MRP, MRPII e Kanban MRP II COMO FUNCIONA O MRP II O MRP II um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo

o prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas. Sistemas MRP II so em geral disponveis no mercado da forma de sofisticados pacotes para computador. Estes so em geral, divididos em mdulos, que tm diferentes funes e mantm relaes entre si. Os pacotes comerciais disponveis guardam entre si grade similaridade quanto aos mdulos principais e lgica bsica. Esta apresentao analisa estes mdulos principais e esta lgica bsica, as anlises aqui descritas so vlidas para a maioria dos principais pacotes disponveis no mercado. O MRP II possui cinco mdulos principais: 1. Mdulo de planejamento da produo 2. Mdulo de planejamento mestre de produo 3. Mdulo de clculo de necessidade de materiais 4. Mdulo de clculo de necessidade de capacidade 5. Mdulo de controle de fbrica O USO DO MRP II Regenerativo vs. Net Change (Mudanas Lquidas) H duas formas bsicas de executar o planejamento da Produo utilizando o MRP II: forma regenerativa e forma net change (ou de mudanas lquidas). Estas duas formas diferem na maneira com que o sistema replaneja as necessidades de materiais a partir de mudanas no ambiente produtivo (alteraes de demanda, chegadas de materiais, complemento de ordens de produo etc.). Na forma regenerativa o sistema parte do plano mestre de Produo e re explode as necessidades de produtos em necessidades de materiais. As necessidades lquidas so completamente recalculadas e todas as ordens (com exceo das ordens firmes, j abertas, por exemplo) de produo e

compras so regeneradas. O processo regenerativo processado em batch e com estado atual de tecnologia, ainda envolve um volume (e correspondente tempo) de processamento considervel. Por isso, o reprocessamento regenerativo feito pela maioria das empresas a cada semana (para situaes em que as alteraes no ambiente produtivo so muito freqentes, como as indstrias altamente repetitivas), quinzena ou mesmo ms (para ambientes menos dinmicos). A forma net change diferente. Sempre que ocorre pelo menos uma alterao com referncia a um item, este "marcado" pelo sistema. Estas marcas vo servir de base para o processamento net change recalcule necessidades e recalcule as ordens apenas dos itens marcados. Com isso, o tempo de processamento fica reduzido, j que apenas os itens que sofreram alteraes no perodo so recalculados. Em geral, as empresas se utilizam das duas formas de processamento: processam o sistema do modo net change diariamente e "regenerativo" semanalmente. A razo de se rodar o sistema no modo "regenerativo" e "limpar" a base de informaes do sistema. Caso se processe o MRP II apenas no modo net change por um perodo longo haver uma tendncia de as ordens ficarem mais "picadas", com ordens pequenas sendo geradas para atender as alteraes localizadas. Como o processo "regenerativo parte do programa mestre e recalcula todas as ordens planejadas, possvel ao sistema, como uma "viso" global, reagrupar as necessidades "picadas" em um nmero mais conciso de ordens de produo e compra. Mensagens de Exceo Os sistemas do tipo MRP II permitem que o usurio faa uso de um mecanismo gerencial chamado "mensagem de exceo". Como este mecanismo, o sistema reduz a quantidade de informaes com o qual o usurio tem de lidar em seu dia - a dia. Em vez de emitir relatrios extensos sobre todas as ocorrncias ao longo de determinado perodo, o sistema informa ao usurio apenas aquelas ocorrncias fora do planejado, aquelas ocorrncias que demandem aes gerenciais corretivas. Com isto, a idia evitar que o usurio se "afogue" em informaes que no demandem aes gerenciais e ao mesmo tempo no se disperse com elas, deixando de dar a necessria ateno s excees, ou quelas que demandem aes corretivas.

QUESTES TCNICAS DO MRP II Tamanho dos Lotes A idia de estabelecer tamanhos mnimos de lotes maiores que a unidade tem por objetivo a reduo dos custos fixos envolvidos com atender a uma

