. Taylor.
Enquanto Taylor buscava o aumento da produtividade por meio de um melhor

alinhamento entre a Administração e a operação, outros teóricos desse tema na época
da abordagem da Administração Científica preocupavam-se exclusivamente com a
forma com a qual poderiam melhorar a execução das tarefas de um cargo e passaram a
adotar métodos prescritivos de trabalho, utilizando-se inclusive de incentivos salariais
para adesão dos empregados a esses métodos.
A principal maneira para isso era, na época, o estudo de tempos e movimentos,

voltado para o fazer, e não para o pensar. O objetivo principal desse desenho era o da
superespecialização, que reduziriam os custos com treinamento, simplificação e pa-
dronização das tarefas, facilitando a supervisão e a aplicação do princípio da linha de
montagem.
30
Modelo das relações humanas
Na tentativa de minimizar os problemas oriundos do desenho de cargos feito no
modelo clássico (mecanicista e reducionista), surgiu o modelo das relações humanas,
que não difere muito da abordagem clássica, mas traz a possibilidade de pensar nas
implicações humanas, buscando olhar mais para os cargos em si e em quais condições
o trabalho é executado. Nesse ponto, o homem passa a ser visto não como uma máqui-
na, mas como um ser que pensa e que se relaciona.
Esse modelo permitiu que fosse estabelecido maior contato entre as pessoas no
ambiente de trabalho e buscou desenvolver a relação entre colegas e prover o ocupan-
te do cargo de oportunidades de crescimento individual.
O conforto e as condições físicas de trabalho são pensadas nessa abordagem de

forma a reduzir o desconforto causado pela rotina do trabalho e trazer um sentimento
de maior importância naquilo que o empregado produz.
Modelo de recursos humanos

No modelo de recursos humanos, há uma complexidade maior para tratar de um
desenho de cargos adequado, pois nessa abordagem é de fundamental importância a
interação entre indivíduos na busca de maior desempenho.
O incentivo à criatividade e à capacidade de autodireção também é incentiva-

da à medida que essas condições trazem maior satisfação para o trabalho; com isso

as lideranças devem buscar também a contribuição individual para a melhoria do
desempenho.
Comparação entre os modelos de desenho de cargos
(DAVIS, 1974, p. 245. Adaptado.)

Modelo clássico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Ciências
Abordagem: Engenharia Industrial Comportamentais
O objetivo é proporcionar melhores ferramentas de
O objetivo é a redução de custos. gestão, especialmente em custos e controle da força
de trabalho.
O programa pertence à gerência de linha, o enge-

O programa é imposto de cima para baixo.
nheiro é um consultor profissional.
O engenheiro industrial decide sobre as técni-

O gerente de linha é envolvido nas decisões diárias
cas de mensuração. O gerente apenas contribui
de o que medir.
com seu conhecimento sobre as operações.
31
Modelo clássico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Ciências
Abordagem: Engenharia Industrial Comportamentais
Aumento da produtividade é consequência de car-
O relatório de desempenho é feito pelo Depar-
gos significativos. Padrões poderão ser orientações
tamento de Engenharia Industrial.
úteis.
No desenho de um cargo, requisitos técnicos, ob-

Padronização. jetivos organizacionais e motivação humana são
levados em consideração.
O trabalhador deve adaptar-se ao cargo. O engenheiro industrial atua como consultor.
O engenheiro industrial atua como expert ex-

terno.
O modelo de desenho de cargos baseado na abordagem de Recursos Humanos

deve ser pensado levando em conta cinco dimensões:
Variedade do Relação com

Autonomia Identidade Retroação
trabalho os outros
Trabalho
Trabalho inte- Informação
Trabalho va- independente. Oportunidade
gral, significa- clara sobre o
riado, diferen- O ocupante de contatos e
tivo, noção de desempenho
te e inovador. decide como amizades.
conjunto. (feedback).
fazer.
Atividades
1. A área de Recursos Humanos pode ser dividida em alguns subsistemas. Marque

os quatro subsistemas de RH mais comuns nas organizações.
a) Administração financeira, cargos e salários, recrutamento e seleção, admi-

nistração de pessoal.
b) Cargos e salários, treinamento e desenvolvimento e jurídico trabalhista, ad-

ministração de pessoal.
32
c) Cargos e salários, recrutamento e seleção e medicina e segurança do traba-
lho, jurídico trabalhista.
d) Treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, recrutamento e seleção

e administração de pessoal.
2. Podemos definir estrutura funcional de cargos e salários como:
a) a estrutura básica, pois outras implementações de remuneração não podem

existir adequadamente sem ela.
b) a estrutura que faz funcionar toda a área de cargos e salários.
c) uma estrutura padronizada por convenção e que apresenta um modelo

pré-formatado de como deve ser a estrutura salarial.
d) uma estrutura que não necessariamente alinha objetivos pessoais com os

organizacionais, pois o primeiro tem mais importância que o segundo.
3. O desenho de cargo é importante, pois:
a) define como deve ser o cargo do ponto de vista apenas das tarefas atribuí-
das a esse.
b) estuda os tempos e movimentos do trabalho executado e com isso obtém

maior resultado para a empresa.

c) traz para nós o entendimento da Teoria Clássica da Administração.
d) define qual é o conteúdo do cargo, os métodos e processos de trabalho, as

responsabilidades e autoridade.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Para aprender um pouco mais sobre estruturas organizacionais e, principalmente,

conhecer os vários estilos e formas de organograma, consulte:
OLIVEIRA, D. de P. Rebouças de. Sistema, Organização e Métodos. São Paulo:

Atlas, 2006.
33
Para entender a questão do homem visto como máquina e entender um pouco
mais da crítica que se faz ao estudo dos tempos e movimentos, assista ao filme Tempos
Modernos, de Charles Chaplin, 1936.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996.
DAVIS, Keith. Organizational Behavior: a book of readings. New York: McGraw-Hill,

1974.
2007.

Gabarito
1. D
2. A
3. D
34
As etapas para a construção do Plano
de Cargos e Salários (PCS)
Para termos uma estrutura de cargos e salários adequada e bem-estruturada,
como em todos os outros projetos, é importante que haja um planejamento apropria-
do, no qual as etapas são definidas, os prazos são ajustados e o andamento é esta-
belecido em um cronograma. Afinal, esse é um projeto que possivelmente mudará
algumas coisas na organização e, portanto, deve ser bem organizado para que não
haja problemas no meio do caminho e os objetivos sejam cumpridos.
No entanto, antes de entrarmos nas etapas propriamente ditas, é importante veri-

ficarmos alguns conceitos-chave e esclarecermos algumas dúvidas que existem, como:
qual é a diferença entre cargo e função? O que é uma tarefa do ponto de vista conceitu-
al? Dessa forma, vamos responder a essas q uestões-chave para que ao longo do curso
os conceitos sejam fixados.
Cargo e função
Parece que não, mas frequentemente usamos tanto a palavra cargo como a pa-
lavra função indiscriminadamente. Em uma estrutura de cargos e salários, existe uma
grande diferença entre esses dois termos. Conforme formos construindo o modelo,
essas diferenças ficarão mais evidentes e passarão a ser automaticamente utilizadas.
“Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza

das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.”
“Função: é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização.”
“Tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na organização.”

(PONTES, 2000, p. 41-42.)
37
Podemos dizer que função está relacionada diretamente com o serviço a ser exe-
cutado, como secretária da área comercial, serviços administrativos da área financeira,
entre outros.
Por outro lado, cargo é o conjunto dessas funções somadas, desde que elas sejam
próximas no que diz respeito às exigências que se faz para alguém executar essa função,
por exemplo, secretária, assistente financeiro. Finalmente, a tarefa está relacionada à
atividade que se faz, como atendimento telefônico, arquivamento de documentos,
manutenção de equipamentos.
É importante que esses conceitos fiquem claros, uma vez que a análise do cargo
está relacionada com eles. O estudo e a análise de um cargo demonstrarão quais são
as tarefas que fazem parte de determinado cargo e quais especificações são exigidas
de quem vai ocupar o cargo na empresa.
Etapas
Dados os conceitos básicos, para que possamos prosseguir, é importante situar as
principais etapas da construção do plano de cargos e salários em uma empresa.
Se pudéssemos esquematizar as etapas da construção desse projeto, teríamos:
Quadro 1 – Etapas para a construção de uma estrutura de cargos e salários
Planejamento 1 Implantação 9
As etapas para a construção do Plano de Cargos e Salários (PCS)
Divulgação 2 5 Política 8
salarial
Avaliação e
classificação dos
Análise de Descrição cargos Estrutura 7
cargos dos cargos salarial
Pesquisa
3 4 salarial
Para cada uma dessas etapas, temos um produto específico de saída que alimen-
tará as demais etapas a serem construídas sucessivamente. Vamos falar de cada uma
38
delas separadamente a fim de aprofundarmos os conhecimentos sobre elas. Antes, no
entanto, é conveniente que façamos uma reflexão sobre um dos objetivos do plano de
cargos e salários: a manutenção das carreiras na organização.
É certo que uma empresa que não possua algum tipo de instrumento para definir
qual será o próximo passo de um determinado empregado no que diz respeito a seu
cargo, seu salário e sua carreira na organização está fadada ao fracasso. Isso porque
todo ser humano quer ter uma perspectiva de onde ele pode chegar, como ele pode
contribuir e o que ele precisa para chegar lá.
Certamente, se não há estruturação ou definição de políticas claras para isso, o

empregado não irá produzir com toda sua capacidade e isso será apenas o começo de
muitos problemas que a empresa cultivará.
No entanto, a pergunta que nos fazemos é: será que com uma boa estrutura de
cargos e salários e também com uma política de carreira definida conseguiremos bons
resultados por meio das pessoas? Existem várias respostas para essa pergunta: sim,
não, talvez. Entretanto, provavelmente ficaremos com a última, pois a implantação
de uma política de cargos e salários é somente o começo. Outros programas também
devem ser implantados, como o plano de desenvolvimento, o plano de gestão do de-
sempenho, o plano de participação nos resultados (PLR), e assim sucessivamente. No
entanto, a estruturação de cargos e salários já é um bom começo para a mudança.
A empresa precisa manter os salários competitivos para atrair pessoas capacita-

das no mercado de trabalho e conservar essas pessoas no seu quadro de empregados.
Ao mesmo tempo, sendo o salário um grande componente dos custos das empresas,
é necessário tentar manter na empresa pessoas altamente capacitadas para que não

haja a necessidade de manter no quadro de pessoal excesso de contingente para ga-
rantir maior produção, ou maior qualidade. Em outras palavras, é importante remune-
rar bem para atrair e reter pessoas bem capacitadas e, com isso, não contratar mais que
o necessário para que a produtividade e a qualidade sejam fatores-chave do sucesso
da empresa.
É por isso que apenas a implantação de um plano de cargos e salários, muitas

vezes, não é suficiente para atingir esse objetivo e, então, outros programas são implan-
tados em complemento a esse. É o caso dos planos de carreira e sucessão e também
os planos de participação nos lucros e resultados (PLR). Esses, além de complementar
o outro, estabelecem uma participação mais efetiva do empregado no resultado da
empresa que ele ajudou a construir.
Essas questões complementares devem ser discutidas e planejadas na etapa de

política salarial (Etapa 8) como podemos ver novamente no esquema a seguir, agora
com explicações inerentes a cada etapa.
39
Quadro 2 – Esquema geral da montagem de uma estrutura de cargos e
salários
Definição da estrutura Sucessão de cargos,

do programa divulgação,
desempenho, T&D
Pacote bene-
Participação Definição das Política de fícios, com-
nos lucros e nos carreiras remuneração posição da
resultados remuneração
Elaboração do Divulgação,
Planejamento plano, discussão, operacio-
Implantação nalização,
aprovação
Comitê de avaliação, manutenção
método escolhido
Divulgação
Divulgação do plano aos Salário,
empregados Avaliação e classifi- Política salarial admissão,
cação dos cargos promoções,
reajustes
Análise dos cargos Descrição dos cargos

Estrutura salarial
Pesquisa
salarial
Coleta de dados, Descrição dos
descrição dos cargos, titulação, Cálculo da curva
cargos, titulação classificação salarial, graus,
Escolha dos amplitude da faixa
cargos, escolha
das empresas,
coleta
A definição do comitê
Como você imagina que a área de RH desenvolve seus programas, projetos e im-
planta modelos de gestão de pessoas de acordo com as tendências atuais nessa área e
acompanhando as mudanças de um mundo moderno? Quem são os agentes de mu-
dança? Seria a área de Recursos Humanos? Os gestores de pessoas?
A resposta para essas questões estão muito além de uma simples discussão.
Embora a área de Recursos Humanos seja a principal incentivadora das mudanças
e, sem dúvida, alinha sua estratégia às diretrizes de uma empresa, ela não é a única
agente de mudança. Afinal, não há mudança sem que haja envolvimento de todos e,
principalmente, comprometimento com a mudança.
40
A área de Recursos Humanos deve trazer para o seu lado todos aqueles que podem
contribuir com ela e, sendo assim, passa a ser de certa maneira a grande impulsiona-
dora e líder desse movimento na empresa. Afinal, é ela que detém os conhecimentos
sobre as pessoas e a expertise sobre esse assunto.
Parceria, alianças e envolvimento são palavras de ordem nesse contexto. É por

meio das pessoas, principalmente dos líderes, nas empresas que a área de Recursos
Humanos coloca em ação os planos que ajudarão a empresa a construir um resulta-
do melhor (lucratividade) e um melhor posicionamento frente a seus concorrentes
(competitividade).
Quando a área de Recursos Humanos desenvolve programas a fim de alinhar pla-

nejamento estratégico com práticas em gestão de pessoas, é importante que haja a
participação de algumas pessoas-chave dentro da organização, tendo em vista que
esse movimento trata diretamente com pessoas, seja no que diz respeito ao levanta-
mento de informações de seu cargo, competências ou remuneração.
A questão é definir bem quais são essas pessoas-chave. O comitê deve represen-
tar a empresa de maneira geral, incluindo formadores de opinião, líderes de pessoas,
conhecedores da cultura da empresa. Enfim, pessoas que possam ser os facilitadores
e, ao mesmo tempo, que participem da decisão em relação às novas práticas a serem
adotadas na montagem da estrutura de cargos e salários.
Algumas pessoas não podem deixar de fazer parte desse comitê: o gerente de
RH ou o gerente de remuneração (ou uma pessoa a ele equiparada), uma vez que esse
detém o conhecimento técnico para a construção da estrutura de cargos e salários,
funcionará como facilitador desse processo.

Também precisam fazer parte do comitê os gerentes de área ou da área que está
sendo estudada naquele momento. Isso facilitará o trabalho do comitê no momento
em que será feita a avaliação dos cargos dentro da nova estrutura salarial. Afinal, são
eles que detêm os conhecimentos técnicos e sabem quais são as habilidades necessá-
rias para se ter um bom funcionário trabalhando na função.
O comitê fará frente principalmente no momento da avaliação e classificação de

cargos, uma vez que, para um melhor trabalho e transparência nessa etapa, a decisão
e o novo desenho daquele momento não podem ser concentrados na mão de apenas
um ou outro.
41
As principais etapas (básicas) para
a montagem da estrutura de cargos e salários
É de suma importância que todo o projeto de implantação da estrutura de cargos
e salários seja bem planejado para que seus resultados sejam positivos. Assim, nessa
etapa de planejamento, é importante que se faça uma divisão dos trabalhos, que ter-
minarão com o projeto final de implantação.
De maneira geral, as etapas da construção da estrutura de cargos e salários estão

representadas no quadro 2. No entanto, as etapas básicas para a construção do modelo
podem ser definidas da seguinte forma:
divulgação – consiste em dizer para todos o que se pretende fazer na organi-

zação a partir da reestruturação de seus cargos e salários, trazendo para todos
uma melhor compreensão de como se dará o processo e quais serão os obje-
tivos finais a serem atingidos a partir de cada etapa.
descrição e análise dos cargos – é de extrema importância, pois é ela que

trará para todos uma fotografia de como é a empresa no momento atual, do
ponto de vista dos cargos e como ela ficará após a finalização da última etapa
da construção do programa.
lativa para a organização, dependendo do segmento em que atua ou de como

essa função trará para a empresa seus resultados. Existem várias metodologias
de avaliação de cargos em uma empresa.
pesquisa salarial – trará para a empresa informações relativas ao equilíbrio

externo e será utilizada para a compreensão da importância relativa do cargo
no mercado de maneira geral.
estrutura salarial – talvez seja a mais importante ou a mais técnica e traba-

lhosa, pois são utilizados vários conceitos estatísticos que requerem um co-
nhecimento mais aprofundado.
política salarial – deve ser acompanhada por regras claras e transparentes e

darão também possibilidade de construir futuramente programas de remune-
ração diferenciadas e mais atualizadas com as melhores práticas de mercado.
É também a partir da definição da política salarial que podemos desenvolver
planos de carreira e sucessão e criar uma perspectiva para os funcionários da
empresa.
42
Texto complementar
O texto a seguir apresenta uma visão geral sobre as questões relacionadas à im-
plantação de um plano de cargos e salários. Faça uma reflexão sobre o assunto, le-
vando em consideração quando o autor cita os termos cargos e funções e perceba a
diferença relativa que o mesmo dá a questão.
Os pilares da remuneração
(PEROSSI, 2007)
Em geral, os administradores questionam-me quando o assunto está relacio-

nado em como estabelecer o salário, ou seja, como faço para definir o salário mais
adequado? Como valorizar aqueles que vestem a camisa (os que demonstram com-
prometimento e, em geral, não têm hora para entrar e nem para sair)? Quais pa-
râmetros posso utilizar na fixação do salário (relatividade interna, tempo de casa,
mercado)? Como reconhecer e valorizar as pessoas diferenciadas dentro da equipe
(aquelas que têm qualidade diferenciada de entrega dos trabalhos)? Como explicar
as diferenças salariais entre as pessoas dentro da equipe?
Longe de ser uma receita, este artigo tem como objetivo proporcionar refle-
xões e discussões sobre os pilares que podem sustentar o processo salarial. Inde-
pendentemente da região, segmento de atuação, cultura predominante e origem
do capital, (nacional ou multinacional), o nível salarial está sempre presente entre os

cinco principais indicadores de desconforto e/ou descontentamento nas pesquisas
formais e/ou informais feitas nas organizações.
Contextualizar o ambiente organizacional e identificar os principais aspectos

que estão afetando a satisfação salarial é o primeiro diagnóstico que necessita ser
feito para alinhar a estratégia a ser adotada.
Entretanto, quando pensamos nesse tema, alguns indicadores deveriam estar

presentes, a fim de proporcionar maior transparência e credibilidade junto aos fun-
cionários, bem como trazer mais segurança para os administradores. Dentro dessa
premissa, destaco a natureza das funções/cargos, o mercado, as competências e as
habilidades, a performance, a estratégia e a saúde financeira das organizações como
principais pilares do processo.
Todas as funções são importantes, mas a importância relativa entre elas é dife-
rente e aí podemos encontrar o primeiro indicador que, se bem ponderado e ava-
43
liado, permite estabelecer o ranking interno entre elas e, com isso, tornar visível a
pirâmide das funções que, na prática, chamamos de relatividade interna.
Conhecer o valor da função no mercado é importante para dimensionar a es-

tratégia salarial a ser adotada. O mercado é amplo e, considerando as características
das funções, é fundamental o mapeamento e a seleção das empresas que vão servir
de referencial na política a ser adotada.
Na dúvida, tenho como sugestão duas perguntas que podem ajudar na esco-
lha das empresas: para onde eu posso perder a minha mão de obra? Onde eu vou
buscar a minha mão de obra para futuras contratações?
Pagar por tempo de casa pode ser um risco, já que há evidências de que
tempo de casa não significa que o funcionário tem maior conhecimento e melhor
desempenho em relação a um funcionário mais novo. Com isso, ganha espaço a
identificação e a análise das competências e habilidades que poderão servir de
alicerce na definição do salário individual. As competências e as habilidades têm
que estar correlacionadas com a performance, e aí entra o papel do gestor que pre-
cisa estar capacitado para identificar, dentro da equipe, as pessoas que realmente
estão agregando valor às suas atividades.
E como alinhar o salário considerando a função/cargo, o mercado e as compe-

tências e as habilidades?
A estratégia de remuneração e a saúde financeira da empresa estão presen-

tes nesse cenário e precisam estar balanceadas para atingir os objetivos propostos.
Como vou pagar e quanto o meu negócio suporta o investimento salarial que será
feito?
Pagar o primeiro quartil, média, mediana, terceiro quartil ou os maiores salários de
mercado são decisões estratégicas e as ações escolhidas poderão ser diferentes em
relação às funções consideradas chave dentro do processo em relação às demais.
Todo esse cenário deve ser consolidado com um eficaz plano de comunicação,
envolvendo gestores e funcionários, para tornar o sistema mais transparente. Impor-
tante destacar a manutenção das políticas, o que requer acompanhamento, análise,
avaliação e adequação para manter a sua competitividade.
É importante ressaltar que o mercado é dinâmico e, em alguns segmentos, a veloci-
dade de mudança pode ser mais rápida e, por isso, a atenção aos seus movimentos
é essencial para manter a sustentação dos pilares da política de remuneração.
44
Atividades
1. Cargo e função são diferentes, pois:
a) cargo é o que a pessoa faz e função é a posição que ela ocupa na empresa.
b) os cargos e as funções dizem respeito à mesma coisa, não havendo distin-

ção entre os dois termos.
c) cargo é o agregado de funções idênticas quanto à natureza das tarefas e

função é o agregado de tarefas.
d) cargo é o agregado de tarefas e função são cargos idênticos e de mesmo

nome.
2. Por que a fase de divulgação é importante no projeto de implantação de cargos

e salários?
a) Porque responde a várias dúvidas dos presidentes das empresas.
b) Apresenta para todos quais os principais objetivos a serem atingidos com

o plano.
c) Apresenta aos empregados qual será o salário a ser pago para cada função
em uma tabela.

