Material Curso Ergonomia e Lean 15.07.20

APLICAÇÃO DA ERGONOMIA NO
SISTEMA LEAN MANUFACTURING
Profa: Daniela Balsadi

Ergonomista e Fisioterapeuta do Trabalho
QUAL É O OBJETIVO DO CURSO????
Lean Manufacturing, o que é isso?
Lean Manufacturing, o que é isso?
Você já pediu pizza no sábado a noite?

O que o momento de comer pizza com
sua família significa para você?
Quais são os seus requisitos? Ou seja,

como você espera que a pizza chegue?
O que acontece na pizzaria do Zé?
• Você liga para pedir a pizza e é mal atendido ;
• A atendente está com o telefone no ombro desde as 18h e está com dores!
• A atendente pede para você esperar “2 minutinhos”;
• A atendente não acha a caneta para anotar seu pedido!
• A atendente não tem papel e anota o seu pedido no papel de pão!
• Ela leva seu pedido até o pizzaiolo, mas ele não está lá. Ela deixa seu pedido na mesa;
• Não existe local padronizado para depositar os pedidos!
•Zé insatisfeito... Entregador insatisfeito... Você
O pizzaiolo volta para o forno e não pedido não está lá;
• O ventilador estava ligado, bateu vento e seu pedido foi para debaixo da mesa!
•
insatisfeito...
• O tempo passa, eles procuram o seu pedido... Demoram, mas acham!
Pizza começa a ser feita, mas o material (frango) acaba;
•
SEUS REQUISITOS NÃO FORAM ATENDIDOS!
• Zé não percebe a quantidade de material disponível, não tem controle visual!
Zé larga tudo e vai até os fundos da pizzaria pegar mais material;
• Os ingredientes ficam longe do local onde deve ser usado!
• O tempo está estourando, então o Zé tira sua pizza antes da hora certa;
• O padrão não está sendo seguido!
• O entregador vai a toda velocidade, passando no sinal vermelho entregar seu pedido;
• O entregador não recebeu previamente seu endereço para poder pesquisar!
• Entregador não recebe gorjeta;
SUA PIZZA ESTÁ ATRASADA!

Você sabe os significado dessas palavras?
1. Lean Manufacturing
Década de 10 Henry Ford cria a linha de montagem seriada,
revolucionando os métodos e processos produtivos da época
PRODUÇÃO EM MASSA
Produtos extremamente
padronizados
Grandes volumes de produção
Baixíssima variação de produtos
• Em 1908, Henry Ford alcançou seu objetivo com o Modelo T (vigésimo projeto da Ford);
• Base da Produção em Massa;
Principais Características:
• Padronização
• Uso de Maquinas Modernas
• Baixo custo de Produção
• Forca de trabalho não qualificada provenientes de outros países;
• Custo do Produto diminui com o aumento de Volume
• Trabalho Repetitivo
1. Lean Manufacturing: A Toyota
• A Família TOYODA fabricava máquinas Têxteis no Japão;

• Em 1929, alguns membros da Família visitaram Montadoras de Automóveis nos EUA;
• TOYOTA MOTOR COMPANY (TMC) foi fundada em 1933;
• Apos 13 anos, todas tentativas da TMC fracassaram; (2.685carros em13 anos X 7.000
dia/EUA)
• 1 Operador AMERICANO correspondia a 9 Operadores Japoneses
1. Lean Manufacturing: A Toyota
• Em 1950, EIJI TOYODA realizou uma viagem de 3 meses p/ visitar Ford EUA;
• Foi a segunda peregrinação da Família nos EUA;
• Taiichi Ohno (Principal Engenheiro de Produção TMC) desenvolveu um novo enfoque
para o modelo de Produção Americano;
• No final de 1950, TAIICHI OHNO aplicou sua Técnica na área de Prensas iniciando o
TPS (Sistema Toyota de Produção).
Com à eliminação das perdas do processo produtivo o sistema torna se mais
eficiente e eficaz, ou seja, mais enxuto, reduzindo custos, aumentando a
produtividade e qualidade no processo de produção
Mas o que isso tem
a ver com
Ergonomia?
Em busca de melhoria da produtividade por meio de novas técnicas definiu
então, Engenharia Industrial, novos conceitos foram introduzidos:
• Linha de montagem
• Balanceamento de linha
• Posto de Trabalho
• Produtos em processo
• Estoques intermediários
• Motivação
• Monotonia no trabalho
• Ciclos de trabalho
• Arranjo físico
Os 4M’s do Lean:
• Mão de obra: a estabilidade começa com a mão de obra bem treinada,
buscando sempre melhorar as técnicas e habilidades dos empregados. Ex:
treinamentos de ambidestria.
• Máquinas: não é necessário perfeição, mas é preciso conhecer a

demanda do cliente, a capacidade do processo (OEE) e o takt time.
• Materiais: Buscar a redução do desperdício e diminuir o tempo
compreendido entre o recebimento de um pedido até a sua entrega
Lead Time
• Métodos: Para se ter uma estabilidade do processo, são necessários

métodos padrão, é importante definir o padrão, ou seja, o método para
se fazer qualquer atividade.
Flexibilidade
operacional e mão
de obra motivada
Variações do Redução dos

mercado desperdícios
Maior envolvimento
Eliminação de Diminuição de
e comprometimento
retrabalho custos
dos operadores
• Sistema de Produção, conhecido por Sistema Toyota de Produção
• Criado no Japão após a Segunda Guerra Mundial na década de 60
• Desenvolvido pelo engenheiro Taiichi Ohno e sua equipe (OHNO, 1997)
• Esta baseada nas atividades que agregam valor
Tem como foco a produção enxuta, ou seja, a eliminação dos desperdícios

(SHINGO, 1996).
Dessa forma opera para que o produto final seja produzido na quantidade e
momento certo, conforme demanda do cliente, além de compor de um fluxo
contínuo de materiais na produção PP
Produção Puxada x Produção Empurrada: Qual é mais indicada?
Empurrada Puxada
O que produzir
Quando produzir
Quanto produzir
sobra falta
O que são atividades que agregam valor????
São atividades que geram valor ao produto e que o cliente está disposto a
pagar. Ex: Caixa térmica desenhada
O que é são atividades que não agregam valor? Existem 2 tipos:
• Atividades que não agregam valor, mas são inerentes ao processo, ou seja, não
estão relacionadas ao processo, só a área específica pode eliminar ou alterar.
• Atividades que não agregam valor, mas são necessárias, exemplo: apontar um
parafuso.
Atendendo a estes fatores e olhando para a metodologia proveniente do Toyota

Production System, o Lean Manufacturing (LM) procura a eliminação completa das
perdas, sendo estas, todos os desperdícios associados à produção de um produto e
que não agregam valor ao mesmo, do ponto de vista do cliente (FERREIRA, 2006).
A casa STP, diz respeito a:
1. Procurar por vantagem competitiva através da satisfação do cliente.
2. Aumentar os níveis de just-in-time e jidoka (automatização com um toque

humano).
3. Engajar as pessoas em heijunka (nivelamento da produção), trabalho padronizado

e kaizen.
4. Formar a base com estabilidade.

Ser Enxuto (Lean) é fazer mais com menos
• Menos recursos
• Menos matéria-prima
• Menos movimentação e deslocamentos
• Menos estoques intermediários
• Método de trabalho definido
A ideia é melhorar os resultados para:
• Os clientes: com maior qualidade, menor custo e menor lead-time.
• Os colaboradores: satisfação no trabalho, segurança e remuneração consistente.
• A empresa: flexibilidade de mercado e rentabilidade (resultado da redução geral

de custo).
O primeiro pilar da casa da Toyota, o just-in-time, significa “momento certo”, é uma

ferramenta com objetivo de produzir a quantidade exata de um produto, de acordo com
a demanda, de forma rápida e sem a necessidade da formação de estoques, fazendo
com que o produto chegue a seu destino no tempo certo.
Sem JIT JIT

O segundo Pilar é o Jidoka, que significa “automatização com um toque humano” ou ainda
“automação com inteligência humana”.
Ex: Um dispositivo foi inserido na máquina de forma a distinguir condições normais e

anormais, consequentemente produtos defeituosos não são produzidos, então não era
mais necessário possuir um operador vigiando a máquina, apenas sua intervenção caso ela
parasse.
Dessa forma, um único operador poderia cuidar de várias máquinas e a fábrica operaria
com um número reduzido de pessoas, aumentando a eficiência da produção.
Heijunka é o nivelamento do processo produtivo, é necessário balancear as atividades,

permitindo que a produção atenda às demandas dos clientes, evitando grandes lotes e
estoques, sobrecarga biomecânica e tempo de produção. ERGONOMIA
1. Lean Manufacturing: Objetivos Fundamentais
• Otimização e Integração do sistema de manufatura:
Qualquer processo ou atividade que não AGREGA valor ao produto deve ser eliminado.
A otimização e integração da Ergonomia no sistema de manufatura é um processo contínuo

visando a redução da quantidade de tarefas, que serão necessárias para complementar um
processo.
Qualidade:
• Na manufatura enxuta há uma exigência de produtos com bons acabamentos, ou seja,

com garantia de qualidade.
• Cada funcionário envolvido no processo de produção deve possuir um perfil profissional

em aspectos como responsabilidade, conhecimento para execução de tarefas
proporcionando um segurança no resultado desejado.
Mas o que isso tem a ver com Ergonomia?
• Falta Conhecimento Retrabalho
• Falta Método Retrabalho

Flexibilidade do Processo:
• É a capacidade da obtenção de materiais e execução de atividades, com agilidade em
definir um processo a curto tempo e com mínimo custo e mão de obra, ou seja, é a
capacidade de suportar variações na demanda.
• Deve observar a carga de trabalho a fim de evitar sobrecarga biomecânica e cognitiva.

