INSTITUTO TECNOLÓGICO DE

OAXACA
"Tecnologia própria e independência econômica"

MATÉRIA: GESTÃO DA PRODUÇÃO II

UNIDADE II:
SISTEMAS DE PRODUÇÃO ENXUTOS E "JUST-IN-TIME".
EQUIPE:
ESPINOZA ESPINOZA YESICA ELIZABETH

GARCIA JUSTINIANO ABRAÃO.

TORRES MARTINEZ JARED AMAYRANY

JUAREZ MARTINEZ GERARDO

HERNANDEZ HERNANDEZ ELSIE

SANTIAGO VARGAS RICARDO E.

MERLIN SANTIAGO MIRIAM J.

DANIEL SANTIAGO.

APRESENTA: TRABALHO DE PESQUISA

PROFESSOR: MORAES CASTILLO VICENTE
ING. GESTÃO DE EMPRESAS

OAXACA DE JUAREZ, OAX. 25 SETEMBRO, 2015

 3.1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Lean Manufacturing são diversas ferramentas que vão te ajudar a eliminar

todas as operações que não agregam valor ao produto, serviço e processos,
aumentando o valor de cada atividade realizada e eliminando o que não é
necessário. Reduzir desperdícios e melhorar as operações, sempre com base
no respeito ao trabalhador. A Manufatura Enxuta nasceu no Japão e foi
concebida pelos grandes gurus do Sistema Toyota de Produção: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre outros.

O sistema de Manufatura Flexível ou Lean Manufacturing foi definido como

uma filosofia de excelência em manufatura, baseada em:

• A eliminação planejada de todos os tipos de resíduos.

• Respeito ao trabalhador: Kaizen.
• Melhoria consistente da Produtividade e Qualidade

Objetivos do Lean Manufacturing:

Os principais objetivos do Lean Manufacturing é implementar uma filosofia de

Melhoria Contínua que permita às empresas reduzir seus custos, melhorar
processos e eliminar desperdícios para aumentar a satisfação dos clientes e
manter a margem de lucro.

Os 5 Princípios do Lean Thinking

1. Defina Valor do ponto de vista do cliente:

A maioria dos clientes quer comprar uma solução, não um produto ou serviço.
2. Identifique seu fluxo de valor:
Elimine o desperdício encontrando etapas que não agregam valor, algumas
são inevitáveis e outras são eliminadas imediatamente.
3. Criar fluxo:
Faça todo o processo fluir de forma tranquila e direta de uma etapa que
agregue valor a outra, desde a matéria-prima até o consumidor
4. Produza o "Pull" do cliente:
 5. Uma vez que o fluxo é feito, eles serão capazes de produzir em pedidos
de clientes em vez de produzir com base em previsões de vendas de
longo prazo.
6. Busque a perfeição:
Uma vez que uma empresa atinge os quatro primeiros passos, fica claro para
os envolvidos que agregar eficiência é sempre possível.

Bem na hora
Just in Time é uma filosofia industrial que consiste na redução de desperdícios
(atividades que não agregam valor), ou seja, tudo aquilo que implica
subutilização em um sistema desde a compra até a produção. Existem muitas
maneiras de reduzir o desperdício, mas o Just in Time depende do controle
físico do material para localizar os resíduos e, finalmente, forçar seu descarte.

A ideia básica do Just-in-Time é produzir um item no momento em que ele é

necessário para que ele seja vendido ou usado pela próxima estação de
trabalho em um processo de fabricação. Dentro da linha de produção, não
apenas os níveis de estoque total, mas também o nível de estoque entre as
células de trabalho são rigorosamente controlados. A produção dentro da
célula, bem como a entrega de material a ela, só é impulsionada quando um
estoque (estoque) está abaixo de um determinado limite como resultado de seu
consumo em operação subsequente. Além disso, o material não pode ser
entregue à linha de produção ou célula de trabalho, a menos que uma
quantidade igual seja deixada na linha. Esse sinal de acionamento pode ser um
contêiner vazio ou um cartão Kanban, ou qualquer outro sinal de
reabastecimento visível, todos os quais indicam que um item foi consumido e
precisa ser reabastecido.

O conceito just-in-time requer a entrega oportuna de todos os suprimentos e

peças de fontes externas da empresa e outras divisões, reduzindo ou
eliminando significativamente o estoque no local. Espera-se que os
fornecedores entreguem (muitas vezes diariamente) produtos pré-
inspecionados conforme necessário para a produção e montagem. Essa
abordagem exige fornecedores confiáveis, cooperação estreita, confiança entre
a empresa e seus fornecedores e um sistema de transporte confiável.

Vantagens do just-in-time.

 Baixo custo de controle de estoque.

 Rápida detecção de defeitos na produção ou entrega de suprimentos e,
portanto, baixa perda de desperdício.
 Redução da inspeção e processamento de peças.
 Produtos de alta qualidade fabricados a baixo custo.

3.2 IMPACTOS NA CAPACIDADE

Na análise de estoque, afirmou-se que uma forma de conceber tal atratividade

é como capacidade armazenada. Em um sistema de produção enxuta, onde o
estoque é reduzido, o fabricante tende a gerenciar as necessidades de
capacidade em "tempo real", pois não pode se dar ao luxo de ter capacidade
armazenada na forma de estoque. Em quase todos os ambientes de produção,
a demanda do cliente para qualquer período tem algum grau de incerteza,
apesar de todas as melhorias que foram desenvolvidas para tentar aliviá-la.

Devido ao pequeno estoque que você tem para responder a essa incerteza, é
importante que você tenha um estoque de backup que permita fabricar o
produto necessário para atender a essa demanda (em vez de preencher o
pedido do estoque).

O planejamento de requisitos de capacidade é o processo pelo qual os

requisitos de capacidade estabelecidos em um centro de trabalho, ou grupos
de centros de trabalho, são calculados com o resultado das requisições
planejadas com o MRP.

Se as requisições planejadas resultarem em um cronograma inviável de

requisitos, há várias ações corretivas possíveis:

1° Programe horas extras onde houver gargalos

2° Revisar o plano diretor de produção para que as requisições planejadas

atinjam níveis inferiores com a capacidade atual do sistema.

CLASSIFICAÇÃO DE IMPACTO

Com base na sua resiliência

Impacto irrecuperável: aquele em que a alteração do ambiente ou perda é

impossível de reparar, tanto pela ação natural quanto humana.

 Exemplo
Extinção de uma espécie.

Impacto irreversível: aquele cujo efeito implica a impossibilidade de

extrema dificuldade de retorno, por meios naturais, à situação anterior à
ação que o produz.

 Exemplo
Áreas degradadas pela erosão.

Impacto reversível: aquele em que a alteração pode ser assimilada pelo

meio ambiente de forma mensurável, a curto, médio ou longo prazo, devido
ao funcionamento de processos naturais e aos mecanismos de
autopurificação do ambiente.

 Exemplo
Poluição de um lago

Impacto mitigado: efeito em que a alteração pode ser mitigada ou mitigada

de forma ostensiva, através do estabelecimento de medidas corretivas.