d) Estabelece quais principais cargos participarão da estrutura salarial.
3. Sobre a etapa de divulgação do plano de cargos e salários, podemos afirmar

que:
a) é uma etapa intermediária e serve para orientar as pessoas que trabalharão

na montagem da estrutura de cargos e salários.
b) é uma etapa final da montagem da estrutura de cargos e salários e serve

para informar aos gerentes da empresa qual é a nova política salarial.
c) é uma etapa inicial importante e que tem por finalidade informar a todos
sobre os objetivos do plano.
d) é uma etapa inicial e que tem como finalidade informar as mudanças que
ocorrerão nas políticas de cargos e salários já definidas anteriormente.
45
No livro a seguir, mais especificamente no capítulo 2, o autor nos dá uma visão e

nos faz pensar a respeito de novas tendências nas empresas a respeito de alinhamen-
to entre cargos e competências. Certamente, é uma visão interessante, pois nos faz
sair um pouco das questões tradicionais e pensar em algo mais voltado à estratégia e
processo de negócio, vinculado, inclusive, à questão cargo e competência. Vale a pena
ler!
CRUZ, Tadeu. O Teatro Organizacional: construindo e implantando processos de
negócio. Rio de Janeiro: E-papers, 2006.
Referências
2007.
PEROSSI, Sebastião Augusto. Os Pilares da Remuneração. Disponível em: <www.

rh.com.br/ler.php?cod=4418&org=2>. Acesso em: 10 out. 2007.
Gabarito
1. C
2. B
3. C
46
Divulgação do projeto e introdução à
descrição de cargos
Ao iniciarmos um projeto de descrição de cargos, existem duas questões que não
podem ser esquecidas: a divulgação do projeto e a descrição de cargos. Em ambos
os casos, um componente fundamental do projeto está presente: as pessoas. Não
podemos iniciar um projeto que envolva pessoas sem ao menos informá-las por que
estamos fazendo isso, ou por que estamos perguntando algo sobre o cargo dele na
empresa.
É essencial saber como devemos divulgar o projeto. Em um processo de divulga-

ção interna na empresa sobre algo que vamos desenvolver, é preciso decidir qual é o
melhor canal para ser utilizado nesse contexto. Ao divulgar um plano, a linguagem a
ser utilizada é um fator relevante, pois nem todos estão preparados ou detêm conhe-
cimento suficiente para entender o que está sendo dito. Muitos dos envolvidos podem
não ter suficiente instrução para entender uma mensagem escrita, por exemplo. Ter
um leque de opções é o caminho mais seguro para que possamos divulgar adequada-
mente o que vai ser feito.
Podemos divulgar o projeto de várias maneiras, entre elas:
utilizando os murais da empresa com informativos;
por meio da rede de computadores – pop-ups, banners, e-mails, intranet;
distribuindo folhetos ou jornais;
por meio de reuniões com lideranças que poderão multiplicar a informação;
por meio de reuniões ou palestras com todos os empregados;
O canal de comunicação, a linguagem e a forma utilizada são aspectos importan-

tes para obtenção de bons resultados. Pode-se também mesclar vários meios de divul-
gação do projeto, uma vez que, como falamos, nem todos os meios de comunicação
atingem todos os públicos e, dessa forma, a garantia de que a informação chegará será
muito maior.
49
O que divulgar?
Ao divulgar o plano de cargos e salários, os empregados devem entender o que
a empresa pretende fazer e o que realmente significa um plano de cargos e salários.
Essas informações devem ser prioritárias. O objetivo do plano e o que vai acontecer
com os colaboradores são as primeiras questões que todos fazem. Se todos forem bem
informados e confiarem na informação, o sucesso do plano já estará encaminhado.
Caso contrário, se todos tiverem dúvidas, ficarem receosos, tiverem a sensação de que
essa será uma oportunidade para a empresa fazer corte de pessoal (e essa é uma das
primeiras sensações), o plano estará fadado ao fracasso. Mais uma vez, temos que ter
em mente que o ingrediente principal para o sucesso do projeto está nas pessoas e na
sua colaboração.
O envolvimento das pessoas na descrição de cargos

Sem dúvida, se as pessoas estiverem bem informadas e confiantes no sucesso do
plano, certamente irão colaborar. No início da implantação do programa, esse envolvi-
mento será muito grande, pois é a fase em que todos participarão, informando o con-
teúdo do cargo para os especialistas de Recursos Humanos que farão todo o catálogo
de cargos da empresa.
Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo

Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos
A coleta de dados é uma etapa de importância significativa na montagem do

plano de estrutura de cargos e salários. Dependendo da qualidade da coleta de dados
nessa fase, os cargos estarão melhor ou pior descritos. O fundamental aqui é entender
que a coleta de dados alimenta a descrição da tarefa do cargo de modo que quando
houver a avaliação dos cargos e a hierarquização dos mesmos, pelo nível de importân-
cia, essa coleta fará a diferença.
Métodos de coleta de dados

Para qualquer método a ser utilizado na coleta de dados para a descrição de
cargos, é sempre importante o rapport (quebra-gelo), que tem como finalidade esta-
belecer um contato franco e cordial, esclarecendo sobre os motivos e os objetivos da
entrevista e da análise de cargos. É preciso informar o entrevistado de que suas res-
postas serão anotadas para que seja possível elaborar a descrição e a especificação do
50
cargo, e que depois de elaborada será devolvida para que ele possa criticar e assinar.
Os métodos de coleta de dados são os seguintes:
Observação local
É um método utilizado para buscar informações dos cargos cujas tarefas envol-
vam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas. Exemplo: cargos do grupo
ocupacional operacional.
Questionário
É um método indicado para todos os cargos. Um questionário padrão é elaborado

e distribuído para todos os empregados da empresa preencherem. Os empregados
deverão, nesse momento, ser informados sobre os objetivos da análise de cargos, a
fim de evitar ansiedade e mal-entendidos. O questionário deve ser elaborado de forma
simples e clara, acompanhado das instruções e de um modelo já preenchido. Depen-
dendo do que se pretende, pode-se estabelecer que a coleta de dados por questio-
nário seja feita pelos empregados juntamente com a supervisão do consultor da área
de cargos e salários e um membro do comitê representante da área do cargo.
Entrevista
É o melhor método para a obtenção dos dados e análise dos cargos. O analista de
cargos conduz a entrevista, previamente estruturada, com o ocupante do cargo. Ela
deve ser realizada no local de trabalho do entrevistado para deixá-lo mais à vontade
e para que possa mostrar exemplos dos trabalhos que realiza. A entrevista é uma con-
versação dirigida a um propósito definido, que consiste em obter dados detalhados e
precisos das tarefas desenvolvidas pelo empregado. Para tanto, é necessário:

compreender que tipo de informações precisamos obter durante a entre-
vista e quais técnicas devemos utilizar para coletá-las;
desenvolver uma postura de empatia, colocando-nos no lugar do colabo-

rador que estamos entrevistando, evitando preconceitos, respeitando o
entrevistado e procurando, assim, conquistar sua confiança;
criar condições favoráveis para o entrevistado, transmitir naturalmente

suas informações, bem como evitar a “transferência” de ideias e sentimen-
tos no entrevistado;
adaptar-se às circunstâncias do momento rapidamente, falando sua lin-

guagem da maneira mais clara e simples;
manter expressão facial serena e de compreensão, entendendo e apoiando

suas reações;
51
não externar (o consultor – analista de cargos e salários) sentimentos pró-
prios, opiniões e crenças que possam gerar controvérsias e discordâncias;
perguntar e entender a descrição de procedimentos, para quem é feito, a

fonte de origem e o que o empregado faz.
Para obter as informações necessárias, a principal ferramenta de trabalho do en-

trevistador é a pergunta e, para tanto, deve-se prestar atenção ao que é dito. Também
devemos estar atentos aos seguintes aspectos:
Análise das tarefas do cargo – nesse momento são obtidos os dados re-
ferentes às tarefas executadas e que farão parte da descrição formal do
cargo. Solicitar que o empregado liste suas tarefas do dia a dia torna mais
fácil a compreensão e a organização das ideias no momento da descrição.
Por exemplo, se o empregado entrevistado exerce o cargo de auxiliar finan-
ceiro, poderá listar tarefas como arquivar documentos, redigir cartas para
bancos, agendar pagamentos a serem efetuados, entre outras tarefas.
Listar as tarefas inerentes ao cargo – isso facilitará o trabalho no momen-

to da descrição. A vantagem é que o método de entrevista como coleta de
dados, de uma certa forma, já traz a descrição de cargos montada e com
todas as dúvidas esclarecidas, o que não ocorre nos outros métodos e, por
isso, o resultado será mais confiável.
A desvantagem do método de entrevista está relacionada ao tempo e ao custo,

uma vez que, para se ter um bom resultado e qualidade no produto final, é necessário
que se tenha bons e experientes analistas no momento da entrevista, bem como um
tempo maior para a condução da mesma.
Experiência prévia do analista
Esse método consiste na construção da descrição do cargo por meio da experi-

ência que o analista de cargos e salários traz de outros trabalhos já efetuados e que
alimentam as informações. O analista, por exemplo, pode saber o que um analista con-
tábil faz e montar preliminarmente uma descrição das tarefas, baseado em sua expe-
riência com o mesmo cargo em outras empresas. No entanto, a descrição preliminar
deve ser colocada à disposição do empregado que ocupa o cargo a fim de validá-la,
complementando ou excluindo informações.
Cabe também reforçar que esse método é usado para complementar um dos
métodos anteriores, já que dificilmente o analista conhecerá bem todos os cargos da
empresa.
52
Métodos combinados
Os métodos combinados são adequados quando nem todos os métodos ante-

riormente descritos atenderem aos objetivos. Faz-se, então, uma combinação entre os
métodos, ora efetuando a coleta por um método, ora por outro mais adequado a de-
terminado cargo. Os métodos podem ser combinados nas formas descritas a seguir:
Questionário e entrevista:
Com o ocupante do cargo – o empregado responde ao questionário

e logo em seguida o analista de cargos e salários efetua a entrevista
com base no questionário desenvolvido para se obter certeza sobre as
respostas e também esclarecer algumas dúvidas.
Com o gerente responsável – o gerente da área responde ao questio-

nário sobre determinado cargo ocupado por um subordinado dele e
depois o analista faz a entrevista com o ocupante do cargo para validar
o questionário respondido pelo gerente.
Com o analista de cargos e salários – o analista conduz uma entrevis-

ta com o empregado que ocupa o cargo de posse do questionário e, à
medida que vai entrevistando o empregado, vai preenchendo também
o questionário.
Questionário e observação local:
Gerente e ocupante do cargo – o gerente preenche o questionário

sobre o cargo que o empregado subordinado ocupa e o analista de
cargos e salários vai ao local de trabalho observar o empregado traba-

lhando, validando, assim, o que o gerente preencheu no questionário.
Analista de cargos e salários – o analista vai ao local de trabalho do

empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Ao mesmo tempo
em que observa o empregado, ele vai preenchendo o questionário em
seu poder.
Observação local e entrevista:
Ocupante do cargo – o analista de cargos e salários vai ao local de tra-

balho do empregado e observa-o na execução de suas tarefas. Em se-
guida, realiza uma rápida entrevista com o ocupante do cargo a fim de
validar sua observação.
53
Ocupante do cargo e gerente – nesse caso, o analista de cargos e salá-
rios vai ao local de trabalho do empregado e observa-o na execução de
suas tarefas. Em seguida, realiza uma rápida entrevista com o gerente
ao qual o empregado observado está subordinado.
Os métodos combinados acabam trazendo algumas vantagens para o processo

de coleta de dados, pois, entre outros aspectos, esse método vai diminuir o tempo de
entrevista, melhorar a qualidade das informações coletadas pelos questionários e eli-
minar dúvidas que possam surgir na aplicação de um único método utilizado.
Abordagem inicial para uma boa coleta de dados

A abordagem inicial na fase de coleta de dados, caso essa seja feita por entrevis-
ta, deve iniciar-se com um cumprimento receptivo, sorriso sincero, maneiras francas e
cordiais, necessárias ao desenvolvimento de um clima de confiança. A esse processo,
dá-se o nome de rapport que, em suma, é a relação em que o empregado toma a li-
berdade de falar livremente. Deve-se evitar exageros, artifícios com maneiras extrava-
gantes, malícias, entre outros. Isso tudo porque a entrevista cria uma expectativa no
colaborador e faz com que ele se coloque numa postura defensiva.
Portanto, é imprescindível que desde logo o analista informe a finalidade de en-

trevista e justifique por que a empresa quer tais informações.
Exemplo de abordagem inicial
A organização está procurando descrever e analisar os cargos existentes. Para

isso, será preciso conhecer o que faz cada empregado, os conhecimentos que ele
precisa ter, a experiência necessária, o esforço que deve fazer e as responsabilidades
atribuídas. Por esse motivo, ficaríamos agradecidos pela colaboração, dizendo-nos
com detalhes tudo aquilo que faz.
A intenção da empresa é aperfeiçoar as normas futuras de seleção, treinamen-

to e avaliação de cargos. A descrição de cargos é fundamental para isso.
Eliminadas as dúvidas, em clima mais ameno, inicia-se a coleta de informações.
Tornando o método de coleta de dados mais eficaz

Na prática, notamos que o que funciona melhor na etapa de coleta de dados para
a elaboração das descrições de cargo é a combinação dos métodos de preenchimento
54
de formulário e o processo de entrevista. O envolvimento dos empregados na coleta
de dados demonstra a disposição da empresa em informar e considerá-los como peças
fundamentais no processo de montagem da estrutura de cargos e salários.
A entrevista para revisão dessas informações coletadas nos questionários pode

ser realizada com grupos menores, mas que envolvam principalmente gerentes ou su-
pervisores na revisão dos formulários dos empregados de suas respectivas áreas.
Para que se tenha um produto final adequado às necessidades, é importante pen-

sarmos em:
construir um modelo de questionário que tenha todas as informações neces-

sárias na etapa de coleta de dados, mas que tenha principalmente simplicida-
de para tornar o entendimento adequado a todos os públicos que o questio-
nário irá atingir;
elaborar instruções de preenchimento claras e objetivas e em linguagem que

todos possam entender;
preparar um kit contendo as instruções, os questionários em branco para

serem preenchidos e devolvidos e um modelo de questionário preenchido
para servir de exemplo;
orientar os líderes da empresa, gerente, supervisores e chefes que incentivem e

acompanhem o trabalho de coleta de dados, reforçando a importância do cor-
reto preenchimento do mesmo para a obtenção de um bom produto final.
Após o recebimento de todos os questionários devidamente preenchidos, é im-

portante que tenhamos em mente que o grande trabalho virá a partir dessa “matéria-

-prima” construída pelos próprios empregados que ocupam os cargos na empresa.
Devemos, então:
passar à etapa de entrevista com os gerentes e os supervisores, a fim de rever

os questionários preenchidos relativo a cada área, tirando eventuais dúvidas;
iniciar, finalmente, o processo de descrição formal dos cargos da empresa.

Com todos os cuidados anteriormente tomados na etapa de coleta de dados,
provavelmente essa etapa não será tão traumática.
Modelo de questionário para a coleta de dados

O modelo de questionário a seguir apresenta uma maneira mais elaborada com
muitas informações a serem coletadas e, portando, precisa-se de maior atenção por
55
parte da área de Recursos Humanos. Talvez esse questionário devesse ser utilizado no
método combinando questionário e entrevista. O ideal seria o analista de cargos e sa-
lários estar mais próximo do ocupante e fazer junto com este, combinando o método
com entrevista e preenchimento por ele.
Questionário para descrição e avaliação de cargos
Identificação
Cargo
Unidade/obra Área/Diretoria
Nome do ocupante/Funcionário Data de admissão
Nome do supervisor imediato Cargo do supervisor imediato
Antes de responder a este questionário, leia-o com atenção. Responda a todos os

itens de forma manuscrita e legível, sem utilizar siglas, abreviações ou códigos. Es-
creva “não se aplica” no item que não se relacionar com o seu cargo. Qualquer infor-
mação ou dúvida, consulte a área de Recursos Humanos.
Atividades
Objetivo do cargo: qual é a importância do seu cargo, para que ele existe e em que contribui para os
resultados da empresa? Exemplo: operar máquinas (equipamentos etc.) para fabricação de produtos, usina-
gem ou reparo de peças.
Descrição das atribuições executadas/desenvolvidas: descreva as atribuições que estão atu-

almente sob sua responsabilidade, de forma que qualquer pessoa possa entendê-las. Mencione sempre “o
que é feito”, “para que é feito” e “como é feito”. Inicie cada parágrafo utilizando-se de verbos como: plane-
jar coordenar, supervisionar, controlar, propor, definir, executar, preparar, analisar, inspecionar, conferir etc.
Atribuições
56
Especificação do cargo
Escolaridade: indique as habilitações mínimas e indispensáveis para desempenhar as suas atribuições.
Elas NÃO são necessariamente as suas próprias habilitações.
Incompleto Completo Nome do curso
Ensino Fundamental ( ) ( )
Ensino Médio ( ) ( )
Ensino Superior ( ) ( )
Pós-Graduação
Cursos de especialização/aperfeiçoamento ou conhecimentos específicos: mencione

o que você julga indispensável para desempenhar as atribuições. Considere também os conhecimentos em
microinformática e outras habilidades necessárias que farão parte do perfil do cargo.
Experiência: qual é a experiência mínima necessária para exercer o seu cargo, independente da qual
você possui, que seja no mesmo cargo ou em cargos correlatados. Se correlatos, mencione abaixo:
( ) 00 a 06 meses ( ) 02 anos a 03 anos ( ) 05 anos a 07 anos

( ) 06 meses a 01 anos ( ) 03 anos a 04 ano ( ) 07 anos a 10 ano
( ) 01 ano a 02 anos ( ) 04 ano a 05 anos ( ) Acima de 10 anos
Cargos correlatados/que exercem funções semelhantes:
Supervisão exercida: o seu cargo implica na supervisão de outros funcionários? Se positivo, identifique
como essa supervisão é exercida.

( ) Conferência minuciosa ( ) Conferência superficial ( ) Por resultados
( ) Distribuindo ( ) Controlando ( ) Coordenando
Complexidade: considerando as atividades executadas, indique a alternativa que melhor se adapta.

Tipos de atividade
( ) Rotineiras ( ) Especializada ( ) Nenhuma ( ) Substancial
( ) Variadas ( ) Alguma autonomia ( ) Total
Supervisão recebida
( ) Instruções detalhadas ( ) Apresentação dos tra- ( ) Não há ( ) Sugere decisão
( ) instruções gerais balhos ( ) Submete à aprova- ( ) Final
( ) Apresentação dos re- ção
sultados
Informações confidenciais: o desempenho de suas atribuições permite que você tenha acesso a in-
formações confidenciais da empresa? Se positivo, mencione-as abaixo e descreva as possíveis consequên-
cias negativas para a empresa, se divulgadas.
57
Tipo de informações Consequências negativas
Responsabilidade por valores: o exercício do seu cargo implica em responsabilidade por valores,
máquinas e equipamentos? (Ex.: dinheiro, títulos orçamentos, controle de despesas e custos, veículos, com-
pras, pagamentos, cobranças e outros equivalentes). Se positivo, mencione-os abaixo com os respectivos
valores (ano base 2003) em R$.
Descrição Valor ano ((R$)
Desafios: retrate o resultado sob sua responsabilidade direta, em situações complexas, cuja consecução
exige um desempenho especial, apresentando obstáculos difíceis de ultrapassar.
O modelo anteriora apresenta várias informações que poderão auxiliar no mo-

mento da montagem da descrição formal do cargo e, principalmente, no momento da

avaliação do cargo em questão.
Pode-se também eliminar algumas informações do questionário anterior a fim de

torná-lo mais leve e não assustar muito o empregado no momento que receber o kit.
No entanto, deve-se ter cuidado em eliminar questões que possam ser essenciais para
a compreensão do cargo no futuro.
O texto a seguir ilustra a importância da coleta de dados, nesse caso, pelo método
de entrevista, para uma boa descrição de cargos e pode auxiliar o entendimento do que
foi visto nesse capítulo e ajudar-nos na elaboração de futuras descrições de cargos. O
texto é bem específico quanto à questão da descrição de cargos gerenciais, mas pode
auxiliar no entendimento para a compreensão dos outros.
58
Descrevendo cargos gerenciais
(FAGUNDES, 2007)
Para elaborar uma boa descrição de um cargo gerencial, temos que inicialmen-
te “entender” o cargo em sua essência através de um levantamento minucioso das
atividades diárias, sua relação com as demais áreas da empresa, e sua participação e
impacto junto ao negócio. Para tanto, recomendo como metodologia de análise do
cargo uma entrevista com o ocupante do cargo para esse entendimento.
A entrevista
A entrevista é uma das formas de coleta de dados com maior potencial para re-
fletir de maneira fidedigna a realidade da empresa. Tanto o entrevistador quanto o
entrevistado têm oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemática. A
entrevista levanta pontos e questões que normalmente passam despercebidos no dia
a dia da empresa. Um entrevistador preparado poderá levantar questões importantes,
tanto para a descrição do cargo como para o aprimoramento da estrutura organiza-
cional e seu funcionamento, considerando os objetivos e estratégias da empresa.
Inicialmente, é necessário o entendimento dos inter-relacionamentos entre as

diversas áreas da empresa, o que permitirá fazer análises dos processos gerenciais
e como eles interferem na maneira como cada área está organizada, em termos de
estrutura de cargos.
Precisamos manter a mente aberta para assimilar e processar informações que

não se conformam com as nossas expectativas. É necessário captar não só o que
está explícito, mas também o que está implícito nas declarações das pessoas que
estamos entrevistando para elaborar descrições de cargo.
O entrevistador pode utilizar seu conhecimento prévio sobre determinados

cargos para facilitar o processo de análise e descrição de cargo. Essa experiência não
elimina a necessidade de validar suas informações junto ao ocupante do cargo ou
aos superiores deste.
Você pode pedir, inicialmente, ao entrevistado para lhe dar uma visão geral do
cargo, em termos de objetivos e responsabilidades. Em alguns casos, um histórico
sucinto de como vem evoluindo o cargo nos últimos anos pode ser esclarecedor.
Você pode perguntar, por exemplo, que tipo de modificações importantes ocorre-
ram nas atribuições, nos objetivos, resultados obtidos, nas condições de trabalho,
no organograma, nas responsabilidades do cargo?
59
A descrição de cargo
Proponho, como estrutura básica, dividir a descrição em quatro partes funda-
mentais para o entendimento completo do cargo. São elas:
1. Identificação.
2. Missão do cargo ou sumário.
3. Principais responsabilidades.
4. Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos, por exemplo:
Principais desafios/complexidades;
Posição na estrutura organizacional (organograma);
Relacionamentos internos e externos;
Habilidade e competências.
Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a:
estratégias;
políticas;
atividades diárias;
estabelecimento de objetivos;
elaboração de planos de ação;
responsabilidades por supervisão e controle;
responsabilidades por gerência de pessoas.
Lembramos que o texto da descrição de cargo deve ser sucinto, em estilo claro
e fácil de ler. A escolha das palavras e da forma de elaboração das frases numa des-
crição de cargo é sumamente importante para facilitar a leitura e compreensão do
cargo. Pense que seu objetivo é facilitar o entendimento do cargo por uma pessoa
que não conheça o cargo. Cada pessoa deverá ler várias descrições de cargo num dia.
Portanto, as descrições de cargo deverão ter um texto curto, porém esclarecedor.
60
Atividades
1. Coleta de dados para a descrição de cargos pode ser definido como:
a) a maneira pela qual pesquisamos em livros, jornais e revistas o conteúdo de

um cargo.
b) um método para elaboração da descrição de cargos.
c) a maneira pela qual buscamos informações através de alguns métodos que

facilitará e trará informações para a descrição de cargos.
d) método qualitativo de estatística.
2. Quais são os meios mais comuns para divulgar o plano de cargos e salários para
os envolvidos?
a) Através de anúncios em rádios, jornais de grande circulação e revistas.
b) Utilizando murais internos, reuniões com lideranças e jornais internos.
c) Por anúncios na televisão, jornais internos e e-mails.
d) Através de murais internos, reunião com colaboradores e faixas nos locais

de trabalho.
3. Em relação ao método de coleta de dados por meio de questionário, podemos

dizer que:
a) é um método complexo e pouco eficaz, pois demanda muito tempo e ener-

gia dos empregados.
b) é o método em que o analista de cargos e salários vai até o local de trabalho

do empregado e observa-o na execução de suas tarefas, anotando o que é
executado.
c) esse método consiste na construção da descrição do cargo por meio da ex-

periência que o analista de cargos e salários traz de outros trabalhos já efe-
tuados e que alimentam as informações.
d) é um método indicado para todos os cargos. Um questionário padrão é ela-

borado e distribuído para os todos os empregados da empresa preenche-
rem. É o método mais utilizado nas empresas.
61
No site <www.promerito.com.br>, existe uma série de informações úteis sobre

questões relacionadas à implantação, estruturação e manutenção de uma área de
cargos e salários. A Promerito é uma consultoria de Recursos Humanos que, entre
outros, desenvolve especialmente trabalhos voltados para a área de remuneração e
pode ser uma ótima fonte para pesquisas sobre esse assunto.
Referências
FAGUNDES, Mário. Descrevendo Cargos Gerenciais. Disponível em: <www.catho.