Produção de acordo com a demanda:
• A produção é realizada de acordo com os pedidos dos clientes.
O QUE É ISSO????
Produção Enxuta
Manter o compromisso com clientes e fornecedores :
• Manter compromissos é o resultado final fazendo com que as empresas fabricantes

individuais se unifica em um processo industrial contínuo.
• As empresas têm que manter relações com os clientes e fornecedores de todos os

produtos, estabelecendo prazos de entregas confiáveis e qualidade.
Redução do custo de produção:
• Para a Manufatura Enxuta, essa redução é a eliminação de desperdícios e

consequentemente redução dos custos em um processo
A filosofia Lean é uma filosofia de gestão, cujos princípios se baseiam no trabalho de

equipe, na comunicação, na melhoria contínua e na eliminação de desperdícios com o
intuito de melhorar a qualidade, a produtividade e o tempo de resposta ao mercado.
Otimização de Processos
Tem o objetivo de identificar oportunidades de melhorias, encontrar maneiras de

aperfeiçoar os processos, diminuir a demanda biomecânica e buscar melhores resultados.
Possibilita a identificação e eliminação de desperdícios e dos fatores que

comprometem a produtividade, como gargalos, erros, falhas e atrasos.
PRODUÇÃO ENXUTA
2. Lean Manufacturing: Princípios
Quais ferramentas utilizar para analisar os potenciais de otimização de processos?
• Análise Ergonômica: identificação de riscos

• Trabalho Padronizado
• Análise dos elementos do Processo de Produção
• Análise de tempos e métodos:
o Cronoanálise
o MTM: Método para definição dos ciclos de trabalho (os movimentos
determinam o tempo)
A otimização de processos e a correção das falhas reduzem os

riscos ergonômicos e os desperdícios
Trabalho Padronizado
A padronização das atividades garante menor quantidade de erros humanos, acidentes

de trabalho, sobrecarga biomecânica e cognitiva.
• Trabalho padronizado, são procedimentos realizados pelos operadores baseados no

takt takt e sequência de trabalho
• É a base do processo produtivo, onde as atividades são realizadas de maneira mais

fácil e segura, garantindo produtos com qualidade.
• Padronização é a base para toda melhoria contínua
• Com base no processo padrão são visíveis os desvios, gastos adicionais e

desperdícios
• Sem padronização não há melhoria
• O trabalho padronizado podem ser melhorados continuamente pela redução de

desperdícios e solução de problemas existentes na causa raíz.
• O trabalho padronizado proporciona melhora dos processos de trabalha, da

qualidade e diminui a sobrecarga biomecânica e cognitiva do operador.
Sem Padronização Com Padronização (Problema facilmente reconhecido)

O trabalho padronizado é baseado nos três seguintes elementos:
• 1. Takt time, que é o tempo em que os produtos devem ser produzidos para atender à
demanda do cliente.
• 2. A sequência exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do

tempo takt.
• 3. O estoque padrão, incluindo os itens nas máquinas, exigido para manter o processo
operando suavemente.
O trabalho padronizado fornece base para:
• Produção Enxuta
• Identificação dos valores agregados das atividades
• Sequencia de produção eficiente
• Melhoria Contínua
• Reduzir as variações de um processo
• Reduzir desperdícios
• Facilidade na resolução de problemas
• Melhora da qualidade
• Assegurar a correta execução das atividades, evitando sobrecarga biomecânica e cognitiva
Dinâmica Trabalho
Padronizado
Etapa 1
• Desenhe um porco
• Compare com os porcos do slide
1
A B C D
E
H
F G J
I
1
Discussão 1
• O que vocês notaram a respeito dos porcos?

• Os porcos são parecidos?
• Qual dos porcos é o correto?
1
Etapa 2
• Siga as instruções
• Numere cada passo na sequencia
• Desenhe o porco na exata sequencia mostrada
1
Etapa 2
1. Desenhe um M maiúsculo, de modo que o meio do V do M na intersecção da linha
tracejada no quadrante noroeste.
2. Desenhe um W maiúsculo, de modo que a ponta do V médio do W toque a interseção

das linhas de grade no quadrante sudoeste.
3. Desenhe um W maiúsculo, de modo que a ponta do V médio do W toque a interseção

das linhas de grade no quadrante sudeste.
1
4. Volte para o M que você desenhou no Passo 1 e desenhe uma linha levemente inclinada
para cima que vai do ponto mais oriental do M até a interseção das linhas de grade no
quadrante noroeste.
5. Continue essa linha a partir da interseção das linhas de grade no quadrante noroeste até
o ponto mais a leste do W que você construiu na 3ª etapa.
6. Desenhe uma linha levemente declinada desde o ponto mais ocidental do W no

quadrante sudeste, até o ponto mais oriental do W no quadrante sudoeste.
1
7. No meio exato do retângulo entre o quadrante noroeste e o quadrante sudoeste,
desenhe um círculo do tamanho de um centavo.
8. Desenhe uma linha curvada para dentro a partir do ponto mais ocidental do M criado no
Passo 1, até o topo do círculo que você acabou de desenhar no Passo 7.
9. Desenhe uma linha curvada para dentro a partir do ponto mais ocidental do W criado na
Etapa 2 até a parte inferior do círculo que você desenhou no Passo 7.
1
10. Desenhe uma linha reta horizontal de aproximadamente 1 centímetro de comprimento
a partir do meio da linha que você criou na etapa 8.
11. Desenhe uma linha reta horizontal de aproximadamente 0,5 centímetro de

comprimento, começando no meio da linha que você desenhou no passo 9.
12. Desenhe uma ponta de cerca de 3 centímetros de comprimento, começando no terço

superior da linha que você criou na etapa 5, estendendo-se em uma direção leste.
13. Coloque dois pontos no meio do círculo que você desenhou na Etapa 7, dispostos
horizontalmente e com cerca de 0,5 centímetro de distância.
1
Discussão 3
• Os porcos estão melhores nessa tentativa?
• Por que os porcos estão melhores nessa tentativa?
• Quais os itens principais que vocês aprenderam?
• Quais aprendizados você começará a utilizar hoje?
1
3. Elementos do Processo de Produção:
Tempo ciclo, Takt time, Lead Time e balanceamento
3. Elementos do Processo de Produção: Tempo ciclo ou Tempo tacto
É o tempo necessário para a execução de uma peça, ou seja, o tempo transcorrido

entre a repetição do início ao fim da operação.
Cada posto de trabalho ou cada máquina possuem tempos de operação diferentes.
Ex: uma máquina pode demorar 2 minutos para executar uma atividade, porém a
máquina seguinte pode demorar 3 minutos e a seguinte apenas 1 minuto.
É o tempo que uma linha de produção demora para montar uma peça
• Nos processos de produção são utilizados diversas ferramentas para análise de

tempos dos processos produtivos.
• É muito comum ouvirmos o termo tempo padrão, ele significa o tempo na

produção.
• É importante ressaltar que o colaborador é um elemento muito importante no

processo produtivo e na simplificação da atividade, convém sempre ouvi-lo.
• Métodos de Análise do Tempo Ciclo/tempo tacto
 Cronoanálise: O estudo de tempos tem como objetivo avaliar e planejar a

mão de obra no sistema produtivo e atendimento do cliente (no tempo certo,
na hora certa e a quantidade certa) .
Como é realizado????
Objetivos
 Eliminar operações desnecessárias

 Reduzir fadiga e sobrecarga biomecânica
Determinar a real capacidade produtiva das operações
 Determinar a carga de trabalho (workload)
 Otimizar processos
 Balancear a linha
 Melhorar a ergonomia do posto de trabalho
Reduzir os tempos de Setup
 Toda alteração de método, layout, processo, projetos e ferramentas deve ser

realizada nova cronoanálise.
 Ótima ferramenta para avaliar repetitividade

 É importante que o Ergonomista conheça o Plano de Fabricação (é um

documento onde são informados as sequencias e os tempos necessários para
fabricar e/ou montar um produto.
 Vale lembrar que é de extrema importância a análise do ritmo de trabalho
Ritmo de Trabalho: é a velocidade de execução das atividades

avaliando a habilidade e esforço do colaborador
 Com a cronoanálise e a análise do ritmo é possível uma melhora na produtividade

e diminuição da fadiga
 Durante a cronoanálise é importante verificar:
• 5S • Ergonomia
• Setup • Segurança do Trabalho
• Layout • Poka-Yokes
3.1. Estudo de tempos e Métodos-MTM
O estudo de movimentos e de tempos, foi elaborado à partir de dois estudos. O de

tempos, elaborado por Taylor, em conjunto ao de movimentos, elaborado pelo casal
Gilbreth.
O estudo de movimentos e tempos tinha como finalidade descobrir métodos

melhores, mais simples e mais rápidos de se executar uma tarefa.
O objetivo do estudo dos movimentos é a determinação do melhor método opara a

execução de uma atividade, eliminando todos os movimentos quie não agregam
valor ao trabalho .
Exemplo do meu TCC
Etapas operacionais Nr Etapas Operacionais F Q Código TMU Total segundos
1 Pegar carcaça e dispor no dispositivo (palete) 1 1 AB3 60 60 2,16

1 Pegar carcaça e dispor no dispositivo (palete) na linha
2 Pegar 1º chicote elétrico 1 1 AD2 45 45 1,62
2 Pegar 1º chicote elétrico
3 Separar conectores (ramais) do chicote 3 1 AA1 20 60 2,19
3 Separar conectores (ramais) do chicote 4 Pegar parafuso na embalagem e colocar no ramal 1 1 AF1 40 40 1,44
4 Pegar arruela na embalagem e posicionar no fio
5 Pegar parafuso e posicionar na arruela e conector 5 Pegar parafuso e posicionar na arruela e conector 1 1 AF1 40 40 1,44
6 Posicionar 1º ramal com parafuso no conector

6 Posicionar 1º ramal com parafuso no conector 1 1 PC1 30 30 1,08
7 Pegar parafusadeira
7 Pegar parafusadeira 1 1 HC1 50 50 1,8
8 Apertar parafuso 8 Apertar parafuso 1 1 PTSEG 83,3 83,3 3
9 Pegar 1º cabo e posicionar 9 Pegar 1º chicote e posicionar 1 1 AA2 35 35 1,26
10 10 Pegar capacitor de borneira (2º chicote) 1 1 AD3 60 60 2,16