 Exemplo
Controle de vazamentos.

Desenho do traçado das rodovias de acordo com as rotas migratórias
das aves.

Impacto recuperável: efeito em que a alteração pode ser eliminada pela

ação humana, estabelecendo as medidas corretivas adequadas, e, também,
o efeito em que a alteração que supõe pode ser substituída.

 Exemplo
Fornos de cimento clínquer para a disposição de determinados
resíduos.

Impacto passageiro: aquele cuja recuperação é imediata após a cessação

da atividade e não requer práticas corretivas ou de proteção. Ou seja,
quando a atividade cessa, o impacto cessa.

 Exemplo
Repovoamento de uma determinada espécie após o encerramento
das plantas
3.3 O SISTEMA PULL-PULL.

Os sistemas pull and push são duas abordagens para a gestão de operações,
na primeira os itens serão fabricados ou comprados em resposta à demanda,
na segunda serão fabricados ou comprados com base no que é planejado ou
antecipado.

Quando a demanda do produto determina quanto produzir (abordagem pull), os

tamanhos das ordens de produção são pequenos, os baixos custos de estoque
são gerados e o risco de obsolescência do produto é baixo. Essa abordagem é
conveniente ao competir por inovação e flexibilidade, e sua implementação
requer informações rápidas dos pontos de venda, bem como um sistema de
produção rápido e flexível. As desvantagens desta abordagem são a
necessidade de ter capacidade para os períodos de pico de procura,
economias de escala e transportes mais baixas do que a abordagem push
tradicional. (Muñoz)

Os distribuidores determinam individualmente as necessidades específicas de

reposição de seu estoque. calcular a quantidade necessária e fazer o pedido
no armazém regulador. As vantagens deste sistema são as seguintes: melhor
conhecimento do mercado e proximidade com o cliente por parte da delegação.
Mas também tem desvantagens: • Falta de coordenação com o estoque global
da empresa, o estoque do armazém regulador e o programa de fabricação. •
Em tempos de escassez, o armazém tampão atende o primeiro encomendante.
• Aumenta o estoque de segurança. A delegação tende a superproteger e
acumular estoque. (Mauleon)

No sistema de tração, a movimentação de materiais e produtos é ajustada a

todo momento à demanda – nada ocorrerá até que seja realmente necessário.
No quadro geral, os fabricantes não produzirão nada a menos que haja
demanda de mercado retirando produtos do chão de fábrica.
Operacionalmente, a primeira operação (demanda) criará os requisitos para
produzir, enquanto a segunda (produção) possibilitará a fabricação dos
produtos.

Os sistemas pull são caracterizados pelo fato de que armazéns ou diferentes

pontos de venda determinam individualmente as necessidades específicas de
reposição de seus estoques, calculando a quantidade necessária, que eles
encomendam diretamente de seu armazém fornecedor. As vantagens dos
sistemas pull, em relação aos sistemas push, estão focadas principalmente na
possibilidade de operar de forma autônoma, com melhor conhecimento dos
fatos (decisão in loco). bem como a possibilidade de utilização de ferramentas
computacionais mais rudimentares, que envolvem menores custos de
comunicação e processamento de dados. As principais desvantagens estão
focadas principalmente em: – Necessidades globais descoordenadas da
empresa, com a consequente dificuldade de fazer um plano de entrega. – Os
pedidos são feitos sem levar em conta o estoque total disponível: programas de
fabricação, etc. – Existe uma "subotimização" no sentido de que o armazém
central atende seguindo a ordem de "primeiro a pedir, primeiro a entregar".

3.4 O SISTEMA KANBAN

Originalmente, o princípio Kanban foi desenvolvido por Taiichi Ohno na Toyota

Motor Corporation em 1947.

É um sistema para controlar o fluxo de materiais e a produção de acordo com o

princípio "puxar". Os chamados circuitos de controle autorreguláveis são
aplicados para garantir o fornecimento de material. No Kanban, a ordem de
materiais é impulsionada pelo consumo, isso significa que apenas o consumo
da produção e o processo logístico ativam os pontos de reordenação.
Kanban significa "etiqueta de instrução" em japonês.
O kanban tag contém informações que servem como ordem de serviço, essa é
sua principal função, ou seja, é um dispositivo de direção automática que nos
dá informações sobre o que vai ser produzido, em que quantidade, por quais
meios e como transportá-lo.
É uma ferramenta baseada na forma como os supermercados funcionam.
O objetivo era aumentar a produtividade e a eficiência para ter mais vantagens
sobre os concorrentes. Ao usar o "Kanban", a Toyota conseguiu controlar a
produção de forma muito mais flexível e eficiente. O resultado foi
surpreendente: aumento da produtividade, bem como redução de custos de
estoques de matérias-primas, intermediários e produtos acabados ao mesmo
tempo.

Funções Kanban
Existem duas funções principais do kanban: controle de produção e melhoria
de processos.
1. Ser capaz de iniciar qualquer operação padrão a qualquer momento.
2. Dar instruções com base nas condições atuais da área de trabalho.
3. Evite que trabalhos desnecessários sejam adicionados aos pedidos já
iniciados e evite o excesso de papelada desnecessária

As seguintes considerações devem ser tidas em conta antes da aplicação

KANBAN:

1.-Determinar um sistema de programação de produção para montagens finais

para desenvolver um sistema misto de produção e rotulagem.

2. Deve ser estabelecida uma rota KANBAN que reflita o fluxo de materiais,
isso implica designar locais para que não haja confusão no manuseio dos
materiais, deve ser explicitado quando o material estiver fora do lugar.

3. O uso do kanban está ligado a sistemas de produção em pequenos lotes.

4. Há que ter em conta que esses artigos de valor especial devem ser tratados
de forma diferente.

5. Você deve ter uma boa comunicação do departamento de vendas para a

produção para aqueles itens cíclicos na estação que exigem muita produção,
para que você avise com bastante antecedência.

6. O sistema KANBAN deve ser constantemente atualizado e continuamente

melhorado.

Vantagens nos processos produtivos:

1.- Aumenta a flexibilidade dos processos de produção e transporte.
 2.- Se for utilizado um sistema informatizado, ele permite conhecer a situação
de todos os itens a todo momento e dar instruções com base nas condições
atuais de cada área de trabalho.
3.- Evite trabalhos desnecessários e evite o excesso de papelada
desnecessária.

Vantagens nas operações logísticas:

1.- Melhor controle de estoque de materiais.
2.- Possibilidade de priorizar a produção: o tipo de produto com mais
importância ou urgência é colocado em primeiro lugar que os demais.
3.- O controle de materiais é facilitado.

3.5 Utilização do sistema kanban para melhoria de processos

KANBAN DE PRODUÇÃO:
Este tipo de KANBAN é utilizado em linhas de montagem e outras áreas onde o
tempo de set-up é próximo de zero. Quando as etiquetas não podem ser
coladas ao material, por exemplo, se o material está sendo tratado sob calor,
elas devem ser penduradas perto do local de tratamento de acordo com a
sequência dentro do processo.

Melhoria de processos.