com.br/salario/artigos_ger.phtml?it_acao=ver&artigo=Descrevendo_Cargos_Geren-
ciais>. Acesso em: 26 out. 2007.
Gabarito
1. C
2. B
3. D
62
Descrição e especificação dos cargos
O trabalho de coleta de dados já efetuado na empresa – seja pelo método de
utilização de questionário, entrevistas, observação local, experiência prévia do analista
ou métodos combinados – servirá de base para a descrição e especificação de cargos
de forma organizada e padronizada.
O processo de descrição de cargos visa fazer um registro consistente das informa-

ções sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuições
e responsabilidades de cada cargo dentro da empresa. Sendo esse processo uma das
etapas mais importantes na construção do plano de cargos e salários, já que dele sairá
o catálogo de cargos existentes na empresa que farão parte integrante do plano de
cargos e salários, é importante que todo cuidado seja tomado e sejam utilizadas técni-
cas adequadas para esse fim. Se uma descrição não é benfeita ou traz dúvidas, isso será
um problema no momento da avaliação e classificação dos cargos, sendo necessário
voltar a essa etapa para uma revisão do cargo que está causando o problema. Dessa
forma, se essa etapa não for bem construída, teremos perda de tempo, e o objetivo do
plano poderá não ser atingido.
A especificação dos cargos refere-se às principais características que uma pessoa

deve ter para ocupar um determinado cargo. Normalmente, são os requisitos básicos
e esforços impostos ao ocupante do cargo para atender bem as tarefas ou atribuições
definidas na descrição dos cargos. Dependendo do tipo de empresa, alguns itens
acabam aparecendo mais que outros, mas, a priori, são muito parecidos.
Alguns fatores de especificação dos cargos, frequente em trabalhos de monta-

gem de estrutura de cargos e salários, são: instrução, conhecimentos, experiências, res-
ponsabilidade por erros, valores, supervisão, condições de trabalho e outros, que serão
apresentados na etapa de avaliação dos cargos.
Diferenças entre descrição e especificação

A descrição do cargo e sua especificação guardam uma pequena diferença e pre-
cisam ser analisadas sob dois pontos de vista. Enquanto a descrição de cargos se rela-
ciona às tarefas executadas e aos deveres do ocupante do cargo diante de seu cargo,
bem como às responsabilidades que o profissional tem nesse cargo que ocupa, a es-
65
pecificação do cargo está relacionada aos requisitos necessários que o ocupante do
cargo deve ter para executar as tarefas inerentes ao cargo.
Em outras palavras, o ocupante, aquele que foi contratado para exercer um cargo
na empresa, deve ter características que o habilitem a ter aquele cargo, isto é, que
sejam compatíveis com as especificações do cargo, enquanto a descrição vai relatar o
papel a ser desempenhado.
A descrição é impessoal e relata apenas o conteúdo. Já a especificação apresenta

o que a empresa deseja que a pessoa que ocupará o cargo tenha para desempenhá-
-lo bem, o que pode ser representado por sua experiência, instrução, iniciativa, entre
outros.
Algumas noções sobre tarefas e atribuições

À medida que descrevemos um cargo, dois termos acabam por fazer frequente-
mente parte do conteúdo ou das discussões a esse respeito:
tarefas – são atividades executadas individualmente durante o trabalho, nor-

malmente relacionadas a cargos mais simples em que o trabalho do dia a dia
apresenta-se de forma mais repetitiva e padronizada. Os cargos aqui citados
são mais operacionais e não exigem maior esforço mental na sua realização;
atribuições – as atividades, nesse caso, são executadas também individual-

mente durante o trabalho e, normalmente, se relacionam com atividades exe-
cutadas no dia a dia, que apresentam maior nível de concentração e esforço
mental para sua realização. São atividades que não apresentam alto índice
de repetição e padronização e podem ser modificadas periodicamente. Os
cargos geralmente são menos simples e também não se concentram no nível
operacional.
Regras e características importantes da

descrição de cargos
De maneira geral, uma descrição de cargos não é um processo que deve ser feito
apenas no momento da montagem da estrutura de cargos e salários. Ao contrário, em
razão das constantes mudanças no ambiente de negócios toda iniciativa de revisão
da estrutura salarial e também dos cargos da empresa é importante, pois esse é um
momento de refletir sobre as mudanças em departamentos e sobre como as coisas
estão sendo feitas.
66
A descrição de um cargo deve ser elaborada de forma clara, uma vez que alimen-
tará um catálogo de cargo na empresa que pode ser consultado por qualquer pessoa.
Se a descrição for muito rebuscada e cheia de conceitos técnicos, a compreensão por
parte dos mais leigos no assunto será difícil.
Vejamos a seguir algumas regras que podemos levar em consideração no mo-

mento da descrição do cargo.
Impessoalidade
Certamente, quando fazemos a coleta de dados com o objetivo de descrever um
cargo, devemos ter em mente que quem trabalha dando as informações necessárias
são as pessoas que ocupam o próprio cargo e, por isso, devemos acompanhar o traba-
lho de coleta de dados a fim de retirar do levantamento das informações as questões
relativas à pessoa, ou seja, a descrição de cargos deve relatar o que o cargo é para a
empresa naquele momento e não o que a pessoa representa. Essa é uma questão difí-
cil, pois frequentemente os ocupantes do cargo farão menção ao que ele está fazendo
e não ao que o cargo exige que ele faça.
É dessa maneira que podemos afirmar com certeza que o trabalho de descrição
de cargos refere-se ao cargo, e não ao ocupante deste. Portanto, devem ser descritas
as tarefas e especificados os requisitos exigidos pelo cargo, e não o que o eventual
ocupante sabe fazer.
A descrição é impessoal e deve ser iniciada por um verbo que defina bem a ati-
vidade. O verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no
infinitivo, a fim de tornar a descrição impessoal. Por exemplo:
efetuar digitação de documentos (forma no infinitivo);
efetua digitação de documentos (terceira pessoa do presente do indicativo).
As duas formas exemplificadas acima apresentam as maneiras pelas quais as des-

crições devem ser efetuadas, sendo que optando-se por utilizar uma das formas é reco- Descrição e especificação dos cargos
mendado que todas as demais descrições de todos os cargos sigam o mesmo critério.
Elaboração de descrições sucintas

Não adianta termos um bom catálogo de cargos sem que haja entendimento
sobre ele. Isso quer dizer que a linguagem utilizada na descrição de cargos faz toda a
diferença para quem lê o conteúdo existente na descrição, e para isso alguns cuidados
devem ser tomados na hora da descrição.
67
Escolher palavras mais simples, elaborar frases mais sucintas e que exprimam a
realidade do cargo de forma clara é a melhor maneira de uma pessoa leiga no assunto
entender o que está sendo dito a respeito do cargo.
Descrevendo as tarefas ou
responsabilidades do cargo
Uma vez que a linguagem na descrição de cargos faz toda a diferença para quem
lê o conteúdo nela existente, alguns cuidados devem ser tomados durante sua formu-
lação. Para isso, devemos perguntar sempre: “o que faz?” (está relacionado a uma tarefa
ou atribuição específica do cargo); “como faz?” (está relacionado à maneira que executa
determinada tarefa respondida na questão anterior); “para que faz?” (está relacionado
ao motivo pelo qual faz alguma tarefa respondida na questão anterior).
Os verbos também são importantes, pois dão ação a toda frase. Por isso, devem
estar sempre presentes nas descrições de cargos, ligando as respostas às perguntas
mencionadas anteriormente. A pergunta “o que faz?” deve ser sempre respondida
quando pensamos em uma tarefa ou atribuição. No entanto, “como faz?” e “para que
faz?” só devem ser respondidas caso seja necessário para a compreensão da tarefa ou
atribuição, pois muitas vezes a descrição de uma tarefa ou atribuição é óbvia, como no
caso de uma telefonista, que tem como tarefa atender ao telefone. Nesse caso, respon-
der à pergunta “para que?” seria muito óbvio, e não acrescentaria em nada no processo
de descrição de cargos.
Formulário de descrição de cargos

Quando finalizarmos a descrição de cargos, teremos um catálogo em que esta-
rão concentrados de maneira organizada informações relativas a todos os cargos que
compõem a empresa. Esse catálogo, ou essa descrição de cada cargo, precisa ser pa-
dronizado e, para tanto, é necessário que ela contenha algumas informações funda-
mentais, tais como:
Título do cargo – qual nomenclatura será utilizada para distinguir um cargo

do outro. Muitas vezes, na implantação de um plano de cargos e salários, po-
demos ter mudanças no nome dos cargos em razão de uma melhor organiza-
ção dos mesmos na empresa.
68
Código do cargo – para se localizar, principalmente em sistemas informatiza-
dos, ou mesmo para se ter acesso mais rápido aos dados de um cargo, utiliza-
-se um código para identificá-lo.
Missão do cargo – alguns modelos de descrição de cargo podem conter uma

informação relativa à missão do cargo que, de uma certa forma, aparecerá na
descrição da tarefa propriamente dita; no entanto, no intuito de evidenciar as
tarefas, descreve-se na missão do cargo uma única frase, que de certa maneira
resume o que o cargo tem de mais importante ou, em outras palavras, porque
ele existe na empresa.
Área ou departamento – a área ou departamento em que o cargo atua pode

ou não aparecer na descrição. No entanto, se ocorrer, pode ser que um único
cargo com a mesma nomenclatura apareça várias vezes, pois existe em vários
departamentos.
Pontos do cargo – caso a estrutura de cargos e salários da empresa esteja ba-

seada no método por pontos, então deve constar no formulário de descrição
de cargos a quantidade de pontos do cargo descrito.
Hierarquia – essa informação muitas vezes pode ser útil para entender a qual
nível de subordinação o cargo está relacionado. Muitas vezes, pode-se dese-
nhar um pequeno organograma mostrando onde o cargo está posicionado,
ou também apenas uma informação de quem é o superior imediato (nomen-
clatura do cargo).
Descrição – certamente, essa é a informação mais importante que deve apa-

recer no documento de descrição de cargos. Essa informação pode aparecer
também sob outros títulos, como responsabilidades e atribuições; é nesse
campo que é descrito todas as atividades inerentes ao cargo e que farão a di-
ferença entre um e outro cargo na empresa. Existem algumas regras para uma
boa descrição, as quais veremos mais adiante.
Outras informações – informações que demonstrem que houve participação Descrição e especificação dos cargos
de algumas pessoas como o próprio ocupante do cargo, gerente da área ou
diretor, bem como a data da descrição, são importantes e relevantes.
Apesar de ter sido colocado algumas informações que devem aparecer na descri-
ção de cargos, há uma liberdade para criar o seu próprio estilo e conjunto de informa-
ções que a empresa julgar relevante. Lembramos que a descrição de cargos não é algo
estático.
69
Para que podemos utilizar as descrições de cargos?
Após finalizarmos o trabalho de descrição de cargos e termos todo o catálogo de
cargos da empresa bem estruturado e divulgado para todos os membros, é hora de
analisarmos algumas questões importantes do ponto de vista da estrutura de cargos,
agora formalizada.
O primeiro passo é reunir-se com o comitê e discutir algumas questões impor-

tantes, como tarefas redundantes; as que são efetuadas por mais de um cargo e que
podem ser eliminadas; tarefas que ninguém assume responsabilidade e que de certa
maneira não apareceram nas descrições formais; tarefas que não agregam nenhum
valor para o negócio ou que não são necessárias e podem ser eliminadas; entre outros
pontos de melhoria a serem discutidos.
Por outro lado, é importante entender também que a partir das descrições de
cargos podemos ter várias questões a serem debatidas do ponto de vista da criação de
uma estrutura de cargos e salários, como:
podemos entender a partir de agora que alguns cargos têm mais valor que
outros para a empresa, e por isso precisam ter sua remuneração compatibili-
zada com a importância relativa do cargo na estrutura;
alimentar a área de treinamento e desenvolvimento com informações impor-

tantes para o desenvolvimento de programas específicos para os cargos;
fornecer dados para a área de recrutamento e seleção em função do perfil

definido para o ocupante de determinado cargo;
facilitar o planejamento de carreira dos empregados a partir do conhecimento

dos cargos e do próprio perfil exigido para os mesmos;
melhorar o relacionamento entre os cargos para um melhor aproveitamento e

resultados para a empresa.
Desdobramentos da descrição de cargos

Esse esquema mostra os principais pontos a serem considerados no momento da
descrição de cargos.
70
Nome do cargo
Título
– Nível
Características Organograma
Cargo – Subordinação
(internas) (posição)
– Supervisão
– Comunicação
Conteúdo
(descrição)
– Tarefas
– Atribuições
(periodicidade)
Atividades
1. principal diferença entre descrever e especificar um cargo é que:
a) descrição de cargos se relaciona às tarefas executadas. A especificação do

cargo está relacionada com os requisitos necessários que o ocupante do
cargo deve ter para executar as tarefas inerentes ao cargo.
b) a descrição de cargos está relacionada aos requisitos necessários para que o

ocupante do cargo possa executar as tarefas inerentes ao cargo. A especifi-
cação se relaciona às tarefas executadas.
c) a descrição de cargos está relacionada com os atributos indispensáveis à

pessoa para a execução da tarefa. A especificação é a definição das respon-
sabilidades e experiências inerentes ao cargo.
d) a descrição apresenta o que a empresa deseja que o ocupante do cargo

tenha para desempenhá-lo bem, o que pode ser representado por sua ex-
periência, instrução, iniciativas. A especificação é impessoal e relata apenas
o conteúdo.
71
2. A questão que melhor define a diferença entre tarefa e atribuição é:
a) tarefas são executadas individualmente durante o trabalho, normalmente

se relacionam com atividades executadas no dia a dia, que apresentam um
maior nível de concentração e esforço mental para sua realização. Atribui-
ções são atividades executadas individualmente durante o trabalho, geral-
mente relacionadas a cargos mais simples.
b) tarefas são atividades que não apresentam alto índice de repetição e padro-
nização. Atribuição apresenta alto índice de repetição e padronização.
c) tarefas são atividades executadas individualmente durante o trabalho e nor-

malmente estão relacionadas a cargos mais simples. As atribuições também
são executadas individualmente e normalmente se relacionam com ativida-
des executadas no dia a dia que apresentam maior nível de concentração e
esforço mental para sua realização.
d) tarefa é impessoal e relata apenas o conteúdo. Já a atribuição apresenta o que

a empresa deseja que o ocupante do cargo tenha para desempenhá-la bem.
3. Sobre as principais regras para uma boa descrição de cargos, podemos citar:
a) o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, deve-se sempre

responder a questão “como faz?”.
b) o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, deve-se levar em

conta o cargo, e não a pessoa.
c) o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, devem-se levar em

conta os requisitos do ocupante do cargo, como experiência, instrução e
responsabilidades.
d) o cargo deve ser descrito de maneira impessoal, ou seja, as frases devem ser
efetuadas na 1.ª pessoa do plural e no infinitivo.
Para fazer descrições de cargos, é muito importante que se tenha uma noção
mais aprofundada sobre detalhes da língua portuguesa. Afinal, nessa etapa, serão
feitas redações e elas precisam seguir regras da nossa língua. Dessa forma, o site a
seguir pode ser utilizado para conjugação dos verbos: <linguistica.insite.com.br/cgi-
bin/conjugue>.
72
Este livro é útil para solucionar dúvidas sobre redação e outras questões.
ZILBERKNOP, Lúbia Scliar; MARTINS, Dileta Silveira. Português Instrumental. 26. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.
Referências
2007.
Gabarito
1. A
2. C
3. B
73
Avaliação e classificação dos cargos
A avaliação e a classificação de cargos estabelece a importância de determinado
cargo para a empresa sob vários pontos de vista e estabelece, também, a hierarquia
desses cargos dentro de uma estrutura organizacional. Hierarquizar os cargos significa
colocá-los em ordem de importância em relação a outros cargos da empresa. O cargo
mais importante, normalmente, está localizado no topo do organograma, enquanto os
cargos de menor valor para o negócio que a empresa conduz vão ocupando posições
abaixo dos mais importantes, e assim sucessivamente.
No processo de avaliação de cargos, analisamos os mesmos frente às tarefas ou

atribuições que foram descritas a fim de entender o que de mais importante o cargo
traz e, assim, determinar o grau de importância do cargo para a empresa. A avaliação
e classificação de cargos permite que a estrutura salarial seja estabelecida, isto é, que
seja definido o salário a ser pago para os cargos frente a essa avaliação. Sem dúvida,
essa etapa vai eliminando as injustiças internas e definindo os salários de acordo com
o grau de importância do cargo, pois as decisões sem lógica ou fundamento tendem
a desaparecer.
Avaliando os cargos a partir do comitê

A hierarquização no trabalho está relacionada com a organização dos cargos
entre si, ou seja, para se hierarquizar os cargos, precisamos de metodologia própria, o
que consiste em posicionar um a um por grau de importância dentro da estrutura. Se
olharmos o organograma novamente, veremos que a tendência é fazer isso de forma
automática, colocando no ponto mais alto do organograma aquele que tem mais
poder. No entanto, ao passo que vamos descendo na estrutura, percebemos que as
posições vão aumentando. Já no terceiro nível (nível gerencial, por exemplo), podem
existir vários gerentes em linha, mas provavelmente nem todos esses gerentes têm a
mesma importância em relação a cada um dos outros gerentes. Isso vai ocorrer nos
demais níveis também.
A avaliação e a classificação de cargos pode nos ajudar a perceber o quão impor-

tante é um cargo em relação a outro dentro da estrutura salarial e, com isso, ajudar a
estabelecer o salário adequado baseado nessa questão.
75
Entretanto, como podemos utilizar a metodologia de avaliação e classificação de
cargos para nos auxiliar nessa definição? Em outras palavras, quem decide qual é o
cargo mais importante na estrutura organizacional? É a área de Recursos Humanos ou
as áreas onde o cargo existe propriamente dito.
A decisão torna-se difícil se não houver uma boa metodologia para essa avalia-
ção e se a decisão ficar concentrada nas mãos de poucos. Assim, torna-se essencial a
formação de um comitê de avaliação. Esse comitê pode ser o mesmo que foi formado
no momento da coleta de dados para auxiliar nos trabalhos. No entanto, é importante
que os objetivos do novo comitê sejam revistos para essa nova fase de trabalho. Sendo
assim, alguns objetivos devem ser cumpridos ao final dos trabalhos de avaliação de
cargos. São eles:
garantir que não haja tendências na hierarquização dos cargos na estrutura

organizacional. Isso quer dizer que não é possível que um cargo seja hierar-
quizado levando em conta o ocupante do cargo, em outras palavras, não po-
demos permitir que percepções pessoais interfiram na hierarquização;
os critérios para a avaliação dos cargos devem seguir um padrão, ou seja,

não é possível avaliar um cargo em requisito e avaliar outro cargo em outro
requisito;
a garantia de que todos os envolvidos concordarão com a nova estrutura e

percebam que ela foi construída de maneira idônea e correta é outro objetivo
que deve ser levado em consideração no comitê.
Conceitos a serem considerados no processo

de avaliação e classificação de cargos
No processo de avaliação, é importante que alguns conceitos estejam claros para
que todos falem a mesma linguagem. Assim, além da hierarquização, tarefa, cargo e
função, podemos citar:
grupos ocupacionais – é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à

natureza do trabalho, e assim devem ser agrupados, por exemplo:
grupo ocupacional gerencial – agrupam todos os cargos de gerentes

e diretores;
76
grupo ocupacional profissionais de nível superior – são todos os
cargos que não são gerenciais, mas devem ter tratamento diferen-
ciado quanto a sua função. São os advogados, engenheiros, médicos,
administradores;
grupo ocupacional técnico de nível médio – são os cargos que

embora não seja requisito o Nível Superior, eles precisam ter o Nível
Médio (técnico) para desenvolver trabalhos específicos; são eles os ins-
petores, desenhistas, técnicos de maneira geral;
grupo ocupacional administrativo – são todos os cargos que, não se

enquadrando nos grupos ocupacionais anteriores, apresentam caracte-
rísticas de execução de trabalho no nível administrativo de uma empre-
sa, como as recepcionistas, auxiliares, analistas administrativos;
grupo ocupacional operacional – abrange todos de natureza voltada

para o nível operacional, normalmente são cargos de menor complexi-
dade e valor agregado, como pedreiros, operadores de máquinas em
geral, agentes de limpeza;
gênero dos cargos – apesar de não percebermos, muitas vezes, ao nomear

um cargo, vinculamos sua nomenclatura ao sexo do ocupante. Em regra geral,
os cargos são masculinos em seu gênero, excluindo raras exceções, como é o
caso do cargo de recepcionista. Os cargos devem ser sempre grafados no mas-
culino. Não se nomeia o cargo em sua estrutura como “médica” ou “professora”,
mas “médico” e “professor”, mesmo que todos os ocupantes do cargo forem do
sexo feminino, a nomenclatura correta do cargo deverá estar no masculino;
áreas para avaliação – são prerrequisitos necessários para a execução das ta-
refas ou atribuições de um cargo, divididos por ordem de importância. Instru-
ção, experiências e responsabilidades são fatores necessários a determinados
cargos e que estão divididos em áreas;
fatores de avaliação – estão inseridos nas áreas de avaliação e servem para

mensurar de forma isolada as diferenças de requisitos entre um cargo e outro.
Devemos estar atentos no processo de avaliação de cargos para entender que

nem sempre um fator vai servir para avaliar todos os cargos da empresa, uma
vez que, dependendo do grupo ocupacional, determinado fator será irrele-
vante, e não trará nenhum benefício para o processo de avaliação. Assim, se
um fator para um determinado grupo ocupacional tiver o mesmo tipo de ava-
liação, então ele não estará adequado para ser inserido no manual;
77
manual de avaliação – o manual de avaliação é criado na etapa de avaliação
e classificação dos cargos, a fim de dar subsídios no processo de avaliação.
Esse manual também será utilizado toda vez que for necessário efetuar a re-
visão dos cargos na estrutura ou mesmo introduzir um novo cargo por meio
de um processo seletivo externo ou interno e que não estava na estrutura no
momento da finalização dos trabalhos;
cargos-chave no processo de avaliação – para facilitar o processo de ava-

liação, são selecionados cerca de 35 a 50 cargos de mesmo grupo ocupacio-
nal. Para uma primeira avaliação, esses cargos são chamados de chave. Esse
processo facilita a avaliação dos demais cargos, uma vez que teremos a partir
disso a base de comparação. Os cargos-chave devem ser escolhidos levando
em consideração se os mesmos representam toda a estrutura do plano e re-
presentam todas as áreas da empresa.
Áreas para avaliação dos cargos