Pegar capacitor de borneira (2º chicote)
11 Separar ramais (chicote) do capacitor 2 1 AA1 20 40 1,44
11 Separar ramais do capacitor
12 Apanhar ramal da borneira no ramal azul do 1 1 AC1 40 40 1,44
12 Apanhar ramal azul da borneira chicote
13 Pegar parafuso 13 Pegar parafuso 1 1 AF1 40 40 1,44
14 Pegar parafusadeira 14 Posicionar ramal no conector 1 1 PC1 30 30 1,08
15 Pegar parafusadeira 1 1 HC1 50 50 1,8

15 Posicionar ramal no conector
16 Apertar parafuso 1 1 PTSEG 55,6 55,6 2
16 Pegar parafusadeira
17 Pegar 2º chicote e posicionar 1 1 AA2 35 35 1,26
17 Pegar 2º chicote e posicionar 18 Pegar conjunto montado e dispor no próximo 1 1 AB3 60 60 2,16
18 Pegar conjunto montado e dispor no próximo posto posto
Melhora significativamente a ergonomia, devido ao estudo minucioso dos movimentos.
Através da melhoria constante de processos e métodos, além da padronização e melhor

utilização dos recursos disponíveis.
3. Elementos da Engenharia de Processo: Takt Time
É o ritmo de produção necessário para atender a demanda do cliente
Tempo disponível de produção

Takt Time =
Demanda do cliente
Tempo de ciclo igual Processo

Situação ideal
que o Takt time ajustado
Tempo de ciclo menor Processo Maior custos, excesso de
que o Takt time subutilizado produção e/ou ociosidade
Tempo de ciclo maior Processo Não atende a necessidade
que o Takt time deficiente do cliente
Representa o valor do tempo ciclo da linha de produção ou célula

de produção, ideal para eu os requisitos do cliente sejam atendidos.
Isso significa que, caso o valor do tempo de ciclo E se o tempo ciclo da linha for menor que o
da linha (gargalo) for maior que o Takt time, a Takt Time, há superprodução, gerando
demanda do cliente não será atendida desperdício e estoques, aumentando os custos
Aprendendo a calcular: Tempo disponível de produção?????
• Tempo disponível da jornada: 08 h/turno
• Quantidade de turnos: 1/dia 7 horas/dia
• Intervalos e almoço: 01 h/dia

• Demanda do cliente: 840 peças/dia

Takt Time = =
7 horas/dia = 25.200seg/dia
Demanda do cliente 840 peças/dia 840 peças/dia
Takt Time = 30s Para atender a demanda do cliente, a cada 30s

precisa sair uma peça da linha
3. Elementos da Engenharia de Processo: Takt Time - Exercício
• Tempo disponível: 07 h/turno • Intervalos e almoço: 02 h/dia
• Quantidade de turnos: 1/dia • Demanda do cliente: 540 peças/dia
A B C D E
Tempo ciclo 25s 20s 35s 30s 20s
Tempo ciclo da linha: 35s (tempo ciclo da linha é equivalente ao tempo de execução da
operação no posto mais lento ( o gargalo)

• Calcule o Takt Time Takt Time =
Demanda do cliente
• Atende ou não a demanda do cliente
3. Elementos da Engenharia de Processo: Takt Time – Exercício
3. Elementos da Engenharia de Processo : Cálculo do número de
operadores na Linha
Operador/Postos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo ciclo (s) 10 19 20 22 12 25 21 5 21 18
Quantos postos de trabalho são necessários para atender à demanda do cliente?
Tempo total das operações

Nº operadores=
Takt Time
173s
Nº operadores = = 3,14/ 4 operadores
55s
Takt Time: 55s
operadores na Linha
Produção: Cliente:
• 2 turnos/dia Demanda : 2.000 cadeiras/dia
• 08 h/ turno
• 3 min refeição/turno Takt Time =
Demanda do cliente
Operador 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo ciclo (s) 10 19 20 22 12 25 21 5 21 18
Responda:
• Na situação atual é possível atender a demanda?
• Quantos postos de trabalho são necessários para atender à demanda do cliente?
operadores na Linha
Takt Time = 30s
A B C D E
Tempo ciclo 25s 20s 35s 30s 20s
Tempo total das operações = 130 = 4,3 empregados

Qtde de empregados =
Takt time 30
1. Valor
Definir o que agrega valor( e o que não agrega) na perspectiva do cliente, e não sob a
perspectiva interna da organização
Aparentemente isso parece uma tarefa simples, mas não é. A maioria das organizações
falha ao desenvolver um produto (podemos notar pela quantidade de empresas que vão
à falência logo no primeiro ano após iniciar suas atividades), pois acreditam fazer o que o
cliente quer.
Sobre o conceito de valor é necessário entender que:
Aquilo que o cliente não está disposto a pagar é desperdício e deve ser eliminado.
Atividades que Agregam Valor … Atividades que Não Agregam Valor...

...transformam materiais e informação …consomem recursos, mas não
em produtos e serviços que o cliente contribuem diretamente para o
deseja. produto ou serviço.
Mais de 90% de qualquer Processo é Desperdício de Tempo ou Atividade

Atividade com valor agregado. É a atividade final, última etapa do processo.
Atividades que transformam os materiais e serviços no que o cliente deseja.
Ex: conectar uma peça, torquer um parafuso, encaixar uma placa.
Desperdício oculto, não agrega valor, porém são necessárias. Consomem recursos,
tempo e espaço, mas não contribuem diretamente para o produto final Ex: Pegar
ferramenta, caminhar, trocar embalagem, apontar parafusos
Atividade que não agrega valor, qualquer atividade que gera custo sem agregar
benefício, deve ser eliminada. Ex: Retrabalho, posto de contenção de falhas, passar
pano, limpar, pegar e não montar
Buscar peça, esperar, estocar, transportar, movimentos mais extensos

que o necessário – 60%
Alcançar a peça, pegar a ferramenta, fixar a peça, pegar uma ferramenta,

andar 20m, abaixar, transportar uma peça - 35%
Furar, fresar, parafusar, encaixar uma peça final, conectar um chicote- 5%,
realmente agrega valor.
2. Fluxo de Valor
• Identificar todos os passos necessários para projetar, organizar e produzir bens, de

acordo com o mapeamento de fluxo de valor.
• Identifica quais etapas agrega valor ao produto
• Aquelas que não agregam valor (desperdício) devem ser eliminadas
• Reduzir automaticamente os custos de máquinas, energia, tempo, etc.

3. Fluxo Contínuo
Depois de identificadas apenas as tarefas que criam valor ao produto, nessa etapa
deverá ser criado o fluxo contínuo, ou seja, produzir sem interrupções, desvios,
retornos, esperas ou refugos.
Eliminar ações/etapas que não acrescentam valor para o cliente de maneira a tornar o
processo o mais fluído e enxuto possível.
3. Fluxo Contínuo
A ideia seria atender as necessidades dos clientes com rapidez, com menor tempo
para processar os pedidos e baixo estoque.
Essa é uma das etapas mais difíceis de atingir.

4. Produção Puxada
Nessa etapa a empresa passa a trabalhar produzindo apenas o que o cliente quer (Just in
Time), reduzindo ao máximo o estoque.
Dependendo da quantidade de produtos existirá a necessidade em se criar um

supermercado de produto acabado, fazendo com que a empresa passe a produzir de
forma a repor as unidades vendidas apenas nesse supermercado.
4. Produção Puxada: Qual é a puxada????
B
5. Perfeição/Qualidade
É a busca pela melhoria contínua dos processos, pessoas, produtos, etc., com objetivo
de agregar valor ao cliente sempre e eliminar/reduzir as perdas.
Esse princípio tem como objetivo a qualidade e eliminação de todos os desperdícios,

sendo necessário a jornada de melhoria contínua.
5. Perfeição/Qualidade
O princípio perfeição melhora, estabiliza o processo e reduz a demanda biomecânica
Os processos devem ser organizados para evitar, identificar e corrigir os problemas na

causa raiz.
5. Desperdícios do Lean Manufacturing
Estoque
Excesso de produção
Os desperdícios são as gorduras
Transporte no nosso dia a dia!
Espera Defeito
Movimentação Processos desnecessários
1
O Lean Manufacturing ou simplesmente Lean, tem como principal objetivo reduzir os

sete tipos de desperdícios num processo de produção: excesso de produção, tempos
de espera, transporte, super processamento, inventário, movimentos e defeitos/falhas
Eliminando os desperdícios, a qualidade é mais elevada, o tempo e os custos de

produção são reduzidos, além de diminuição da demanda biomecânica
Ohno (1997) e Hines e Taylor (2000) destacam a existência de sete tipos de desperdícios
básicos na operação e que podem ser encontrados em qualquer tipo de manufatura,
independente do seu produto, sendo eles: excesso de produção, excesso de estoque,
movimentação, transporte, defeito, reprocesso e espera.
Porém atualmente já se fala em 08 desperdícios e algumas empresas utilizam

movimentos e posturas inadequadas como o 9º desperdício!
1. Excesso de Produção
Produzir mais produtos do que necessário, fazer antes do que é necessário ou mais
rápido do que necessário para o próximo processo, isso pode ser ocasionado por longos
tempo de setup, programação desnivelada e postos de trabalho desbalanceados.
O que isso pode

ocasionar ????
2. Estoque/inventário
Qualquer fornecimento maior do que one-piece-flow (fluxo de uma peça por vez, que
diminui a quantidade de material para uma peça em cada estação de trabalho).
As causas para esse desperdício podem ser diversas, como quebra de equipamento, falta
de material, falha de comunicação, postos desbalanceados, entre outros.
Acúmulo de produtos, recursos ou serviços.