ordem de produo ou compra. Os custos fixos referem se queles custos que ocorrem a cada vez que se emite e executa uma ordem, independente do seu tamanho. No caos de uma ordem de produo, um exemplo de custo fixo o custo de preparao de mquina. No caso de uma ordem de compra, um exemplo de custo fixo o custo do pedido. Algumas empresas optam, ento, por tentar "diluir "estes custos, produzindo, por exemplo, sempre determinada quantidade mnima de peas, a cada vez que realiza a preparao da mquina, mesmo que esta quantidade mnima supere a quantidade dada estritamente pela necessidade lquida calculada. Dessa forma, a empresa pode reduzir os tempos gastos na preparao e, portanto, aumentar a taxa de utilizao de seus equipamentos. Por outro lado, trabalhando com lotes de produo maiores, o sistema de produo carregar nveis mais altos de estoque em processo, com todas as desvantagens correspondentes (custos financeiros, administrativos e outros, de se manterem os nveis mais altos de estoques, alm dos custos mais dificilmente quantificveis, como aqueles decorrentes da capacidade que os estoques tm de esconder ineficincias no processo. importante que se frise que o aumento do tamanho dos lotes pode ajudar o sistema produtivo a conviver melhor com os custos fixos decorrentes do atendimento das ordens. Entretanto, dentro de uma viso mais moderna dos sistemas de produo no se deve tentar "conviver melhor" com uma ineficincia antes de se esgotarem as possibilidades de elimina la. Neste caso a aplicao deste conceito deve ser feita pelos administradores do sistema de produo questionando se seriamente a respeito destes custos fixos, no sentido de tentar reduzi los ou elimina los. No caso dos tempos de preparao das mquinas, a questo perguntar se no possvel, atravs de um programa de trocas rpidas de ferramentas, reduzir os tempos de preparao, para que deste modo se possam atender estritamente s necessidades lquidas, sem necessidade de se produzir mais (com lotes maiores) e, portanto carregar mais estoques. No caso de itens comprados, a questo se no h com negociar com o fornecedor a entrega de lotes menores, com maior freqncia, de modo a reduzir a quantidade de estoques de matrias - primas mantidas no sistema. Uma vez esgotadas as tentativas, viveis para o momento, de reduo dos custos fixos, a considerao dos tamanhos de lotes deve ser feita, de forma a tentar melhor administrar as inflexibilidades inevitveis. Estoques de Segurana e Tempos de Segurana O sistema MRP II permite que se estabeleam nveis de estoque de segurana para itens planejados. Dessa forma, as ordens sero planejadas pelo sistema de forma a completar o nvel de estoque de segurana definido e no para atender quantidade estritamente necessria. Outro mecanismo que o sistema pode suportar o estabelecimento de "tempos de segurana". No mecanismo de tempos de segurana, o sistema ajustado

para gerar ordens de produo e compra de determinados itens no para o momento em que os itens so estritamente necessrios, mas para determinado nmero de perodos (o "tempo de segurana") antes. Os dois mecanismos descritos acima resultam na formao de certa quantidade de estoque. importante perceber que o dimensionamento tanto nos nveis de estoques de segurana como no tempo de segurana deve-se levar em conta as incertezas envolvidas. Estoques de segurana existem para que o sistema se precate contra eventos incertos. Exemplos de incertezas so a falta de pontualidade ou as inconsistncias da qualidade oferecida pelo fornecedor do item (seja fornecedor do item externo caso de itens comprados ou interno caso de itens manufaturados) ou a incerteza quanto a sua demanda. Em princpio, quanto maiores deviam ser os nveis de estoques e / ou tempos de segurana. O uso de estoques e de tempo de segurana no precisa ser mutuamente excludo. possvel, para um s item, estabelecer nveis de estoques de segurana e tempos de segurana. As pesquisas sugerem, entretanto, que o uso de tempos de segurana mais recomendado para as situaes em que as incertezas se referem aos tempos envolvidos (como atrasos incertos de fornecimento); portanto, o uso dos estoques de segurana seria mais recomendado para se lidar com incertezas em termos de quantidades (como inconsistncias na qualidade de fornecimento, que comprometem as quantidades de itens bons para uso). preciso ficar claro, entretanto, que numa abordagem mais moderna a forma de se lidar com incertezas no processo no estabelecer paliativos que permitam ao sistema produtivo "conviver melhor" com elas, mas tentar elimina las. Esgotados as possibilidades, viveis de eliminao das incertezas, a sim, deve se pensar em estoques e tempos de segurana para lidar com as incertezas remanescentes. Perodo e Horizonte de Planejamento Horizonte de planejamento a extenso do perodo futuro para o qual se planeja. Este horizonte de planejamento consiste em um nmero definido de perodos, que so os perodos para os quais se planejam as ordens. Nos sistemas utilizados na prtica, o perodo para planejamento mais utilizado a semana, mas em alguns casos particulares podem ser definidos como o dia (para situaes em que tempos de produo so muito curtos e a quantidade e freqncia das mudanas no ambiente produtivo so muito grandes) e em outros possam ser definido como a quinzena ou a ms. Em termos de horizonte de planejamento, este deve ser maior que o tempo acumulado mais longo para a obteno de um item de programa mestre (um item de demanda independente, como um produto final, por exemplo) considerando se tanto os tempos de obteno de itens comprados como de itens fabricados. Se esta condio no for cumprida, uma necessidade de um produto final, planejada para o ltimo perodo do horizonte de

