Manual da marca

PLANO DE CARGOS
E SALÁRIOS
 Sumário
1. Sumário Executivo....................................................................3
1.1. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS............................................................................... 3
1.2. CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS ...................................................................................... 4
2. Plano de Cargos e Salários
- Progressão Horizontal e Progressão Vertical........................4
2.1. PROGRESSÃO HORIZONTAL........................................................................................... 4
2.2. PROGRESSÃO VERTICAL ................................................................................................ 4
RESUMO DE PONTUAÇÕESPOR EIXO DE CARREIRA................................................................. 9
3. Estrutura de Cargos.................................................................9
4. Criação de Novos Cargos.......................................................9
5. Programa de Avaliação de Desempenho.............................10
5.1. DEFINIÇÃO – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................ 10
5.2. OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.............................................................. 10
5.3. PERIODICIDADE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................................... 10
5.4. COMPETÊNCIAS – MODELO COMPORTAMENTAL......................................................... 10
5.5. PROCESSO – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................................................. 11
5.6. FEEDBACK ...................................................................................................................... 11
5.7. ETAPAS DO PROCESSO................................................................................................... 11
6. Critérios de Desempate..........................................................11
7. Considerações Sobre o Processo de Implantação..............12
8. Considerações Finais...............................................................12
9. Anexos.......................................................................................13

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1. Sumário Executivo
O atual mercado é caracterizado pela constante competitividade, aliada às crescentes necessidades
e expectativas dos clientes – internos e externos – que exigem das empresas flexibilidade, dinamismo,
capacidade de inovação e investimento contínuo.
Ante ao contexto acima mencionado, é essencial que as empresas realizem a revisão de suas políticas
e práticas de gestão de pessoas alinhando as mesmas a essa nova realidade. Atendendo a essa demanda
o Grupo Assessor priorizou a definição de sua estrutura de cargos e salários, cuja principal finalidade é
garantir a sustentabilidade do negócio, evitando perdas para a organização e para os colaboradores que
nela atuam.
Os critérios do presente plano foram definidos com obediência à legislação vigente, em especial o
artigo 461, parágrafos 2º e 3º, da CLT; as portarias do SRT de n. º 02/2006, 05/2008 e 06/2010.
Tendo em vista o que foi apresentado, foram realizados estudos e definidas ações que viabilizassem
o adequado funcionamento da organização, a partir da implantação de uma Política de Remuneração.
Tal Política visa a Consistência Interna, ou seja, objetiva, com sua estrutura, gerar nos envolvidos uma
sensação de clareza, transparência, equidade e justiça, no que se refere a sua remuneração. Com base
nesse conceito, para iniciar o processo de implantação foram considerados três aspectos essenciais –
Análise de descrição de Cargos; Classificação dos Cargos e Avaliação dos Cargos – mais bem ilustrados na
figura abaixo:

1.1. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS Orçamentária

A análise e descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades

do cargo analisado. Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz, até o motivo pelo
qual ele faz. Seu conteúdo constitui-se de informações sobre as responsabilidades, limites de autoridade e
os requisitos do ocupante do cargo, no que se refere a formação, conhecimentos específicos e experiência.
O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, e de maneira sucinta e objetiva, o

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 sumário das responsabilidades gerais e específicas do mesmo, e é documento integrante do Contrato
Individual de Trabalho do empregado.
É válido ressaltar que o foco da análise é o cargo e não os indivíduos que o ocupam.

1.2. CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS

A classificação dos cargos consiste no agrupamento dos cargos já analisados e descritos,

considerando suas similaridades, principalmente no que tange ao nível de responsabilidade e aos
requisitos de acesso para cada cargo e, posteriormente, cada grupo. Em seguida à classificação dos
cargos são estabelecidas as trilhas de carreira para grupo de cargos.

2. Plano de Cargos e Salários

- Progressão Horizontal e Progressão Vertical
Define-se aqui o plano de cargos e salários como um conjunto de critérios que possibilita a
movimentação/deslocamento do colaborador dentro da estrutura organizacional. Essa movimentação/
deslocamento possibilita um enriquecimento das atividades desenvolvidas por ele na organização, bem
como, a modificação de sua condição de remuneração. Deve-se considerar que no Plano de Cargos
e Salários, as movimentações/deslocamentos são denominadas “Progressão” e poderão ocorrer no
sentido Horizontal e Vertical. Essas progressões, sejam elas verticais ou horizontais, somente serão
realizadas mediante a disponibilidade de caixa e de recursos da empresa, e deverão estar contidas no
plano orçamentário de cada setor da empresa ou do Grupo como um todo. Além disso, nos casos de
progressões verticais deverá haver disponibilidade de vagas nos grupos pleiteados .