2. Estoque/inventário
• Diferença entre a quantidade necessária e a produzida
• Diferencia de demanda entre o fornecedor e cliente
• Falta de conhecimento da demanda do cliente (Takt time)
• Frequência de abastecimento inadequada
Podem gerar aumento do ritmo de trabalho e sobrecarga biomecânica

3. Espera
Todo tempo ocioso dentro de um processo de manufatura é um desperdício que afeta

diretamente a produtividade e por isso deve ser eliminado e ou reduzido.
Esse desperdício é causado por desbalanceamento e desnivelamento, manutenção não

planejada, tempo de setup alto, micro paradas, falta de peças, problemas de qualidade, etc
4. Transporte
Transportar peças e materiais ao redor da planta ou dos postos de trabalho são
atividades que não agregam valor, gerando custos desnecessário, porem ser evitados
através de layout, pensado no fluxo de processos de produção, reduzindo o
deslocamento e a sobrecarga física e otimizando o processo.
A implementação de supermercados no setor, é uma excelente ferramenta para

eliminação desse desperdício.
4. Transporte
Esse desperdício pode ser ocasionado por:
• Fluxos complicados, processos desorganizados ou sem fluxo lógico
• Postos de trabalho muito longes ou separados
• Falta de organização do trabalho
• Carregamento e/ou descarregamento em excesso
• Transbordo de peças
• Retornos de embalagens vazias
Sobrecarga biomecânica e cognitiva

5. Processo desnecessário
Todo esforço que não agrega valor ao produto ou serviço, do ponto de vista do consumidor,
é considerado desperdício.
Produtos, recursos (mão de obra) ou serviços cuja qualidade, custo ou entrega são maiores
que o necessário.
Ainda que seja necessário, por exemplo, garantir a qualidade do produto, como é o caso de
muitos testes ou postos de inspeção.
As causas podem estar associadas a mudança de produto sem a mudança do

processo, falta de trabalho padronizado, falha de comunicação e aprovações
redundantes.
O excesso de processos acrescenta mais “trabalho” ou esforço acima da

demanda requerida, ocasionando sobrecarga biomecânica, cognitiva e
desperdício.
Outras causas:
• Produtos e processos não otimizados ou desatualizados
• Máquinas mal dimensionadas
• Falta de trabalho padronizado/método
• Retrabalho
• Estações de trabalho desorganizadas
6. Defeitos/Retrabalhos
Produtos defeituosos, que necessitam de reparos ou mesmo até mesmo ser descartados
na forma de sucata, são considerados desperdícios tem consequência no custo do
produto e demanda de mão de obra.
Eles ainda podem chegar até o cliente, o que causaria um custo ainda maior e ainda
comprometeria muito a imagem da empresa.
6. Defeitos/Retrabalhos
As causas podem ocorrer desde o projeto, passando por processos com alto nível de
variabilidade ou ineficientes, falta de método, postos de trabalho desbalanceados, layout
inadequado, colaboradores sem treinamentos e processos não padronizados.
6. Defeitos
Os produtos devem ser manufaturados de forma correta logo na 1º vez, caso contrário
serão adicionadas atividades desnecessárias (movimentos desnecessários), que
acrescentarão custos desnecessários para a correção.
Muitas vezes o layout inadequado pode ocasionar muitas falhas no produto.
ERGONOMIA
X
QUALIDADE DO PRODUTO
6. Defeitos
Estudos relatam que 30% a 50% dos problemas de qualidade dentro da manufatura
estão relacionados as más condições de trabalho, como layouts inadequados, falya de
método de trabalho.
7. Movimentação
Qualquer movimento de pessoas ou máquina sem agregar valor é considerado
desperdício e deve ser eliminado.
São causas comuns layouts inadequados, métodos de trabalho inconsistentes, instalação

desfavoráveis, postos de trabalhos desorganizados e falta de organização do trabalho.
6. Lean Manufacturing: Ferramentas
Nivelamento
1. Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
Segundo Rother e Shook (1999), o Mapeamento do Fluxo de Valor ou Value Stream Mapping
é considerado uma ferramenta simples que auxilia na introdução e utilização do pensamento
enxuto através da identificação da criação do valor.
Os princípios do mapeamento do fluxo de valor são baseados na identificação e eliminação

dos desperdícios encontrados a partir das observações dos fluxos.
1. Mapeamento de Fluxo de Valor
As atividades desnecessárias devem ser eliminadas e as atividades que geram valor devem
ser aumentadas
2. Fluxo Contínuo
Segundo Shingo (1996), a sincronização do fluxo de peças unitárias pode acabar com as
esperas entre processos.
A implantação de um fluxo contínuo de produção necessita de um perfeito balanceamento

das operações ao longo da célula de fabricação e montagem.
Alinhe as etapas que realmente criam valor de modo que elas ocorram em uma sequência
uniforme
FAÇA UMA, MOVA UMA!
1.4 Lean Manufacturing: Ferramentas
2. Fluxo Contínuo
1.4 Lean Manufacturing: Ferramentas
2. Fluxo Contínuo
Reduz estoque Reduz os
De acordo com o esforços

ritmo da
demanda
Reduz esperas
Reduz as
etapas
Reduz os
Reduz os tempos
custos
O fluxo contínuo é uma das ferramentas fundamentais de qualquer processo lean

3. Just in Time
Segundo Shingo (1996) “em japonês as palavras just-in-time (JIT), significam no

momento certo, oportuno”.
O Lean Manufacturing busca produzir peças ou produtos exatamente na quantidade

necessária e apenas quando são requeridas.
3. Just in Time
JIT é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes do momento exato, este pode ser aplicado
em qualquer organização, reduzindo estoques e custos operacionais.
3. Just in Time
Um dos exemplos mais utilizados refere-se ao “mar do inventário”. Enquanto o mar
(denominado estoque) está alto, ele oculta a maior parte das restrições do processo.
Quando o mar começa a baixar, começam a aparecer as “pedras” (problemas)
3. Just in Time
Objetivos:
• Redução de estoques, eliminando espaço e mão de obra
• Redução de tempo: o mesmo nível de produção pode ser atingido em menos tempo.
• Aumento da qualidade: evitam-se custos com peças ou produtos com defeitos e
retrabalhos
JIT
No tempo certo, no local certo e na quantidade necessária
O JIT, é um processo que tem como base eliminar desperdícios, entregar produtos com
qualidade, eficiência e eficácia e tem como principal objetivo a melhoria contínua
4. Kanban
É uma técnica que permite a implantação de uma das principais características do JIT, a
produção puxada, ou seja, a produção das peças necessárias e no momento da
necessidade do cliente, que sinaliza esta necessidade, geralmente, através do cartão.
4. Kanban
• É um método para solicitar o material necessário no processo de fabricação. Para isso

é utilizado um “cartão” Kanban.
• Serve como uma chamada controlada pelo consumo, seguindo princípio “puxar”;
• Controla a informação de material (entrada e saída).
• O Processo seguinte só chama apenas a informação / peça necessária do processo

anterior.
4. Kanban
É uma técnica de gestão de materiais de produção no momento exato da necessidade de
utilização, sendo controlado através de movimentos de um cartão.
Denominado Sistema de Supermercado
As atividades em progresso são limitadas, os itens em progresso devem sair antes que
novos itens entrem.
O processo se torna “puxado” pela abertura de capacidade ao invés de “empurrado”.

4. Kanban
A visibilidade e o fluxo puxado, estimulam novos modelos de trabalho na equipe.
Os colaboradores se organizam para fazer o trabalho fluir. Um fluxo contínuo de entrega

de valor é criado, tornando o sistema de trabalho mais enxuto, previsível e adaptável.
Torna a equipe de trabalho mais motivada.

3. 6. Lean Manufacturing: Ferramentas x Ergonomia
4. Kanban
• O kanban proporciona ao operador maior autonomia no fluxo de produção

• Enrique o trabalho do operador, trazendo motivação, reduzindo a monotonia no trabalho
• Uso de cores no ambiente de trabalho
• Enriquecimento do trabalho
5. Nivelamento da Produção
O nivelamento da produção (Heijunka) está associado em manter um padrão repetitivo de

sequência de modelos de produtos em termos de mix e volume da produção, ao invés de
produzir cada tipo de produto apenas uma ou poucas vezes ao mês, o nivelamento busca
produzir diariamente cada tipo de produto.
Este nivelamento visa atender aos pedidos dos clientes, reduzir os estoques e consequente
redução dos custos
As linhas de produção possuem uma grande variabilidade de produtos, com demandas

variadas, em geral 70 a 80% do volume são representados por itens com pequenas
quantidades.
• Maior rapidez na entrega dos produtos

• Diminuição de estoques
• Menor ocupação das áreas de armazenamento
• Permite fabricar ao mesmo tempo grandes quantidades de produtos diferentes
6. Balanceamento
Seu objetivo é fazer com que um processo produza a mesma quantidade do processo
precedente
Neste sistema, os processos de produção estão dispostos de forma a facilitar a produção

da quantidade necessária, no momento necessário.
Evita sobrecarga biomecânica, movimentos desnecessários e diminui a fadiga

6. Balanceamento
Conforme Guinato (1995), o balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada
trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de trabalho semelhantes.
Evita tempos ociosos, mantem o ritmo de produção nivelada, evitando desconfortos osteomusculares
Um fator importante para que haja o balanceamento da linha, é o desenvolvimento de polivalência de mão
de obra.
6. Balanceamento
Operadores multifuncionais bem treinados são capazes de realizar diversas

combinações de atividades para atender aos diferentes tempos de ciclos determinados
Balanceamento de linha é o arranjo das atividades de trabalho para a produção de um

produto na sequência correta e a utilização ótima da linha de montagem por posto de
trabalho com base no tempo ciclo especificado
6. Balanceamento
Objetivos:
• Minimizar a diferença de tempo dentro de um posto de trabalho;
• Diminuir a sobrecarga biomecânica
• Reduzir o desperdício, aumentando o valor agregado no processo de fabricação;
• Melhorar a qualidade
6. Balanceamento
6. Balanceamento
Linha Linear- Fluxo contínuo
Carga de 83% 97%

60% 100% 94% 99%
trabalho
1 2 3 4 5 6
Tempo ciclo 15,9s 22s 26,5s 25,8s 24,8s 26,2s
Tempo ciclo (tacto do posto)

Cálculo da carga de trabalho: O q é? Como encontrar?
Tacto da linha (gargalo)
Até quanto podemos trabalhar de carga??????