Toda vez que avaliamos um cargo, temos que fazê-lo em razão dos atributos ou
requisitos que o mesmo deverá ter no seu perfil e que certamente ajudará na escolha
de um ocupante para esse cargo.
Algumas áreas devem ser consideradas no momento da avaliação dos cargos,

pois nelas encontramos os requisitos necessários pelos quais o cargo passará no pro-
cesso de avaliação. Essas áreas são dividas em:
área mental – determinará os conhecimentos necessários, teóricos ou práti-

cos, que a pessoa precisa ter para que o cargo cumpra sua missão dentro da
empresa. Na área mental, alguns fatores são mais comuns, como instrução, co-
nhecimentos, experiências, iniciativa, complexidade das tarefas. Assim, cada
cargo deverá ser avaliado do ponto de vista desses fatores que está inserido
dentro da área mental;
área de responsabilidades – o cargo será avaliado levando em consideração

que tipo de responsabilidades serão atribuídas à pessoa que venha a ocupar

o cargo, sendo que, dependendo da responsabilidade, a pessoa pode causar
danos à empresa em vários aspectos: imagem, financeiro, erros, entre outros.
Os fatores mais comuns avaliados nessa área são responsabilidade por erros,
supervisão, materiais, valores, decisões, entre outras, que serão devidamente
escolhidas para fazer parte do manual de avaliação de cargos;
78
área física – o cargo será avaliado em razão do esforço físico e da energia que
a pessoa que irá ocupar o cargo deverá mobilizar para o bom exercício de suas
tarefas. Os fatores mais comuns nessa área são esforço físico, concentração
visual, monotonia das tarefas, habilidade manual;
área de condições de trabalho – será avaliado em que condições de trabalho

o cargo é exercido e tornará o trabalho da pessoa que irá ocupar o cargo mais
penoso e exigirá para isso maior nível de dedicação e adaptabilidade. Os fato-
res mais comumente avaliados nessa área são ambiente de trabalho e riscos
do trabalho.
Informações necessárias para a avaliação de cargos

No processo de avaliação, sem dúvida, será necessário que tenhamos em mãos
informações importantes para a análise do cargo em questão. Uma das informações
necessárias para esse trabalho é a descrição do cargo. No entanto, outras informações,
que nem sempre estarão inseridas na própria descrição de cargos, devem ser levadas
em consideração, tais como:
atividades do trabalho – são facilmente encontradas na descrição de cargos,

pois estão relacionadas com as tarefas e atribuições do dia a dia (o que faz,
como faz e por que faz) e as responsabilidades da pessoa que ocupa o cargo;
atividades extratrabalho – são aquelas atitudes que fazem a diferença no

desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia, como iniciativa que o trabalhador
precisa ter para executar suas tarefas, se ele deve ou não tomar decisões e em
que nível; exigências que o cargo faz para o melhor desempenho do trabalha-
dor, como esforço físico, entre outros;
recursos utilizados no desempenho das funções – se é necessário utilização

de equipamentos, máquinas, sistemas específicos, entre outros;
requisitos pessoais – algum atributo que é exigido do ocupante do cargo,

como algum aspecto de personalidade ou características físicas;
volume de saídas na execução das tarefas – são questões relacionadas a

produtividades que o cargo deve ter, valores que são atribuídos ao cargo do
ponto de vista do negócio.
79
Métodos de avaliação de cargos
Até agora, apresentamos dentro da fase de avaliação dos cargos a maneira pela
qual podemos efetuar essa avaliação levando em consideração fatores que estão divi-
dos em áreas (mental, responsabilidade, física e condições de trabalho). Esses fatores
são tipicamente avaliados a partir de uma metodologia e servem principalmente para
dar corpo ao manual de avaliação de cargos.
Existem basicamente dois grandes métodos de avaliação de cargos utilizados

pelas empresas, atualmente:
os métodos não quantitativos;
os métodos quantitativos.
Um terceiro método também bastante utilizado é o sistêmico, desenvolvido por

grandes consultorias que têm direitos reservados a seu uso. O resumo dos métodos
está representado na tabela a seguir.
Método Tipo/modelo
1. Escalonamento
Não quantitativos (globais)
2. Grau predeterminado
1. Pontos
Quantitativos (analíticos)
2. Comparação de fatores
1. Hay
Sistêmicos 2. Hoyler
3. Outros
Método de avaliação não quantitativo

Permitem rápida elaboração e fácil aplicação, porém não garantem um resultado
final de boa qualidade devido à subjetividade da avaliação, o que pode comprometer
a credibilidade da estrutura salarial.
80
Esse método é mais adequado para ser utilizado em pequenas empresas que pos-
suam em torno de 30 e 50 cargos em sua estrutura, uma vez que também os custos de
sua implantação são mais reduzidos.
No método de avaliação não quantitativo, podemos encontrar dois tipos princi-

pais de aplicação (metodologia), o de escalonamento e o de graus predeterminados.
Escalonamento
É o método mais simples. Os cargos são hierarquizados de acordo com as dificul-
dades, responsabilidades e requisitos. Os cargos são comparados de forma global, e
por isso acabam sofrendo a influência dos próprios salários que o ocupante do cargo
tem. Existem duas formas de escalonamento:
Escalonamento simples – os membros do comitê, individualmente, hierar-

quizam os cargos do grupo ocupacional. Por meio de um consenso, o comitê
define o escalonamento final, isto é, do cargo de menor importância ao cargo
de maior peso, sem que um critério muito preciso tenha sido discutido.
Escalonamento por comparação binária ou comparação de pares – os

membros do comitê, individualmente, comparam, aos pares, os cargos em
análise, resultando em uma hierarquização, isto é, comparam os cargos das
linhas com os das colunas (tabela 1.1), procurando estimar aquele de maior
peso, e registra-o com o sinal (+). Quando comparar o cargo na linha com o
cargo da coluna, e se o da linha for inferior ao cargo da coluna, esse recebe o
sinal (–). Após a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada
cargo nas linhas e adiciona-se um. Após a avaliação individual, reúnem-se
os membros do comitê para chegar ao consenso. Esse método não permite
empate e nenhum par pode ficar sem escolha.
81
Tabela 1.1 – Modelo de tabela para atribuição de pontos por escalonamento
através de combinação binária
Engenheiro de processos
Secretária português
Analista laboratório
Secretária bilíngue
Seleção de pessoal
Auxiliar pessoal
Auditor interno
Analista custos
Cargos
Datilógrafa
Comprador
Telefonista
Estoquista
Arquivista
Motorista
Total
Analista de custos + + – + – + – + + + + + + 11
Analista de – + – + – + – + + – + – + 8
laboratório
Arquivista – – – – – + – – – – – – + 3
Auditor interno + + + + + + – + + + + + + 13
Auxiliar de pessoal – – + – – + – – + – – – + 5
Comprador + + + – + + – + + + + + + 12
Datilógrafa – – – – – – – – – – – – + 2
Engenheiro de + + + + + + + + + + + + + 14
processos
Estoquista – – + – + – + – + – – – + 6
Motorista – – + – – – + – – – – – + 4
Seleção de pessoal – + + – + – + – + + + + + 10
Secretária
português
– – + – + – + – + + – – + 7
Secretária bilíngue – + + – + – + – + + – + + 9
Telefonista – – – – – – – – – – – – – 1
Graus predeterminados
O método baseia-se na descrição prévia de graus crescentes em dificuldades e
os cargos-chave são comparados com as descrições de cada grau e alocados em um
deles. Em geral, são utilizados entre cinco e dez graus para cada plano. Os membros do
82
comitê, individualmente, de posse das análises dos cargos e das definições dos graus,
enquadram os cargos em cada um deles. Após essa análise, o comitê se reúne e chega
a um consenso. Uma vez avaliados os cargos-chave, os demais cargos pertencentes ao
grupo ocupacional são enquadrados nos graus, tendo como parâmetro os cargos ava-
liados. Vejamos alguns exemplos de definição de graus para avaliação desse método,
levando em consideração uma empresa metalúrgica para o nosso exemplo:
Grau 1 – os cargos incluídos em grau 1 são muito simples. Nenhum requer mais
que um mês de experiência e a maioria pode ser aprendida satisfatoriamen-
te em uma semana. Trabalhos braçais leves, como o de zelador ou varredor e
outros cargos fáceis e não especializados estão nesse grau. Se olharmos para
o rótulo de alguns produtos comercializados nos supermercados, podemos
imaginar como esse produto foi feito. Sendo assim, a partir da leitura do rótulo
da embalagem, principalmente no que diz respeito ao conteúdo do produto,
chegamos a conclusão de que esse produto foi feito em uma linha de produção
com pessoas dividindo as tarefas em cada parte do processo; frequentemente,
a maior exigência do cargo nessa linha de produção é o trabalho realizado de
pé durante quase todo o tempo e de maneira padronizada e rotineira.
Grau 2 – abrange cargos e mais colaboradores que qualquer outro. A maio-

ria deles concentra--se em numerosos cargos de abastecimento de máquinas
semiautomáticas, de amostragem e de inspeção. A maior parte dos cargos
braçais da fábrica cai dentro desse grupo. Ajudantes, serventes e aprendizes
de operadores de máquinas são incluídos aqui. Igualmente, aqui estão os ope-
radores de equipamentos relativamente simples. Via de regra, a experiência
necessária para cargos de grau 2 vai entre uma semana a três semanas. As
responsabilidades desses cargos são geralmente pequenas.
Grau 3 – os cargos incluídos no grau 3 são quase tão numerosos como os do

grau 2. Operadores de máquinas de dificuldade mediana e cargos de inspeção
envolvendo responsabilidades e discrição fazem parte desse grau. A maioria
dos cargos que envolvem aprender ou ajudar a preparar e operar máquinas
complexas figuram o grau 3, assim como alguns cargos de manutenção se-
miespecializados. Esse grau dá cobertura aos cargos semiespecializados.
Grau 4 – inclui-se a preparação e a operação da maioria das máquinas de

fábrica. O grau 4 também dá cobertura a muitos cargos de manutenção e a
uma variedade de cargos individuais que envolvem habilidade considerável.
Poucos desses cargos podem ser aprendidos em menos de um ano e a maioria
requer de um a três anos de experiência. As responsabilidades nesses cargos
são geralmente grandes.
83
Grau 5 – todos os cargos, aqui, são de elevado nível de especialização e, em
geral, exigem até cinco anos de experiência. A maioria deles envolve também
grandes responsabilidades pelos produtos e materiais e, muitas vezes, pelo
trabalho de outros. Cargos especializados de manutenção, montagem máqui-
nas complexas e os de alguns supervisores figuram esse grau. Estes últimos
incluem certas atividades menores de supervisão.
Grau 6 – aqui figuram cargos que requerem alto grau de especialização. A

maior parte do pequeno número dos cargos é de supervisor. Em todos esses
cargos as exigências de responsabilidade são grandes. Os cargos do depar-
tamento de manutenção mais altamente especializados e os de maquinistas
e de ferramenteiros encontram-se no grau 6. Para esses cargos, geralmente,
é necessária experiência de cinco a oito anos. Capacidade de trabalhar com
pouca supervisão é característica da maior parte desses cargos.
Grau 7 – cobre cargos semelhantes aos do grau 6, porém estes são um pouco
mais exigentes. Há apenas três cargos nesse grau: modelador, ferramenteiro
de grau B, e o cargo de supervisor mais difícil da fábrica. Requerem oito a dez
anos de experiência.
Grau 8 – constam os cargos mais difíceis e que requerem mais especialização

que quaisquer outros da fábrica. Os homens nesses cargos devem ter capaci-
dade de planejar e executar seu trabalho com pouca supervisão. Somente os
cargos de chefe de ferramentaria e maquinista-chefe merecem ser incluídos
nesse grau, porque os homens, nesse trabalho, para desempenharem suas
funções, precisam ser quase projetistas de máquinas. Muitos equipamentos
da fábrica são construídos especialmente, ou são muitos antigos, e as peças
precisam ser projetadas e feitas por esses homens. Esses cargos, que exigem
de oito a dez anos de experiência, são os principais da fábrica.
Texto complementar
O texto a seguir apresenta, de forma sucinta, uma pesquisa efetuada com algu-
mas empresas e observa como cada vez mais elas estão implantando os sistemas de
cargos e salários e colocando-os em um patamar de estratégia empresarial. Mostra de
forma muito clara a adesão das empresas em cada etapa da implantação do sistema
de cargos e salários.
84
Sistemas de remuneração estão cada vez mais
estratégicos e sofisticados
(MILLENNIUM RH, 2007)
Quando falamos em sistemas de remunerações existentes no mercado de um

modo geral, logo vêm à tona as tradicionais formas de remunerar funcionários pelo
o que seu cargo representa na empresa, e não pelo seu comprometimento em atin-
gir metas. Diante disso, foram desenvolvidas várias formas alternativas de remunerar
as pessoas com uma parcela fixa e outra variável (sem encargos) pelas contribuições
prestadas à empresa, prevalecendo o cumprimento de metas que podem ser cor-
porativas, setoriais e individuais. Nesse sentido, a Millennium RH desenvolveu um
estudo junto a 54 empresas dos mais variados portes, segmentos de atuação e re-
giões do cenário nacional, cujos resultados estão divididos em seis partes conforme
relatados a seguir, onde se buscou conhecer quais são as atuais políticas e práticas
vigentes nas empresas com relação aos sistemas de remuneração, tanto fixa como
variável, visando traçar um perfil das tendências mais adotadas. Buscou-se, também,
conhecer outros critérios e procedimentos com relação a descrições de cargos, aná-
lise e classificação de cargos, pesquisas de salários e estruturas salariais adotadas
também pelas empresas participantes.
I. Resultados da remuneração fixa

Com relação a esse sistema, Carlos Luiz Aguiar, da Millennium RH, destaca que
93% das 54 empresas participantes tanto de capital nacional como multinacional já
o utilizam, sendo que 34% delas o tem implantado há mais de oito anos.
Um fato que chamou mais atenção é que o sistema de comparação com o mer-
cado foi destacadamente o mais utilizado em relação às metodologias tradicionais
como Hay e Pontos. Isso se deve ao fato de sua fácil concepção, baixo custo de im-
plantação, praticidade etc.
Para remunerar executivos, o sistema de comparação com o mercado é adota-

do por 36% das empresas, seguido do Método Hay, com 20%. Para remunerar profis-
sionais de Nível Superior e administrativo, a comparação com o mercado é adotada
por 32%, seguido do Sistema de Pontos, com 24%, e para remunerar os técnicos e
operacionais a comparação com o mercado é adotado por 40%, seguido do Sistema
de Pontos, com 24%.
85
Quanto aos critérios adotados pelas empresas para atualizarem seus sistemas
de remuneração fixa, destacamos a negociação sindical, com 46% e a pesquisa de
mercado com 42%. Um fato positivo do estudo é que independentemente do siste-
ma adotado, 58% das empresas afirmaram que está atendendo plenamente as suas
necessidades internas e das empresas e ainda que a área de Recursos Humanos é o
principal responsável pela sua administração e manutenção com 60% da amostra.
II. Resultados da remuneração variável

Com relação a esse sistema, por ser mais estratégico, o indicador de aceitação
nos dias de hoje é bem animador, segundo Carlos Luiz Aguiar da Millennium RH, re-
velando que 82% das 54 empresas participantes já o utilizam, sendo que 27% delas
já o tem implantado entre 1 a 2 anos e 25% a mais de 8 anos, o que demonstra uma
preocupação das empresas em adotarem esse tipo de metodologia, distribuindo
uma parcela variável aos salários de seus colaboradores pelo cumprimento de metas
e ainda pela diminuição dos encargos sociais, sem contar o comprometimento com
os objetivos das empresas.
Para remunerar executivos, o sistema de bonificação é o mais adotado por

41% das 44 empresas que possuem essa metodologia, seguido da participação nos
lucros e resultados, com 32%. Para remunerar profissionais de Nível Superior e admi-
nistrativo, a participação nos lucros e resultados é destacadamente a mais adotada,
com 64% das empresas, ao passo que para remunerar os técnicos e operacionais, é
adotada por 68% da amostra.
Quanto aos critérios adotados pelas 44 empresas para definirem seus sistemas
de remuneração variável, destacamos as metas corporativas como a principal com
41% da amostra, seguido das metas setoriais e individuais como complemento. Um
fato positivo é que 66% das empresas afirmaram que está atendendo plenamente
as suas necessidades internas e das empresas e ainda que a área de Recursos Hu-
manos é a principal responsável pela sua administração e manutenção com 57% da
amostra.
III. Resultados da descrição de cargos

No que se refere das empresas possuírem descrições de atribuições de seus
cargos, destaca Carlos Luiz que 70% das 54 empresas já as possuem e as utilizam
86
como parte integrante de seus sistemas de remuneração ou como forma de organi-
zação, visando facilitar a sua administração e manutenção, sendo que destas, 47%
disseram que são atualizadas a cada ano. Ainda com relação às descrições de cargos,
68% disseram que elas já estão enquadradas às exigências do PPP – Perfil Profissio-
gráfico Previdenciário.
IV. Resultados da avaliação e classificação de cargos

Nem sempre quando falamos em sistemas de remuneração as empresas têm o
hábito de avaliar seus cargos, para medir o seu valor relativo dentro da estrutura or-
ganizacional, causando muitas vezes um desequilíbrio interno de funções e cargos.
Para as empresas que costumam avaliar e classificar seus cargos, destaca Carlos
da Millennium RH, cabe à área de Recursos Humanos essa atribuição com 62% da
amostra, seguido de um comitê interno com 30%, em que os critérios adotados de
avaliação são: Manual de Avaliação com 48%; Mercado, com 28%, e o Equilíbrio In-
terno, com 24%.
V. Resultados da pesquisa de salários

Hoje em dia, um dos fatores que mais influenciam na medição da consistência
interna dos salários praticados pelas empresas é, sem dúvida, a pesquisa de salários,
onde 44% de um universo de 54 empresas a realizam regularmente e 33% realizam
às vezes, cabendo a área de Recursos Humanos a responsabilidade de sua condu-
ção, com 71% da amostra. Quanto às suas principais finalidades, destacamos a com-
paração com o mercado com 79%; seguida do equilíbrio interno, com 14%, e da
equiparação salarial, com 7%.
VI. Resultados da estrutura salarial

A estrutura salarial (tabelas), de acordo com Carlos Luiz Aguiar, da Millennium RH,
é um instrumento que serve de referência para administrar com segurança qualquer

sistema de remuneração, portanto, das 54 empresas que a utilizam, 50% são compos-
tas uma para cada tipo de plano e 37% uma para todos os planos. Com relação a sua
definição, 64% são a nível nacional, 30% possuem cinco faixas horizontais salariais,
28% variam em 5% entre um nível para outro e 89% a atualizam a cada ano.
87
Atividades
1. A avaliação de cargos difere de descrição de cargos, pois:
a) a descrição de cargos descreve o cargo como ele é, enquanto a avaliação de

cargos avalia o cargo como ele deveria ser.
b) a descrição de cargos está relacionada com os requisitos necessários e a

avaliação, com a definição das tarefas e atribuições do cargo.
c) a descrição de cargos relaciona quais são as tarefas e responsabilidades do

cargo, enquanto a avaliação de cargos define qual é a importância do cargo
na estrutura.
d) a descrição apresenta o que a empresa deseja que a pessoa que ocupará o

cargo deverá ter, já a avaliação do cargo define qual é a especificação neces-
sária para ocupar o cargo.
2. O comitê de avaliação de cargos é de extrema importância nessa fase, pois:
a) garante que todos os cargos estarão no organograma da empresa.
b) garante que não haja tendência do ponto de vista de importância na hora

de colocar o cargo no organograma da empresa.
c) garante que os salários dos cargos estarão comparados com o valor do salá-
rio para o cargo no mercado.
d) garante que todos os cargos serão revisados em sua nomenclatura.
3. Sobre os métodos não quantitativos de avaliação de cargos, podemos afirmar

que:
a) por serem métodos não quantitativos, eles se enquadram na categoria de

qualitativos.
b) são métodos mais objetivos, por isso podem ser implantados em qualquer
tipo de empresa.
c) são métodos que levam subjetividade, como também somente são reco-
mendados para empresas pequenas.
d) são métodos que apresentam grande investimento em sua implantação.
88
O texto Um Novo Paradigma para a Mensuração de Cargos, disponível no site