Pela função de melhoria de processos entende-se a facilitação da melhoria nas

diferentes atividades da empresa através do uso do Kanban, isso é feito
através de técnicas de engenharia, e daria os seguintes resultados:

 Eliminação de resíduos.
 Organização da área de trabalho.
 Redução de set-up3. O tempo de configuração é a quantidade de tempo
necessária para trocar um dispositivo em um computador e preparar esse
equipamento para produzir um modelo diferente; Produzi-lo com a qualidade
exigida pelo cliente e sem incorrer em custos para a empresa e conseguir com
isso, reduzir o tempo de produção em todo o processo.
 Uso de máquinas vs. Utilização baseada em demanda.
 Gestão multiprocessos.
 Mecanismos à prova de erros.
 Manutenção preventiva.
 Manutenção produtiva total.
 Redução dos níveis de estoque.
 Redução de WIP (Work in Process).
 Redução do tempo de inatividade.
 . Flexibilidade na programação da produção e produção propriamente dita.
 A quebra de barreiras administrativas (BAB) são arquivadas pelo Kanban
 Círculos de Trabalho em Equipe, Qualidade e Autonomia (decisão do
trabalhador de parar a linha)
 Limpeza
 Fornece informações rápidas e precisas
 Evite a superprodução
 Minimize o desperdício

Um sistema KANBAN promove melhorias em dois aspectos:

• O KANBAN deixa claras situações anormais quando causadas por quebras
de máquinas e defeitos do produto.
•Uma redução gradual no número de KANBANS leva a reduções no
STOCK, que termina com o papel de STOCK como um buffer contra
instabilidades de produção. Isso expõe processos pouco treinados e anômalos
e simplifica a descoberta de pontos que precisam de melhorias. A eficiência
global é aumentada concentrando-se nos elementos fracos (Teoria das
Restrições).
Uma das funções do KANBAN é transmitir as informações para o processo
anterior para saber quais são as necessidades do processo atual. Se há muitos
KANBANS, as informações deixam de ser tão eficazes, se há muitos
KANBANS não se sabe quais partes são realmente necessárias naquele
momento.
Reduzir o número de KANBANS reduz o número de SET-UPSs. Quanto menos
KANBANES houver, melhor será a sensibilidade do sistema.

REGRAS KANBAN
Regra 1: Produto defeituoso não deve ser enviado para processos
subsequentes
A produção de produtos defeituosos envolve custos como investimento em
materiais, equipamentos e mão de obra que não poderão ser vendidos. Este é
o maior desperdício de todos. Se for detectado um defeito, devem ser tomadas,
em primeiro lugar, medidas para evitar que volte a acontecer.
Observações para a primeira regra:
•O processo que produziu um produto defeituoso, você pode descobrir
imediatamente.
•O problema descoberto deve ser divulgado a todo o pessoal envolvido, não
deve ser permitida a recorrência.
Regra 2: Os processos subsequentes exigirão apenas o necessário.
Isso significa que o processo subsequente ordenará o material que precisa dos
processos anteriores, na quantidade necessária e no momento certo. Uma
perda é criada se o processo anterior fornece peças e materiais para o
processo subsequente no momento em que não precisa deles ou em uma
quantidade maior do que precisa. A perda pode ser muito variada, incluindo
perda por excesso de horas extras, perda de estoque em excesso e perda no
investimento de novas plantas sem saber que a existente tem capacidade
suficiente. A pior perda ocorre quando os processos não conseguem produzir o
que é necessário quando estão produzindo o que não é necessário.
Para eliminar esse tipo de erro, essa segunda regra é usada. Se assumirmos
que o processo anterior não substituirá o processo subsequente por produtos
defeituosos, e que este processo terá a capacidade de encontrar seus próprios
erros, então não há necessidade de obter essas informações de outras fontes,
o processo pode fornecer bons materiais. No entanto, o processo não terá a
capacidade de determinar a quantidade necessária e o momento certo em que
os processos subsequentes precisarão de material, de modo que essa
informação terá que ser obtida de outra fonte. De tal forma que mudaremos a
forma de pensar em que "processos subsequentes serão fornecidos" para
"Os processos subsequentes vão pedir aos processos anteriores a quantidade
necessária e no momento certo."
Esse mecanismo deve ser utilizado desde o último processo até o inicial, ou
seja, do último processo ao inicial.
Há uma série de etapas que garantem que os processos subsequentes não
trarão arbitrariamente ou exigirão o processo anterior:
1. Nenhum material deve ser necessário sem um cartão KANBAN.
2. Os itens que são necessários não devem exceder o número de KANBAN
admitidos.
3. Uma tag KANBAN deve sempre acompanhar cada item.
Regra 3. Produza apenas a quantidade exata exigida pelo processo
subsequente.
Essa regra foi feita com a condição de que o mesmo processo deveria restringir
ao mínimo seu inventário, para isso devem ser levadas em conta as seguintes
observações:
1. Não produza mais do que o número de KANBANES.
2. Produzir na sequência em que os KANBANES são recebidos.
Regra 4. Equilibrando a produção
Para que possamos produzir apenas a quantidade necessária exigida pelos
processos subsequentes, torna-se necessário que todos os processos
mantenham os equipamentos e os trabalhadores de tal forma que possam
produzir materiais no tempo necessário e na quantidade necessária. Nesse
caso, se o processo subsequente solicitar material de forma incontínua em
relação ao tempo e quantidade, o processo anterior exigirá excesso de pessoal
e máquinas para atender a essa necessidade. Neste ponto é o que enfatiza a
quarta regra, a produção deve ser equilibrada ou suavizada (Lisa, equalizada).
Regra 5. KANBAN É UM MEIO DE EVITAR ESPECULAÇÕES
Assim, para os trabalhadores, o KANBAN torna-se sua fonte de informação
para produção e transporte e como os trabalhadores dependerão do KANBAN
para realizar seu trabalho, o equilíbrio do sistema de produção torna-se de
grande importância.
Não vale a pena especular se o processo subsequente precisará de mais
material da próxima vez, também, o processo subsequente pode perguntar ao
processo anterior se ele poderia iniciar o próximo lote um pouco antes, nenhum
dos dois pode enviar informações para o outro, apenas o que está contido nos
cartões KANBAN. É muito importante que a produção seja bem equilibrada.
Regra 6. Estabilizar e agilizar o processo.
O trabalho defeituoso existe se o trabalho não for padronizado e racionalizado,
se isso não for levado em conta ainda haverá peças defeituosas
3.6 Produção enxuta e programação mestre

O que é Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing são diversas ferramentas que vão te ajudar

a eliminar todas as operações que não agregam valor ao
produto, serviço e processos, aumentando o valor de cada
atividade realizada e eliminando o que não é necessário.
Reduzir desperdícios e melhorar as operações, sempre com
base no respeito ao trabalhador. A Manufatura Enxuta nasceu
no Japão e foi concebida pelos grandes gurus do Sistema
Toyota de Produção: William Edward Deming, Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre outros.