planejamento, pode, quando "explodida" em necessidades de componentes, requerer que uma ordem de compra ou produo seja colocada num perodo anterior ao presente. O processo de planejamento j comearia invivel, pois impossvel decidir hoje sobre colocar uma ordem num fornecedor num perodo passado. Na maioria dos casos, o horizonte de planejamento mais longo do que este limite mnimo (do maior tempo acumulado de obteno de um item de demanda independente), pois em geral o usurio tem interesse em planejar mais frente, para no ser pego desprevenido por ocorrncias futuras. Pode se considerar, como limitante superior, um horizonte que inclua todo o futuro sobre o qual se tenha informaes teis sobre a demanda de produtos finais. No se deve esquecer que, quanto maior o horizonte de planejamento, ou seja, quanto mais distante o futuro sobre o qual se planeja, menor a preciso das previses. Planejar sobre um futuro distante, sobre o qual se saiba muito pouco ou nada, pode significar um esforo e custos que no sero compensados pelos benefcios que traro os resultados do planejamento feito com dados sobre os quais se tem pouca certeza. Low level Code (Cdigo de Nvel Mais Baixo) O low level code, ou cdigo de nvel mais baixo, um procedimento que o MRP II adota para determinar qual a seqncia em que o processamento do clculo de necessidades de materiais executado. Alguns itens podem ser componentes de mais de um produto. Se num processamento regenerativo o processamento fosse feito percorrendo as estruturas de produtos de forma hierrquica, o sistema iria planejar o mesmo componente vrias vezes. O low level code serve para fazer frente a esta ineficincia. Este mecanismo consiste em identificar, para cada item, qual o nvel mais baixo em que aparece, em qualquer estrutura de produto cadastrada. O procedimento de clculo ento feito, nvel a nvel, e um componente no ser planejado a menos que o nvel processado seja aquele de seu low level code, ou de nvel mais baixo onde ele aparece. Pegging Pegging um procedimento de que a maioria dos sistemas do tipo MRP II dispe, que permite ao usurio identificar as "fontes de determinada necessidade bruta de certo item. Esta necessidade bruta pode, por exemplo, originar se da montagem do item pai ou de uma demanda de um item de demanda independente, proveniente do plano mestre de produo. Isto til quando se constata que a produo sugerida por determinada ordem no pode ser realizada por algum motivo (por exemplo, pela falta de capacidade de produo, identificada no mdulo CRP planejamento das necessidades de capacidade). Uma das alternativas neste caso ento, replanejar o pedido de produto final que originou a necessidade que ora se mostra de execuo invivel. Com o procedimento

de pegging possvel, ento fazer o caminho do clculo do MRP ao contrrio, da necessidade do item filho para a necessidade do item pai que o gerou, e assim por diante, at descobrir qual ordem de produto final foi responsvel pela gerao da necessidade que no pode ser atendida. Esta pode, ento, ser alterada convenientemente SUMRIO O Sistema MRP II um sistema integrado de planejamento e programao de produo, baseado no uso de pacotes de computador. Estes pacotes so estruturados de forma modular. Os fornecedores de software oferecem, em seus produtos, diversos mdulos que podem variar em especializao e nmero. Entretanto, h alguns mdulos que se encontram presentes na maioria dos pacotes. Os principais so: Mdulo de planejamento mestre de produo (MPS) a partir de informaes de entrada resultantes da funo de gesto da demanda da empresa, assim como previso de vendas e pedidos em carteira, o mdulo auxilia o usurio nas decises referentes ao planejamento das quantidades de itens de demanda independente (sejam produtos finais ou peas de reposio) a serem produzidas e nveis de estoque a serem mantidos. Este planejamento de produtos finais preliminarmente checado quanto a viabilidade em termos de capacidade de produo, por um mecanismo chamado rough cut capacity planning, que avalia, em termos aproximados se em princpio, o plano de materiais proposto vivel. Mdulo de clculo das necessidades de materiais ( MRP ) a partir do resultado do planejamento mestre, ou seja, a partir do programa mestre proposto no mdulo anterior, o MRP calcula, "explodindo" as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produo de itens componentes, de forma a cumprir o plano mestre e, ao mesmo tempo, minimizar a formao de estoques. O sistema faz isto programando ordens de compra e produo para o momento mais tarde possvel, dado que no haja comprometimento do cumprimento dos prazos de entrega das ordens. Mdulo de clculo de necessidades de capacidade ( CRP ) a partir do resultado da exploso dos produtos em itens componentes e a partir de dados cadastrais sobre centros produtivos e suas capacidades produtivas, os roteiros de produo dos itens e sobre consumo de recursos por operao, o CRP calcula as necessidades de capacidade produtiva para cumprir o plano de materiais. Comparando a necessidade de capacidade ao longo do tempo, por centro produtivo, com as capacidades mximas destes centros produtivos, o CRP pode identificar possveis inviabilidades do plano de materiais submetido, assim como as futuras ocorrncias de ociosidades excessivas de recursos, sinalizando assim para que se proceda ao ajuste do plano de materiais e possivelmente at do plano mestre para que se chegue viabilidade.