<www.pieron.com.br/artigos/bib_043.htm>, do Instituto Pieron, traz um pensar di-
ferente quanto à questão das avaliações de cargos enquanto inseridas no tempo. O
texto nos remete a um novo pensamento sobre a questão das avaliações de cargos
nas empresas e, de certa forma, faz uma crítica sobre essa questão, considerando que
as avaliações de cargos nas empresas apenas leva em consideração o passado ou o
resultado conquistado a partir desse passado. É um bom texto e nos remete a um novo
pensamento a esse respeito, vale a pena uma boa reflexão sobre ele!
Referências
MILLENNIUM RH. Sistemas de Remuneração Estão Cada Vez Mais Estratégicos e

Sofisticados. Disponível em: <www.millenniumrh.com.br/estudos/remuneracao/>.
Acesso em: 06 nov. 2007.
Gabarito
1. C
2. B
3. C Avaliação e classificação dos cargos
89
Métodos quantitativos
de avaliação de cargos
Método Tipo/modelo
1. Escalonamento
1. Pontos
1. Hay
3. Outros
Os métodos quantitativos de avaliação de cargos são os mais comumente aplica-
dos em empresas que desejam montar uma estrutura de cargos e salários. Isso porque
o método traz uma maior objetividade na montagem da estrutura e, com isso, maior
credibilidade, pois tenta transformar em modelo matemático a avaliação dos cargos.
O método quantitativo, assim como o método não quantitativo, apresenta alguns
modelos para aplicação, conforme o quadro apresentado. Temos também dois aspec-
tos importantes a considerar quando se utiliza o método de avaliação quantitativo. O
primeiro deles é o fato de a expressão métodos quantitativos estar relacionada à Esta-
tística, e isso parece lógico, uma vez que há uma forte correlação1 entre o salário pago
pela empresa e fatores como conhecimento, experiência e instrução. O outro diz res-
peito à criação do manual de avaliação de cargos, pois é somente nos métodos quanti-
tativos de avaliação de cargos que necessitamos desenvolver o manual para avaliação
baseado em fatores que servirão para diferenciar um cargo do outro.
Os métodos quantitativos, por serem mais objetivos, demandam um maior inves-
timento tanto financeiro quanto de tempo na sua confecção.
Métodos quantitativos: sistema de pontos

Por ser mais objetivo e preciso, o investimento no modelo quantitativo deve ser
maior. Por isso, é importante darmos maior ênfase no método de pontos, que é muito
1
Termo utilizado em Estatística, mais especificamente em Estatística Descritiva, e serve para estudar a relação entre duas variáveis quantitativas e a força que
existe nessa correlação (exemplo: idade das crianças versus altura). 91
utilizado pelas empresas atualmente. O mesmo é recomendado para aplicação em
empresas que possuam maior estrutura organizacional e, consequentemente, maior
número de cargos.
No sistema de pontos, devemos selecionar quais fatores correspondem ao maior
número de cargos dentro da estrutura organizacional, dividindo-os por grupos ocu-
pacionais, pois nem todos os fatores cabem para todos os grupos ocupacionais. Cada
fator será dividido em graus que, por sua vez, serão definidos em pontos, representan-
do a importância do fator na avaliação do cargo em questão. Desenvolver o sistema de
pontos requer um conhecimento muito aprofundado da metodologia e, se conduzido
pela própria empresa sem a observação dos critérios-chave para a sua implantação,
certamente teremos um sistema de pontos que cria distorções, pois não levará em
consideração as ponderações dos fatores em razão de seu grupo ocupacional.
Algumas questões sobre a montagem do manual de cargos, sobre a definição dos
fatores que entrarão nesse manual e sobre quais serão seus pesos devem ser discuti-
dos amplamente e, por isso, precisam de uma atenção mais acentuada.
Definição dos fatores de avaliação

Devem ser escolhidos fatores que melhor representem a estrutura da empresa
e que estejam vinculados aos cargos em cada grupo ocupacional. Quanto maior o
número de fatores, melhor será a avaliação. Em geral, as empresas utilizam por volta
de sete fatores. No entanto, inicialmente, é aconselhável escolher dez fatores, uma vez
que alguns deles poderão ser eliminados por ocasião da ponderação estatística do
manual de avaliação.
Alguns fatores devem ter sua inclusão no manual de maneira obrigatória, pois
esses fatores são comuns a todos os cargos da empresa e, para tanto, todos os cargos
serão avaliados nesses fatores, é o caso de instrução e experiência. Da mesma forma,
não se deve incluir fatores que não possam ser utilizados para diferenciar alguns
Métodos quantitativos de avaliação de cargos
cargos. Por exemplo, não devemos incluir o fator esforço físico para cargos do grupo
ocupacional gerencial.
Como a natureza dos cargos é diferente, se considerarmos os grupos ocupacionais,
então podemos dizer que um plano de cargos e salários que tenha sido construído base-
ado no método de pontos cujo manual de avaliação levou em consideração fatores ge-
néricos terá eficácia reduzida, pois cada grupo de cargo tem sua característica própria.
Total de pontos do manual

O manual de avaliação é criado na etapa de avaliação e classificação dos cargos
para dar subsídios ao processo de avaliação ou, mais especificamente, quando o
92
método escolhido é o método quantitativo por sistema de pontos. Assim, como é de
se esperar, o manual deve conter um total de pontos definido de acordo com os fatores
de avaliação dos seus graus.
Dessa maneira, convencionou-se que um manual de avaliação de cargos deve

ter no máximo mil pontos em seu total. Em outras palavras, o máximo de pontos que
poderá ser atribuído a um cargo na estrutura salarial pelo sistema de pontos será mil,
o que não impede que se faça a montagem de um manual de avaliação de cargos com
total de quinhentos pontos. Cada um dos fatores leva também um total de pontos, que
é dividido em graus.
Podemos definir alguns fatores por área, conforme demonstrado a seguir:
Tabela 1.1 – Fatores possíveis em um manual de avaliação
Grupos ocupacionais
Técnico
Prof. nível
Áreas/fatores Operacional Administrativo em nível Gerencial
superior
médio
Instrução X X X X X
Conhecimento X X X X X
Mental
Especialização X X X X
Experiência X X X X X
Complexidade das tarefas X X X X X
Iniciativa X X X
Esforço físico X
Posições assumidas (ergonômica) X
Física
Habilidade manual X
Concentração mental/visual X X X X
Monotonia X X X
Por material ou por produto X X

Por ferramentas e equipamentos X X X

Responsabilidade
Por erros X X X X X
Por valores (dinheiro, documentos) X X X X
Por contatos X X X X
Pela segurança de outros X X X
Por subordinados X X
Por decisões X X
Por dados confidenciais X X X X
Cond. trab.
Ambiente de trabalho X
Riscos X
93
Essa tabela apresenta uma grande contribuição para a implantação dos fatores
em um manual, uma vez que apresenta a divisão dos fatores por área e os grupos ocu-
pacionais que melhor se enquadram em determinado fator.
Peso de cada fator no manual de avaliação

No método por pontos, cada fator recebe uma ponderação, ou um peso percen-
tual (%), que está relacionado a sua importância na avaliação final do cargo. Se consi-
derarmos que o conjunto de fatores corresponde a 100% dos requisitos do cargo, cada
fator terá um peso proporcional a sua influência na determinação dos salários pelo
mercado. Também é importante ressaltar que quando chegamos nesse momento da
montagem do manual de avaliação de cargos, não podemos esquecer que os pontos
de cada fator no manual estão relacionados às áreas mental, físicas, responsabilidades
e condições de trabalho. Para tanto, devemos considerar que se a área mental é a que
têm fatores que serão utilizados na avaliação da maioria dos cargos, então essa área
deverá ter a maior importância no manual. Consequentemente, a soma de todos os
fatores de avaliação dessa área é a que terá maior número de pontos ou peso. Por esse
motivo, convenciona-se que as áreas têm um peso aproximado de 50% para os fatores
da área mental, 40% para os fatores da área responsabilidade e os 10% restantes para
as demais áreas.
Para atribuição do peso em cada fator escolhido, temos dois caminhos: atribuir
pesos por experiência interna ou atribuir pesos por análise da regressão.
Atribuição de pesos por experiência interna

Nesse modelo de atribuição de pesos para os fatores, utilizamos o comitê de ava-
liação que se reunirá e, depois de definirem quais fatores serão inseridos no manual em
cada uma das áreas, definem o peso, ou a importância relativa de cada fator, que farão
parte do conjunto de pontos de todo o manual. Essa maneira de atribuir peso aos fato-
res é mais arbitrária e, consequentemente, pode ser que haja problemas de equilíbrio
entre os fatores. No entanto, é uma forma que deve ser pensada.
Depois que todos definiram o peso de cada fator, o coordenador do comitê en-
contra a média das decisões do grupo em cada fator prevalecendo, assim, esse peso a
ser utilizado no manual.
94
Quadro 1.1. – Exemplo de atribuição de pesos aos fatores por atribuição por
experiência interna
Ponderação
Membros do comitê final
Fator
João Carlos Maria José (Média)
Instrução 30 20 20 10 20
Experiência 25 30 26 39 30
Responsabilidade por erros 30 25 18 23 24
Esforço físico 5 9 6 8 7
Iniciativa 10 16 30 20 19
Totais 100 100 100 100 100
Nesse quadro, temos a ponderação de alguns fatores definidos pelos membros

do comitê de avaliação, sendo que para cada fator ficou definido um peso em razão
da importância do fator no manual de avaliação de cargo, na visão de cada avaliador.
Sendo assim, ao final, teremos a média da visão do total de membros do comitê que
passará a ser o peso determinado para o fator.
Atribuição de peso por análise da regressão

Essa é uma metodologia estatística para atribuição dos pesos dos fatores a partir
da análise da regressão múltipla, que correlaciona diversas variáveis independentes
(pontos dos graus) com uma variável dependente (salário). Essa é a melhor maneira de
se definir o peso dos fatores. No entanto, sua aplicação é mais complexa e demorada,

além de exigir programas de computadores e boa experiência em cálculos estatísticos.
Sendo assim, não nos aprofundaremos no assunto. Apenas informaremos a maneira
pela qual é feita essa definição de pontos. Para fins didáticos, ficaremos com o apre-
sentado no item anterior.
Para iniciar a definição do peso pela análise de regressão, primeiramente, devere-

mos aplicar o método de atribuir os pesos por experiência interna, em seguida atribuir
os pontos aos graus dos fatores, avaliar os cargos-chave a partir desse resultado, em
95
seguida efetuar a análise da regressão múltipla para atribuição dos pesos dos fatores
e, finalmente, a partir desse resultado é que se define os pontos finais dos graus. Os
conceitos de análise de regressão serão retomados na montagem da estrutura salarial,
que também são utilizados nesse momento.
No sistema de pontos, cada fator recebe uma ponderação. Usando o exemplo

do quadro 1.1. anterior, podemos verificar que o fator instrução recebeu, ao final, 20%
de peso no manual. Isso significa que se o total do manual for de 1 000 pontos, então
a quantidade de pontos totais apenas no fator instrução será de 200 pontos, ou seja,
20% de 1 000 pontos, e assim sucessivamente. Em seguida, veremos como encontrar
os pontos dos graus em cada fator a partir desse exemplo. Então, podemos exemplifi-
car a partir do quadro 1.1. anterior da seguinte forma:
Máximo pontos a serem atribuídos

Ponderação final a cada fator
Fator
(Média) Para um manual de 1 000 pontos
Instrução 20% 200 pontos (20% de 1 000)
Experiência 30% 300 pontos (30% de 1 000)
Responsabilidade por erros 24% 240 pontos (24% de 1 000)
Esforço físico 7% 70 pontos (7% de 1 000)
Iniciativa 19% 190 pontos (19% de 1 000)
Totais 100 1 000 pontos
Significa então, que cada fator (instrução, experiência, responsabilidade por erros,
esforço físico e iniciativa) no manual terá atribuído a ele um conjunto total de pontos,
conforme demonstrado acima.
Definição dos graus dos fatores

Para encontrarmos a definição e o número de graus de cada fator, é necessário
termos em mente que os graus de cada fator trarão, no momento da avaliação, o grau
de maior importância para o cargo avaliado dentro do fator escolhido.
Assim sendo, para definirmos os graus dos fatores teremos que definir qual será
a quantidade de pontos do manual de avaliação de cargos, pois é a partir dessa infor-
mação que teremos condições de distribuir os pontos nos graus de cada fator. Dessa
forma, vamos convencionar que no manual de cargos, o máximo de pontos será 1 000
e o mínimo será 100.
96
Mais uma vez, convém verificar que para cada fator a ser avaliado haverá alguns
graus que receberão pontos.
Os pontos, nesse caso, serão distribuídos entre os graus, levando em consideração

que já temos os pesos de cada fator e, com isso, qual será o ponto mínimo e máximo
desse fator, ou seja, se no fator instrução temos um peso de 20% e, consequentemente,
200 pontos máximos, (1 000 x 20%), então temos um grau definido; o grau máximo
que será 200 pontos. Como o manual tem 100 pontos como quantidade mínima de
pontos total, teremos para esse mesmo fator 20 pontos como quantidade de pontos
no grau mínimo (100 x 20%).
Fator: instrução
Quantidade máxima de pontos no manual = 1 000 pontos
Quantidade mínima de pontos no manual = 100 pontos
grau máximo = 200 pontos (1 000 x 20%)
grau mínimo = 20 pontos (100 x 20%)
Se o fator instrução, por exemplo, tem peso 20% e o manual tem 1 000 pontos no
máximo e 100 pontos no mínimo, então, para o fator instrução, teremos 20 pontos no
grau mínimo e 200 pontos no grau máximo.
Os graus dos fatores são sempre definidos por letras que o representam, ou seja,
graus A, B, C, D, E, e assim por diante. Lembramos que quanto maior o número de graus
melhor será a avaliação do cargo no fator. Se tomarmos o fator instrução como exem-
}
plo, podemos ter os seguintes graus:
Grau A –

Grau B – Cada um desses graus representará uma característica para
Grau C – a tomada de decisão em relação ao que o cargo necessitará em
Grau D – termos de instrução.
Grau E –
No desenvolvimento do manual de avaliação de cargos, é importante que cada

fator tenha uma explicação clara e abrangente sobre o que define o próprio fator,
assim como a determinação dos graus dos fatores, também devem ser acompanhados
de explicações minuciosas sobre o item a ser utilizado na avaliação, uma vez que o
manual de avaliação de cargos possa ser compreendido e interpretado por qualquer
pessoa, mesmo que essa não tenha feito parte do comitê de avaliação. Isso porque no
97
futuro as possíveis revisões de avaliação de cargos poderão ocorrer e pode ser que a
nova reavaliação possa ser comprometida caso o manual não seja claro para quem não
participou de sua montagem.
A criação do manual de cargos, do zero, é muito trabalhosa, mas também acaba
sendo personalizada à medida da empresa, uma vez que suas instruções levam em con-
sideração as particularidades dos cargos, dos departamentos da própria empresa que
o monta. No entanto, deve haver um reforço maior para ser bem específico quanto à
explicação ou instrução referente a cada fator e grau, conforme demonstrado abaixo:
Fator: instrução.
Descrição do fator: esse fator especificará quais exigências o cargo avaliado deverá
ter no quesito instrução ou escolaridade e que grau é necessário para que o mesmo
desenvolva bem suas tarefas, atividades e atribuições, que auxiliarão na compreen-
são do seu trabalho.
Grau Descrição
Ensino Fundamental completo: sabe redigir e interpretar textos simples e de fácil compre-
A
ensão. Efetua cálculos elementares e regras simples.
Ensino Médio incompleto: conhece as teorias e praticamente todos os conceitos sobre as

B atividades mais técnicas. Efetua cálculos com expressões, fórmulas e entende percentuais e
regras compostas.
Ensino Médio completo: conhecimento pleno de atividades de campos específicos, toma

C notas com detalhes e consegue interpretar de forma mais elaborada textos e expressões ma-
temáticas mais complexas.
Superior incompleto: conhece os princípios básicos da profissão e tem noção teórica e prá-
D
tica do assunto.
Superior completo: possui formação teórica e prática de campos específicos de trabalho, de

E
áreas específicas, ou seja: exatas, humanas ou biológicas.
Definição dos pontos dos graus

Se percebermos acima que cada grau dentro do fator apresenta uma diferença
relativa entre eles, do ponto de vista de importância, então está claro que cada um
desses graus tem um peso diferente em relação ao outro, ou seja, o grau A tem peso
menor se comparado ao grau B, e assim sucessivamente, valendo a mesma regra para
todos os fatores que serão colocados no manual de avaliação de cargos.
98
Sendo assim, e levando em consideração que já houve a definição de qual é o
ponto mínimo e máximo do fator, podemos agora chegar ao ponto mínimo e ponto
máximo do grau.
Depois de encontrados o maior e o menor ponto do fator para quanto vale, em

termos de importância, cada um dos graus, fazemos o cálculo da progressão aritmética
ou progressão geométrica e, para isso, usamos a fórmula:
an–a1
R=
n–1
Onde:
R = resultado
an = quantidade de pontos no último grau
a1 = quantidade de pontos no primeiro grau
n = quantidade total de graus
Encontrada essa razão, então, temos um número que se somado ao termo ante-
rior trará como resultado o total de pontos no grau correspondente. Isso será feito com
todos os outros fatores e graus dos fatores para que tenhamos todos os termos dos
graus para a avaliação dos cargos.
Grau Descrição Pontos

Ensino Fundamental completo: sabe re-
digir e interpretar textos simples e de fácil
A 20
compreensão. Efetua cálculos elementa-
res e regras simples.
Ensino Médio incompleto: conhece as

teorias e praticamente todos os conceitos
B sobre as atividades mais técnicas. Efetua 65

cálculos com expressões, fórmulas e en- Aplicando-se a
tende percentuais e regras compostas. fórmula anterior:
Ensino Médio completo: conhecimento
pleno de atividades de campos específi- 200 − 20
cos, toma notas com detalhes e consegue R= = 45
C 110 5 −1
interpretar de forma mais elaborada tex-
tos e expressões matemáticas mais com- B = 20 + 45 → 65
plexas.
Superior incompleto: conhece os prin- C = 65 + 45 → 110
D cípios básicos da profissão e tem noção 155
teórica e prática do assunto.
D = 110 − 45 → 155
Superior completo: possui formação
teórica e prática de campos específicos E = 155 + 45 → 200
0
E 200
de trabalho, de áreas específicas, ou seja,
exatas, humanas ou biológicas.
99
Métodos quantitativos: sistema de
comparação por fatores
Um sistema também utilizado dentro dos métodos quantitativos é o sistema de
comparação por fatores que, apesar de não ser muito difundido, também vale a pena
ser estudado. Para a construção desse sistema, também é necessário que o comitê atue
definindo quais serão os fatores pelos quais os cargos serão avaliados. É muito similar
ao sistema de pontos, mas nesse os fatores escolhidos para a avaliação não poderão
ser maiores do que cinco. Os fatores devem representar os mais importantes na avalia-
ção dos cargos. Dessa forma, fatores como instrução, experiência, responsabilidades,
condições de trabalho e esforço físico são os mais utilizados.
Tendo conhecimento dos fatores escolhidos para a avaliação, o passo seguinte

é descobrir quais cargos serão avaliados e qual o salário desses cargos no mercado, o
que foi observado após a pesquisa salarial efetuada. A partir de então o comitê passa
a distribuir cargo a cargo, fator por fator o percentual (peso) de importância que cada
fator representa no cargo.
Assim, por exemplo, um cargo de auxiliar administrativo poderá ter pesos 40%,
30%, 20% e 5% para os fatores instrução, experiência, responsabilidades, condições de
trabalho e esforço físico, respectivamente, definidos pelo comitê.
De posse desses pesos e da média do salário pago no mercado, atribui-se a cada

fator uma parcela desse salário a partir do percentual (peso) definido para cada fator, o
que representará 100% do salário a ser pago para o cargo.
Convém ressaltar que esse sistema, assim como os sistemas dos métodos não
quantitativos, apresenta uma maior subjetividade, apesar de ser um sistema dentro
de um método quantitativo uma vez que a definição dos pesos para os fatores por
parte do comitê podem ser acompanhados de tendência por parte de quem faz a
avaliação.
Atividades
1. O que difere fator de grau é que:
a) fator é a quantidade de pontos interna e grau é a quantidade de pontos

externos.
100
b) fator é um componente da área de avaliação e grau é um componente do
fator avaliado.
c) fator é o que define a área de avaliação e os graus são os pontos definidos

na área.
d) fator é um componente do grau e o grau é a própria área de avaliação.
2. O método quantitativo é considerado um método analítico e possui os seguin-

tes sistemas:
a) sistema de pontos e escalonamento por combinação binária.
b) sistema de pontos e sistema de comparação de fatores.
c) sistema de escalonamento simples e sistema de graus predeterminados.
d) sistema de pontos e sistema sistêmicos.
3. A definição dos pontos internos dos graus devem ser determinados por:
a) distribuição de pontos aleatórios.
b) pesquisa interna para se determinar quais são os pontos a serem atribuí-

dos.
c) distribuição dos pontos por análise da regressão.
d) distribuição dos pontos por progressão aritmética.