O sistema de Manufatura Flexível ou Lean Manufacturing foi

definido como uma filosofia de excelência em manufatura,
baseada em:

A destinação planejada de todos os tipos de resíduos

Respeito ao trabalhador: Kaizen

Melhoria consistente da Produtividade e Qualidade

Objetivos do Lean Manufacturing

Os principais objetivos do Lean Manufacturing é implementar

uma filosofia de Melhoria Contínua que permita às empresas
reduzir seus custos, melhorar processos e eliminar desperdícios
para aumentar a satisfação dos clientes e manter a margem de
lucro.

O Lean Manufacturing fornece às empresas ferramentas para

sobreviver em um mercado global que exige maior qualidade,
entrega mais rápida a um preço mais baixo e na quantidade
necessária.
Especificamente, Lean Manufacturing:

Reduzir drasticamente a cadeia de resíduos

Reduza o estoque e o espaço no chão de fábrica

Crie sistemas de produção mais robustos

Criar sistemas de entrega de materiais apropriados

Melhora os layouts da planta para aumentar a flexibilidade

Produto

A implementação do Lean Manufacturing é importante em

diferentes áreas, uma vez que diferentes ferramentas são
utilizadas, por isso beneficia a empresa e seus colaboradores.
Alguns dos benefícios que gera são:

50% de redução nos custos de produção

Redução de estoque

Redução do lead time

Melhor Qualidade

Menos mão de obra

Maior eficiência do equipamento

Redução de desperdícios

Superprodução

Tempo de espera (atrasos)

Transporte

O processo

Inventários

Pensamento esguio
A parte fundamental no processo de desenvolvimento de uma
estratégia lean é a de pessoal, já que muitas vezes envolve
mudanças radicais na forma de trabalhar, algo que por natureza
causa desconfiança e medo. O que os japoneses descobriram é
que mais do que uma técnica, é um bom regime de relações
humanas. No passado, a inteligência e a criatividade do
trabalhador, que é contratado como se fosse uma máquina,
foram desperdiçadas. É muito comum que, quando um
colaborador dos níveis inferiores do organograma se apresente
com uma ideia ou proposta, ele seja criticado e até silenciado.
Às vezes, os gestores não entendem que toda vez que "apagam
os holofotes" de um trabalhador, estão desperdiçando dinheiro.
O conceito de Lean Manufacturing implica a abolição dos
controles e sua substituição pela liderança. A palavra líder é a
chave.

Os 5 Princípios do Lean Thinking

1.Defina Valor do ponto de vista do cliente:

A maioria dos clientes quer comprar uma solução, não um produto ou serviço.

2. Identifique seu fluxo de valor:

Elimine o desperdício encontrando etapas que não
agregam valor, algumas são inevitáveis e outras são
eliminadas imediatamente.

3. Criar fluxo:
Faça todo o processo fluir de forma tranquila e direta de uma
etapa que agregue valor a outra, desde a matéria-prima até o
consumidor

4. Produza o "Pull" do cliente:

Uma vez que o fluxo é feito, eles serão capazes de produzir em

pedidos de clientes em vez de produzir com base em previsões
de vendas de longo prazo.

5. Busque a perfeição:

Uma vez que uma empresa atinge os quatro primeiros passos, fica claro
para os envolvidos que agregar eficiência é sempre possível.
Ferramentas de Manufatura Enxuta
5'S

Esse conceito refere-se à criação e manutenção de áreas de

trabalho mais limpas, organizadas e seguras, ou seja, trata-se de
dar maior "qualidade de vida" ao trabalho. Os 5'S vêm de termos
japoneses que colocamos em prática diariamente em nossas
vidas diárias e não são uma parte exclusiva de uma "cultura
japonesa" estranha a nós, além disso, todos os seres humanos,
ou quase todos, têm uma tendência a praticar ou ter praticado os
5'S, mesmo que não percebamos. Os 5'S são:

Classificar, organizar ou
organizar adequadamente: S
eiri Ordenar: S eiton

Limpeza: Seiso

Padroniza
r: S
eiketsu
Disciplina:
S hitsuke

Quando nosso ambiente de trabalho é desorganizado e não

limpo, perdemos eficiência e a moral no trabalho é reduzida.
Objetivos dos anos 5

O objetivo central dos 5'S é alcançar o funcionamento mais eficiente

e uniforme das pessoas no local de trabalho.

Benefícios dos 5'S

A implementação de uma estratégia 5'S é importante em diferentes

áreas, por exemplo, permite eliminar desperdícios e por outro lado
permite melhorar as condições de segurança industrial, beneficiando
assim a empresa e os seus colaboradores. Alguns dos benefícios
gerados pelas estratégias dos 5'S são:

Maiores níveis de segurança que resultam em maior motivação dos

funcionários

Maior qualidade

Tempos de resposta mais curtos

Aumenta a vida útil do equipamento

Gera cultura organizacional

Redução de perdas e prejuízos por produções com defeitos

Definição dos 5'S

Classificar (seiri)

A classificação consiste em retirar da área ou posto de trabalho

todos os elementos que não são necessários para a execução do
trabalho, seja nas áreas de produção ou nas áreas
administrativas. Uma maneira eficaz de identificar esses itens a
serem removidos é chamada de "marcação vermelha". Com
efeito, um cartão vermelho (expulsão) é colocado em cada item
que é considerado não necessário para a operação. Esses itens
são então levados para uma área de armazenamento transitório.
Posteriormente, caso seja confirmado que eram desnecessários,
estes serão divididos em duas classes, os que são utilizáveis
para outra operação e os que são inúteis que serão descartados.
Essa etapa de pedido é uma excelente maneira de liberar espaço
no chão, descartando itens como: ferramentas quebradas,
acessórios ou ferramentas obsoletas, cortes e excesso de
matéria-prima. Essa etapa também ajuda a eliminar a
mentalidade "Just in Case".

A classificação consiste em:

Separe no ambiente de trabalho as coisas que
realmente funcionam daquelas que não funcionam
Classifique o que é necessário do que é
desnecessário para o trabalho rotineiro

Manter o que precisamos e eliminar o excessivo

Separa os elementos utilizados de acordo com sua natureza, uso,

segurança e frequência de uso, a fim de facilitar a agilidade no
trabalho

Organize as ferramentas em locais onde as alterações possam ser feitas no

menor tempo possível

Eliminar elementos que afetam o funcionamento do equipamento e que podem

causar avarias

Eliminar informações desnecessárias que podem nos levar a erros de

interpretação ou ação

Benefícios da classificação

A triagem prepara os locais de trabalho para serem mais

seguros e produtivos. O primeiro e mais direto impacto está
relacionado à segurança. Na presença de elementos
desnecessários, o ambiente de trabalho é tenso, impede a visão
completa das áreas de trabalho, dificulta a observação do
funcionamento de equipamentos e máquinas, saídas de
emergência são dificultadas tornando tudo isso tornando a área
de trabalho mais insegura. A classificação permite:

Libere espaço útil em fábricas e escritórios

Reduza os tempos de acesso a materiais, documentos, ferramentas e outros

itens

Melhorar o controle visual de estoques (estoques) de peças de

reposição e elementos de produção, pastas com informações, planos,
etc.
Eliminar perdas de produtos ou elementos que se deterioram por
ficarem expostos por muito tempo em um ambiente inadequado
para eles; por exemplo, material de embalagem, etiquetas,
embalagens plásticas, caixas de papelão e outros

Facilitar o controle visual de matérias-primas que estão acabando e

que necessitam de um processo em um turno, etc.