Mdulo de controle de produo ( SFC ) a partir de um plano de materiais vivel ao nvel do CRP, o mdulo SFC tem a preocupao de garantir seu cumprimento. O SFC vai ento carregar as ordens do prximo perodo das mquinas segundo prioridades pr definidas e segundo uma lgica de programao finita baseada em regras de seqenciao. Vai tambm, a partir de dados realimentados no nvel da fbrica, sobre o que ocorreu, procurar tomar medidas corretivas locais ( quanto re priorizao ) ou inter mdulos, sinalizando para mdulos de planejamento sobre possveis inviabilidades locais quanto ao cumprimento do plano original. O sistema de MRP II tem um procedimento hierrquico, com loops de realimentao, conforme descrito acima. H a necessidade de os usurios definirem uma srie de parmetros de operao para o MRP II, que vo condicionar a forma que o sistema vai planejar a produo e tambm condicionar a adequao do sistema MRP II ao sistema de produo em que ele se encontre instalado. Alguns destes parmetros so: tamanhos de lotes, nveis de estoque de segurana e tempos de segurana para os diversos itens, formas de processamento ( net change ou regenerativo ), perodo e horizontes de planejamento, entre outros. importante que os usurios entendam as variveis envolvidas na definio destes parmetros e que os definam de forma adequada, sob pena de srios prejuzos ao desempenho do sistema. Limitaes do MRP II MRP II baseia se num pacote de computador grande, complexo, muitas vezes caro, que, em geral, no fcil de alterar no sentido de adapta lo s necessidades da empresa usuria. Estas alteraes, ainda que possveis, demandam bastante esforo e despesas por parte do usurio. Muitas vezes as empresas que optam por adotar MRP II se vem obrigadas a se adaptar ferramenta ao invs do contrrio, o que nem sempre recomendvel. Alguns crticos mais cpticos argumentam que, para se implantar MRP II com sucesso, necessrio um esforo de pr organizao da empresa de tal dimenso que, ao final do esforo, a empresa estaria organizada a ponto de prescindir do prprio sistema. Um ambiente que utilize o MRP II um ambiente altamente "computadorizado", isto significa que, embora uma quantidade muito grande de dados seja feita disponvel, estes dados tambm devem ser informados ao sistema de forma sistemtica ( MRP II no tolera controles "paralelos ) e exata, j que o sistema depende visceralmente deles para seus procedimentos. Isto demanda que os envolvidos com o uso do sistema sejam bastante disciplinados em seus procedimentos de entrada de dados. Isto nem sempre fcil de obter e representa alteraes na forma de trabalho das pessoas, que tendem a ser informais. O MRP II um sistema "passivo", no sentido de que aceita sem questionar seus parmetros, como tempos de preparao de mquina ( includos no

tempo de ressuprimento ), nveis de estoques de segurana, nveis de refugo, entre outros, no incluindo nenhuma sistemtica de questionamento e melhoria destes parmetros. O MRP II automatiza muito e melhora pouco, como dizem alguns dos crticos mais cidos. O MRP II, por ser passivo e centralizado, tambm, no parece favorecer que os operrios se engajem na melhoria do sistema produtivo, j que o MRP II assume as responsabilidades por grande parte das decises deixando os operrios na funo de "cumpridores" do plano. O MRP II privilegia os critrios cumprimento de prazo e reduo de estoques, muitas vezes custa de outros critrios. O desempenho estratgico do sistema ( ou quando o sistema ajuda a empresa a atingir seus objetivos estratgicos ) vai ser influenciado pelo fato de a empresa necessitar ou no de alto desempenho nos critrios que o MRP II privilegia. Aplicao do MRP II Um dos pontos mais importantes a considerar quanto a deciso de adotar MRP II so as dificuldades encontradas pelas empresas em sua implantao. Este tem sido apontado como o maior responsvel pelo ainda grande nmero de insucessos em seu uso. Alguns aspectos devem ser especialmente considerados na implantao de sistemas MRP II. Comprometimento da alta direo a implantao de um sistema do porte do MRP II s ter chance de sucesso se a alta direo da empresa estiver comprometida com seus resultados, no basta o mero envolvimento da alta direo. E caso haja alguma dvida quanto diferena entre comprometimento e envolvimento sempre til lembrar do mtodo que os ingleses gostam de utilizar. Eles dizem: "pense num tradicional caf da manh ingls, com ovos e bacon. Num caf da manh como este, a galinha est sem dvida envolvida, mas o porco est comprometido...". Escolha adequada de sistema, hardware e software a primeira questo a se fazer : ser o MRP II adequado a meu sistema produtivo ? S depois de analisada esta questo e concludo pela adequao que se deve ento considerar outras duas questes igualmente importantes: qual o software mais adequado e qual o hardware mais adequado para suporta lo. Treinamento sem dvida, o principal responsvel pelas implantaes de sucesso, o treinamento deve ser extensivo a todos os usurios diretos e indiretos do sistema, em todos os nveis, e feito desde a etapa de escolha do sistema, passando pela implantao e at o uso regular. Os evolvidos devem no s entender a parte do sistema com o qual vo ter um contato mas direto, mas tambm a lgica global do sistema. S desta forma as pessoas vo perceber quais as srias conseqncias, para um sistema MRP II, de se entrar no sistema com uma informao imprecisa, ou de se deixar de informar ao sistema determinada operao. O treinamento tem tambm

