GESTÃO DA PRODUÇÃO

O sistema KANBAN

O sistema Just-In-Time

PROFESSOR LUIZ CLEBER

 Histórico

KANBAN
• Foi criado no Japão após a 2° Guerra Mundial, por Taiichi Ohno, engenheiro
chefe da Toyota.
• Em Japonês kanban significa cartão.

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 Como Funciona?

◼ O recebimento de um Kanban dispara o transporte, a produção ou o fornecimento

de um determinado produto.
◼ Não há estocagem de matéria prima.
◼ A produção emite um sinal para seu fornecedor, alertando que sua matéria prima
esta se esgotando. O ordem também pode ser invertida, o fornecedor avisando a
produção, sobre o que produzir.
◼ Este sinal é emitido na forma do uso de um cartão.

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 Planejamento e controle da produção
• Puxando o fluxo de materiais com kanbans

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Planejamento e controle da produção
 Selecionando o processo puxador

• Os kanbans são calculados onde é necessário produzir em lotes,

ou seja, é necessário coordenar fornecimento e demanda (lead
times bem distintos entre as operações).

• Dessa forma, na programação é importante identificar o processo

puxador.

• Nas etapas onde é possível coordenar fornecimento e demanda

entre estas, criamos um fluxo contínuo (“one peace flow”).

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 KANBAN
Tipos de KANBAN
KABAN Eletrônico
• Sinalização imediata;
• Evitar perdas de cartões;
• Integração com sistemas ERP.

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 KANBAN
Tipos de KANBAN
KANBAN de produção
• Sinalização com cartões ou caixas;
• Circulação junto com as peças;
• Produção Consumo do cliente.

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 KANBAN
Tipos de KANBAN

KANBAN de movimentação

• KANBAN de Transporte;
• Sinal que autoriza movimentação física do produto;
• Supermercado fornecedor Supermercado cliente.

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 Histórico
JUST IN TIME
• Filosofia de produção que tem o objetivo de fabricar as peças
certas, no número certo e na hora certa.
• Foi uma idéia inicial de Henry Ford, publicada em seu livro My Life
and Work (1922).
• Primeiramente adotada pela Ford, e posteriormente pela Toyota
como parte do Toyotismo (Toyota Production System).
• Nos anos 50 passou à ser aprimorado pelo então engenheiro chefe
da Toyota, Taiichi Ohno.

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 Como Surgiu
◼ Henry idealizou que não compensava comprar materiais
excedentes, e sim apenas o necessário para a produção
imediata, levando-se em consideração o tempo de transporte.
◼ Assim foi também implementado o sistema “Dock to factory
floor”, ou seja, o material ia direto para as linhas de
montagem.
◼ No Japão , as empresas não podiam pagar por grandes
terrenos para seus galpões, sendo isso considerado uma
desvantagem até os anos 50 por diminuir o “economic lot
size”, ou seja o numero de peças idênticas que deveriam ser
produzidas pelo valor da reestruturação das maquinas para a
produção do novo produto.
◼ Taiichi Ohno a partir dos anos 50, passou a aprimorar o
processo implementado por Ford, reduzindo o “retooling” e o
“economic lot size”.
◼ O sistema passou a ser implementado nos anos 70 no Japão e
80 nos E.U.A.
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 Conceito
Existem três idéias básicas sobre as quais se desenvolve o sistema Just
In Time:

◼ A primeira é a integração e otimização de todo o processo de

manufatura. Tudo o que não agrega valor ao produto é desnecessário e
precisa ser eliminado.
◼ A segunda idéia é a melhoria contínua (Kaizen). Isto significa uma
mentalidade de trabalho em grupo, de visão compartilhada, de
revalorização do homem, em todos os níveis, dentro da empresa. Esta
mentalidade permite o desenvolvimento das potencialidades humanas,
conseguindo o comprometimento de todos pela descentralização do
poder.
◼ A terceira idéia básica é entender e responder às necessidades dos
clientes. Isto significa a responsabilidade de atender o cliente nos
requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega e custo. Clientes e
fornecedores formam, então, uma extensão do processo de manufatura
da empresa.