7. Melhoria Contínua- Kaizen
Forma de agir e pensar, seja

no trabalho ou na vida
pessoal, mudando nosso dia
a dia para melhor.
MUDAR + BEM = Mudança rápida através do

Mudança para melhor,
melhorar sempre...
envolvimento!
melhoria contínua.
Para Oishi (1995), a palavra Kaizen é utilizada como sinônimo de melhoria. Através do
Kaizen, busca-se a melhoria em diversos pontos de vista (econômico, técnico, eficiência,
mão de obra, equipamentos e ferramentas)
Significa a melhoria contínua através de soluções para reduzir custos, melhorar a

qualidade, ergonomia, segurança e aumentar a produtividade.
A estratégia do kaizen é que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de
melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa
• Predisposição para a ação

• Criatividade antes de gastar dinheiro
• Aprender fazendo
• Superar resistências
• Infundir uma cultura de mudança

Um sintoma não é a doença, é

apenas o efeito da doença no
organismo.
Todo problema possui uma

causa raiz, independentemente
de seu tipo.
6. Lean Manufacturing: Ferramentas x Ergonomia
• Maior flexibilidade
• Maior segurança e melhor serviço que podem conduzir a maior satisfação do
trabalhador.
• Mais Qualidade
• Produtividade
• Ergonomia
• Segurança
Kaizen: 08 dicas para o sucesso dos grupos de Kaizen
1) Alinhamento das ideias com os objetivos da empresa

2) Suporte da diretoria
3) Formentar as ideias entre as pessoas (mudança de cultura)
4) Valorize as ideias entre as pessoas, recompense-se
5) Possibilite ideias anônimas
6) Crie gerentes de ideias
7) Deixe claro as ideias prioritárias
8) Assuma responsabilidades
Ferramentas para aplicação do Kaizen

8. SETUP - Troca Rápida de Ferramentas
De acordo com Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produção enfatiza repetitivamente a

necessidade de eliminar a perda da superprodução e somente a produção com pequenos
lotes é capaz de lidar com demandas de alta diversidade e pequeno volume. Para isso a
adoção de setups rápidos é um pré-requisito essencial.
A meta é um tempo menor que dez minutos, com o principal objetivo de tornar a produção
mais flexível as variações de demanda.
O Tempo de Setup é...

O tempo de preparação da máquina decorrido entre a última peça boa
de um lote de produção e a primeira peça boa do próximo lote.
• Menor setup pode conduzir a menos esforço pelo não carregamento contínuo das peças
acumuladas
• Menos stress de não saber o que fazer pois o atendimento às tarefas prescritas referentes
aos procedimentos para troca rápida estão definidos e facilitam o entendimento dos
operadores
• Projeto mais ergonômico das ferramentas e dos meios de movimentação de peças para
possibilitar troca rápida sem comprometer a segurança.
• Em Workshops Set-up normalmente duram 3 dias. O objetivo é otimizar o tempo de

troca de ferramentas em equipamento definido.
• Determidados casos, é possível realizar Workshops Set-up em apenas um dia.
• A Gerência e áreas de Manutenção, Logística, Engenharia, Produção, Qualidade e

Segurança devem ser envolvidas.
• Agenda definida para o evento.

• Otimiza esforço gasto nas operações de set-up´s internos e externos
• Transfere a operações de set-up´s internos para externos
• Reduz paradas de máquinas, melhora o OEE.
 Redução do tempo de produção.
 Redução nos tamanhos dos lotes de produção, redução do kanban

• Melhor flexibilidade permitindo resposta rápida as necessidades dos clientes
 Redução no estoque em processo (WIP)
 Redução de espaço para armazenamento de peças
SMED
9. Os 5 Sensos (5S)
Base e ponto de partida para padronização e para a produção enxuta. Um método com 5
passos, para a criação sustentável de um local de trabalho limpo, seguro e ergonômico,
garantindo a estabilidade dos processos
9. Os 5 Sensos (5S)
Consiste em uma ferramenta que quando aplicada, resulta em um posto de trabalho sem
desperdícios e com uma gestão visual mais facilitada, é a base para que um processo
alcance a excelência em qualidade.
Ao manter um ambiente limpo e organizado, o trabalhador terá maior facilidade para

desenvolver o seu trabalho, maior satisfação, atuando em um ambiente confortável e
seguro.
9. Os 5 Sensos (5S)
• Facilita a criação de rotinas de trabalho

• Manter no local de trabalho somente o que for essencial para a atividade
• Tudo tem o seu local definido e marcado
• Local de trabalho limpo e organizado
9. Os 5 Sensos (5S)
• Desvios podem ser vistos imediatamente

• Facilita o trabalho
• Simplificação e facilitação da comunicação
• Garante a saúde, facilidade na execução da atividade, segurança, ergonomia, qualidade
e baixo custo do processo
9. Os 5 Sensos (5S)
Após o término do turno, todos deverão
arrumar sua mesa, não deixando nenhum papel
em cima da mesa (Operação Mesa Limpa);
Mesmo durante o turno de trabalho a mesa deve

ser mantida organizada.
9. Os 5 Sensos (5S) Evitar excesso como enfeites na mesa,

bichinhos, anjos, fotos, bailarina.
Usar o bom senso!!
9. Os 5 Sensos (5S)
• SEIRI (Eliminar): que significa separar e descartar tudo que não é necessário ao posto de
trabalho, a fim de liberar mais espaço e melhorar a organização com racionalização do uso
de materiais e equipamentos, reduzindo desperdícios e custos.
 Tenha só o necessário, na quantidade certa
 Facilita a execução do trabalho, o transporte interno, arranjo físico, e o ritmo de
trabalho
9. Os 5 Sensos (5S)
• SEITON (Organizar): Arrumar os itens necessários de forma ordenada, fácil de

localizar e na sequência de uso ou consumo, cada coisa tem o seu único e exclusivo
lugar.
 Tudo deve estar sempre disponível e próximo da área de trabalho, na
quantidade e qualidade certa, na hora e no lugar certo.
9. Os 5 Sensos (5S)
• SEISO (Limpar): O terceiro “S” refere-se não apenas à limpeza da área de trabalho ou
equipamento, como também à inspeção da área para detectar qualquer anormalidade.
Deve se manter a limpeza.
• SEIKETSU (Padronizar): A limpeza e ordem resultantes da prática disciplinada dos três

primeiros “S”. Significa também “Não suje a área de trabalho!”.
9. Os 5 Sensos (5S)
SHITSUKE (Disciplina): esta fase está ligada à manutenção sistêmica, de forma que
atividades anteriormente explicadas se tornem habituais, para que todos as
executem diariamente e assim garantam que altos padrões sejam alcançados,
corresponde a auto avaliação para verificar a execução e melhoria contínua dos
padrões estabelecidos. Ou seja, manter os quatro primeiros.
SEIRI (Eliminar) SEITON (Organizar)
SEISO (Limpar) SEIKETSU (Padronizar)

O que falta para

vivermos e
trabalharmos com
5S’s?
5S é muito mais que

limpeza,
é PERFORMANCE!!!
organização e
aparência,
Mais uma dinâmica 5s.....
Vamos praticar......
Você trabalha como mecânico em uma grande multinacional de componentes
automotivos, e faz parte das suas responsabilidades garantir que a linha de produção
não pare por problemas mecânicos da esteira.
Calcula-se que cada minuto de esteira parada custa a empresa cerca de 500 reais.
Apesar da manutenção preventiva realizada por você e seus colegas resultar em

quebras menos frequentes, às vezes problemas inesperados ainda acontecem.
Você foi informado neste instante de um problema na esteira, que se não resolvido,
irá resultar em exatos 10 minutos em uma parada.
De acordo com o que foi relatado, você já consegue visualizar o que precisa ser feito
para que a parada não aconteça.
A sequência das operações necessárias para realizar o reparo são:
1. Abrir o compartimento do motor que fica na base da esteira. O tempo para abrir o
compartimento é de cerca de 1 minuto.
2. Efetuar o reparo. O tempo total do reparo é estimado em 6 minutos.

Você ainda gasta 2 minutos e 45 segundos para pegar sua caixa de ferramentas e chegar
ao local do problema.
Isto significa que restam para você 15 segundos para abrir a caixa e localizar as
ferramentas antes que a esteira pare por problemas mecânicos.
As ferramentas necessárias para efetuar essas ações são:
• 1 Chave de Boca nº 9.
• 1 Chave Estrela nº 6.
• 1 Chave de Fenda nº 7.
• 1 Chave de Boca n°4.
1º Cenário
Nenhum S aplicado à caixa de ferramentas
Materiais a mais, ferramentas desorganizadas, caixa

suja e sem nenhum padrão.
Chave de Boca nº. 9 Chave de Fenda nº. 7 Chave Estrela nº. 6 Chave de Boca nº. 4
Encontre as ferramentas abaixo
Você tem 15 segundos antes que a esteira pare
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
2º Cenário
1º S aplicado à caixa de ferramentas
Todo material não necessário em uma caixa de ferramentas foi

retirado.
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
3º Cenário
2º e 3º S aplicado à caixa de ferramentas
“Um lugar para cada coisa, e cada coisa em seu lugar”.
Limpeza da Caixa.
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
4º Cenário
4º S aplicado à caixa de ferramentas
Todas as ferramentas foram ordenadas seguindo um padrão.