um papel importantssimo: reduzir a resistncia s mudanas pelo medo do desconhecido, que em maior ou menor grau ser sentido pelos envolvidos na implantao e que pode acrescentar dificuldades no esforo de implantao. Gerenciamento de implantao o gerenciamento da implantao deve ser feito de forma criteriosa, cuidadosa e coordenada, conforme a melhor tcnica de gesto de projetos, tomando se o cuidado de envolver todas as pessoas que tero contato com o sistema ( quer seja como usurios, quer como operadores ) desde as primeiras etapas do processo. A equipe de implantao deve contar com a participao de pessoas provenientes de todas as funes envolvidas; pessoas que tenham bom trnsito e influncia em seus setores de origem e, se possvel, possam dedicar se ao projeto de implantao em tempo integral. No se devem nunca esquecer os aspectos humanos numa implantao de MRP II. Em ltima anlise, o seu sucesso ou insucesso uma funo direta de como as pessoas o aceitam e lidam com ele. Acuidade dos dados de entrada o MRP II depende de uma base de dados acurada e atualizada. Comear a utilizar o MRP II antes de se terem obtido nveis de acuidade de dados da ordem de 98% no mnimo, com relao a estruturas de produtos ( comparao entre as estruturas registradas no sistema e as estruturas efetivamente usadas ), registros de estoque ( comparao dos registros de estoque do sistema com os estoques fsicos ) e lead times, por exemplo, assumir um risco grande de desacreditar o sistema junto a seus usurios, o que a maneira mais fcil de se chegar ao fracasso de implantao. O esforo de conseguir os nveis desejados de acuidade de dados pode demandar um longo e trabalhoso processo de mudanas de rotinas e procedimentos, o que nem sempre fcil ou barato. Mas condio essencial para obter as potenciais vantagens que o sistema pode oferecer.

KANBAN Conceito bsico O ideal de qualquer processo produtivo que sejam eliminadas todas as operaes que no agreguem valor ao produto final, no existam os chamados "tempos mortos", eliminem-se os estoques intermedirios e os de produtos finais ou acabados. Estes procedimentos desembocam numa enorme reduo de custos e num notvel aumento da produtividade. Um sistema de produo administrado pelo intermdio de kanbans pode levar o nosso processo produtivo a tender para o ideal, conforme definido acima.

No devemos fazer confuso de entendimento entre um sistema de produo administrado por kanbans e um sistema de produo JIT - Justin-time. O Sistema Just-in-Time, que em portugus significa no momento exato ou ainda, num linguajar mais corriqueiro "em cima da hora", um sistema de produo cuja idia principal fabricar produtos na quantidade necessria no momento exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que a exigncia pode ter origem externa fbrica, mercado consumidor por exemplo, ou origem interna, quanto neste caso a demanda feita por uma estao de trabalho subseqente aquela em que o item produzido. O Sistema Kanban uma ferramenta para administrar o mtodo de produo "puxada", que poder evoluir para uma produo JIT, ou seja, um sistema de informao que utiliza cartes (kanban) para o planejamento, programao e controle da produo, para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa. Um processo de produo "puxada" quando, dois postos de trabalho A e B e o fluxo de produo de A para B, o posto de trabalho B retira no posto de trabalho A os componentes necessrios para atender o que lhe est sendo demandado. Para um melhor entendimento veja a pgina como funciona o kanban. Tipos Genericamente o kanban um carto recoberto por um envelope de plstico. H diversos tipos de kanban: 1. KANBAN DE RETIRADA Funciona como uma requisio de materiais ou peas da operao imediatamente anterior quela que se esta executando no momento. Por exemplo, precisamos entregar um numero x do produto genrico A, o trabalhador abastecedor da expedio se dirige ao setor de montagem de A e retira a quantidade X de produtos e procede ao despacho. 2. KANBAN DE PRODUO Este kanban originariamente se encontra na caixa (conteiner) ou prateleira do setor que os produz, juntamente com os itens prontos. Quando um setor subseqente quele em que o produto manufaturado executa a retirada dos itens, os cartes de produo retornam ao quadro de kanban, assinalando a necessidade de se produzir a quantidade de peas retiradas.