Nesse site é possível obter outras informações sobre Estatística: <http://alea-estp.
ine.pt/html/nocoes/html/cap2_1_1.html>.
O livro indicado trará ao aluno uma abordagem mais simples da estatística que
deverá ser utilizada na montagem das estruturas de cargos e salários. Poderá deixar
o aluno mais à vontade com os termos que utilizamos na construção do modelo de
cargos e salários, pois utiliza linguagem fácil e acessível aos diversos níveis de estudan-
tes. Certamente, será um bom complemento para nossos estudos.
CRESPO, Antonio Arnot. Estatística Fácil. 18. ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
101
Referências
BRUNI, Adriano Leal. Estatística Aplicada a Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas,
2007.
PONTES, Benedito R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: LTR, 2000.
Gabarito
1. B
2. B
3. D
102
Métodos sistêmicos
e introdução à pesquisa
Método Tipo/modelo
1. Escalonamento
1. Pontos
1. Hay
3. Outros
Métodos sistêmicos
Dentro dos métodos sistêmicos, podemos encontrar como o sistema Hay, Hoyler,
Mercer, entre outros. Muitos dos métodos sistêmicos são baseados no sistema de
pontos. Dessa forma, não deixam também de ser métodos quantitativos de avaliação
de cargos, mesmo que a construção desses sistemas seja desenvolvidas por consul-
torias que visam trazer para as empresas bons resultados por meio de metodologias
objetivas e práticas. Com isso, cada sistema desses possui sua característica própria e
atendem a uma necessidade mais específica, como o Sistema Hay, que não deixa de ser
um sistema de pontos, mas com características especificadas nos critérios de avaliação
para grupos ocupacionais mais específicos, como os gerenciais.
O Sistema Hay é também o mais utilizado pelas empresas que decidem alternati-
vamente aplicar um sistema de pontos, mas querem uma qualidade mais reconhecida,
precisão e rapidez. Esse sistema foi desenvolvido por uma consultoria internacional
que atua em diversos países, chamada Hay Group Inc. Seu sistema, desenvolvido para
avaliar os cargos, também considera alguns fatores de avaliação e cada um desses fa-
tores possui suas características e pesos no momento da avaliação dos cargos. Por ter
sido desenvolvido por uma consultoria especializada, seu manual de avaliação é pró-
105
prio e protegido pela Lei de Direitos Autorais, o que impede que seja utilizada pelos
seus conhecedores sem que haja o pagamento por essa utilização. Basicamente, o Sis-
tema Hay utiliza-se dos seguintes fatores para avaliação dos cargos:
Know-how: é a soma das experiências, aptidões e conhecimentos requeridas

pelo cargo de maneira que essa soma traga para a empresa e para o cargo um
desempenho satisfatório.
Solução de problemas: é medido por meio de quanta energia o cargo tem

que extrair do know-how, principalmente dos conhecimentos e experiências,
a fim de solucionar determinado problema.
Accountability: esse termo em inglês não tem tradução adequada para o por-
tuguês, assim como muitas palavras em inglês. Se pudermos trazer uma pa-
lavra que se aproxima do seu significado em português traríamos a palavra
responsabilização. No entanto, temos que entender que o termo em inglês
abrange muito mais conteúdo que apenas avaliar responsabilidades do cargo
e refere-se principalmente à questão da resposta a uma determinada ação e
quais consequências essa ação causou ou causará.
Já o Sistema Hoyler desenvolve uma metodologia própria, também com base no

sistema de pontos. Avalia os cargos levando em consideração os seguintes fatores: ha-
bilitação para a função, aplicação para a função, resultados e atuação.
Pesquisa salarial
Desenvolver uma pesquisa salarial para dar suporte ao desenvolvimento da mon-
tagem de uma estrutura de cargos e salários não é uma tarefa fácil. A pesquisa salarial
envolve várias etapas e cada uma dessas etapas tem grande importância e impacto
no produto final, que é o próprio resultado da pesquisa salarial, pois envolve de forma
Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa
muito intensa mais uma vez o conhecimento prévio de Estatística.
A maioria das empresas na montagem de sua estrutura de cargos e salários, nessa

etapa, tende a contratar consultorias especializadas no assunto e que detêm instru-
mentos, ferramentas e pessoal adequados para um bom resultado. Não podemos
nos esquecer de que o resultado da pesquisa salarial alimenta e serve de base para a
montagem da estrutura salarial. Qualquer problema aqui pode comprometer todo o
trabalho desenvolvido até então, mesmo porque é por meio da pesquisa salarial que
atingimos um dos objetivos da estruturação de cargos e salários na empresa, que é
alcançar o equilíbrio externo.
106
Independente da montagem ou não da estrutura de cargos e salários na empre-
sa, a pesquisa salarial é importante para alimentar informações relativas ao mercado,
ou seja, quanto o mercado de trabalho paga para determinados cargos que minha
empresa também tem na sua estrutura. A empresa, com isso, passa a reconhecer se
sua política salarial, mesmo que não adequadamente formalizada e formatada, está
sendo uma política atrativa para recrutar e selecionar no mercado bons profissionais,
ou da mesma forma fazer com que as pessoas que já estão fazendo parte da estrutura
atual fiquem satisfeitas com o salário e, por isso, não tenham intenção de sair e buscar
emprego em outras empresas (retenção).
A complexidade da construção de uma pesquisa salarial própria reside em vários

aspectos que precisam ser levados em consideração, como o uso da tecnologia. Entre-
tanto, o mais importante deles seria a questão de ter dados suficientes e de qualidade
para o início da tabulação, e ter dados suficientes está relacionado a duas questões
importantes em Estatística: a população e amostra.
Definindo a população e a amostra

Para analisarmos qualquer informação numérica que se queira, é necessário que
se tenha a própria informação para esse trabalho. Dessa forma, a população em es-
tatística diz respeito ao conjunto de todos os elementos que possuem determinada
característica que se queira obter informação. Difere da amostra porque é uma parte
dessa população. Em outras palavras, não é necessário que se conheçam todas as infor-
mações sobre a população para obtermos informações consistentes, mas se tivermos
uma amostra significativa desse conjunto de informações que a população contém,
então teremos as informações que desejamos de maneira representativa. Quando a
população é muito grande ou não se pode quantificar todos os seus componentes,
então dizemos que essa população é infinita. Caso contrário, ela será finita. Por isso,
ao estudarmos uma amostra, é importante que o façamos sem que haja tendência na
obtenção de dados, o que poderia afetar o resultado da análise. As amostras podem

ser separadas em:
amostra simples (aleatória): é feita como em um sorteio;
amostra estratificada: as informações da população são divididas em extra-

tos e somente daí se extrai a amostra;
amostra de conveniência: é feita a partir do que o pesquisador definir, sendo

incluído na amostra informações de outras populações, por exemplo.
107
Definição das empresas
No momento da definição da amostra, principalmente em relação a quais empre-
sas participarão da pesquisa, alguns cuidados devem ser tomados:
não escolher empresas de porte (tamanho) muito diferente da empresa que

está conduzindo a pesquisa salarial;
empresas que possuam faturamento e expressividade no negócio que condu-

zem podem distorcer as informações, ou mesmo eliminar algumas informa-
ções de salário incompatíveis;
escolher empresas com capital nacional ou multinacional pode fazer a dife-

rença, pois pode ser que isso interfira na coleta de dados;
escolher empresas que não possuam cargos compatíveis com os da empresa

que está conduzindo a pesquisa salarial.
Definição dos cargos a serem pesquisados

Quando preparamos as informações que iremos coletar para a pesquisa salarial,
temos que considerar que o principal ponto de partida são os cargos que devemos
inserir nessa pesquisa, uma vez que esse é o produto que irá aparecer nos relatórios
finais da pesquisa.
A quantidade de cargos a serem pesquisados vai depender de que tipo de estru-
tura montaremos. Se a estrutura salarial será somente construída para cargos do grupo
ocupacional gerencial, então os cargos a serem pesquisados no mercado também de-
verão ser direcionados para esses tipos de cargos. Caso outro grupo ocupacional venha
ser objeto da montagem da estrutura salarial, então certamente os cargos que mais se
destacarão na pesquisa serão os desse grupo. Já se a estrutura salarial a ser definida
levar em conta todos os cargos da empresa, então a decisão deverá concentrar-se no
sentido de definirmos uma amostra de cargos que considere o peso dos cargos em
cada grupo ocupacional. No entanto, o número total de cargos a serem pesquisados
não deve ser excessivo, pois caso seja dessa forma, as empresas que serão convidadas
a responder a pesquisa não terão interesse em participar ou participarão com infor-
mações incompletas ou inconsistentes. Por outro lado, poucos cargos na amostra dei-
xariam a pesquisa pobre se levarmos em conta que, dessa forma, não seria possível
captar a verdadeira realidade das práticas adotas pelas empresas participantes, uma
vez que essas informações serão utilizadas para a geração de informações que farão
parte da montagem da estrutura salarial da empresa.
Estima-se que uma pesquisa deve conter não mais que 30 cargos em sua amostra,
e não menos que 15 cargos.
108
Tipos de pesquisa salariais
Existem dois tipos de pesquisas salariais: as que efetuam toda sua análise nas no-
menclaturas dos cargos (mais utilizadas) e as pesquisas feitas por meio de avaliação e
classificação de cargos. Na primeira, a tabulação é feita cargo a cargo para que se obte-
nha informações diversas de cada um deles. Na segunda, a abordagem é mais elaborada
e é feita por meio do desenho da curva salarial de cada empresa pesquisada e compara-
-se à curva salarial da empresa que está montando a estrutura salarial. Essa análise infor-
mará de forma gráfica como os salários estão em relação às empresas pesquisadas.
Coleta de dados para a pesquisa salarial

A coleta de dados para o desenvolvimento da pesquisa salarial é importante, pois
é ela que trará melhores informações, ou não, na fase de análise dos dados. A coleta
de dados para o desenvolvimento da pesquisa salarial se dará por meio da definição
de quais empresas serão convidadas para dar andamento a ela. Normalmente, as em-
presas convidadas a participar da pesquisa salarial devem ser escolhidas levando em
consideração alguns critérios como tipo de empresa, ramo de atividade, tamanho da
empresa e localização. Essa será a amostra para o desenvolvimento dos trabalhos.
Deve existir uma relação bastante próxima com as empresas que participarão da
pesquisa, e elas somente confirmarão sua presença na pesquisa salarial caso vejam
alguma vantagem nisso, pois o tempo e a energia gastos com as respostas vai depen-
der de que tipo de vantagem a empresa convidada vai receber. Para que as empresas
convidadas confirmem sua presença na prestação de informações a esse título, as em-
presas contratantes da pesquisa salarial oferecem uma reciprocidade e disposição em
enviar as empresas que ajudaram na construção dos trabalhos, o relatório final com os
dados e análises do mercado para as participantes.
As pesquisas salariais tendem a pesquisar empresas de um mesmo segmento.

Apesar de isso ser importante, pois alguns segmentos de atuação das empresas são
muito específicos, essa regra não se faz necessária em sua plenitude, podendo partici-
par da pesquisa empresas de outros segmentos, mas que possuam em sua estrutura
os cargos a serem pesquisados.
Preparação do material para a coleta de dados

Após definição da amostra tanto de empresas a serem convidadas para participar
da pesquisa quanto da quantidade e dos cargos a serem pesquisados, devemos partir
para a definição de como serão coletados os dados para análise. Existem várias formas
de coletar as informações:
109
questionário – assim como na etapa em que buscamos informações para de-
senvolver a descrição de cargos, na etapa de pesquisa salarial o questionário
também é o meio mais usual e mais utilizado por empresas. O questionário
nessa etapa traz algumas particularidades:
precisam conter informações relevantes sobre a empresa que está parti-

cipando da pesquisa, como nome da empresa, ramo de atividade, quan-
tidade total de funcionários, total do faturamento/ano, mês do acordo
coletivo ou reajustes salariais da categoria preponderante, origem do
capital da empresa (nacional ou multinacional), entre outras informa-
ções que ajudem a identificar a empresa participante e que possam dar
uma ideia geral sobre a empresa;
informe o tipo de organograma da empresa e o desenhe até o terceiro

nível;
algumas informações a respeito da política salarial adotadas e siste-

ma adotado para a definição da estrutura salarial podem contribuir de
forma construtiva à estrutura da empresa patrocinadora da pesquisa
salarial.
cargos a serem pesquisados – o questionário também deverá conter os

cargos que serão pesquisados, acompanhado por descrições sumárias dos
cargos a serem pesquisados, a fim de que não haja diferenças conceituais em
relação aos salários pagos X cargos. A descrição sumária traz um resumo das
descrições dos cargos formalizado e passa para quem a lê uma ideia geral do
cargo e as principais tarefas ou atribuições do cargo para que não haja com-
parações com escopos diferentes. Na parte da informação do cargo, não pode-
mos esquecer de pedir informações sobre quantidade de pessoal que ocupa o
mesmo cargo pesquisado.
Tabulação de dados
De posse das informações recolhidas das empresas que participaram dos traba-
lhos de coleta de dados, é hora de desenvolver a análise de dados a partir do tratamen-
to estatístico.
Antes mesmo de iniciarmos essa análise estatística, podemos dar um tratamento

menos específico, mais visual, ou seja, são excluídos os dados que parecerem conta-
minar a padronização dos dados, como salários informados que estão muito fora dos
110
padrões das empresas informantes, cargos que estão em desacordo com os demais
cargos da pesquisa, entre outras informações que parecerem inconsistentes.
Ao final do tratamento estatístico, é necessário apresentar relatórios dos dados

tabulados, que são apresentados a partir de modelos próprios, pois não necessaria-
mente existe um modelo que deve ser utilizado, mas modelos que atendem às neces-
sidades da empresa e a quem ela pretende atender.
De maneira geral, o relatório final de tabulação das informações coletadas entre

as empresas participantes da pesquisa salarial contém informações relativas ao cargo,
como as medidas de localização estatística, ou seja, média, mediana, maior e menor
valor dos salários apresentados, dados da frequência, ou seja, da quantidade de pes-
soas que ocupam o cargo. Também são apresentados gráficos que ajudam na compa-
ração entre as várias políticas adotadas pelas empresas.
Conceitos básicos de estatísticas para a

pesquisa salarial
À medida que avançamos na pesquisa salarial e recebemos todas as informações
solicitadas na coleta de dados anteriormente efetuada, é hora de passarmos ao trata-
mento dos dados para a pesquisa salarial. Aqui reside um grande trabalho de análi-
se de dados estatísticos, que deve ser bem conduzido por quem tem conhecimentos
mais aprofundados sobre essa questão ou mesmo de uma consultoria especializada
nesse assunto, por ser ele muito técnico e trabalhoso e, muitas vezes, requerer softwa-
re específicos para tratamento dos dados. No entanto, apenas para efeitos didáticos,
utilizaremos alguns conceitos e medidas estatísticas básicas na construção da tabela
salarial ou da estrutura salarial por meio de cálculos, utilizando-se do software da Mi-
crosoft®, o Excel.
Indicadores estatísticos importantes

e medidas de localização
Somatório – é indicado pela letra grega ∑ e quando aparece em uma expres-
são indica que as variáveis deverão ser somadas. ∑x indica que a variável x
deverá ser somada, e ∑x2 indicará que os quadrados dessa variável x deverão
ser somados.
111
Exemplo:
x x2 y x2y y2 xy2
2 4 4 16 16 32
4 16 8 128 64 256
6 36 12 432 144 864
∑ 12 56 24 576 224 1 152
Progressão Aritmética – eleva-se sempre que somamos ao termo anterior um

termo constante, na mesma progressão:
2 +2 4 +2 6 +2 8
primeiro termo último termo
Podemos, então, utilizar uma fórmula simples:

a −a
R= n 1
n −1
Onde: R = razão
an = último termo
a1 = primeiro termo
n = números de termos totais
Teremos então: R = 8 – 2 = 2 (razão)

Média aritmética – a média aritmética, média amostral ou simplesmente média,

é uma medida estatística de localização representada por X que deve se loca-
lizar no centro de uma amostra. É representada pela expressão:
X=
∑x 1
n
Onde: x1 = termos da amostra
n = números totais de termos da amostra
112
Mediana – é mais robusta que a média, pois essa medida de localização não é
tão sensível aos dados da amostra, uma vez que a mediana é o valor do meio
em uma sequência ordenada de dados. Para a sua determinação, utiliza-se a
seguinte regra, depois de ordenada a amostra de n elementos:
Se n é ímpar, a mediana é o elemento médio. Se n é par, a mediana é a dos dois

elementos.
Quartis – representarão em uma amostra uma medida de localização não

central, como é a média e a mediana. Enquanto a mediana é o valor que divide
a disposição ordenada pela metade, os quartis são medidas descritivas que
dividem os dados ordenados em quatro pares ou conjuntos chamados de pri-
meiro quartil (Q1), segundo quartil (Q2) e terceiro quartil (Q3), ou seja:
Q1 – é o valor que faz com que 25% das observações sejam menores e 75%
das observações sejam maiores.
n+1
Fórmula: Q1 =
4
Q2 – é a mediana propriamente dita.
n+1 n+1
Fórmula: Q2 = 2 =
4 4
Q3 – é o valor que faz com que os 75% das observações sejam menores e os
25% das observações sejam maiores.
n+1
Fórmula: Q3 = 3
4
Medidas de variação
As medidas de variação em estatística são importantes dentro da análise de um con-

junto de dados, pois descreve a quantidade de dispersão nos dados apresentados.
Amostra 1
14 15 18 19 21 22 24 25 30
Amostra 2
4 11 12 14 21 27 29 30 40
No conjunto de dados acima, embora a média seja a mesma, a dispersão em que

os dados se apresentam parecem bem diferentes. Para entendermos os conceitos exis-
tentes dentro das medidas de variação em estatística, temos que entender os concei-
tos de amplitude, variância e desvio-padrão:
113
Amplitude – é a diferença entre a maior e a menor observação em um con-
junto de dados. Isto é, é a diferença entre o maior e o menor número de um
conjunto de dados. Exemplo:
Dados: 11 14 18 19
Amplitude: 19 – 11 = 8
19
Se quisermos verificar isso percentualmente, então podemos efetuar o cálculo: 11
= 1,7272 ou 72,72%.
Variância – tanto a amplitude quanto a variância avaliam o modo como os

dados flutuam em torno da média. Assim, podemos definir variância, repre-
sentada por s2, como a medida que se obtém somando os quadrados dos des-
vios das observações da amostra, relativamente a sua média, e dividindo pelo
número de observações da amostra menos um, ou seja:
n
∑ (x − x )
2
(x − x ) + (x2 − x ) + ( x3 − x ) + ... + ( x n − x )
2 2 2 2 i
s2 = 1 = i =1
(n − 1) (n − 1)
Desvio-padrão – o desvio-padrão da amostra é representado por S e é a raiz

quadrada da variância da amostra. O desvio-padrão é sempre um valor não
negativo e quanto maior for, maior a variabilidade entre os dados. Caso todos
os dados forem iguais, o desvio-padrão será igual a zero e isso quer dizer que
quanto menor o desvio-padrão, menor a variação entre os dados. A fórmula
para cálculo do desvio-padrão é:
n
∑ (x − x )
2
i
s= i =1
(n − 1)
Distribuições bivariáveis
Em um sistema numérico ou de conjunto de dados, muitas vezes as informações
aparecem aos pares e podemos estabelecer uma relação causal entre as mesmas.
Dessa forma, em estudos salariais ou pesquisas salariais, podemos entender que
alguns dados aparecem aos pares, e isso será muito importante para a montagem da
estrutura salarial.
Assim, podemos relacionar em uma pesquisa uma série de informações e per-

ceber se esses dados estão se relacionando entre si. Por exemplo: queremos saber se
114
há uma correlação direta entre dois dados, como: Idade das Crianças versus Altura das
Mesmas, Nota da Prova versus Tempo Gasto Estudando e assim por diante.
Nos estudos entre duas variáveis quantitativas, normalmente em estatística fa-

zemos as análises de forma gráfica, por meio de diagrama de dispersão e cálculo da
correlação:
Diagrama de dispersão – demonstra de maneira gráfica, por pontos nos eixos X

e Y, simultaneamente, os valores de duas variáveis quantitativas medidas em
cada elemento do conjunto de dados.
Gráfico 1 – Exemplo de gráfico ou diagrama de dispersão comparando duas

variáveis, salários e pontos dos cargos
14 000,00 GRÁFICO DE DISPERSÃO
12 000,00 VARIÁVEL 1 PONTOS

VARIÁVEL 2 SALÁRIOS
10 000,00
8 000,00
Salários
6 000,00
4 000,00
2 000,00
0,00
200 400 600 800 1 000 1 200
Pontos de Avaliação

Coeficiente de correlação – para que possamos medir numericamente o grau
da associação entre as duas variáveis plotadas no diagrama de dispersão, utili-
zamos a correlação linear, representada por r.
O coeficiente de correlação linear entre duas variáveis, depois de calculado, apre-

sentará resultados que vão de –1 a 1, o que quer dizer que quanto mais abaixo de 1
estiver o coeficiente de correlação depois de calculado, entendemos que a correlação
não é boa ou até mesmo nula, se for igual a zero, por exemplo. Já quanto mais próximo
de 1 estiver o coeficiente depois de calculado, significará que há uma boa correlação
entre as variáveis estudadas. Apesar de as fórmulas anteriores parecerem complexas,
existem muitos software para esse cálculo, desde os mais avançados (Minitab, SPSS)
até os mais comuns como o Microsoft® Excel.
115
Vale ressaltar também que a correlação apresentada aqui é a correlação linear
simples, ou seja, verifica a correlação apenas entre duas variáveis. Existe também a cor-
relação linear múltipla, que relaciona uma variável dependente com outras variáveis
independentes. No entanto, para o trabalho de montagem de estrutura de cargos e
salários essa abordagem não é necessária.
s xy
r=
s xx s yy
Atividades
1. Métodos sistêmicos de avaliação de cargos são:
a) métodos considerados sistemáticos e muito complexos de se desenvolver.
b) metodologias próprias desenvolvidas por consultorias especializadas.
c) métodos considerados objetivos e baseados em escalonamento binário.
d) métodos que consideram o know-how como fator-chave para a avaliação

do cargo.
2. O principal objetivo de uma pesquisa salarial é:
a) estabelecer um sistema de pontos para estrutura salarial da empresa.
b) desenvolver um método não quantitativo de avaliação de cargos e salários.
c) conhecer as práticas de mercado para estabelecer o equilíbrio externo.
d) equilibrar internamente os cargos e salários da empresa.