15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
10. Poka Yoke
• O objetivo básico é evitar erros ou proporcionar sua imediata detecção e portanto,

maior confiabilidade e menos desperdício no processo.
• Menor quantidade de retrabalho
• Planejamento e execução de projeto ou processos organizacionais e técnicos, sem

margem para erro.
10. Poka Yoke
• Aumento do nível de responsabilidade para não ocorrência de erros
• Enriquecimento do trabalho pois o trabalhador passa a ter maior controle sobre o que
faz e como faz, dando-lhes maior autonomia, para parar a linha em caso de problemas
e em caso de perigo (aumentar a segurança).
Devemos ter um sistema formado por

Poka-Yokes, ou seja, um sistema repleto
de verificações e direções automáticas
que nos levarão a tomar a atitude certa.
11. PDCA
É um dos conceitos Kaizen, que defende que a vida da empresa é uma alternância entre
inovação e melhoria contínua.
• Plan: Planejar todas as ações de melhoria que se pretendem implementar de forma a

alcançar as metas delineadas
• Do (Realizar): Implementar e executar as ações de acordo com o planeado, mas em

pequenas partes da empresa ou da fábrica;
11. PDCA
• Check: Medir, verificar e avaliar os efeitos que as implementações provocaram. Caso os

resultados tenham sido positivos, pode-se começar a implementar de forma gradual em
toda a empresa/fábrica
• Act (atuar): normalizar e estabilizar todas as mudanças implementadas que obtiveram

sucesso. Não sendo os resultados positivos, deve-se corrigir e voltar a planear todo o
ciclo novamente.
12. Gestão Visual
• Facilidade de compreensão dos avisos através do tamanho adequado de letras e

números e combinação de cores (gestão à vista)
• Identificação imediata da fonte do problema
• Reportar os indicadores da fabrica busca aproximar o operador com os elementos do

sistema no qual está envolvido.
• Clareza da transmissão da informação, de forma a gerar total compreensão

Manufatura celular
• Diferente do modo tradicional, onde cada operador é reponsável por apenas um posto
de trabalho, nesta configuração do Lean, a rotatividade nos postos é benéfica ao
diminuir a repetição e os desconfortos osteomusculares.
• Tem se um aumento do comprometimento com o trabalho, gerando melhores

resultados de qualidade, produtividade e motivação
• Proporciona mais união de equipe

Manufatura celular
Manufatura celular
• Grande parte dos desperdícios identificados pela TPS, sobretudo o desperdício de

transporte, de estoque e de movimentação, são minimizados com a otimização do
layout produtivo
• A otimização do layout, a partir da adoção de células de produção, possibilita a

eliminação ou a redução de todos os desperdícios Lean. Isto faz com o lead time seja
reduzido e a produção pull seja viável
Manufatura celular
• Os trabalhadores são treinados para desenvolverem mais de uma atividade, havendo

melhor comunicação entre eles e maior motivação
Manutenção produtiva total (TPM)
• Enriquecimento do trabalho
• Necessidade de formação para que a exigência de atuar na manutenção da máquina não

se constitua em fator de stress por sobrecarga mental, maior orgulho no trabalho com
qualidade (redução de defeitos)
ERGONOMIA
X
LEAN MANUFACTURING
7. Lean Manufacturing x Ergonomia
As constantes mudanças decorridas da inclusão de novas tecnologias e novas expectativas

com relação à vida no trabalho, aumento da competitividade no mercado, entre outras,
refletiram em novas realidades do trabalho.
Apesar da ênfase dada às novas tecnologias de produção, as ferramentas da qualidade,

cada vez mais os trabalhadores se queixam de uma maior rotina de trabalho, de uma
subutilização de suas potencialidades e talentos, e de condições de trabalho inadequadas.
8º Desperdício do Lean
A mentalidade enxuta, conversa com o conceito de redução de esforços,

balanceamento das atividades, com intuito de dar tempo adequado a execução das
atividades, minimizando a sobrecarga física e cognitiva, valorizando a capacidade
intelectual dos indivíduos.
O lean elimina um dos maiores desperdícios que é

não utilizar a criatividades das pessoas que
trabalham na organização.
Um oitavo desperdício começa a ser considerado, que corresponde à não utilização da

criatividade dos funcionários, o que resulta na perda de ideias, aptidões, melhorias e
oportunidades de aprendizagem pela não valorização das suas opiniões e pontos de vista
A implementação de paradigmas de produção, como a filosofia Lean, que reduzem os

tempos de ciclo e aumentam a variedade de tarefas, tendem a aumentar a tensão
fisiológica e psicológica dos trabalhadores.
Deste modo, para evitar problemas de saúde para os trabalhadores e custos para as
organizações, torna-se fundamental a integração dos aspectos relacionados com a saúde
dos operadores aquando da implementação destas abordagens.
Como consequências, há um aumento do absenteísmo, uma diminuição do rendimento,

uma alta rotatividade de mão de obra, tendo um efeito marcante sobre a saúde mental
e física dos trabalhadores e, em decorrência, na rentabilidade empresarial.
Dentro desse contexto é necessário uma visão não apenas dos recursos, máquinas e
equipamentos, mas principalmente ao que envolve recurso humano, sendo este o agente
principal para a produtividade.
Semelhante a Ergonomia, o Lean possui valores e um caráter sociológico que é de
favorecer a saúde do trabalhador nos aspectos psicofisiológicos.
• Eliminando movimentos desnecessários, que não agregam valor
• Desenvolvendo novas tecnologias para auxiliar o trabalhador e não substituí-lo
• Realizar a atividade de forma correta, sem sobrecarga biomecânica e esforço físico

excessivo
As questões de produtividade e os custos humanos devem ser considerados

simultaneamente na análise de desempenho de sistemas produtivos.
Os métodos de análise de tempos e a análise ergonômica do trabalho são de extrema

importância para melhorar as condições de trabalho, com objetivo de diminuir os riscos
ergonômicos, fadiga, os tempos de processo e os custos.
Segundo Colombini et al.(2008), a análise de tempos e métodos torna-se uma fonte

preciosa também para uma análise ergonômica, onde a simplificação dos movimentos
muito complexos e a redução de movimentos inúteis são, objetivos adequados para se
obter uma melhoria, seja de produtividade ou da ergonomia.
É comum que as indústrias não levem os aspectos ergonômicos em consideração ao

otimizar seus sistemas produtivos em relação à eficiência e à produtividade
A análise ergonômica é um instrumento de essencial importância num sistema produtivo,

não só para proporcionar conforto e segurança ao trabalhador, mas também, para extrair
deste maior produtividade, acarretando no aumento dos lucros e na diminuição das
perdas”.
O uso dos conceitos e técnicas da Ergonomia pode ser considerado como mais uma
ferramenta a ser empregada junto ao planejamento e execução das atividades
produtivas, com a finalidade de se criar condições mais apropriadas e melhores
resultados na interação homem x trabalho.
A falta de ergonomia pode ser considerado desperdício dentro da filosofia lean

thinking (pensamento Enxuto).
A Ergonomia pode ser aplicada em organizações para aumentar a eficiência através de

atividades que agregam valor e da eliminação contínua de desperdícios, contribuindo para
a ampliação da atuação da Ergonomia para a prevenção de agravos aos trabalhadores.
Principalmente eliminado e/ou

reduzindo desperdícios com
movimentação
Segundo Couto (2007) existem alguns princípios que visam a prevenção dos distúrbios
osteomusculares:
• preparo do trabalhador para a tarefa

• eliminar fatores de dificuldade na realização das tarefas
• reduzir os esforços manuais
• corrigir a postura do trabalhador a executar a tarefa
• eliminar fontes de compressão mecânica das estruturas delicadas
• eliminar movimentos desnecessários
• enriquecer a atividade do trabalhador

• diversificar as ações técnicas
• promover rodízios nas tarefas
• instituir pausas de recuperação
• garantir o tempo de recuperação de fadiga com estudo de tempos e métodos
• controlar o tempo de ação das ferramentas vibratórias
O que é um processo enxuto ou Mentalidade Enxuta (LeanThinking) ou

Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing)?????????
REDUÇÃO DOS DESPERDÍCIOS, ELIMINAÇÃO E/OU REDUÇÃO DE ATIVIDADES QUE

NÃO AGREGAM VALOR
É necessário repensar na forma como se produz para fazer da forma mais fácil com
menos esforço. Esse fluxo permitirá que a organização faça o dobro do trabalho em
metade do tempo com o mesmo número de pessoas.
O desenvolvimento do chão de fábrica enxuto deve ser sustentável, buscando aprimorar,

técnicas e ferramentas do STP com os estudos ergonômicos, de forma que potencialize os
ganhos industriais evitando possíveis danos a saúde do trabalhador.
O sucesso de uma organização enxuta está intimamente ligado com o bem estar e
desenvolvimento de seus empregados.
• O aumento da carga de trabalho

• Aumento dos objetivos e metas sem o preparo adequado de mão de obra
• Aceleração do processo ditado pela engenharia
• Desbalanceamento de pessoas no processo com insuficiência para a realização da
atividade
• Desbalanceamento da linha de produção
• Falta de método na execução das atividades
James P. Womack. Daniel T. Jones (2004)