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 Objetivos
Por meio do JIT deseja-se chegar a um sistema balanceado,
mantendo um fluxo suave e veloz de materiais através do sistema
de manufatura.
Os objetivos operacionais fundamentais são a qualidade e a
flexibilidade, alcançados por meio da melhoria contínua e redução do
desperdício.
• Eliminar paralizações (geradas por quebras de equipamentos,
atrasos no fornecimento, mudanças na programação, problemas de
qualidade)
• Tornar o sistema flexível (ser capaz de operar com um mix diário
de produtos de forma a lidar com um certo grau de incerteza
mantendo um fluxo suave de materiais).

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 Objetivos
• Diminuir os tempos de setup e os lead times (estes tempos
prolongam o processo sem adicionar qualquer valor ao produto final
além de reduzir a flexibilidade do sistema)
• Minimizar o estoque (estoques são recursos ociosos no JIT,
ocupam espaço, elevam o custo do sistema e escondem os
problemas da produção).
• Eliminar o desperdício pela eliminação de atividades que
consomem recursos mas não agregam valor ao produto (ex. de
desperdício: produção excessiva, tempos de espera, transporte
desnecessário, estoque, processamento desnecessário, método de
trabalho ineficiente, produtos defeituosos)

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 Vantagens
◼ Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos;
◼ Menos “Lead Time” na manufatura;
◼ Melhor atendimento ao cliente;
◼ Menor perda (maior valor agregado ao produto);
◼ Maior retorno de investimento;
◼ Reduzir estoques em processo, produtos acabados e
eventualmente matérias-primas;
◼ Reduzir custos de fabricação;
◼ Gerar espaços de Fábrica;
◼ Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas
(moral, satisfação, desenvolvimento, autocontrole)
◼ Reduzir o custo e o tempo de transporte dos produtos entre o
fornecedor e a empresa solicitante.

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 Desvantagens
◼ A maior desvantagem deste sistema é a que decorre de
incertezas na envolvente da empresa. Se algo não
funcionar bem, e o exemplo de uma greve nos
transportes é a mais evidente, tudo pode ficar parado.
Por isso, algumas empresas, além de um sistema de Just-
in-time, mantêm também o "just in case", algum estoque
de segurança que permitirá evitar perdas no caso de
problemas com a envolvente, nomeadamente os
fornecedores.

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 Projeto de produto

• Peças padronizadas: resulta em um menor número de

componentes, processamentos mais padronizados com
conseqüente redução nos tempos e custos.
• Projetos modulares: simplificam o processamento, a
compra, o manuseio dos materiais, o treinamento, e as
estruturas dos produtos.
• Qualidade: a qualidade deve ser assegurada ao produto
final nas diversas etapas. (no JIT uma paralisação local pode
causar uma paralisação no processo inteiro, devido aos níveis
reduzidos dos estoques).

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 Projeto de produto

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 Projeto de produto

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 Projeto de processo

•Redução nos tempos de setup: lotes pequenos requerem

setups frequentes e estes devem ser rápidos para não serem
dispendiosos. Cada trabalhador é treinado para fazer seu próprio
setup e os procedimentos para tal devem ser simples e
padronizados.

• Utilização de pequenos lotes: o tamanho ideal para o

processamento é de um lote de apenas uma unidade (one-piece-
flow). Isso reduz o nível de estoques em processo, os custos de
armazenagem, inspeção e retrabalho. Os problemas tornam-se
mais visíveis, a flexibilidade é aumentada, o balanceamento das
operações é facilitado.

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 Projeto de processo
• Utilização de células de manufatura: cada célula contém as máquinas
e as ferramentas necessárias para processar famílias de peças, ou seja,
peças com características semelhantes de processamento. Com a célula
os tempos de troca de ferramentas são reduzidos, o treinamento é
facilitado e o grau de utilização de máquina elevado.
• Melhoria da qualidade: Visa a identificação e a eliminação das causas
dos problemas para que não ocorram novamente. Defeitos são detectados
automaticamente (autonomação) quando ocorrrem durante a produção e
esta é interrompida para se corrigir as causas dos defeitos. Problemas na
produção são vistos como oportunidade para a melhoria de todo o sistema.
• Flexibilidade na produção: a ocorrência de vários gargalos produtivos
reflete inflexibilidade na manufatura. Como no JIT o nível de estoques em
processo é baixo, há programas de manutenção preventiva para minimizar
a incidência de quebras. Os trabalhadores são com freqüência, os
responsáveis pela manutenção de seu próprio equipamento.