Aproveitando o mesmo exemplo usado anteriormente, quando a expedio retira X produtos A do seu setor de montagem, o kanban de produo destacado daqueles produtos e retorna para o quadro de cartes do setor de manufatura do produto A, que ento, providencia a montagem da mesma quantidade de itens retirados; portanto, o kanban de produo funciona como uma ordem de servio. 3. KANBAN DE FORNECEDOR OU DE SUBCONTRATADO um kanban de retirada utilizado para transferncia entre empresas. Funciona como um carto de retirada entre processos. Como em uma empresa que adota o sistema de controle da produo atravs de kanban, o sistema de produo adotado o JIT, no dever existir armazns especiais ou depsitos para os produtos ou componentes, portanto, neste carto deve constar a informao adicional do local exato, prateleira, rea da fbrica, centro produtivo, etc... no qual o material deve ser entregue. Se o sistema JIT funciona perfeitamente ajustado, consta ainda deste carto a hora em que o material deve ser entregue, as quantidades de entregas dirias e o tempo mximo no qual dever ser feita a entrega; por exemplo, consta do carto, abaixo do nome do fornecedor o cdigo 1.3 -3, que significa que o produto deve ser entregue 3 vezes em um dia e o pedido deve ser atendido no mximo 3 vezes o tempo de transporte aps a entrega do kanban. 4. KANBAN DE NVEL DE REPOSIO OU DE ESTOQUE MNIMO Este tipo de carto utilizado para itens que ocasionam gargalos em algum centro produtivo. Neste caso, na realidade so dois tipos de kanbans que diferem um do outro pelo formato e pelo material de que feito. H um carto retangular igual aos demais, isto , de papelo recoberto de plstico e um segundo, metlico de forma triangular, razoavelmente pesado. O carto de papelo um tipo de kanban de requisio de material e colocado na metade do estoque de produtos acabados. Quando a operao imediatamente posterior requisita uma quantidade de itens que faz com que o nvel de estoque se reduza a metade, este carto assinala que o centro produtivo em analise deve se encaminhar para o centro produtivo da operao imediatamente anterior e retirar a quantidade indicada de material. O kanban triangular metlico situa-se em um ponto abaixo da posio do carto retangular indicando o nvel de reposio de estoque. Quando a existncia de produtos acabados atinge a este limite o sinal para que o centro produtivo inicie a produo de um novo lote de produtos, conforme a quantidade indicada no carto.

Por exemplo, no centro produtivo P15, que produz o item X o estoque deve ser de 100 peas. A operao imediatamente posterior requisita e retira 40 peas X, o sinal para que o abastecedor, operrio com a funo de ir buscar o material necessrio, v a operao imediatamente anterior e retire a quantidade de componentes identificada no kanban retangular de papelo. Posteriormente so retiradas mais 20 peas X, neste instante atinge-se o nvel de estoque mnimo indicado pelo carto triangular, metlico, neste momento o centro P15 inicia a produo de um novo lote de produtos X, na quantidade indicada pelo carto triangular. Uma variao deste sistema de dois cartes pode ser o de pintar o local de armazenagem das peas com cores diferentes, por exemplo, demarcar no cho, junto ao centro produtivo P15 uma rea, um quadrado, por exemplo, no qual cabem 100 peas, a rea ocupada entre a qinquagsima primeira e a septuagsima pea pintada de amarelo, a rea ocupada pela septuagsima primeira e a centsima pintada de vermelho. Este sistema de dois kanbans muito parecido com o controle de estoque muito utilizado no ocidente, conhecido como sistema de duas gavetas. 5. KANBAN EXPRESSO Este carto utilizado quando ocorre a falta de pea, o que significa que por algum motivo o kanban de retirada e o kanban de produo deixaram de funcionar a contento, sanado o problema este tipo de kanban recolhido. Imaginemos a seguinte situao, o produto D obtido atravs da montagem dos itens A, B e C, numa determinada situao o abastecedor da linha de montagem de D, ao ir ao estoque da linha de produo do item B com o kanban de retirada observa que no h peas na quantidade suficiente. Imediatamente ele deve tomar a seguinte providencia: emitir o kanban expresso e coloc-lo na caixa ou quadro receptor de kanban apropriado, que neste caso no o freqentemente usado; trata-se de um receptor denominado de posto vermelho. H em cada centro produtivo, ao lado do posto receptor de kanban um boto de alarme, que acionado acende uma lmpada vermelha em um painel luminoso (em japons denominado Andon), no qual esto representadas as diversas linhas de produo, no nosso caso dos itens A, B e C. O abastecedor aciona ento o boto da linha de produo B e no painel acende-se a lmpada vermelha da respectiva linha.