• Prazos de vendas sem a devida consideração da capacidade da mão de obra

• Retrabalho,
• Falta do material para completar o trabalho fazendo com que quando chega no
processo, cause esforço extra para se finalizar a produção
• Outro problema sério é a qualidade da matéria prima, do material ou do ferramental
exigindo esforço extra aos trabalhadores
Quando se transforma uma linha de produção para “fluxo”, como a linha de produção
no estilo Henry Ford na Porshe, usando técnicas enxutas, é possível reduzir o esforço
humano á metade, eliminando as atividades indiretas e de retrabalho além dos
desbalanceamentos da linha.
ERGONOMIA x DESPERDÍCIOS
8. Ergonomia x Desperdícios
As consequências de não aplicar os princípios de Ergonomia nos sistemas de trabalho são

tanto para o trabalhador como para a empresa.
O surgimento de desconforto muscular, fadiga, stress no trabalho, e/ou lesões músculo-

esqueléticas são consequências comuns para os trabalhadores.
Aumento dos erros, absenteísmo dos trabalhadores, ou a diminuição da

produtividade e moral dos empregados.
A importância da Ergonomia vai além da saúde e segurança, ela pode suportar a
estratégia de negócio da organização, de modo a que esta se mantenha competitiva.
Ergonomia
Social Econômico
Entrega e
Melhora
Aspectos Físicos Psicológicos Produtividade flexibilidade de Menor custo
qualidade
produção
A Ergonomia pretende maximizar a eficiência dos recursos humanos, garantindo a

segurança, minimizando a exposição aos fatores de risco e obter sucesso no programa de
melhoria continua na fase inicial de qualquer atividade de concepção, ou quando ocorrem
alterações no fluxo de produtos ou processos.
Por outro lado, a implementação de paradigmas de produção, como a produção Lean, que
reduzem os tempos de ciclo de trabalho e a variedade de tarefas tendem a aumentar a
tensão fisiológica e psicológica dos trabalhadores.
Deste modo, para evitar problemas de saúde e de segurança para os trabalhadores e

custos para as organizações (por exemplo, aumento de erros, perda de produtividade,
aumento do absentismo) torna-se fundamental a integração dos aspectos relacionados
com os fatores humanos na implementação destas abordagens.
Em ambientes Lean, a intensificação das exigências das tarefas e a diminuição de

fatores que permitem obter sucesso no desempenho das mesmas (variedade das
tarefas, segurança dos trabalhadores, incentivos financeiros, conhecimento dos
trabalhadores e do desempenho organizacional) podem comprometer a saúde e
segurança dos trabalhadores.
9. Desperdício de Movimentação x Ergonomia
As perdas por movimentação estão associadas aos movimentos dispensáveis dos

operários, o fato de estar se movimentando não significa estar trabalhando, no sentido
de agregar valor.
Trabalhar é fazer o processo avançar efetivamente no

sentido de concluir a atividade proposta
A priorização da redução de movimentos desnecessários, está baseada na

adequação de processos ou pequenas alterações no layout.
O desperdício com movimentos interfere na saúde do trabalhador, que muitas vezes

precisam executar movimentos mais extensos que o necessário, ou me maior
quantidade do que é exigido no processo
A disposição e a distância inadequada dos componentes e ferramentas nas bancadas de

trabalho, fazem com que muitos movimentos tenham uma extensão maior que o
necessário.
O layout de uma estação de trabalho deve atender primeiramente a duas premissas:

localização ótima dos componentes físicos e adequação antropométrica, já que o
conforto, bem estar físico e performance do operador são fortemente influenciados
pelo dimensionamento físico das estações de trabalho
Golden Zone
9. Desperdício de Movimentação x Ergonomia: Golden Zone
Objetos, ferramentas, dispositivos e peças dentro da área AA

• Menor tempo
• Movimentos menos extenso
• Menos sobrecarga biomecânica
Processos mais otimizados e com menor

demanda biomecânica
Distribuição otimizada e ergonômica de ferramentas e

materiais para o processo de trabalho
• Evita movimentos desnecessários

• Permite processos de trabalho ergonômico
• Capaz de realizar o trabalho com ambas as mãos
• Permite o alcance dentro do ângulo de visão
Para a adequação do arranjo físico de um posto de trabalho deve ser considerada a

distribuição espacial ou o posicionamento relativo dos diversos elementos que o
compõem, tais como: tipo de equipamento, controles; agrupamento funcional; sequência
de uso; intensidade de fluxo; ligações preferenciais, entre outros
Jogo dos desperdícios, o

que está errado????
• Zona de trabalho otimizada: raio de alcance do operador de até 45cm

• Zona de manuseio otimizada: com um raio de 45 até 65 cm
• Zona de manuseio maximizada: com um raio superior a 65cm
As pessoas não se movimentam de uma forma natural em linha reta, os movimentos

normais dos braços são em curvas.
Logo uma célula de trabalho não deve ter uma forma retangular, pois os extremos da célula
ficam muito afastados e aumentarão o número de movimentos e deslocações.
O formato retangular faz com que peças e ferramentas se afastem da proximidade do corpo,
tornando-as difíceis de alcançar.
Os postos de trabalho devem proporcionar a pega ao redor do operador de forma a

permitir realizar o ciclo de trabalho de maneira otimizada.
O desperdício de movimento mais comum ocorre quando se tenta alcançar alguma coisa,
isso tem um enorme impacto na produtividade e pode ser facilmente evitado com o
tamanho, altura e configuração corretas da estação de trabalho.
Estações de trabalho são notórias fontes de desperdício de movimentação

Estudos realizados comprovam que alterações no layout, eliminam e reduzem

significativamente os desperdícios, bem como a implementação de fluxo contínuo,
proporcionando melhora nas condições de trabalho e bem estar do operador.
Desperdício Enxuto
A ação de alcançar é um “desperdício” de tempo, visto que nenhum valor é agregado

quando se tenta alcançar algo.
O excesso desse movimento provavelmente é o tipo mais comum de desperdício, e

normalmente o mais fácil de ser identificado.
“Alcançar” combinado com ficar parado de pé, fletir a coluna, se esticar, e uso de força
física e são considerados desperdício de tempo.
Quando a tensão dos músculos é associada com o excesso de movimento de alcançar,

assim como quando se curva a coluna para levantar objetos pesados ou agachar para
procurar ferramentas, são causas da queda da produtividade e aumentando a fadiga ao
longo do turno.
Andar excessivamente é outro indicador de uma estação de trabalho sub-otimizada.

Com baixo volume, o desperdício típico ocorre procurando ferramentas, peças

e informações para se terminar o serviço.
Em uma produção com alto volume, o desperdício é tipicamente relacionado

ao operador se virar, girar, tentar alcançar algo ou andar atrás de peças.
Os princípios da racionalização de movimentação
• Reduzem o desperdício na estação de trabalho
• Tornam tarefas de maior frequencia mais fáceis, mais eficientes e mais

efetivas.
• Reduzem os desconfortos osteomusculares e a fadiga

É especialmente importante analisar a frequência que se tenta alcançar

uma peça, as peças mais comumente usadas devem sempre estar
localizadas o mais próximo possível do operador
Qual ferramenta do Lean deve se utilizar aqui???
GOLDEN ZONE
As três zonas de operação: área de trabalho otimizado, áraea de manuseio

otimizada e área de manuseio maximizada.
Sequência de montagem, movimentação das peças e organização das ferramentas

e equipamento devem considerar essas três regiões
Todos os movimentos que geram fadiga, são desperdícios

Princípios de Racionalização de Movimentos
• As duas mãos devem começar e terminar os movimentos ao mesmo tempo e não

devem ficar paradas simultaneamente, exceto durante os períodos de descanso
• Os movimentos dos braços devem ser feitos em direções opostas e simétricas e em

simultâneo
• Os movimentos das mãos devem ser o mais simples possíveis
• Se o movimento através de esforço muscular for necessário, deve ser minimizado

• Os movimentos contínuos e suaves das mãos são preferidos ao invés de movimentos

em zig-zag ou movimentos retilíneos com mudança súbita e brusca de direção
• Os movimentos dinâmicos são mais rápidos, fáceis e de maior exatidão do que

movimentos restritos ou controlados
• O ritmo auxilia o desempenho suave e automático. O trabalho deve ser organizado

para que tenha um ritmo natural e fácil
• Deve haver um local definido e fixo para todas as ferramentas e materiais
• Ferramentas, materiais e sinalizações de controlo visual devem estar localizadas próximo

e em frente ao operador
• Recipientes abastecidos por gravidade devem ser usados sempre que possível
• Os materiais e ferramentas devem estar localizados de forma a permitir a melhor

sequência de movimentos
• Substituir o trabalho manual que pode ser feito com dispositivos elétricos ou acionados
pelos pés
• Pré-posicionar as ferramentas e os materiais para um acesso rápido e direto
• Nas atividades onde cada dedo realiza algum movimento específico, a carga deve ser
distribuída de acordo com a capacidade do dedo
• Alavancas, barras e volantes manuais devem ser colocados em posições que o operador
possa manipulá-las com o mínimo de mudanças da posição do corpo e com o máximo de
vantagem mecânica
10. Trabalho Padronizado x Ergonomia
O Trabalho Padronizado é o melhor fluxo de atividade em um processo para pessoas e

equipamentos, sem desperdício de recursos como material, mão de obra e meios
auxiliares de processo.
“Sem padrão não há melhoria”

As vantagens :
• Fornece uma base segura para a melhoria contínua;

• Melhora a ergonomia nos postos de trabalho e aumenta a segurança para os
trabalhadores;
• Melhorar a qualidade dos produtos e serviço;
• Aumenta a efetividade na resolução de problemas;
• Reduz as variações e oscilações da produção;

• Melhora o aproveitamento dos recursos (mão-de-obra e equipamentos);
O trabalho padronizado é uma ótima ferramenta para eliminação de movimentos

desnecessários
A padronização do trabalho é o ponto de partida para a melhoria contínua, mantendo

a estabilidade do processo, garantindo que as atividades sejam executadas sempre na
mesma sequencia e da mesma forma, com o mesmo tempo, com os mesmos
movimentos, com menor nível de desperdício e com qualidade.
E o que isso tem a ver com Ergonomia???

• Verificar com a engenharia como será o processo

• Simular as atividades e/ou verificar in loco, quando possível
Com objetivo de analisar se os movimentos e as sequencias de movimentos

estão ok ou podem ser melhoradas/otimizadas
Carga de trabalho
Nº pessoas na linha
Takt time x gargalo x demanda do cliente
Com a padronização podemos diferenciar uma situação “normal” de uma “anormal”

A Ergonomia contribui mantendo o equilíbrio entre as condições humanas e a tecnologia

implementada nos processo, de forma que toda operação realizada é sustentada por um
método, previamente construído com os inputs da operação alinhado com os princípios
da Ergonomia
O método mais indicado para se conseguir desempenho consistente é o

estabelecimento de processos e procedimentos padronizados.
• Procura pela melhoria contínua pois o trabalho padronizado pode ser melhorado
• Instruções de trabalho documentadas e visualizadas para facilitar a compreensão das

tarefas padronizadas.
• Isto causará menos stress de não saber o que fazer ou como fazer a tarefa seguinte.
• Diminuição da sobrecarga biomecânica e cognitiva

1º Momento – sem padrões 2º Momento – com padrões
 Houve entrega do produto?