Preparar as áreas de trabalho para o desenvolvimento de ações

autônomas de manutenção, como pode ser visto com

Facilidade de vazamentos, vazamentos e contaminações existentes

no equipamento e que muitas vezes ficam escondidos por
elementos desnecessários que estão próximos ao equipamento

Ordem (seiton)

Consiste em organizar os elementos que classificamos como

necessários para que possam ser facilmente encontrados.
Encomendar em manutenção tem a ver com melhorar a
visualização dos elementos de máquinas e instalações
industriais. Algumas estratégias para esse processo de "tudo no
lugar" são: pintura de piso delimitando claramente áreas e locais
de trabalho, placas com silhuetas, além de estantes modulares
e/ou armários para ter no lugar coisas como lixeira, vassoura,
esfregão, balde, etc., ou seja, "Um lugar para tudo e tudo em
seu lugar". O pedido permite:

Tenha um local adequado para cada elemento utilizado na rotina

de trabalho para facilitar o acesso e retorno ao local

Ter sites identificados para localizar itens que são usados com pouca
frequência

Tenha locais para localizar o material ou elementos que não serão utilizados no
futuro

No caso de máquinas, facilitar a identificação visual de elementos do

equipamento, sistemas de segurança, alarmes, controles, sentido de
rotação, etc.
Garantir que o equipamento possua proteções visuais para
facilitar sua inspeção autônoma e controle de limpeza

Identificar e marcar todos os sistemas de processo auxiliares,

como tubulações, ar comprimido, combustíveis

Aumentar o conhecimento dos equipamentos pelos operadores de produção

Benefícios de encomendar

Benefícios para o trabalhador

Facilita o acesso rápido aos itens necessários para o trabalho

As informações no canteiro de obras são aprimoradas para evitar erros e ações

de risco potencial

A limpeza e a limpeza podem ser feitas com mais facilidade e segurança

A apresentação e estética da planta é melhorada, comunica ordem,

responsabilidade e compromisso com o trabalho

O espaço é liberado

O ambiente de trabalho é mais agradável

A segurança é aumentada devido à demarcação de todos os locais de fábrica e

ao uso de proteções transparentes, especialmente as de alto risco.

Benefícios organizacionais

A empresa pode contar com sistemas simples de controle visual

de materiais e matérias-primas em estoque de processo

Eliminação de perdas por erros

Maior conformidade com ordens de serviço

O estado do equipamento é melhorado e avarias são evitadas

O conhecimento da empresa é
preservado e utilizado Melhorando
a produtividade geral da planta
Limpeza (seiso)

Limpar significa remover poeira e sujeira de todos os elementos

de uma fábrica. Do ponto de vista do TPM, envolve a inspeção
do equipamento durante o processo de limpeza. São
identificados problemas de vazamentos, avarias, falhas ou
qualquer tipo de FUGUAI (defeito). A limpeza inclui, além da
atividade de limpeza de áreas e equipamentos de trabalho, o
desenho de aplicações que previnam ou pelo menos reduzam a
sujeira e tornem os ambientes de trabalho mais seguros.

Para aplicar a limpeza você deve:

Integre a limpeza como parte do trabalho diário

Assumir a limpeza como uma atividade de manutenção autônoma: "limpeza é

inspeção"

A distinção entre operador de processo, operador de limpeza e

técnico de manutenção deve ser abolida O trabalho de limpeza
como inspeção gera conhecimento sobre o equipamento. Não é
uma atividade simples que pode ser delegada a pessoas de
menor qualificação

Não se trata apenas de remover a sujeira. A ação de limpeza deve ser

elevada à busca de fontes de contaminação, a fim de eliminar suas
causas primárias.

Benefícios da limpeza
Reduz o risco potencial de acidentes

Melhora o bem-estar físico e mental do trabalhador

A vida útil do equipamento é aumentada evitando sua deterioração por

contaminação e sujeira

As falhas podem ser identificadas mais facilmente quando o

equipamento está em ótimo estado de limpeza
A limpeza leva a um aumento significativo na Eficácia Geral do Equipamento
(OEE)

O desperdício de materiais e energia é reduzido devido à

eliminação de vazamentos e vazamentos A qualidade do
produto é melhorada e as perdas por sujeira e contaminação
do produto e da embalagem são evitadas

Padronizar (seiketsu)

A padronização visa manter o estado de limpeza e organização

alcançado com a aplicação dos 3 primeiros. A padronização só
é obtida quando os três princípios anteriores são continuamente
trabalhados. Nesta fase ou fase de aplicação (que deve ser
permanente), são os trabalhadores que avançam programas e
desenham mecanismos que lhes permitem beneficiar-se. Para
gerar essa cultura você pode utilizar diferentes ferramentas,
uma delas é a localização de fotografias do local de trabalho em
condições ideais para que ele possa ser visto por todos os
funcionários e assim lembrá-los de que este é o estado em que
ele deve permanecer, outro é o desenvolvimento de regras em
que é especificado o que cada funcionário deve fazer em
relação a sua área de trabalho. A padronização visa:

Manter o estado de limpeza alcançado com os três primeiros S

Ensinar o operador a fazer padrões com o apoio da gerência e

treinamento adequado. As regras devem conter os elementos
necessários para a realização dos trabalhos de limpeza, o
tempo despendido, as medidas de segurança a ter em conta e
o procedimento a seguir em caso de identificação de algo
anormal

Se possível, devem ser utilizadas fotografias de como os equipamentos e as

áreas de cuidados devem ser mantidos.

O uso de normas deve ser auditado quanto à conformidade

Padrões de limpeza, lubrificação e aperto são a base da manutenção

autônoma (Jishu Hozen)
Benefícios da padronização
O conhecimento produzido durante anos de trabalho é economizado

O bem-estar da equipe é melhorado pela criação de um

hábito de local de trabalho permanentemente impecável

Operadores aprendem a conhecer os equipamentos em detalhes

Evitam-se erros de limpeza que podem levar a acidentes ou

riscos ocupacionais desnecessários A gestão está mais
comprometida com a manutenção das áreas de trabalho,
intervindo na aprovação e promoção de normas

O pessoal está preparado para assumir maiores

responsabilidades na gestão do local de trabalho Os tempos de
intervenção são melhorados e a produtividade da fábrica é
aumentada

Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que procedimentos já estabelecidos sejam

quebrados. Somente se a disciplina for implementada e o
cumprimento das regras e procedimentos já adotados é que os
benefícios que proporcionam poderão ser usufruídos. A disciplina é
o canal entre os anos 5 e a melhoria contínua. Envolve controle
periódico, visitas surpresa, autocontrole dos colaboradores,
respeito a si mesmo e aos outros e melhor qualidade de vida no
trabalho, além de:

Respeito às regras e padrões estabelecidos para

manter o ambiente de trabalho impecável Realizar controle
pessoal e respeito às regras que regulam o funcionamento de
uma organização
Promover o hábito do autocontrole ou refletir sobre o nível de
cumprimento dos padrões estabelecidos

Compreender a importância do respeito ao próximo e

às regras das quais o trabalhador certamente participou
direta ou indiretamente de sua elaboração Melhorar o
respeito pelo próprio ser e pelos outros
Benefícios da padronização
Cria-se uma cultura de sensibilidade, respeito e cuidado com os recursos
da empresa

Disciplina é uma forma de mudar hábitos

Os padrões estabelecidos são seguidos e há maior

conscientização e respeito entre as pessoas Moral no trabalho
aumenta

O cliente se sentirá mais satisfeito, pois os níveis de

qualidade serão maiores porque os procedimentos e padrões
estabelecidos foram totalmente respeitados.