O trabalhador responsvel pelo centro produtivo correspondente a indicao luminosa vermelha no painel, no caso em estudo a linha de produo do item B, deve iniciar imediatamente a produo da pea em falta e lev-la pessoalmente a linha de montagem de A. Dentro da filosofia de valorizao do trabalho e do ser humano, em casos como o descrito o trabalhador da linha de produo B ao entregar pessoalmente o item ao setor de montagem de A solicita tambm desculpas pelo inconveniente causado. Por seu lado recebe o reconhecimento dos demais trabalhadores atravs de palmas e elogios quando a luz vermelha no painel (Andon) se apaga. 6. KANBAN DE EMERGNCIA Este carto tambm tem o carter temporrio sendo emitido face as seguintes ocorrncias: a) reposio de itens defeituosos, b) haver problemas com as mquinas, c) inseres extras d) operaes de emergncia em finais de semana. Deve ser retirado de circulao assim que resolvida a situao emergncia. 7. KANBAN DE ORDEM DE SERVIO Este kanban no deve ser utilizado para reposio da produo. Ele individual, emitido para um determinado centro produtivo que deve executar uma determinada ordem de servio. 8. KANBAN INTEGRADO OU KANBAN TNEL Quando duas ou mais operaes adjacentes originam um processo simples e esto estritamente conectadas entre si, emitido um s kanban para as operaes envolvidas. Por exemplo, em linhas de usinagem onde o transporte dos itens entre um centro produtivo e outro feito atravs de calhas; ou em processos de tratamento de superfcie como, cromagem, pintura, galvanoplastia, tratamentos trmicos, nos quais a transferncia das peas tambm feita automaticamente.

Este kanban semelhante a um sistema integrado de transporte, por exemplo metr-nibus, nibus-ferrovia, ferrovia-metr, nibus-nibus, ou seja, o usurio adquire um s bilhete e pode trafegar por todo o complexo. 9. KANBAN COMUM Quando duas operaes so supervisionadas pelo mesmo trabalhador as funes dos kanban de retirada e kanban de produo so executadas por um nico carto. Neste caso o trabalhador transfere as caixas vazias da operao posterior para a anterior, retira as caixas cheias de itens e deixa o kanban nico no quadro de cartes de produo. 10. ETIQUETA um tipo de kanban, embora na maioria das vezes no seja denominado assim, utilizada nos sistemas de transferncia de peas para a linha de montagem, que geralmente feita por um transportador areo. Colocada nos ganchos do transportador estas etiquetas informam periodicamente os abastecedores da linha de montagem que tipo de pea e em que quantidades devem ser colocadas nos ganchos para que a linha de montagem possa seguir sua programao com relao ao tipo e quantidade de produto final a concluir. Etiquetas semelhantes tambm so usadas na prpria linha de montagem final, que informa a seqncia de montagem dos modelos de produtos finais para cumprimento do plano de produo. 11. SISTEMA DE TRABALHO COMPLETO OU KANBAN ELTRICO utilizado entre duas operaes adjacentes, totalmente automatizadas, por exemplo, uma determinada pea sofre uma usinagem na mquina P, a qual por um sistema automtico executa a descarga da pea em uma calha que a transporta para a mquina Q, aonde sofrer uma nova operao. Entre estas operaes no h trabalhador envolvido. Como entre as mquinas existem diferenas de velocidade de trabalho, o tempo de operaes da mquina P maior que o tempo de operao da mquina Q, aquela no deve continuar trabalhando, gerando estoques entre as duas estaes, e nem deixar de atender as necessidades da operao Q. Se determina qual o nvel de inventrio entre as duas operaes, por exemplo 5 peas, monta-se um sistema de identificao na calha de transporte, por exemplo, chave de fim de curso, fotoclula, ou

qualquer outro dispositivo do gnero, que "identifique" que h uma "fila de espera" para sofrer a operao Q com 5 peas, ento o dispositivo interrompe a operao da mquina P. Vantagens Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de controle da produo por intermdio de kanbans, o seguinte:

Eliminao do estoque de material em processo. Os setores produtivos so melhores aproveitados, resultando numa maior capacidade total das linhas produtivas, ou seja, num aumento da produtividade. Os tempos de obteno (lead time) so reduzidos, quer a nvel de itens individuais quer em termos de produto final. Portanto, podemos antecipar nossos prazos de entrega. Como trabalhamos num sistema de produo "puxada" o nvel de existncia de produtos finais poder ser reduzido, ou at mesmo deixar de existir. Lembremo-nos que o cliente quem determina o ritmo de produo, portanto portanto no se todo o sistema em funcionar armazm corretamente, quando o produto estiver terminado estar na hora de entreg-lo, necessita permanecer esperando para ser entregue.