 Todos os produtos obtiveram o mesmo resultado?
 O produto estava de acordo com a Qualidade planejada?
Para realizar uma Atividade Padronizada e com Qualidade é necessário considerar:

11. Ferramentas Lean x Ergonomia
Desperdício Causas Ferramenta Lean Ergonomia
5) Balanceamento da das 5) Menor sobrecarga
atividades biomecânica e cognitiva
1) Espera 5) Espera pela inspeção
6) Maior agilidade no Setup 6) Menor esforço, menos
tempo ocioso estresse e mais segurança
porque 6) Espera pelo reparo
materiais, de máquinas 7) Produção no takt time, 7) menor fadiga, menos
pessoas, melhora na comunicação estresse e ritmo de trabalho
equipamentos adequado
ou 7) Espera por
informações informações
não estão
prontos
Desperdício Causas Ferramenta Lean Ergonomia
1) Falha no processo 1) Melhorias no processo, 1) Menor movimentação,
4) Retrabalho/ implementação de sistemas menor fadiga
defeitos 2) Layout inadequado contra falhas e erros (poka
yoke) 2) Otimização de movimentos,
Retrabalho de 3) Processos em grandes menor demanda biomecânica,
peças com lotes 2) Golden Zone e alterações no área de alcance de trabalho
defeitos, layout ideal e economia de
trabalhos que 4) Falta de método de movimentos
contem erros, trabalho
retrabalhos de 3) Redução do tamanho do lote 2.1) Melhora da área de
produtos 5) Instrução de trabalho alcance de trabalho,
acabados, falta ineficiente 4 e 5) Trabalho padronizado melhorando a visibilidade e
de montagem, principalmente
componentes parafusos e roscas.
necessários
3) Ritmo de trabalho adequado
4 e 5) Menor demanda
biomecânica e cognitiva e
menos estresse
12. Posto de Trabalho Lean
Estações de trabalho lean devem ser projetadas para que haja o mínimo de desperdício
no movimento do operador, no que se refere a qualquer tempo e esforço desnecessário
requerido para montar o produto com qualidade e ergonomia.
Caminhadas ou voltas excessivas, locais de difícil acesso e deslocamentos desnecessário

contribuem para o desperdício do movimento.
É preciso um novo jeito de pensar, tradicionalmente muitas estações de trabalho eram

dispostas para facilitar o manuseio dos materiais, e não para a agregação de valor feita
pelo operador.
A estação de trabalho lean deve focar em questões críticas, como segurança, ergonomia,
facilidade de pegar as peças e rapidez de se encontrar as ferramentas.
Uma estação de trabalho lean coloca todo o material necessário para a produção ao
alcance das mãos do operador, com menor gasto de tempo e menor demanda
biomecânica.
As ferramentas, peças e equipamentos são estrategicamente posicionados para que o

colaborador possa alcançar as ferramentas e ou peças sem mesmo precisar olhar, e
utilizando na maior parte do tempo, ambas as mãos. Isso reduz o espaço e o tempo
gasto procurando material.
• A carga de trabalho do operador deve estar próxima ao tempo takt.
• Mantenha somente a quantidade correta de estoque (padrão) para o trabalho

proposto.
• Crie estações de trabalho onde o operador trabalhe seguindo a sequência ideal;
• As estações de trabalho lean são amplamente adaptadas para aceitar mudanças de

tipos de tarefas ou produtos, podendo ser reconfiguradas rapidamente
13. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Menor demanda
biomecânica
Menor fadiga e sobrecarga

cognitiva
Melhores condições de
trabalho
Atividades mais eficientes
Ergonomia x Lean
processos mais otimizados
Redução dos desperdícios
Menor nº falhas e
retrabalhos
Menor custo
Para o sucesso na implementação do Lean utilizando a Ergonomia, faz se necessário

um trabalho multidisciplinar, principalmente com a engenharia industrial, processo
e principalmente a Ergonomia Participativa.
A Ergonomia é uma metodologia que pode agregar valor dentro do pensamento

enxuto, criando condições mais apropriadas e melhores resultados na interação
homem x atividade.
Não existe produção eficiente se seus colaboradores estão adoecidos, desmotivados e

pouco participativos, provando que um processo enxuto maduro é aquele que
considera em toda sua cadeia de valor os princípios ergonômicos.
O trabalhador é sempre desafiado a reduzir os desperdícios, deixando o motivado em

busca de crescimento e estímulo
A ergonomia deve estar presente em todas as metodologias do Sistema Toyota. Uma

empresa que aplica a filosofia japonesa certamente trará em seus KAIZENS melhorias
importantes para a saúde dos trabalhadores.
A padronização das atividades também sofre influência da ergonomia, pois esta

valoriza o layout adequado à atividade, a redução de movimentos desnecessários e
redução de falhas.
Uma empresa que deseja viver essa filosofia Toyota precisa entender que a ergonomia,
bem aplicada pode promover excelentes entregas, no momento certo e na quantidade
certa (Just-In-Time).
Um processo adoecido não consegue fazer entregas consistentes. Um processo

ergonômico colabora com a determinação do takt time, pois se temos pessoas sadias,
seguras, consequentemente há grande probabilidade de produzir-se mais, com menos
tempo, com melhores condições e com qualidade.
Assim como as máquinas necessitam de manutenção total, da mesma forma as condições

ergonômicas dos trabalhadores precisam estar em dia e bem alinhada para se ter um
processo enxuto, ou seja, um processo que não há desperdício de saúde, força e
movimento humano.
Resultados da Ergonomia aplicada ao Sistema Lean Manufacturing
• Aumento da eficiência • Operadores multifuncionais
• Eliminação de estoques intermediários • Células balanceadas
• Redução de movimentação de pessoas e • Otimização de processos
materiais • Melhora das condições de trabalho
• Redução de estoque
• Empregados mais saudáveis e motivados
• Menor Lead Time
Leitura recomendada
1
“Pensar é o trabalho mais difícil que
existe. Talvez, por isso, tão poucos se
dediquem a ele.” Henry Ford
Muito Obrigada !!
danibalsadi_fisio@hotmail.com
Daniela Balsadi

Material Curso Ergonomia e Lean 15.07.20

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APLICAÇÃO DA ERGONOMIA NO

SISTEMA LEAN MANUFACTURING

Profa: Daniela Balsadi

Você já pediu pizza no sábado a noite?

Quais são os seus requisitos? Ou seja,

SUA PIZZA ESTÁ ATRASADA!

• A Família TOYODA fabricava máquinas Têxteis no Japão;

• Máquinas: não é necessário perfeição, mas é preciso conhecer a

• Métodos: Para se ter uma estabilidade do processo, são necessários

Variações do Redução dos

Tem como foco a produção enxuta, ou seja, a eliminação dos desperdícios

O que é são atividades que não agregam valor? Existem 2 tipos:

Atendendo a estes fatores e olhando para a metodologia proveniente do Toyota

1. Procurar por vantagem competitiva através da satisfação do cliente.

2. Aumentar os níveis de just-in-time e jidoka (automatização com um toque

3. Engajar as pessoas em heijunka (nivelamento da produção), trabalho padronizado

4. Formar a base com estabilidade.

Ser Enxuto (Lean) é fazer mais com menos

A ideia é melhorar os resultados para:

• Os clientes: com maior qualidade, menor custo e menor lead-time.

• Os colaboradores: satisfação no trabalho, segurança e remuneração consistente.

• A empresa: flexibilidade de mercado e rentabilidade (resultado da redução geral

O primeiro pilar da casa da Toyota, o just-in-time, significa “momento certo”, é uma

Sem JIT JIT

Ex: Um dispositivo foi inserido na máquina de forma a distinguir condições normais e

Heijunka é o nivelamento do processo produtivo, é necessário balancear as atividades,

• Otimização e Integração do sistema de manufatura:

A otimização e integração da Ergonomia no sistema de manufatura é um processo contínuo

• Na manufatura enxuta há uma exigência de produtos com bons acabamentos, ou seja,

• Cada funcionário envolvido no processo de produção deve possuir um perfil profissional

Mas o que isso tem a ver com Ergonomia?

• Falta Conhecimento Retrabalho

• Falta Método Retrabalho

• Deve observar a carga de trabalho a fim de evitar sobrecarga biomecânica e cognitiva.

Produção de acordo com a demanda:

• A produção é realizada de acordo com os pedidos dos clientes.

Manter o compromisso com clientes e fornecedores :

• Manter compromissos é o resultado final fazendo com que as empresas fabricantes

• As empresas têm que manter relações com os clientes e fornecedores de todos os

Redução do custo de produção:

• Para a Manufatura Enxuta, essa redução é a eliminação de desperdícios e

A filosofia Lean é uma filosofia de gestão, cujos princípios se baseiam no trabalho de

Tem o objetivo de identificar oportunidades de melhorias, encontrar maneiras de

Possibilita a identificação e eliminação de desperdícios e dos fatores que

Quais ferramentas utilizar para analisar os potenciais de otimização de processos?

• Análise Ergonômica: identificação de riscos

A otimização de processos e a correção das falhas reduzem os

A padronização das atividades garante menor quantidade de erros humanos, acidentes

• Trabalho padronizado, são procedimentos realizados pelos operadores baseados no

• É a base do processo produtivo, onde as atividades são realizadas de maneira mais

• Padronização é a base para toda melhoria contínua

• Com base no processo padrão são visíveis os desvios, gastos adicionais e

• Sem padronização não há melhoria

• O trabalho padronizado podem ser melhorados continuamente pela redução de

• O trabalho padronizado proporciona melhora dos processos de trabalha, da

Sem Padronização Com Padronização (Problema facilmente reconhecido)

• 2. A sequência exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do

• O que vocês notaram a respeito dos porcos?

2. Desenhe um W maiúsculo, de modo que a ponta do V médio do W toque a interseção

3. Desenhe um W maiúsculo, de modo que a ponta do V médio do W toque a interseção

6. Desenhe uma linha levemente declinada desde o ponto mais ocidental do W no

11. Desenhe uma linha reta horizontal de aproximadamente 0,5 centímetro de

12. Desenhe uma ponta de cerca de 3 centímetros de comprimento, começando no terço