O canteiro de obras será um lugar onde é realmente atraente chegar

todos os dias

Bem na hora

Just in Time é uma filosofia industrial que consiste na redução de

desperdícios (atividades que não agregam valor), ou seja, tudo
aquilo que implica subutilização em um sistema desde a compra
até a produção. Existem muitas maneiras de reduzir o
desperdício, mas o Just in Time depende do controle físico do
material para localizar os resíduos e, finalmente, forçar seu
descarte.

A ideia básica do Just-in-Time é produzir um item no momento

em que ele é necessário para que ele seja vendido ou usado
pela próxima estação de trabalho em um processo de
fabricação. Dentro da linha de produção, não apenas os níveis
de estoque total, mas também o nível de estoque entre as
células de trabalho são rigorosamente controlados. A produção
dentro da célula, bem como a entrega de material a ela, só é
impulsionada quando um estoque (estoque) está abaixo de um
determinado limite como resultado de seu consumo em
operação subsequente. Além disso, o material não pode ser
entregue à linha de produção ou célula de trabalho, a menos
que uma quantidade igual seja deixada na linha. Esse sinal de
acionamento pode ser um contêiner vazio ou um cartão Kanban,
ou qualquer outro sinal de reabastecimento visível, todos os
quais indicam que um item foi consumido e precisa ser
reabastecido. A Figura 9 mostra como o sistema Just in Time
funciona

Os 7 pilares do Just in Time

1. Correspondência entre oferta e demanda

Não importa a cor ou sabor que o cliente peça, aprenderemos

a produzi-lo conforme a necessidade, com prazo de entrega
próximo de zero, ou seja: TEC = TET onde:

TEC: Prazo de entrega do cliente

TET: Lead Time Total = ETM + TEA

TEM: Lead Time de Fabricação

TEA: Lead Time agregado

Se o TET for maior que o TEC, será necessário empurrar as

matérias-primas ou componentes, reduzindo o ETM e o TEA.

2. O pior inimigo: o desperdício

Elimine o desperdício da causa raiz realizando uma análise de célula
de trabalho. Algumas das causas do desperdício são:

• Desequilíbrio do processo de trabalho

• Problemas de qualidade

• Manutenção preventiva insuficiente;

• Retrabalho, retrabalho

• Superprodução, sobrecompras;

Pessoas mais, pessoas menos

Desperdício Como removê-los

- Reduzir tempos de preparação,

Superprodução sincronizando quantidades e tempos entre
processos, fazendo apenas o necessário

- Sincronizando fluxos
Esperar - Equilibre cargas de trabalho
- Trabalhador flexível

- Distribua locais para tornar o

manuseio/transporte desnecessário
Transporte - Racionalizar aqueles que não
podem ser eliminados

- Analisar se todas as operações devem

ser realizadas ou se algumas podem ser
Processo
eliminadas sem afetar a qualidade do
produto/serviço

Inventários - Reduzir os tempos de preparação,

tempos de resposta e sincronizá-los

Movimento - Estudar movimentos para buscar

economia e consciência. Primeiro melhorar
e depois automatizar

Produtos - Desenvolver o projeto para prevenir

defeituosos defeitos, em cada processo não faz nem
aceita defeitos
- Tornando os processos infalíveis
 Gráfico 2. Tipos de resíduos

3. O processo deve ser contínuo e não em lote

Isso significa que apenas as unidades necessárias devem

ser produzidas nas quantidades necessárias, no tempo
necessário. Para conseguir isso, existem duas táticas: a)
Tenha prazos de entrega muito curtos

Ou seja, que a velocidade de produção seja igual à velocidade

de consumo e que você tenha flexibilidade na linha de
produção para mudar de um modelo para outro rapidamente.
(b) Eliminar inventários desnecessários.

Eliminar estoques requer reduzi-los gradualmente.

Tipo de Inventário Forma de redução

Trabalhos em curso Reduzir o tamanho do lote

Excluir filas

Matérias-primas Recebimentos diretos, pequenos e frequentes para o local

de trabalho

Produto acabado Produza o que você vende

Envie com frequência e em menores quantidades

Para a função Ciclo

Diminuir o tempo de preparação

Segurança
Reduzir a incerteza sobre a qualidade
e quantidade de material

Buffer
Elimine filas, dê fluidez

Em trânsito
Programar, coordenar, antecipar

Antecipação
Agendamento nivelado
Gráfico 3. Tipos de inventários

4. Melhoria Contínua
A busca pelo aperfeiçoamento deve ser constante, tenaz e
perseverante passo a passo para atingir os objetivos propostos.

5. É o ser humano em primeiro lugar

As pessoas são o ativo mais importante. Justo a Tiempo

considera que o homem é a pessoa que está com as equipes,
por isso suas decisões são fundamentais e conseguem realizar
os objetivos da empresa.

Algumas das atividades a serem realizadas para cumprir esse ponto são:

Reduza o medo da produtividade

praticando a abertura e a confiança Tenha
pessoas multifuncionais

Ter empregos estáveis

Ter maior apoio da equipe ao piso

6. Superprodução = ineficiência

Elimine o "just in case" usando outros princípios como

Qualidade Total, envolvimento das pessoas, organização do
local de trabalho, Manutenção Produtiva Total (TPM), Mudança
Rápida de Modelo (SMED), simplifique as comunicações, etc.

7. Não vender o futuro

As metas atuais tendem a ser de curto prazo, os sistemas de
medição, o desempenho, etc. devem ser reavaliados. Para
realizar essas avaliações, deve-se levar em conta o Sistema de
Planejamento Just in Time, que consiste em um modelo
pentagonal, no qual cada uma das arestas representa um
elemento do sistema:

Distribuição Física:

Formado por células e tecnologia de grupo, ele nos diz como

gerenciar e distribuir os recursos físicos que temos. Em vez de
ter departamentos especializados em uma única operação,
busca trabalhar com todas as operações em um só lugar,
formando minifábricas completas e controláveis.

Vantagem Pessoas:

Trabalho em equipe para resolver problemas, bem como a

proximidade das várias máquinas em uma célula promovendo a
multifuncionalidade das pessoas.

Fluxo Contínuo:

Alta qualidade é necessária para evitar paradas devido a defeitos

e manutenção preventiva para evitar paradas não programadas
do equipamento.