3. População e amostra, na pesquisa salarial, são:
a) medidas estatísticas que buscam o equilíbrio entre as várias médias do mer-

cado.
b) termos utilizados para definir todos os elementos de uma pesquisa (popula-

ção), e apenas os elementos utilizados para a pesquisa (amostra).
c) medidas que buscam identificar os elementos para os cálculos do desvio-

padrão na população.
d) medidas estatísticas para buscar a correlação entre a população e amostra.
116
Este site apresenta exemplos e testes sobre os conceitos exibidos nesta aula:
<http://alea-estp.ine.pt/html/nocoes/html/cap2_1_1.html>.
Para aprofundamento sobre os conceitos de estatísticas definidos nessa aula, su-

gerimos a consulta ao livro Estatística – teoria e aplicações: usando Microsoft Excel em
português, que apresenta todos os cálculos e templates em CD-ROM para efetuar os
trabalhos no Microsoft® Excel.
LEVINE, David M.; BERENSON, MARK L.; STEPHAN, David. Estatística – teoria e apli-
cações: usando Microsoft Excel em português. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
Referências
BRUNI, Adriano Leal. Estatística Aplicada a Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas,
2007.
LEVINE, David M.; BERESON, Mark L. Estatística: teoria e aplicações. São Paulo: LTC,
2000.
Gabarito
1. B
2. C
3. B Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa
117
Avaliação dos cargos a partir do manual e
montagem da estrutura salarial
A partir do momento que definimos o manual de avaliação de cargos, é chega-
do o momento de, juntamente com o comitê de avaliação criado para esse fim, fazer
a avaliação dos cargos em cada um dos fatores que foi definido. A partir de agora,
então, teremos condições de atribuir para cada cargo existente em nossa estrutura um
número de pontos que será definido fator a fator, cargo a cargo.
O que se espera ao final dessa etapa é termos os cargos devidamente hierarquiza-

dos e colocados no organograma ou em uma tabela por grau de importância, posicio-
nando-os, nessa avaliação, do maior para o menor cargo em pontos.
Ao avaliar, os membros do comitê não devem pensar na pessoa que ocupa o

cargo, mas no cargo em si e em qual é o grau de importância desse cargo para a em-
presa. Essa avaliação, através da definição de pontos em cada fator de avaliação do
manual, alimentará a Tabela Salarial, pois é através dos pontos obtidos na avaliação,
somados aos resultados da pesquisa salarial, que iremos construir a Estrutura Salarial.
Finalizado o processo de avaliação dos cargos, a partir do manual de avaliação, e

obtidos os pontos ou a quantidade de pontos que vale cada cargo na empresa, é hora
de iniciarmos o processo de Montagem da Estrutura Salarial, pois já temos dois impor-
tantes componentes: os cargos pontuados e o resultado da Pesquisa Salarial. O fator
Experiência, por exemplo, em um manual, poderia apresentar o seguinte:
Experiência
Este fator avaliará o tempo necessário para que o ocupante do cargo adquira
a prática requerida para o pleno desenvolvimento de suas tarefas no cargo. Deverá
ser considerada apenas a experiência atribuída ao exercício do cargo que está sendo
avaliado, não contando a experiência em outros cargos.
119
Grau Descrição Pontos
A Até 1 mês 20
B De 2 a 3 meses 30
C De 4 a 6 meses 40
D De 7 a 12 meses 50
E De 13 a 18 meses 60
F De 19 a 24 meses 70
G De 25 a 36 meses 80
H De 37 a 60 meses 90
I Acima de 60 meses 100
Montagem da Estrutura Salarial

A Estrutura Salarial nada mais é do que a progressão salarial organizada em
função da valorização de cada cargo, resultante do processo de avaliação dos cargos.
A Estrutura Salarial traz o processo de equilíbrio externo, ou seja, os salários e os cargos
da empresa estarão equilibrados, se comparados ao que o mercado está praticando
Avaliação dos cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial
em relação aos cargos existentes na empresa. Isso quer dizer que, do ponto de vista
prático, os salários da empresa estarão competitivos. Dessa forma, poderá atrair os me-
lhores profissionais do mercado (atração) e manter os bons profissionais (retenção).
A Estrutura Salarial pode ser montada de várias formas. No entanto, a que dá mais
sustentação ao plano é a avaliação pelos Métodos Quantitativos, que dão mais credibi-
lidade ao processo, pois levam em consideração dados numéricos e, por isso, de maior
consistência, diferente dos Métodos não Quantitativos, que acabam por se tornar mé-
todos passíveis de questionamentos, já que não consideram a importância relativa de
cada cargo na Estrutura Salarial a partir de avaliações quantitativas ou numéricas, mas
observações que são enquadradas no campo do subjetivismo. Como uma boa parte
das Estruturas Salariais montadas pelas empresas em geral são baseadas no sistema de
pontos – por ser um sistema que propõe uma maior objetividade e, portanto, aceita-
ção–, a Estrutura Salarial apresentada será desenvolvida nessa metodologia.
É mais uma vez na Montagem da Estrutura Salarial que entendemos o motivo

pelo qual é importante o conhecimento prévio de Estatística para a definição de alguns
passos importantes. Por isso, definimos alguns termos:
120
curva de referência – ao fazermos o ajustamento entre salários obtidos no
mercado versus a quantidade de pontos obtidos na avaliação dos cargos, te-
remos uma equação da regressão entre estas duas variáveis: salários versus
pontos dos cargos;
grupo – nessa etapa da construção da Estrutura Salarial, os salários serão

agrupados por classes na Tabela Salarial e representarão os salários que terão
tratamento iguais;
salário máximo – será o salário máximo do grau a ser pago para um determi-
nado cargo;
salário mínimo – será o salário mínimo do grau a ser pago para um determi-
nado cargo;
salário médio – será obtido pela média entre o salário máximo e mínimo;
amplitude da faixa – será a diferença percentual entre os salários máximo e

mínimo;
classe salarial – são passos que o empregado deverá dar para atingir o salário
máximo da faixa.
Curva de referência

A curva de referência na construção do Plano de Cargos e Salários de uma empre-
sa é fundamental para que tornemos a estrutura salarial mais consistente e equilibra-
da. Ela é uma representação gráfica de uma situação. A partir dela poderemos chegar a
uma equação, que será utilizada na montagem da estrutura salarial.
Essa Equação da Reta, como também é chamada, é a representação numérica do

ajustamento da curva salarial, ou curva de referência, e que é encontrada a partir do
ajustamento de duas variáveis importantes, variável y, representada pelos salários, e a
variável x, que representa os pontos dos cargos.
A análise dessas duas variáveis e o ajustamento das mesmas para uma melhor
representação gráfica dará condições de montarmos uma estrutura mais equilibrada,
como também nos dará a percepção de como os salários se distribuem na empresa in-
ternamente e no mercado externamente. A curva de referência vai aparecer a partir da
construção do diagrama de dispersão e trará a percepção gráfica de como estão se com-
portando os salários em relação aos pontos. Essa representação gráfica também pode
ser feita levando em consideração o salário médio de mercado para que, no momento da
construção da Tabela Salarial, os salários estejam comparados e adequados ao mercado.
121
Determinação do número de grupos do plano
A determinação do número de grupos de um Plano de Cargos e Salários vai de-
pender muito da quantidade de cargos existente na Estrutura Organizacional que fará
parte da Estrutura Salarial da empresa. Convém esclarecer que na construção do Plano
de Cargos e Salários é muito comum obtermos planos para determinado Grupo Ocu-
pacional, ou seja, nada impede de montarmos uma Estrutura Salarial apenas para os
cargos do Grupo Ocupacional Gerencial, ou Administrativo, ou Operacional. No entan-
to, se a empresa decidir por esse caminho, deve ter consciência de que poderá haver
um problema de clima organizacional que deverá ser administrado. Por outro lado, se
a empresa incluir todos os cargos dos Grupos Ocupacionais em seu Plano de Cargos e
Salários, haverá um número maior de grupos, porque essa está diretamente relaciona-
da com a quantidade de cargos existente no plano e, muitas vezes, poderá ocorrer a
sobreposição de faixas.
A sobreposição de faixas está presente em um plano de cargos e salários toda vez

que os salários de um grau superam os salários dos grupos mais elevadas na estrutura.
As sobreposições de faixa são comuns e devem existir para compensar o desempenho
superior de um empregado em relação a outro que está em um grau inferior. As sobre-
posições não devem ser muito exageradas, pois, caso existam muitas sobreposições,
será muito difícil administrar o plano. No entanto, também é importante salientar que
quanto menor o número de grupos de um plano de cargos e salários menor serão as
sobreposições. Esse tipo de situação, porém, não privilegia os empregados que têm
desempenho melhor em relação aos de outros grupos do plano. Por outro lado, se
houver uma sobreposição exagerada de faixas salariais, a redução dos grupos possivel-
mente reduzirá essa sobreposição.
Existem duas maneiras para definirmos o número de grupos de um plano de

cargos e salários. Uma delas é estabelecendo a quantidade de grupos que desejamos
(nove, por exemplo). Então, podemos efetuar o cálculo levando em consideração a
Progressão Aritmética, Geométrica ou mesmo por meio da seguinte fórmula, que es-
tabelece o Número Ideal de Grupos já considerando o número de cargos existentes no
plano:
NIG = 1 + 3,3logn
Onde:
NIG = Número Ideal de Grupos
log = logaritmo
n = número de Cargos do Plano
122
Definição do intervalo de pontos por grupo na Estrutura Salarial
Na Montagem da Estrutura Salarial, também é importante que tenhamos em
mente que será necessário estabelecer um intervalo para acomodar os cargos em seus
devidos grupos e que de certa forma terão os salários iguais dentro da Estrutura Sa-
larial. Isso ocorre porque esses cálculos levarão em conta que, apesar de um cargo
obter uma avaliação superior em pontos em relação a outro cargo, existe uma dife-
rença muito pequena nessa avaliação, que não justificaria uma diferença muito pe-
quena entre os salários. Se há proximidade na avaliação entre os cargos, as tarefas,
atribuições, responsabilidades, complexidades, entre outras coisas, também são muito
próximas e, por isso, o salário não precisa necessariamente ser diferente. Isso também
faz com que o plano fique mais equilibrado, pois as tarefas e atribuições são correlatas
e têm a mesma proporção na estrutura.
Para definirmos, na Estrutura Salarial, qual será esse intervalo de pontos, devemos
considerar quantos Grupos Salariais foram definidos anteriormente. Assim, por meio
da Progressão Aritmética ou Geométrica, faremos a sequência que nos dará o intervalo
de pontos dentro de cada Grupo Salarial. Sendo assim podemos utilizar:
1.ª Fórmula – Progressão Geométrica.
an
n −1

a1
2.ª Fórmula – Progressão Aritmética
an − a1
Rq ==
n −1
Onde: q = razão
an = último termo
a1 = primeiro termo
n = números de termos totais
Cálculo do ponto médio do grupo salarial

Encontrado o intervalo de pontos por grupo na Estrutura Salarial, teremos con-
dições de encontrar o ponto médio do grupo, ou seja, o ponto médio é a localização
central entre o ponto mínimo e o ponto máximo.
123
Cálculo do salário médio no ponto médio do grupo
Ao calcular o salário médio para cada grupo salarial, devemos levar em conside-
ração o cálculo obtido pela representação da reta após os devidos ajustamentos efetu-
ados para a obtenção de uma menor dispersão e uma maior correlação entre pontos
dos cargos e o salário. Esse é o momento que, a partir da equação obtida nesse gráfico,
substituímos o x da equação pelo ponto médio encontrado, ou seja, se a equação da
reta for, y = ax + b, ou:
y = 0,2659x + 116,86
Onde:
y = Salário
x = Pontos
a = inclinação da curva no gráfico
b = constante que corresponde ao ponto de interseção da curva salarial com o

eixo “y”.
Com isso encontramos o salário médio, ou o salário central. Faltará, então, encon-
trar os demais salários do Grupo Salarial.
Definição da amplitude da faixa

Para continuarmos na construção da Estrutura Salarial, teremos que definir a am-
plitude que daremos à nossa estrutura. Essa amplitude será o percentual de diferença
entre o menor e o maior salário do grupo. Nesse momento essa definição seguirá o
quanto a empresa deseja que seus salários sejam mais ou menos atrativos, tanto em
relação ao mercado quanto em relação à percepção interna e à perspectiva que se
quer dar para os mesmos.
Assim, se a empresa desejar uma amplitude de 50% (se a diferença entre o menor
salário e o maior tiver esse percentual), então deverá partir do salário médio e calcular
os percentuais intermediários que proporcionalmente dividem os 50% da amplitude
em percentuais equilibrados entre as classes salariais. Dessa forma, a classe salarial será
a diferença, ou faixas existentes entre um salário e o próximo salário.
Para definirmos o percentual intermediário entre a primeira faixa, a faixa média

e a última faixa de modo que a diferença entre a primeira faixa e a última seja 50% de
124
amplitude, extraímos a raiz quadrada de 50%, encontrando com isso um novo percen-
tual, que dividido ou multiplicado pelo Salário Médio, definirá o primeiro e o último
salário da faixa, considerando a amplitude determinada. Nesse exemplo, a Estrutura
Salarial foi construída apenas com três faixas ou três classes: salário mínimo, médio e
máximo.
Definição dos cargos nos grupos salariais

A definição dos cargos que comporão os grupos salariais é relativamente sim-
ples. Da avaliação em que foi definida a quantidade de pontos para o cargo, efetuamos
o enquadramento dos cargos pelos pontos dentro do intervalo de pontos obtidos.
Dessa forma, poderemos ter em cada grupo salarial na estrutura apenas um cargo,
ou vários cargos. A tendência é que à medida que os pontos vão aumentando ou, em
outras palavras, que os Grupos Ocupacionais vão tendo um posicionamento superior
na hierarquia, a tendência é que os grupos não tenham muitos cargos. Já nos Grupos
Ocupacionais Administrativos e Operacionais, por exemplo, há uma tendência maior
de termos mais cargos em determinados grupos salariais.
Atividades

1. A avaliação dos Cargos somente é possível
a) antes que seja feita a descrição de cargos.
b) após a montagem do manual de avaliação de cargos.
c) após a definição da Estrutura Salarial.
d) após a definição dos pontos dos cargos.
2. Curva de Referência na montagem da estrutura de cargos e salários é
a) quanto os salários devem aumentar ou diminuir.
b) a curva que os salários representam no Gráfico de Barras.
c) equilíbrio externo, ou seja, a curva dos salários de mercado em um gráfico.
d) o resultado da análise da regressão entre as variáveis salários e pontos.
125
3. Amplitude da faixa salarial é:
a) a diferença entre o salário médio de mercado e o salário médio da empresa.
b) b) o tempo que leva para se fazer uma pesquisa salarial e montar as faixas
da tabela.
c) a diferença entre o menor salário da tabela e o maior.
d) a diferença entre o terceiro quartil e o menor salário da tabela.
O livro trará para o leitor uma visão mais ampla e mais realista dos modelos e
estilos de remuneração estratégica, tão importante para as organizações atuais e con-
sequentemente ampliará o conhecimento no que diz respeito à montagem e estrutu-
ração de cargos e salários.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica: a nova

vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1999.
Referências
2007.
Gabarito
1. B
2. D
3. C
126
Política salarial, enquadramentos e
estratégias de remuneração
Política salarial: premissas básicas

Ao iniciarmos a montagem de uma estrutura de cargos e salários – apesar de
todos os objetivos iniciais que norteiam essa questão, como manter um bom equi-
líbrio interno e externo, preparar as empresas para a busca de novas práticas de re-
muneração, reduzir o turnover e o absenteísmo, entre outros objetivos que se possam
obter – temos também que pensar no produto final que nasce a partir da implantação
dessa estrutura. Depois de ter tudo bem definido (o manual de avaliação, bem como
os valores a serem pagos aos cargos dentro de determinadas faixas salariais), é preciso
deixar toda a empresa ciente de que todo esse trabalho inicial, após sua conclusão,
será devidamente colocado em prática.
Por isso, depois da finalização dos modelos de cargos e salários e remuneração,

nasce a possibilidade de implementarmos um novo manual. A montagem do manual
de políticas e práticas de remuneração pode nascer juntamente com um possível
manual de procedimentos e políticas de RH que a empresa adotará e que passará a ser
um documento-chave na relação entre empregado e empregador. Para isso, precisa-
mos ter em mente que a partir do momento em que definimos um manual de práticas
de RH ou de políticas de remuneração teremos que cumpri-lo, pois se ele se transfor-
mou em um documento, poderá ser utilizado a favor ou contra a empresa caso houver
um litígio judicial, por exemplo.
A política salarial de uma empresa, assim que definida e devidamente anotada,

divulgada e implantada, abre espaço para uma série de possibilidades. Entre elas, as
questões relacionadas ao gerenciamento de carreiras, seja por parte do empregador
ou por parte do empregado.
Uma política salarial também precisa ser feita sob medida, pois cada empresa age
de maneira diferente em suas práticas, mas caso a política seja mal divulgada ou mal
definida pode gerar problemas internos e conflitos. O ideal é que uma boa política
129
gere um clima de credibilidade e confiança entre empregado e empregadores. Para
que isso ocorra, é importante que boa parte dessas políticas seja conduzida ou defini-
da por um comitê que conte com a participação de níveis gerenciais e até mesmo de
representantes dos empregados em suas definições. Às vezes pode, até mesmo, haver
a participação do sindicato representativo de classe para que haja uma transparência
ainda maior. Certamente, ninguém pode garantir que conflitos não existirão. No entan-
to, eles podem ser sensivelmente minimizados levando-se em conta essas questões.
É também na definição das políticas salariais que os empregados terão ciência

de que os critérios para evolução na carreira ou nas oportunidades terão o mesmo
peso para todos. Em outras palavras, haverá igualdade de oportunidades dependo dos
resultados alcançados pelas pessoas tanto individualmente quanto pelo trabalho em
equipe. Nesses termos, uma política salarial bem definida pode gerar um forte com-
promisso entre pessoas de que seus resultados vão ao encontro dos resultados da em-
presa, conquistados pelas pessoas.
Em práticas mais evoluídas de remuneração, é comum perceber também, por

exemplo, a interação e o comprometimento dos empregados com seus líderes. Uma
boa política salarial, bem definida e estrategicamente estruturada, traz uma sensação
de melhor preocupação com as pessoas e com as equipes, e isso certamente ajudará
os líderes a conduzirem pessoas e equipes para o sucesso.
Definindo promoções horizontais e verticais

Em uma política salarial, os salários são administrados dentro da empresa por faixas
Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração
que são posicionadas em uma tabela salarial. No entanto, as faixas salariais devem ser
devidamente administradas para que a eficácia da tabela seja comprovada e, por isso,
se faz necessário dentro da política salarial uma definição de como e quando alguém
pode ou não ser enquadrado em uma ou outra faixa salarial. Normalmente, definimos
em política salarial duas questões relacionadas à possibilidade de promoção, ou o em-
pregado recebe uma promoção vertical ou ele recebe uma promoção horizontal.
Promoção vertical
A promoção vertical ocorre toda vez que o empregado, após ter adquirido com-
petências e habilidades suficientes, conquista o direito de ser promovido a um novo
cargo. Essa promoção posiciona o colaborador em outra faixa na tabela pertencente a
outro cargo dentro da hierarquia. Em outras palavras, o empregado é classificado em
grau superior ao que estava anteriormente. Consequentemente, o mesmo pode rece-
ber com isso uma diferença salarial por esse novo posicionamento na tabela salarial.
130
Normalmente, as empresas determinam um tempo entre uma e outra promo-
ção, ou seja, para o empregado receber uma nova promoção vertical, é necessário ter
ficado na posição anterior por um período de tempo que pode variar de acordo com o
que foi definido na política salarial. Podemos ainda ressaltar o seguinte:
É uma maneira de evolução de carreira, pois o ocupante de um cargo adquire

competências para assumir uma nova responsabilidade;
Deve ser evidenciado por ferramentas de avaliação do desempenho e,

muitas vezes, é necessário ter evidências em relação a aquisição de novas
qualificações;
Normalmente, são aumentos maiores, pois o posicionamento na tabela sala-

rial está vinculado a outro nível de responsabilidade e, consequentemente,
uma hierarquia diferente, ou seja, mais elevada no organograma;
Normalmente, as empresas dividem o aumento em algumas vezes, caso os

percentuais excedam 25%. No entanto, isso é uma situação que depende da
empresa e deve estar inserida na definição da política salarial;
Algumas empresas também colocam o empregado em uma espécie de perío-

do de experiência no novo cargo antes de conceder o aumento salarial defini-
tivo, mas isso também deve ser definido na política salarial da empresa.
Promoção horizontal

A promoção horizontal, também conhecida como promoção por mérito, é bastan-
te utilizada pelas empresas, principalmente, quando não há possibilidade de promover
o empregado para outro cargo ou posicioná-lo em grau superior na tabela salarial, mas
notoriamente percebemos que houve uma evolução nas competências e habilidades
desse empregado. Nesses casos, se não houver nenhuma modificação no salário dele,
sua motivação reduzirá, baixando, assim, sua produtividade, sendo possível até mesmo
perdê-lo para o mercado. Se esse empregado for um empregado-chave para os resulta-
dos da empresa, isso será um grande problema. Por isso, a promoção horizontal é bas-
tante utilizada nas empresas que tentam, com isso, reter as pessoas talentosas. Nesse
tipo de promoção, à medida que o empregado vai adquirindo experiência também vai
se destacando dos demais, evidenciando sua capacidade de atuação e de transforma-
ção de suas experiências e competências em resultados para a empresa. Com isso, pes-
soas no mesmo cargo – levando em consideração alguns pressupostos legais contidos
na Consolidação das Leis do Trabalho e na Constituição Federal – podem receber salá-
rios diferentes sem causar problemas internos ou legais, mas para isso a política salarial
deve estar bem clara e definida e o processo de avaliação dos cargos deve ter sido bem
conduzido, assim como todas as situações legais devem ter sido bem avaliadas. Então:
131
aumentos por mérito devem ser previstos no orçamento;
os percentuais de aumento, nesse caso, acompanham a amplitude da faixa

salarial entre as faixas e, por isso, não costumam ser muito grandes;
utilização de ferramentas para avaliar o desempenho são requisitos básicos

para aprovação de um aumento salarial por mérito.
Critérios para enquadramentos na tabela salarial