2.1. PROGRESSÃO HORIZONTAL

Progressão no sentido horizontal: mantem-se a função principal de contratação e modificam-se os

níveis de entrega do ocupante. Os níveis de entrega são verificados pelos resultados das avaliações de
desempenho (obedecendo ao critério de merecimento). A periodicidade da avaliação de desempenho
é de seis meses. Esse deslocamento ocorre dentro das faixas salariais, de acordo com as regras
estabelecidas, e como mencionado anteriormente, acontece a partir da disponibilidade orçamentária
do setor ou da empresa.
A movimentação dentro das faixas salariais dependerá do resultado das três últimas avaliações
de desempenho do colaborador, e a performance em cada competência estabelecida nas três últimas
avaliações torna o colaborador apto à promoção. Além do percentual de performance, serão levados
em consideração, para promoção, o desenvolvimento e alcance dos resultados esperados no Plano
de Desenvolvimento Individual (PDI) do colaborador e a carga de treinamento acumulada durante o
último ano de cada colaborador. Ao avaliar o resultado das três últimas avaliações de desempenho,
obedece-se o critério de promoção por antiguidade, e em caso de empate entre os candidatos, isto é, o
colaborador que teve a última promoção há mais tempo leva vantagem. Já levando em conta o resultado
das avaliações, o desenvolvimento do PDI e a análise da carga horária de treinamento dos últimos 12
(doze) meses, para aptidão à promoção, obedece-se o critério de promoção por merecimento.

2.2. PROGRESSÃO VERTICAL

Progressão no sentido vertical: consiste na mudança da função/grupo inicial de contratação e no

incremento das responsabilidades do colaborador. Esse deslocamento obedece à estrutura hierárquica
definida pela empresa e expressa em seu organograma funcional, o qual deverá estar sempre disponível
para consulta nos meios de comunicação da empresa, a qualquer colaborador que queira vizualisar suas
possibilidades de progressão vertical.
No Grupo Assessor, a Política de Remuneração prevê dois eixos de carreira, Técnica e Administrativa.
O eixo de carreira Técnica abrange empregados lotados nas Unidades de Negócio Suporte e Serviços
Técnicos (incluindo Consultoria Contábil e Educacional), e Desenvolvimento de Produtos.

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 O eixo de carreira Administrativa abrange empregados lotados nas Unidades de Negócio Administrativo
Financeiro (Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Jurídico e Administrativo Financeiro) e Comercial
(Marketing, Relacionamento, Administrativo Comercial e Vendas).
Os eixos de negócio são formados por cinco grupos para cada carreira, cada qual com sua finalidade,
com base no nível de responsabilidade e impacto das decisões a serem tomadas pelos ocupantes. A saber:

• Grupo Acesso: o objetivo desses cargos é dar suporte a todos os grupos transitando, gerando e
inserindo informações. A rotina dos mesmos é pouco estruturada e não causa impactos diretos
sobre o trabalho de outros.

• Grupo Apoio: o objetivo desses cargos é gerar os dados, além de executar procedimentos por
meio da inserção e/ou trânsito de dados. A rotina dos mesmos é estruturada e pode causar algum
impacto no resultado do trabalho.

• Grupo Aprimoramento: o objetivo desses cargos é responder por um processo realizando a junção
de um ou mais conhecimentos e executando procedimentos com o objetivo de gerar um produto
final. A rotina dos mesmos consiste na transformação de dados em informações, impactando
diretamente o trabalho dos clientes internos ou externos.

• Grupo Master: o objetivo desses cargos é responder por um processo e associar pessoas e outros
recursos para a geração de um produto. Além de garantir a qualidade dos serviços gerados por
sua área/ processos. A rotina dos mesmos consiste em prover suporte ao trabalho de outros, por
meio de conhecimentos específicos e/ou coordenação de esforços e prioridades.

• Grupo Deliberação: o objetivo desses cargos é definir diretrizes, formular parâmetros e consolidar
políticas e práticas, além de prover suporte ao trabalho das equipes, por meio de conhecimentos
específicos e/ou coordenação de esforços e prioridades. A rotina dos mesmos consiste na definição
de diretrizes, formulação de parâmetros e na consolidação de políticas e práticas, destinadas à
satisfação do cliente externo.