Operação Linear:

A forma de movimentar o produto será uma a uma, pois caso

contrário os prazos de entrega são altos (é preciso esperar a cada
etapa que um lote inteiro seja finalizado para avançar) e os resíduos
ficariam escondidos no estoque da embalagem.
Demanda e Oferta de Confiável:
Uma das causas dos problemas de abastecimento é a
instabilidade: ninguém sabe quando vai comprar ou quanto,
porque todo mundo troca de fornecedor o tempo todo em busca
de melhores preços. A Just in Time prevê cooperação e
confiança mútua.

Sistema de tração

É um sistema de produção onde cada operação estica o

material que precisa da operação anterior. Consiste em produzir
apenas o necessário, retirando o material necessário da
operação anterior. Seu objetivo ideal é: mover o material entre
as operações uma a uma.
Na orientação "puxar", as referências de produção vêm do centro
de trabalho anterior. Em seguida, a estação de trabalho anterior
tem a quantidade exata para remover as peças disponíveis para
montar ou adicionar ao produto. Essa orientação significa
começar do final da cadeia de montagem e voltar para todos os
componentes da cadeia produtiva, incluindo fornecedores e
vendedores. De acordo com essa orientação, uma ordem é
acionada pela necessidade da próxima estação de trabalho e
não é um item produzido desnecessariamente.

A orientação puxada é acompanhada por um sistema de

informação simples chamado Kanban. Assim, a necessidade de
estoque para o trabalho em processo é reduzida pela emenda
apertada da etapa de fabricação. Essa redução ajuda a trazer à
tona qualquer perda de tempo ou material, o uso de peças
defeituosas e o funcionamento inadequado dos equipamentos. O
sistema de tração permite:

Reduzir o estoque e, portanto, expor problemas

Faça apenas o necessário, facilitando o controle

Minimize o inventário em processo

Maximiza a velocidade de feedback

Minimiza o tempo de entrega

Reduza o espaço

Células de fabricação

É o agrupamento de uma série de máquinas diferentes para simular um fluxo

de produção.

Pré-requisitos Características

Baixos tempos de montagem Mais dependente de pessoas do que de

ou configuração máquinas

As operações são balanceadas com

Volume suficiente
base no tempo de ciclo
 Capacidade de resolver Equipamentos flexíveis em vez de
rapidamente problemas on-line supermáquinas

Agrupamento por famílias de Mova pequenas quantidades. Curtas

produtos distâncias

Treinamento de operadores
Distribuição compacta
multifuncionais

Tudo em seu lugar

Gráfico 4.
Células de
Fabricação Por
onde começar?
Por ordem e limpeza, organização do local de trabalho

Encurtar correias transportadoras

Definir rotas de produtos

Excluir armazéns de estoque em processo

Encurtar distâncias

Estabelecer um fluxo racional de material, com seu fluxo e pontos de

abastecimento.

Controle visual

Os controles visuais estão intimamente relacionados aos

processos de padronização. Um controle visual é um padrão
representado por um elemento gráfico ou físico, colorido ou
numérico e muito fácil de ver. 5 A padronização é transformada
em gráficos e estes se tornam controles visuais. Quando isso
acontece, há apenas um lugar para tudo, e podemos dizer
imediatamente se uma determinada operação está ocorrendo
normalmente ou de forma anormal.
Um controle visual é usado para informar de forma fácil entre outros os
seguintes tópicos:

Onde os itens estão localizados

Frequência de lubrificação do equipamento, tipo de lubrificante e local

onde aplicá-lo

Padrões sugeridos para cada uma das atividades a serem

realizadas em equipe ou processo de trabalho

Onde localizar o material em processo, produto final e, se houver,

produtos defeituosos

Local onde devem estar localizados os elementos de limpeza, limpeza e

resíduos classificados

Sentido de rotação dos motores

Conexões elétricas

Sentido de rotação dos botões de

atuação, válvulas e atuadores Fluxo de
líquido em uma tubulação, marcação
deste, etc.

Tiras de operação do manômetro (padrão)

Onde localizar a calculadora, pastas canetas, lápis no canteiro de obras

Programação Mestre de Produção

Desintegração
Como resultado do processo de Planejamento Agregado, geralmente temos um
programa de produção para agrupar os produtos por família. Ele diz a um
fabricante de camisa quantos fazer, mas não quantos devem ser tamanho S,
quantos tamanho M, quantos tamanho L ou XL, ou são brancos, azuis ou
vermelhos. Ele diz a um fabricante de aço quantas toneladas de zero produzir,
mas não discrimina entre quais fabricar, se o aço é laminado ou laminado.
Como acabamos de observar acima, os detalhes e parâmetros que resultam de
um plano incluem pessoal, terceirização, acúmulo de estoque e mudanças
semanais ou mensais no nível de produção. Mas, embora essa seja uma
informação importante, a empresa precisa de mais informações para operar e
atender a demanda sem problemas. O que você precisa é de um plano que lide
com produtos específicos e específicos.
Quanto de cada um deve ser produzido e até que data? O processo de quebra
do Plano Agregado em maior detalhe é chamado de desintegração.
A desagregação resulta em um Programa de Produção Master PMP.

Objetivos do PMP

O PMP formaliza o Plano de Produção e o converte em requisitos específicos

de matéria-prima e capacidade. As necessidades de mão-de-obra, matéria-
prima e equipamentos para cada trabalho devem então ser avaliadas. Portanto,
o PMP gerencia todo o sistema de produção e estoque, definindo metas
específicas de produção e respondendo ao feedback de todo o fluxo de
operações.

Funções do PMP

Algumas funções-chave do PMP estão listadas abaixo:

1. Converta planos adicionados em itens finais específicos
2. Avaliar alternativas de programação
3. Gerar necessidades de material
4. Gerar requisitos de capacidade
5. Facilita o processamento de informações
6. Mantém prioridades válidas nos cronogramas de produção.

Diretrizes de Programação Mestre de Produção

O processo de agendamento geralmente consiste em consolidar os requisitos

brutos, subtraí-los do estoque disponível e agrupar os requisitos líquidos em
ordens planejadas de tamanhos de pedidos apropriados. Os pedidos são então
convertidos em relatórios de carga de locais ou trabalhos importantes, e os
requisitos completos de matéria-prima e capacidade são revisados para
verificar a viabilidade.

Diretrizes de Programação Mestre de Produção

1. Trabalhar num Plano de Programação Globalizado
2. Programar Módulos Comuns, se possível
3. Instalações de carga em termos reais de capacidade
4. Entregar pedidos de acordo com o cronograma
5. Acompanhe de perto os níveis de estoque
6. Reagendar se necessário
Horizontes PMP
Para o PMP, o horizonte temporal coberto depende do tipo de produto, do
volume de produção e da variabilidade dos prazos de entrega. Esse tempo
pode ocorrer em semanas, meses ou alguma combinação, mas a programação
deve ser estendida o suficiente para que os prazos de entrega de todas as
compras e componentes montados sejam devidamente incluídos.

O PMP tem porções fixas e flexíveis (ou provisórias). O prazo da parcela fixa
inclui o prazo mínimo de entrega necessário e não está sujeito a alterações.

Método de Programação Master

O exemplo a seguir ilustra um método mestre de agendamento que incorpora a

demanda e os pedidos do produto. Observe que o número de unidades que
serão produzidas durante cada ciclo de produção é especificado como a
amplitude de cada corrida econômica (Lote Econômico).
Exemplo 5-4 O que é apresentado a seguir nas Tabelas 5-3 e 5-4 são as
demandas esperadas para os subconjuntos A e B, que possuem estoques
iniciais de 100 e 40 unidades, respectivamente. A amplitude de corrida
econômica para A é de 200 unidades e para B, 80 unidades. O item B tem uma
demanda variável e incerta, por isso a empresa tenta manter 30 unidades de
estoque extra (segurança) para garantir um bom atendimento. Desenvolva um
PMP provisório para A e B.
Os requisitos de nível de serviço exigem que o estoque final de B não seja
inferior a 30 unidades.
Os requisitos consolidados são determinados pela agregação de dados de
previsão e pedidos.

Para A:
Semana 1 = 80 + 30=110
Semana 2 = 10 + 80 + 20 =110
A produção necessária é determinada por:
Produção = Estoque Inicial - Requisitos
Consolidado
Para A: Semana 1= 100+200-110=190 (nova produção necessária,
CPE =200, pois as necessidades são maiores que as ações)
Semana 2= 190-110=80
O inventário final é determinado por:

Estoque Final = Estoque Inicial + Produção -

Requisitos

Neste caso, devemos levar em conta o inventário de segurança para o

Subconjunto B:
40-20 = 20, mas é menor do que o inventário de segurança de 30, então
devemos produzir o CEP de 80, então 40+80-20 = 100.
As linhas de produção necessárias mostram as quantidades da programação
mestre provisória Tabela 5-7

Aplicações do PMP
 1. A tabela abaixo apresenta a demanda esperada para um item acabado,
que tem um estoque inicial de 90 unidades. O tamanho do lote de
produção é de 200 unidades, e a empresa mantém 30 unidades com
segurança.

Conclua o Programa Mestre para determinar os requisitos de produção, o

estoque inicial, a produção necessária e o estoque final para cada período.
2. Siemens S.A. comercializa dois equipamentos para eletrocardiogramas de
ultrassom nos mercados internacionais, MACROMlLK-130 e FULLTACK-50. A
demanda prevista para os próximos seis períodos é mostrada na Tabela 5-9.

Desenvolva um PMP provisório com base nos dados fornecidos.

3. Uma fábrica quer atualizar seu Programa Mestre de Produção para seus
produtos. É a política de produzir com base em estoques. A tabela a seguir
mostra a demanda pelo produto para as próximas seis semanas.
Foi estabelecido um nível de stock de segurança, um tamanho mínimo de lote
e um nível de inventário inicial para este produto, nomeadamente:

Faça o PMP de seis semanas para este produto.

4. Conclua o Programa de Produção Mestre de Materiais W apresentado na
tabela abaixo. Observe que este artigo tem uma demanda separada que exige
um inventário de segurança de 80 unidades para ser mantido.

3.7 SISTEMAS KANBAN VERSUS MRP.

Nos procedimentos convencionais de MRP, as quantidades e datas de
fabricação são calculadas de acordo com as necessidades primárias reais ou
planejadas do cliente. A quantidade necessária e as datas dos componentes
são calculadas decompondo a lista de materiais. As quantidades de fabricação
podem ser compiladas para várias necessidades. A criação de tamanhos de
lote é baseada no cálculo do tamanho do lote selecionado. Em cada nível de
fabricação, os lotes são normalmente totalmente fabricados antes de serem
transferidos para tratamento posterior. As datas calculadas no MRP são o
resultado de um processo de planejamento detalhado para o nível de
fabricação atual, embora ao executar o planejamento não se saiba exatamente
quando o material será necessário para o próximo nível de fabricação. O
material é transferido para a fabricação de acordo com estas datas (PRINCÍPIO
DA TRANSFERÊNCIA). Isso muitas vezes pode levar a tempos de espera
antes que a produção possa começar ou até que o material possa ser tratado
posteriormente. Esses prazos de entrega são planejados como liberações ou
aumento dos ciclos de fabricação no planejamento e raramente são reduzidos.
Isso leva a altos estoques e ciclos mais longos na fabricação.
Na técnica kanban, nenhum planejamento individual e superior é usado para
controlar o fluxo de materiais através da fabricação. Em vez disso, o trabalho
inferior (consumidor) solicita o material do trabalho anterior (fonte de
suprimento) apenas quando ele é necessário (PRINCÍPIO DA DEMANDA).
Para isso, é criado um ciclo de controle (com um número fixo de cartões
kanban) entre a fonte de fornecimento e o consumidor. Cada cartão kanban
corresponde a uma quantidade específica de material e geralmente representa
um pacote (no entanto, não é obrigatório). Quando a quantidade de material
em um kanban é consumida, ele recebe o status de VAZIO e é enviado para a
fonte de suprimento. O kanban é o sinal para que a fonte de suprimento
fabrique a quantidade de material registrada no kanban. Uma vez concluída a
fabricação, o material é entregue ao consumidor, que confirma a entrada do
referido material definindo o status de volta para FULL. Os kanbans
determinam o tamanho do lote e, em seguida, a fonte de fornecimento fabrica
essa quantidade em um único processo. A quantidade total de fabricação é
calculada por meio do número total de kanbans enviados ao sourcing dentro de
um período de tempo pré-definido. A frequência de reabastecimento é baseada
no consumo real. Isso significa que, se mais material for necessário, os
kanbans simplesmente circularão mais rapidamente entre a fonte de
fornecimento e o consumidor. Se menos material for necessário, os kanbans
circularão mais lentamente. Se nenhum material for necessário, todos os
kanbans permanecerão no consumidor com o material, de modo que todos os
componentes necessários estarão disponíveis para iniciar a fabricação do
conjunto correspondente. Nunca haverá mais material em circulação do que o
definido pelo número de kanbans em um ciclo de controle. Além disso, todos os
níveis de fabricação controlados por técnicas kanban estarão sempre prontos
para iniciar a fabricação.

REFERÊNCIAS

https://www.clubensayos.com/Temas-Variados/Sistemas-De-Produccion-
Esbelta-Y-JIT/1152634.html

https://prezi.com/xqowfib_7tfp/unidad-3-sistemas-de-produccion-esbelta-y-
justo-a-tiempo/

http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=1770
https://www.google.com.mx/?
gfe_rd=cr&ei=GxcGVvw8zMncAaaWo5AI#q=3.3+EL+SISTEMA+JALAR+-
+JALAR+(PUXAR)

http://hemaruce.angelfire.com/maesbweb1.pdf

Métodos quantitativos para empresas

Renderização Barry

Salão Pirson Pretince

pág. 224

Gestão de Produção e Operações, Naim Caba Villalobos, Oswaldo Chamorro

Altahona, Tomás José Fontalvo Herrera