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 Projeto de processo

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 Projeto de processo
• Utilização de baixos níveis de estoques: no JIT os estoques
reduzidos gradualmente a fim de que os problemas apareçam, uma vez
identificados e resolvidos, o sistema remove mais estoques e assim
sucessivamente.

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 Elementos Organizacionais no JIT

• Força de trabalho vista como um ativo: o ponto central para o

funcionamento da filosofia JIT são os colaboradores, que são motivados
e bem treinados. A estes é dada mais autoridade (empowerment) que
nos sistemas tradicionais, com a expectativa de que realizem mais.
• Treinamento multifuncional: quando há ocorrência de gargalos no
processo, os trabalhadores são capazes de ajudar uns aos outros e
substituir os ausentes.
• Melhoria contínua: Há uma maior responsabilidade dos trabalhadores
pela qualidade do que nos sistemas tradicionais. Treinamento em
controle estatístico de processos, melhoria da qualidade e resolução de
problemas. A resolução de problemas, direcionada aos objetivos do
sistema torna-se um modo de vida, uma cultura que integra o
pensamento da alta administração ao modo de pensar dos
trabalhadores.

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 Elementos Organizacionais no JIT

• Contabilidade de Custos: a alocação de despesas indiretas

(overhead) é feita através do custeio por atividade (Custeio ABC), ou
seja, as despesas são alocadas por tarefa com base na participação
percentual de cada atividade na tarefa considerada (ex. de atividades:
setup de máquina, movimentação de materiais, etc.).

•Liderança/gerência de projetos: O JIT incentiva a comunicação

bilateral e existe a expectativa de que os gerentes sejam líderes e
facilitadores e não simplesmente chefes. Os gerentes de projeto têm
plena autoridade sobre todas as fases de um projeto do início ao fim
sem necessitar da cooperação de outros gerentes para os objetivos
estabelecidos.

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 Planejamento e controle da produção

• Carregamento nivelado de capacidade: ênfase em uma

programação diária estável para o mix de produtos estabelecido
com base em volume de produção horária, mantendo-se uma carga
nivelada compatível com a capacidade do sistema.

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 Planejamento e controle da produção

• Sistemas de produção “puxada”:

• No JIT cada estação de trabalho “puxa” o output da estação

precedente à medida que é necessário. O controle da movimentação
do trabalho compete à operação subseqüente.

• A comunicação de trabalho se faz de frente para trás no sistema e

cada estação comunica sua necessidade de mais trabalho à operação
precedente, assegurando que a oferta se iguale à demanda. Evita-se o
acúmulo de estoques excessivos entre as operações.

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 Planejamento e controle da produção
• Produção “puxada” (JIT) e “empurrada” (MRP)

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 Planejamento e controle da produção

Relacionamentos de parceria com fornecedores: no JIT existe a

expectativa de que o fornecimento seja realizado em pequenos lotes,
com elevada freqüência de entregas e alta qualidade nos produtos. A
tarefa de assegurar a qualidade é de responsabilidade dos
fornecedores (para o JIT, a tarefa de inspeção não agrega valor ao
produto). O comprador negocia com poucos fornecedores qualificados
(certificados) e os auxilia a alcançar os níveis de qualidade desejados
pela empresas.

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 Planejamento e controle da produção
• Redução no número de transações: no JIT mapeia-se o sistema com o
objetivo de reduzir ao máximo o número de transações que não adicionam
valor ao produto final (mapeamento do fluxo de valor) neste caso temos:
• Transações logísticas: custos associados a fretes, pessoal no
recebimento de estoque, entrada e processamento de dados.
• Transações de balanceamento: custos associados a previsões
de demanda, PCP, compra, programação e processamento de
pedidos.
• Transações de qualidade: custos associados a avaliações,
prevenções, falhas internas e externas (refugo, retrabalho,
devoluções, etc.).
• Transações de mudança: custos de mudanças de engenharia,
especificações, programação, etc.

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 OBRIGADO!!!!!

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