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 No eixo Técnico a movimentação/deslocamento do grupo de Acesso para o Apoio tornar-se-à
possível, quando o colaborador estiver no mínimo na faixa III do Grupo (Acesso) ao qual está enquadrado;
quando a movimentação vertical da carreira ocorrer do grupo Apoio para o grupo Aprimoramento,
o colaborador deverá estar no mínimo na faixa IV; do grupo Aprimoramento para o grupo Master,
o colaborador deverá estar no mínimo na Faixa III; e do grupo Master para o grupo Deliberação, o
colaborador deverá estar pelo menos na faixa I.

No eixo Administrativo a movimentação/deslocamento do grupo de Acesso para o Apoio tornar-se-à

possível, quando o colaborador estiver no mínimo na faixa VI do Grupo (Acesso) ao qual está enquadrado.
Quando a movimentação vertical da carreira ocorrer do grupo Apoio para o grupo Aprimoramento, e
do grupo Aprimoramento para o grupo Master, o colaborador deverá estar no mínimo na faixa IV, e do
grupo Master para o grupo Deliberação o colaborador deverá estar no mínimo na faixa III.

No eixo Técnico (Unidade de Negócio Consultoria Contábil) a movimentação/deslocamento do

grupo de Acesso para o Apoio tornar-se-à possível, quando o colaborador estiver no mínimo na faixa
III do Grupo (Acesso) ao qual está enquadrado; quando a movimentação vertical da carreira ocorrer do
grupo Apoio para o grupo Aprimoramento, o colaborador deverá estar no mínimo na faixa VI; do grupo
Aprimoramento para o grupo Master, o colaborador deverá estar no mínimo na Faixa II; e do grupo
Master para o grupo Deliberação, o colaborador deverá estar pelo menos na faixa II.

Para que haja a possibilidade de progressão vertical é necessária a existência da vaga no grupo
subsequente, além de disponibilidade orçamentária do setor ou da empresa. Havendo a vaga e o
recurso, o recrutamento deverá ocorrer inicialmente internamente, isto é, deverão ser recrutados
os colaboradores que estão nos grupos abaixo destes em que estão as vagas disponíveis e que estão
aptos a assumir maiores responsabilidades conforme critérios de progressão de carreira estabelecidos
pela empresa. Além disso, deverão estar posicionados a pelo menos uma faixa do step coincidente, ou
faixas maiores, posição que permitirá reajuste salarial nos mesmos parâmetros de qualquer progressão
horizontal.

Para tornar-se apto, o colaborador deverá cumprir os critérios de progressão, ou seja, cumprir
os requisitos mínimos de acesso, que compreendem: Instrução, Experiência, Responsabilidade por
Supervisão, Complexidade e Independência, e Certificações Específicas. Para cada um desses requisitos
foi definida uma régua de avaliação de cargos que pontua cada nível destes requisitos para cada eixo de
carreira, sendo que a pontuação máxima a ser obtida é 10.000 pontos em ambos os eixos e a mínima de
1.333 para o eixo administrativo e 1.653 para o eixo técnico. Esta pontuação será ponderada pelo peso
de cada requisito: Instrução peso de 20%, pontuação máxima 2.000; Experiência peso de 20% pontuação
máxima 2.000; Complexidade e Independência 20%, pontuação máxima 2.000, Responsabilidade por
Supervisão 20%, pontuação máxima 2.000 e Certificações Específicas 20%, pontuação máxima 2.000, e
deverão ser avaliados respeitando as peculiaridades e necessidades de cada cargo. Essa régua permite
que cada colaborador seja avaliado quantitativamente, sendo que cada cargo e grupo possui sua
exigência mínima. É importante mencionar que com a exigência do alcance dos requisitos mínimos
exigidos, para aptidão à promoção, obedece-se o critério de promoção por merecimento.

Para os requisitos de cada cargo serão consideradas as seguintes definições:

• Instrução – 20% - 2.000 pontos: Educação formal, vinculada à uma Instituição de Ensino, em
cumprimento a um ciclo de estudos. Considera-se a formação em Ensino Médio Completo,
Ensino Superior Completo, Pós-graduação Completa. A escolaridade será considerada válida,
mediante a apresentação de Diplomas ou Certificados de Conclusão.

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 1. INSTRUÇÃO
Esse fator avalia os conhecimentos básicos necessários ao exercício do cargo. É expresso em
termos de escolaridade.
PESO DO CRITÉRIO
GRAUS DESCRIÇÃO PONTOS
A Ensino médio/técnico 933
B Ensino superior 1467
C Pós-Graduação 2000

• Experiência – 20% - 2.000 pontos: Conjunto de conhecimentos adquiridos no exercício de

uma função ou cargo. A experiência será validada ao ser comprovada por meio de registro em
carteira profissional – CTPS ou declaração equivalente. A experiência só será considerada se
estiver relacionada com as atividades desempenhadas no cargo atual ou com a função.

2. EXPERIÊNCIA
Esse fator especifica o período de tempo acumulado no desenvolvimento profissional do indiví-
duo em cargo ou atividade correlata a que será desempenhada.
PESO DO CRITÉRIO
GRAUS DESCRIÇÃO PONTOS
A Até 6 meses 400
B De 6 a 12 meses 720
C De 12 a 24 meses 1040
D De 24 a 48 meses 1360
E De 48 a 96 meses 1680
F Acima de 96 meses 2000

• Complexidade e Independência – 20% - 2.000 pontos: Esse fator considera a complexidade

dos trabalhos executados, a necessidade de ações e as iniciativas exigidas para resolução
de problemas e o grau de independência e supervisão recebidas pela posição. Depende
diretamente do nível de supervisão aplicada pelo superior direto do colaborador.

3. COMPLEXIDADE E INDEPENDÊNCIA
Esse fator considera a complexidade dos trabalhos executados, a necessidades de ações exigi-
das para resolução de problemas e o grau de supervisão recebidas pela posição
PESO DO CRITÉRIO
GRAUS DESCRIÇÃO PONTOS
Trabalho rotineiro com instruções definidas pelos métodos de trabalho e
A 0
com supervisão constante
Trabalho estruturado com decisões que geram modificações de priori-
B 400
dades. A posição recebe instruções frequentes e supervisão intermitente
Trabalho variado com diretrizes gerais com decisões que impactam em
C 1200
processos de trabalho. A posição atual com baixo nível de supervisão
Trabalho sem parâmetro definido com elevada complexidade. Rotinas
D diversificadas com decisões que impactam sobre a estratégia organiza- 2000
cional. A posição atua de forma independente sem supervisão direta.

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 • Responsabilidade por Supervisão – 20% - 2.000 pontos: Está relacionado a extensão da supervisão.

4. RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO

Esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extensão da supervisão. Deve-se conside-
rar o número de subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.
PESO DO CRITÉRIO
GRAUS DESCRIÇÃO PONTOS
A Não exerce supervisão. 0
B Lidera até 5 colaboradores. 400
C Lidera até 10 colaboradores. 800
D Lidera até 15 colaboradores. 1200
E Lidera até 20 colaboradores. 1600
F Lidera mais de 20 colaboradores. 2000

• Certificações Específicas – 20% - 2.000 pontos: Está relacionado a certificações alcançadas

por meio de treinamentos e cursos. As certificações serão consideradas válidas, mediante a
apresentação de Diplomas ou Certificados de Conclusão.
5. CERTIFICAÇÕES ESPECÍFICAS
Esse fator avalia quantitativamente a necessidade de certificações específicas. Sua ponderação
refere-se ao número de certificações fornecidas por instituições validadas pela empresa.
PESO DO CRITÉRIO
GRAUS DESCRIÇÃO PONTOS
A A posição não demanda nenhuma certificação específica 0
A posição demanda de 1 a 3 certificações específicas com validade na-
B 400
cional sendo no máximo 2 fornecidas pela empresa
A posição demanda de 4 a 7 certificações específicas sendo 1 com vali-
C 1200
dade internacional
A posição demanda mais de 7 certificações específicas sendo 2 com
D 2000
validade internacional

Obs.: As certificações com validade internacional se aplicam somente aos cargos ligados à área
técnica

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RESUMO DE PONTUAÇÕES POR EIXO DE CARREIRA

3. Estrutura de Cargos
Para melhor entendimento da estrutura hierárquica, é válido esclarecer que as novas nomenclaturas
dos cargos foram criadas da seguinte forma:

4. Criação de Novos Cargos

Para criação de um novo cargo serão considerados o nível de responsabilidade e os requisitos –
Instrução, Experiência, Complexidade e Independência, Responsabilidade por Supervisão e Certificações
Específicas – exigidos para a excução das atividades, que comporão o mesmo. O intuito é enquadrá-lo
a um dos grupos existentes, respeitando a política de remuneração vigente. É importante lembrar que,
tais pontos estão relacionados a fatores de avaliação, capazes de discriminar as diferenças de requisitos
nos cargos existentes e também nos novos cargos; o que definirá se eles possuem um nível menor ou
maior de responsabilidade dentro da estrutura da empresa.
Cabe mencionar que os requisitos mínimos para cada grupo estão previamente definidos, de
acordo com as regras da política de remuneração adotada.
Os ocupantes do novo cargo poderão iniciar as suas atividades na Faixa “I” do grupo correspondente,
em cumprimento aos parâmetros de progressão horizontal.

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 5. Programa de Avaliação de Desempenho
Conforme descrito anteriormente, a Progressão Horizontal (deslocamento/movimentação entre as
faixas salariais) está associada ao resultado das três últimas avaliações de desempenho do colaborador.
Portanto, faz-se necessário compreender quais são as regras e critérios que compõem o programa em
tela.

5.1. DEFINIÇÃO – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Consiste no processo de mensuração e acompanhamento do colaborador no exercício do seu cargo,

possibilitando o desencadeamento de ações que permitem o aprimoramento das competências necessá-
rias ao bom desempenho de suas funções e ao seu desenvolvimento profissional. A ferramenta de gestão
e de aplicação da Avaliação de Desempenho será a Plataforma SHIP de Gestão por Competências.

5.2. OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Analisar o desenvolvimento dos colaboradores e suas competências dentro da estrutura

organizacional;
• Proporcionar aprendizagem e desenvolvimento contínuos;
• Utilizar os resultados como suporte à tomada de decisão;
• Comunicar e alinhar as expectativas de desempenho entre a empresa e os profissionais;
• Tornar o feedback com gestores mais frequente na prática de gestão de pessoas.

5.3. PERIODICIDADE DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A aplicação dos instrumentos de Avaliação de Desempenho ocorrerá uma vez a cada semestre.
As datas em que estarão disponíveis os formulários serão definidos pelo RH e divulgadas
oportunamente, pelos meios de comunicação convencionais da empresa.

5.4. COMPETÊNCIAS – MODELO COMPORTAMENTAL

5.4.1. Definições – Competências Comportamentais:

• Comunicação: Capacidade de construir textos e de apresentar ideias para uma pessoa, um grupo,
uma plateia ou uma multidão de pessoas.
• Iniciativa: Agir proativamente, antecipando-se às situações. Agir sob sua própria responsabilidade,
independente de comando, buscando metas além do que é esperado ou exigido.
• Foco em Resultado: Capacidade e disposição para alcançar os resultados desejados, com o menor
gasto de tempo e recursos, considerando a ética, valores individuais, missão e visão de cada um,
e os fatores externos.
• Relacionamento Interpessoal: Capacidade do indivíduo de integrar o autoconhecimento,
autodomínio e automotivação. Capacidade do indivíduo de entender e responder adequadamente
ao comportamento do outro.
• Tomada de Decisão: Capacidade de identificar e escolher entre as diferentes alternativas, qual a
melhor opção para implementar uma ação ou resolver uma situação.

Para melhor visualização da competência organizacional e das competências comportamentais,

segue figura abaixo:

COMPETÊNCIAS

COMUNICAÇÃO FOCO EM INICIATIVA RELACIONAMENTO TOMADA DE

RESULTADO INTERPESSOAL DECISÃO

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5.5. PROCESSO – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Avaliadores – o colaborador será avaliado por seu gestor imediato e/ou demais avaliadores
oportunos, que deverão considerar as observações realizadas no cotidiano de trabalho e atribuir
frequências aos comportamentos relacionados. O processo de Avaliação de Desempenho será por
meio do preenchimento de um formulário que será disponibilizado por meio de um software de gestão
de performance (SHIP). Preenchido pelos avaliadores, o sistema irá tabular as avaliações e gerar os
resultados. O relatório com os resultados estará disponível no sistema para o colaborador e para o gestor
imediato, sendo que o colaborador deverá realizar o agendamento junto ao gestor para o feedback.
• Auto avaliação – o colaborador realizará sua auto avaliação, atribuindo frequências aos
comportamentos – relacionados às competências – importantes para o seu desenvolvimento profissional
e a realização de suas atividades.

Após a consolidação dos resultados pelo sistema, o colaborador deverá confeccionar o PDI – Plano
de Desenvolvimento Individual, e este plano de ação deverá ser tratado a partir dos resultados das
competências e dos comportamentos. Cada colaborador deverá criar o(s) seu(s) PDIs com ações de
desenvolvimento dos comportamentos que os mesmos julgam que devam ser aprimorados.

5.6. FEEDBACK

É um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação

verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informações,
sem julgamento de valor, referentes a como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice e versa,
visando o desenvolvimento.
O feedback deve ser um processo realizado em conjunto de forma interativa, pressupondo
objetividade, confiança, autocrítica, senso de justiça e ética, por parte do avaliador e do avaliado. No
Grupo Assessor o feedback será realizado após o preenchimento da avaliação do gestor e da confecção
do PDI (Plano de Desenvolvimento Individual), com o intuito de alinhar as expectativas entre as partes
e o Plano de Desenvolvimento Individual do colaborador, visando o desenvolvimento de sua carreira.

5.7. ETAPAS DO PROCESSO

As etapas do processo de avaliação de desempenho estão descritas no fluxograma anexo.

6. Critérios de Desempate
Em caso de empate entre os colaboradores no que tange à aptidão para promoção (progressão
vertical) o gestor adotará, como critério de desempate, a antiguidade. Ou seja, caso dois ou mais
colaboradores tenham iguais condições, no que se refere à obtenção do percentual de performance
esperado na avaliação de desempenho; ao desenvolvimento do PDI e ao alcance de requisitos exigidos
para cada cargo, o colaborador mais antigo será promovido, respeitando os critérios estabelecidos no
Plano de Cargos em tela.

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 7. Considerações Sobre o Processo de Implantação
Para realizar a implantação e gestão do plano de cargos e salários foram adotadas algumas balizas, as
quais nortearam o processo. A saber:

1. No enquadramento à Política de Remuneração vigente, não houve redução do valor salarial pago a
nenhum colaborador;

2. O Plano de Cargos e Salários definido pela empresa restringe-se somente a regulamentar as

práticas de remuneração fixa. Programas de remuneração variável e de benefícios serão regulamentados
por documentos complementares conforme legislação específica;

3. A tabela salarial foi calculada usando como referência os salários base praticados internamente;

4. A tabela será atualizada anualmente e incorporará o reajuste estabelecido no Acordo ou Convenção

Coletivo de Trabalho, o que estiver vigente à época;

5. A Unidade de Negócio Consultoria Contábil seguirá tabela salarial própria, que observará as regras
específicas inerentes à sua categoria profissional.

6. A progressão salarial nas faixas (horizontal) obedecerá a uma amplitude progressiva conforme o
grupo e a área, sendo que a amplitude é a diferença percentual entre a primeira faixa (faixa “I”), e a última
faixa.

7. No caso do Grupo Assessor existem duas áreas: a área administrativa e a área técnica. Na área
Técnica a amplitude começa em 80% para grupo de Acesso, que possui 7 posições de salários, depois 75%
para os grupos de Apoio e Aprimoramento, ambos com 6 posições de salários, para o grupo Master a
amplitude é de 65% com 5 posições de salários, para o grupo de Deliberação (Gerentes e Especialistas) a
amplitude é de 60% com 4 posições de salários, e por fim, para grupo de Deliberação (Direção) a amplitude
é de 50% com 3 posições de salários.

8. Na área Administrativa a amplitude começa em 75% para grupo de Acesso, que possui 7 posições
de salários, depois 75% para os grupos de Apoio e Aprimoramento, ambos com 6 posições de salários, para
o grupo Master a amplitude é de 60% com 5 posições de salários, para o grupo de Deliberação (Gerentes
e Especialistas) a amplitude é de 55% com 4 posições de salários, e por fim, para grupo de Deliberação
(Direção) a amplitude é de 50% com 3 posições de salários.

9. Caberá ao Gestor da área, administrar seu orçamento e validar as progressões, de acordo com
os critérios estabelecidos no item 2 – Planos de cargos e salários – Progressão Horizontal e Progressão
Vertical.

8. Considerações Finais
Esse documento resume a estrutura salarial definida para a gestão da empresa. Sua finalidade é
prover aos colaboradores uma maior transparência no que se refere aos critérios de distribuição dos
salários, bem como incentivá-los a buscar seu desenvolvimento pessoal e profissional. Acredita-se que por
meio desse desenvolvimento, a organização consiga manter sua sustentabilidade garantindo os empregos
existentes e acima de tudo ampliando suas operações e gerando novas oportunidades de trabalho.

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9. Anexos
a) Fluxograma – Avaliação de Desempenho

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