Efetuar um enquadramento salarial não é uma tarefa simples, mesmo depois da
definição e conclu-são das etapas para a construção da estrutura de cargos e salários e
da definição das políticas salariais. Enquadrar um empregado em um novo salário não
está apenas relacionado à posição que o cargo ocupa no organograma ou à impor-
tância relativa desse cargo para a empresa, está relacionado também ao desempenho
e às competências dele no cargo. É importante, portanto, que haja ferramentas efica-
zes para que seja feita a avaliação do desempenho do empregado no cargo que ele
está ocupando. Caso seja detectado, por meio de ferramentas eficazes de mensuração,
observação e avaliação, que esse empregado tem desempenho superior ou adquiriu
competências que o habilitam a assumir novas responsabilidades, então justifica-se a
mudança salarial. Caso contrário, precisamos viabilizar outras ferramentas ou progra-
mas para o seu aprimoramento e desenvolvimento, o que pode ser feito por meio de
programas de treinamento e desenvolvimento.
Muitas vezes, as empresas acabam esquecendo de fazer uma previsão anual para
o desembolso ou geração de despesas a mais relacionadas à folha de pagamento em

função de promoções por mérito e, por isso, acabam não efetuando as movimentações
necessárias, o que acaba colocando todo o trabalho efetuado na montagem da estru-
tura de cargos e salários em risco e em descrédito por parte dos empregados.
Na definição da política salarial, bem como nos critérios para as promoções, deve-
mos levar em consideração algumas questões:
Definir sempre um percentual da folha de pagamento para evolução salarial

de todos os tipos no orçamento anual.
No planejamento estratégico das empresas, conduzidos anualmente, é o mo-

mento de entender quais caminhos a empresa deseja percorrer ao longo de um de-
terminado período. Nesse momento, são definidos muitos parâmetros, como quanto a
empresa quer lucrar em um determinado período, quantos clientes deseja conquistar,
qual será o índice de rentabilidade, qual será o volume de faturamento, quanto deseja
produzir em termos de produtos e serviços em determinado tempo, entre muitos
132
outros parâmetros. No entanto, para conquistar todos esses desejos, é preciso contar
com as pessoas que já trabalham na empresa. Por tudo isso, é essencial prever nos
orçamentos anuais da empresa uma parcela que represente quanto será utilizado para
reconhecer desempenhos superiores, atualizar os salários frente à concorrência ou às
práticas utilizadas de mercado, quanto dispor para promoções por mérito, programas
de treinamento entre outras questões relacionadas às pessoas. Notamos, assim, que
a área de Recursos Humanos exerce papel fundamental e deve ter sua presença e po-
sição assumida nesse momento, pois, caso isso não ocorra e não haja uma definição
orçamentária, possivelmente nada poderá ser feito pelas pessoas que oferecem bons
resultados. Consequentemente, o sistema de cargos e salários será um fracasso.
Definir os prazos para revisão salarial por meio de pesquisas de mercado e

revisão das classificações internas.
Todo sistema salarial, por melhor e mais abrangente que possa parecer, está su-
jeito à volatilidade do mercado. Isso quer dizer que se o mundo muda, as empresas
mudam e as pessoas mudam. O tempo dessa mudança, então, deve ser sempre acom-
panhado. As práticas de Recursos Humanos que valem hoje para uma empresa podem
não fazer sentido algum amanhã ou no próximo mês. Por isso, atenção é palavra de
ordem nas práticas de Recursos Humanos. Com isso, todas as premissas de uma políti-
ca salarial devem ser revisadas sempre que percebermos que há algo novo acontecen-
do no mercado e que as práticas atuais não estão mais funcionando adequadamente.
Definir prioridades em relação ao que corrigir primeiro.
Ao final de todo o trabalho efetuado na montagem da estrutura de cargos e sa-

lários, é comum percebermos que há um problema generalizado na empresa quando

o assunto é salário. Percebemos, depois de toda a montagem da estrutura, principal-
mente após as pesquisas salariais, que muitos cargos, senão todos, estão em média
10%, 15%, 20% ou mais abaixo do mercado externo. Em outras palavras, as outras em-
presas no mercado estão pagando salários muito acima do que os da empresa que
efetuou a pesquisa salarial.
Nesse momento, algumas decisões que serão tomadas deverão levar em conta
quais cargos são prioritários para manter a estrutura da empresa funcionando ade-
quadamente, ou quais os cargos que, caso haja alguma perda, podem colocar os re-
sultados da empresa em risco. A partir dessa análise, pode-se priorizar o que será feito
em primeiro lugar, em que tempo será feito, quais serão os salários dos demais cargos
revisados, e assim sucessivamente.
Definir ferramentas a serem utilizadas para avaliação do desempenho indivi-

dual ou de equipes.
133
Como um dos critérios a ser definido para um aumento de salário por mérito ou
por promoção é fazer um julgamento do ocupante do cargo em relação ao seu desem-
penho individual, então é claro que para que isso seja feito da melhor forma possível,
é necessário que haja ferramentas adequadas para essa análise. No entanto, nada ga-
rante que as avaliações serão as mais perfeitas, pois ainda dependemos do ser humano
nesse processo. Nesse aspecto, o desenvolvimento das lideranças é essencial para a
condução dos processos de maneira clara e transparente. Dessa forma, o estabeleci-
mento de instrumentos mais adequados para o desenvolvimento desses julgamentos
é extremamente importante.
Adequando os salários
Os enquadramentos salariais também podem acontecer sem que haja uma pro-
moção ou aumento por mérito. Os casos mais comuns são os de adequação salarial em
função de uma definição legal, governamental, de organização de classes (sindicatos)
ou mesmo em função da política salarial.
Adequação em função de definições legais

A adequação salarial, também chamada de reajuste, por não se tratar de um au-
mento propriamente dito, está relacionada às alterações e atualizações feitas no salário
de acordo com determinações legais, seja por ajustes anuais, por reposição de perdas
salariais, por motivo de inflação (definido pelo governo, de alguma forma, servindo
não só para uma empresa, mas para as empresas de um modo geral). Pode também ser
definido um reajuste salarial em função de um acordo coletivo de trabalho, feito com
os representantes das classes de trabalhadores, sindicatos ou órgãos representativos
da categoria ou órgãos por eles equiparados e, finalmente, por alguma situação espe-
cífica colocada na política salarial. Nesses casos, toda a tabela salarial deve ser corrigida
em todas as suas faixas de acordo com o percentual que foi definido.
Reclassificação de cargos
A reclassificação de cargos é muito comum nas políticas salariais. Ocorre toda vez
que se nota que houve uma mudança nas tarefas e atribuições de um determinado
cargo. Essa observação, normalmente, é feita pelas lideranças que reportam suas per-
cepções à área de Recursos Humanos, que fará, a partir disso, uma nova abordagem
desde o início do processo, ou seja, descrição de cargos, avaliação e classificação, defi-
nição dos pontos do cargo até o reposicionamento do cargo na tabela salarial.
134
Reajuste de mercado
Os reajustes de mercado ocorrem toda vez que temos um equilíbrio interno ade-
quado, mas ao se efetuar uma nova pesquisa salarial descobre-se que há uma dife-
rença, ou seja, os salários da empresa voltaram a ficar abaixo da média de mercado e
necessitam ser reajustados a esses níveis.
Nesse caso, retomamos todo o trabalho a partir da reconstrução das faixas sa-
lariais, fazendo a revisão do diagrama de dispersão, correlação entre os pontos dos
cargos e os valores dos salários. Obtemos, assim, uma nova curva salarial e, conse-
quentemente, uma nova equação da reta. De posse dessa nova equação da reta, re-
calculamos a tabela salarial, agora com as novas informações. Naturalmente, teremos
novos valores de salários para cada um dos cargos em cada uma das faixas da tabela
salarial. No entanto, devemos observar as diferenças encontradas.
Normalmente, apenas reajustamos os salários dos cargos que estiverem com uma
diferença superior a 5% em relação ao mercado. Isso, entretanto, depende do critério
estabelecido na política salarial, uma vez que os limites colocados aqui são apenas
para ilustrar o que realmente seria relevante. Uma empresa pode simplesmente esta-
belecer que somente salários com diferenças superiores a 10% ou 15% serão revisados,
ou que somente um ou outro grupo de cargos serão revisados, ou seja, depende do
que a empresa julgar mais relevante para ela no momento.
Modelos de remuneração estratégica

É muito comum as empresas implantarem sistemas de remuneração considera-
dos estratégicos ou novas práticas sem que haja uma estrutura formal ou básica de
remuneração. A preocupação é que se uma empresa não estabelece critérios trans-
parentes em sua estrutura básica de remuneração – se há um desequilíbrio interno
muito grande ou um desequilíbrio externo considerável – talvez as práticas modernas
e mais estratégicas não tenham seu objetivo totalmente alcançado. Corre-se o risco
de remunerar apenas pelo modismo ou pela imposição de órgãos governamentais ou
sindicatos de classe.
Um bom modelo de remuneração estratégica é aquele que é implantado e que

se autofinancia. Em outras palavras, o resultado alcançado foi tão bom que o valor
direcionado para o pagamento da prática de remuneração saiu do próprio resultado
atingido.
Os modelos de remuneração estratégica somente obterão sucesso caso estejam

focados em seus principais objetivos. Esses sistemas devem, então, ter foco em objeti-
135
vos de curto, médio e longo prazo, pois nenhum tipo de resultado acontece em apenas
um desses prazos e para cada um deles existe uma estratégia específica de remunera-
ção a ser definida.
Outro fator relevante sobre a remuneração estratégica está relacionado aos

níveis organizacionais. Isso quer dizer que, na implantação de um sistema funcional
de cargos e salários, é importante que todos os aspectos sejam bem observados para
que na prática não seja feita uma confusão muito grande em relação à implantação de
uma remuneração estratégica, afinal não dá para implantar modelos mais evoluídos de
remuneração caso a estrutura básica não tenha sido conduzida adequadamente. Por
outro lado, um modelo de remuneração estratégica pode ser definido ou implemen-
tado para diferentes níveis ou áreas de atuação dentro de uma empresa, pois podem
requerer níveis diferentes de remuneração por apresentar resultados e contribuições
diferentes para as empresas.
Normalmente, o sistema de remuneração das pessoas em uma empresa está divi-

dido em três pontos: remuneração fixa, variável e indireta.
Remuneração fixa
A remuneração fixa é aquela definida por contrato e representada pelo salário
base de uma pessoa. É o que se paga para um determinado cargo na estrutura organi-
zacional, levando em consideração requisitos para a ocupação dos cargos.
Remuneração variável
Na remuneração variável a pessoa é remunerada em função de sua contribuição

para o resultado da empresa e para a continuidade do negócio. São os valores pagos
que representam uma parcela, normalmente vinculada ao salário fixo, e que podem
acontecer ou não, dependendo da circunstância, resultados das empresas e desem-
penho dos empregados (ou a conjunção desses dois). Podem também levar em conta
as competências, habilidades e talento dos ocupantes do cargo. Temos uma série de
possibilidades que estão divididas em duas situações:
Incentivos de curto prazo (ICP) – são pagamentos feitos em um intervalo

não muito superior a 12 meses, utilizados para aumentar a satisfação do traba-
lhador de uma maneira mais rápida e, com isso, sua contribuição para o resul-
tado mais imediato de que a empresa necessita. Normalmente, são utilizados
para essas práticas de remuneração bônus, participação nos lucros e resulta-
dos (PLR), planos de incentivo, remuneração por habilidade e competência,
entre outros.
136
Incentivos de Longo Prazo (ILP) – são pagamentos efetuados em um intervalo
de tempo maior, superior a 12 meses, utilizados para incentivar o empregado
a conquistar resultados que se concretizam também em um tempo maior e,
por isso, seus valores podem ser mais atrativos. Normalmente, são utilizados
para essas práticas de remuneração, stock options, bônus diferido, previdên-
cia privada.
Remuneração indireta
A remuneração indireta pode ser representada por pacotes de benefícios que não
estão diretamente vinculados ao salário fixo ou variável, mas que compõem a remu-
neração total. Podem ser benefícios do tipo flexível ou definido. Os tipos mais comuns
de remuneração indireta são: transporte, alimentação, refeição, assistência médica ou
odontológica, entre outros.
Participação nos lucros e resultados (PLR)

A participação nos lucros e resultados é uma das alternativas da remuneração
variável, considerada uma estratégia de remuneração de curto prazo, uma vez que seu
pagamento está vinculado aos resultados anuais das empresas.
A participação nos lucros e resultados é o uso inteligente da forma de recom-

pensar por meio da busca de resultados, presente nas organizações que atuam em
um mercado globalizado e competitivo. Muitas empresas adotam esse tipo de remu-

neração por ela ter se tornado lei e, como tal, também trouxe para as empresas uma
forma de incentivo fiscal, eliminando a carga de encargos sociais que a empresa deve-
ria pagar caso os valores fossem disponibilizados como salário.
Na prática, o PLR é bastante utilizado pelas empresas. No entanto, algumas delas

não tem observado alguns requisitos fundamentais. O PLR somente será entendido
como tal caso atenda alguns pressupostos da Lei 10.101/2000, que deu origem ao pro-
grama. As considerações mais relevantes são:
Não define valores, períodos ou formas. Cada empresa negocia dentro da sua
realidade, definindo indicadores de resultados que sejam autênticos, possam
ser mensurados e verificados. Normalmente, são utilizados documentos legais
para verificar a veracidade das informações em uma possível fiscalização, como
indicadores vinculados ao balanço patrimonial.
Sugere o estabelecimento de programa de metas atreladas à produtividade

ou lucratividade da empresa, mas que sejam estabelecidas metas claras, obje-
137
tivas e, principalmente, que possam ser medidas. Nesse aspecto, quanto mais
objetivas forem as metas, mais fácil e fiel será o programa.
Isenta a empresa de encargos trabalhistas. A empresa obtém benefícios com a

adoção do programa, não pagando nenhum encargo trabalhista em função do
montante pago nesse programa. No entanto, todos os aspectos da lei devem
ser observados.
Obriga a existência de uma comissão legitimamente eleita pelos empregados

para acompanhamento das definições, indicadores e resultados alcançados.
Pagamentos – máximo duas por ano (semestralidade). Esse é um aspecto da

lei que aplica o princípio da habitualidade para desvincular o pagamento do
salário-base, ou seja, há um período estabelecido na lei para que não haja essa
vinculação com o salário.
Requer a participação e homologação do sindicato. O PLR é um acordo e,

para tanto, deve ser estabelecido um contrato registrado e assinado entre as
partes. No caso, o sindicato das categorias deve representar os empregados
nesse contrato, registrando-o e arquivando-o para posterior apresentação à
fiscalização.
Campanhas de incentivo
Um programa de incentivos é uma ação planejada e orientada para motivar equi-
pes de vendas, distribuidores, revendedores, serviços de pós-venda, assistência téc-
nica, controle de qualidade, atendimento ao cliente, enfim, todo e qualquer segmen-

to produtivo da empresa, oferecendo recompensa e prêmios fortemente desejados.
Sendo assim, o programa de incentivos deve ser idealizado por meio de uma cam-
panha criativa e com alto poder de divulgação, oferecendo prêmios diferenciados e
efetivamente cobiçados por seus participantes, que serão entregues aos profissionais
que mais se destacarem no alcance das metas estipuladas.
Uma característica positiva dos programas de incentivo é a autossustentabilida-

de, ou seja, não geram ônus para a empresa. Os custos com os prêmios costumam girar
em torno de 10% sobre os ganhos adicionais alcançados, deixando uma boa margem
positiva.
Normalmente, com os programas de incentivos, busca-se incrementar vendas,

antecipar receitas, reduzir estoques, lançar novos produtos, aumentar o nível de satis-
fação de clientes, recuperar cobranças atrasadas, aumentar satisfação funcional, dimi-
138
nuir custos, aumentar produtividade, manter clientes, aperfeiçoar a assistência técnica
e o desenvolvimento de produtos, entre outros.
Uma campanha de incentivos deve considerar:
regras claras e objetivas por meio de um regulamento interno amplamente

divulgado;
público-alvo definido de acordo com o objetivo da campanha;
prazo predeterminado – normalmente uma campanha pode ter no máximo

12 meses de validade;
a remuneração deve ser paga por prêmios, viagens, produtos, sendo que o
dinheiro não deve representar um montante muito alto e que seja despropor-
cional ao salário recebido pelo participante;
deve haver adesão escrita por parte dos participantes da campanha;
e possível, os participantes devem incluir outras pessoas que não tenham

vínculo empregatício com a empresa, como clientes, fornecedores, parceiros,
entre outros.
Remuneração por competências

Está bem certo que alguns estilos ou formas de remuneração já não são tão efica-
zes como no passado. Talvez porque antes as empresas estavam muito mais preocupa-

das em corrigir ou controlar o comportamento dos funcionários do que aumentar seu
desempenho no trabalho do dia a dia. Formas de remuneração como por tempo de
casa, assiduidade, pontualidade e dedicação, entre outras, estão em fim de carreira por
não garantir que a empresa tenha melhor resultado com essas práticas de remunera-
ção. Por outro lado, o modelo que tomou mais corpo nos últimos anos, talvez a partir
da década de 1980, foram os modelos voltados mais para a diferenciação dos funcio-
nários pela real contribuição que cada um dava ao negócio que para a remuneração.
Esses modelos, baseados em competências, foram logo sendo utilizados com aqueles
que podiam melhor desempenhar suas funções ou diferenciar-se pela maneira de agir
e tornar suas práticas no trabalho mais robustas e eficazes. É uma melhor remuneração
por sua diferenciada contribuição à empresa.
Obviamente, a era em que as empresas se viam, a de aumento contínuo de produ-

tividade e competitividade, tinha que ser deslocada para aqueles que melhor ajudas-
sem essas empresas a atingir seu nível de excelência, o que foi feito a partir da análise
das competências determinantes ao bom desempenho.
139
Texto complementar
Participação nos resultados ou lucros: uma alternativa para

maximizar a eficácia organizacional
Novas formas de remuneração ganham espaço nas empresas e
contribuem para melhores resultados
(CLARO, 2002)
O desafio de se manterem competitivas em um mercado globalizado força as

empresas a desenvolverem novas formas de gerenciar o negócio e de administrar
as pessoas que nelas trabalham. O advento de novos métodos de trabalho e a va-
lorização do capital intelectual exigem tecnologias de gestão mais adequadas para
a obtenção dos resultados almejados. Aborda-se aqui uma das ferramentas consi-
deradas pelos autores contemporâneos como fundamentais para a obtenção do
comprometimento por parte dos empregados: o sistema de remuneração por re-
sultados. [...]
Objetivos da remuneração por resultados ou lucros

A grande maioria das empresas remunera seus funcionários com base apenas
nos cargos, ou seja, nas atividades realizadas. O problema maior da remuneração por
cargos é que ela não diferencia adequadamente o desempenho individual. A razão
mais relevante que leva à adoção da remuneração por resultados ou por lucro é o
estabelecimento de um vínculo direto entre a recompensa recebida pelo trabalha-
dor e o esforço realizado por ele para conseguir o resultado definido pela empresa.
Por isso, quanto mais transparente for esse vínculo, melhor para o sistema e melhor
para o empregado. Ao se implantar um sistema de remuneração por resultados ou
por lucro, os empresários têm basicamente três objetivos:
a) Estabelecer um vínculo do desempenho com a recompensa;
b) Compartilhar os bons e os maus resultados operacionais da empresa;
c) Transformar custo fixo em custo variável. As vantagens são muitas:
Reforço de uma cultura participativa e do trabalho em equipe;
140
Melhoria da coordenação do trabalho;
Desenvolvimento de visão mais abrangente do negócio e dos sistemas;
Ênfase em melhoria da qualidade e na redução de custos;
Incentivo à busca de inovações de produtos, processos e gestão;
Redução da resistência a mudanças;
Aumento da pressão dos funcionários por sistemas de gestão mais eficazes.
Na construção do sistema de remuneração por resultado ou por lucro, deverão

ser definidos indicadores e metas de desempenho convergentes com as diretrizes e
objetivos estratégicos da empresa. É necessário que os empregados tenham com-
pleto entendimento desses objetivos organizacionais e que as metas estejam claras
e sejam adequadas e factíveis, pois poderá ocorrer a desmotivação dos empregados
quando perceberem que não conseguirão atingi-las. [...]
Fatores de sucesso
Há sete fatores essenciais para o sucesso de um plano de participação nos
resultados ou lucros. São eles:
1. Orientação estratégica clara;

2. Flexibilidade;
3. Metas factíveis (garantia de que os objetivos almejados estão ao alcance dos

empregados);
4. Avaliação contínua;
5. Respeito à diversidade (níveis hierárquicos, funções, unidades de negócios,

entre outros);
6. Separação explícita entre remuneração fixa e variável;
7. Simplicidade (metodologias e fórmulas complicadas levam os empregados à

desconfiança do plano).
141
Atividades
1. definição de uma política salarial é importante, pois:
a) define regras relacionadas ao processo do encarreiramento dos emprega-

dos na empresas.
b) estabelece parâmetros para contratação de pessoas com talento para a or-

ganização.
c) é um passo fundamental para divulgar e aplicar as definições criadas ante-

riormente.
d) não é feita a partir de uma manual de políticas, mas a partir de um manual

de procedimentos.
2. A promoção vertical pode ser mais bem definida como:
a) promoção que ocorre quando o empregado assume uma nova responsabi-

lidade na hierarquia da empresa.
b) promoção quando o empregado passa a ter mais competências na função

que exerce e por isso recebe um aumento de salário.
c) promoção que acaba sendo incorporada ao salário por aquisição de habili-

dades e competências no mesmo cargo.
d) promoção por tempo no mesmo cargo.
3. Nos enquadramentos salariais, é importante que a empresa pense:
a) em quais empregados estão com mais tempo sem ter um aumento salarial
e, por isso, precisam recebê-lo.
b) assumir um valor no planejamento anual para esse fim, ou seja, deve ser
definido um percentual da folha de pagamento para os possíveis reajustes
salariais.
c) levar em consideração os empregados que têm formação superior e, por

isso, podem assumir novas funções na empresa.
d) quanto tempo falta para a aposentadoria do empregado.
142
HIPOLITO, José Antônio Monteiro. Administração Salarial: a remuneração por

competências como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.
Referências
CLARO, Maria Alice de Moura e. Participação nos Resultados ou Lucros: uma alter-
nativa para maximizar a eficácia organizacional. FAE BUSINESS, Curitiba, n.2, p. 41–43,
jun. 2002.

Gabarito
1. C

2. A
3. B
143
cargos, salários e cargos, salários e
Remuneração remuneração
cargos, salários e remuneração

josé de oliveira franco
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2865-8

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Franco, José de Oliveira

1. Salários. 2. Pessoal - Avaliação. 3. Administração de pessoal. I. Título.

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09.07.12 23.07.12 037214

Capa: IESDE Brasil S.A.

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Princípios gerais para a montagem da

As etapas para a construção do

Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos...................49

Avaliação e classificação dos cargos...............................................................75

Métodos quantitativos de avaliação de cargos..........................................91

Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa . ........................................ 105

Política salarial, enquadramentos

Introdução: salário e remuneração

Para pensarmos nessa questão, é importante conhecer a etimologia (origem da

Já na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), atualmente temos:

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Exemplo: salário + gratificação + horas extras + prêmios = remuneração total.

Diferenças entre era industrial e

Com uma política de Recursos Humanos adequada, é possível ter aumento de

Atualmente, as empresas estão mais preocupadas em remunerar melhor, pois

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Hierarquia vertical Redução dos níveis hierárquicos

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Economias nacionais Globalização

Patrimônio líquido Patrimônio humano

Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração

Na era industrial, o que segurava ou de certa forma fidelizava um empregado era

Com isso, tornou-se essencial o posicionamento da área de Recursos Humanos

Para se pensar nessa questão, é importante dividirmos os modelos de remunera-

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AVANÇO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

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PLR - Lei 10.101 de 19 de novembro de 2000

Faço saber que o Presidente da República adotou a Medida Provisória 1.982-

I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante

II - convenção ou acordo coletivo.

§1.º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras