A P&G foi fundada em 1837.

Hoje presente em 80 países, empregando 180 mil funcionários e

distribuindo seus produtos para 180 países, é uma gigante dos produtos de consumo, sendo
proprietária de marcas globais e presentes no Brasil, como os sabões em pó Ariel e Ace, as
fraldas Pampers, as pilhas duracell, os produtos Gillete, Wella, Pantene, Oral-B, Crest e Vick,
apenas para citar alguns. Com vendas globais de quase 80 bilhões de dólares em 2008, está entre
as maiores empresas do mundo, com negócios e atuando em mercados bastante diferentes. Em
1998, a P&G disparou uma ambiciosa iniciativa de estabelecer uma unidade de shared services,
com a terceirização subsequente de uma grande quantidade de processos de suporte
administrativo que não fossem considerados estratégicos. Como em geral ocorre com esse tipo
de iniciativa, a ideia de shared services objetiva reduzir duplicação de esforços e redundância de
recursos, reduzindo custos e ganhando economias de escala.

A unidade P&G serviços de suporte (ou GBS – Global Business Service) tem trilhado a partir daí
uma jornada que muitas corporações estão estudando com interesse. A P&G considera que
economizou 600 milhões por intermédio da consolidação de todas as funções de retaguarda.,
como finanças, contabilidade, RH, gestão das instalações e TI, de todas as suas subsidiárias
globais, em uma só unidade. Além disso, a GBS teve um importante papel quando, em 2005, a
P&G adquiriu a Gillete e todos os processos administrativos tiveram que ser rapidamente
integrado aos da P&G. A GBS tornou-se uma importante parceira das unidades de negócio da
P&G. Diz o presidente da GBS: “É tudo a respeito de inovação – na forma em que a GBS está
estruturada e no projeto dos nossos processos de negócio, assim como nas soluções de TI que
nós podemos oferecer para suportar as marcas da P&G.” A P&G construiu sua plataforma atual
de serviços de apoio em fases. Em 1999, a empresa reorganizou suas unidades de negócios
menores, mais independentes, em unidades maiores, mais estrategicamente conectadas em
torno de um marketing regional. Ao mesmo tempo, consolidou os serviços de suporte (com
exceção de TI) numa única unidade global: a GBS. Para prover serviços continuamente, três
unidades foram estabelecidas inicialmente: na Costa Rica, Filipinas e Inglaterra.

Em 2003 a P&G embarcou numa segunda fase quando estabeleceu parcerias para terceirização
de infraestrutura de TI, finanças e contabilidade, RH e gestão de instalações. Esta terceirização
envolvia contrato de 4,2 bilhões de dólares.

Naquele ponto, a HP assumiu o desenvolvimento de aplicações de TI, a operação dos datas

centers e o suporte de TI, assim como elementos chave da função de contas a pagar. A IBM
assumiu a prestação de serviços ao funcionário, como folha de pagamento, viagens etc. Jones
Lang LaSalle assumiu a gestão de escritórios e centros tecnológicos, incluindo manutenção e
segurança em 60 países. Entretanto, mesmo nessas áreas, a P&G manteve internamente as
atividades consideradas estratégicas – por exemplo, a definição da arquitetura de TI.
Adicionalmente, a P&G decidiu não terceirizar serviços em áreas consideradas como críticas
para o negócio, como suprimentos, logística e inovação alavancada por TI. Em 2004, a GBS foi
ampliada para incorporar toda a função de TI da P&G.

O motivo de a P&G resolver terceirizar maciçamente os serviços de apoio, segundo o Presidente

da GBS, foi que “[...] a GBS tinha chegado ao limite possível interno de redução de custos e
melhoria de serviços. A consolidação da fase anterior criou as condições para uma transição
futura para terceirização dos serviços [...] Só se deve terceirizar quando você está internamente
otimizado. [...] Nosso objetivo não foi apenas de cortar custos adicionais e melhorar níveis de
serviço. Por intermédio da terceirização das atividades mais padronizadas e repetitivas e da
manutenção, dentro da GBS, daquelas consideradas mais estratégicas, nós conseguimos
“descommoditizar” nosso negócio de shared services e permitir que nos focalizássemos em
inovações e em desenvolver novas capacitações de negócio para a P&G. Por exemplo, em torno
de 2000 funcionários da P&G foram transferidos para a HP em 48 países para funções como
gerenciamento de infraestrutura e programação de sistemas. Os restantes, de nossa anterior
comunidade de TI, permaneceram trabalhando em projeto e desenvolvimento de arquitetura
de sistemas e aplicações de novas tecnologias, como modelagem e simulação de realidade
virtual para apoiar o desenvolvimento de produtos ou o desenvolvimento de sites interativos
para melhorar o relacionamento com os usuários, como o das fraldas Pampers, em que os pais
das crianças podem personalizar sua visão do site para ter conselhos e dicas de saúde mais
adequados às suas necessidades.”

1 – Analise o processo de terceirização dos processos de apoio da P&G descritos no caso,

considerando os passos sequenciais dados (primeiro consolidar, depois terceirizar diversas
partes dos serviços de apoio para várias empresas). Uma alternativa seria terceirizar todos os
processos para uma só empresa (como HP ou IBM), por exemplo. Quais são as vantagens e
desvantagens da opção alternativa (tudo terceirizado para uma só empresa?). Você consegue
pensar em uma terceira alternativa?

2 – Considera-se que ao longo de sua história, um dos pilares estratégicos P&G é seu
compromisso com seu mais importante ativo, os recursos humanos, refletidos em excelentes
benefícios, planos de carreira e altos níveis de fidelidade à empresa e confiança – o que por sua
vez reflete-se num alto nível de interesse de profissionais recém-formados e mais experientes
de trabalhar na empresa. Como você gerenciaria o processo de terceirização em massa num
ambiente como esse, em que uma empresa “convida” seus funcionários a saírem da
organização, ingressando em outra (como a HP ou a IBM), sem criar enormes problemas de
queda de moral e quebra de uma longa relação de confiança com a empresa? Como isso pode
influenciar o nível de atratividade da empresa para talentos promissores no futuro?

3 – Muitas pessoas dentro e fora da P&G tem questionado por que a GBS não capitaliza o
aprendizado com a P&G como única cliente para lançar-se ao mercado na apresentação do
mesmo tipo de serviço que presta à P&G a outras empresas, potenciais clientes externos. Qual
seria o seu aconselhamento se questionado sobre essa possibilidade? Analise pontos favoráveis,
desfavoráveis, riscos e potenciais benefícios dessa opção.