Melhor administrao dos estoques intermedirios, ou em processo, e finais. Menor ocupao e de espao, at das a extino, de para estoques e

intermedirios

diminuio

reas

almoxarifado

armazenagem na expedio.

O sistema permite uma identificao rpida das flutuaes da demanda e proporciona uma resposta imediata, graas adaptabilidade do sistema. Este ponto um tanto quanto polemico, pois d ensejo a confuso entre o que causa e o que efeito. No h dvidas que para a implantao do sistema de kanbans, uma srie de atividades no agregadoras de valor so deslocadas para "fora da

produo" as operaes devem ser padronizadas , tornado o sistema flexvel, portanto de fcil adaptabilidade s alteraes de demanda. Regras bsicas O controle da produo atravs do sistema de kanban exige grande disciplina de todos os envolvidos. Para o seu funcionamento adequado esto institudas sete regras bsicas: PRODUTOS COM DEFEITO NO DEVEM SEGUIR O FLUXO DA PRODUO Em resumo a produo de defeituosos significa um investimento de materiais, mo de obra, equipamentos e facilidades de produo, em um bem que depois de concludo no poder ser aproveitado. Portanto, ao primeiro sinal de produo de itens no conformes se deve tomar todas as providncias para que se corrijam as anomalias e se retorne a normalidade. Para facilitar a identificao dos problemas e tornar mais rpida a descoberta de sua soluo, parte-se da premissa que ningum conhece melhor o processo de fabricao do aquele que realmente o faz. Portanto, como complemento a esta regra deve ser dado autonomia aos trabalhadores envolvidos nas operaes para: 1 - interromper a produo assim que detectada uma falha 2 - compromet-los na busca da soluo definitiva para eliminao da causa. Estas providncias devem ser tomadas o mais breve possvel, lembremonos que estamos trabalhando com um sistema de produo "puxada", isto , se um determinado centro produtivo passa a manufaturar peas defeituosas, todos os demais, seguintes no fluxo produtivo devero parar e esperar o saneamento do problema. A OPERAO POSTERIOR DEVE RETIRAR NA OPERAO ANTERIOR SOMENTE OS ITENS NECESSRIOS NA QUANTIDADE E TEMPO CORRETOS PARA ATENDIMENTO DO PLANEJAMENTO DA PRODUO. Como j exposto, estamos trabalhando com um sistema de produo "puxada", o que em outras palavras significa que o centro produtivo posterior, para cumprimento do que lhe est sendo exigido, retira no centro produtivo anterior os componentes que necessita, quando necessita.

Do contrrio, ou seja, quando a operao anterior empurra sua produo para a operao posterior, sistema de "empurrar" a produo, termina-se por se criar estoques intermedirios, que so indesejveis por todas as implicaes que representam e j comentadas neste trabalho. Para que se possa cumprir de maneira correta esta segunda regra existem, por assim dizer, trs sub-regras, ou regras secundrias desta segunda, que so: a) Cada caixa ou recipiente que comporta as peas devem possuir seu kanban: b) No deve ser retirado nenhum componente sem que haja um kanban autorizando tal transao; c) Os itens devem ser retirados somente na quantidade determinada pelo kanban. CADA CENTRO PRODUTIVO DEVER PRODUZIR SOMENTE A MESMA QUANTIDADE DE ITENS RETIRADAS PELOS CENTROS PRODUTIVOS SEUS CLIENTES, DE ACORDO COM O ORDENADO PELOS KANBANS Num processo produtivo controlado pelo sistema de kanbans premissa bsica que os inventrios em processo devem ser mantidos os menores possveis, sendo desejado que atinjam o ponto zero, portanto, no se deve produzir mais do que o solicitado. Esta regra tambm possui duas subregras: a) no devem ser produzidos itens a mais do que o especificado pelos kanbans b) a produo dos itens deve obedecer a seqncia (ordem) de recebimento dos kanbans A CARGA DE PRODUO DEVE SER UNIFORME E NIVELADA O mercado consumidor possui uma caracterstica demandante com flutuaes, que num modelo de produo "puxada" pode vir a influir sobre a linha de produo e montagem, com picos ou vales acentuados. Para que se evite esta flutuao indesejvel e se consiga manter uma cadncia de produo com fluxo uniforme num sistema JIT - Just in Time o centro produtivo precedente deve estar adequadamente preparado, com mquinas, mo de obra e materiais para atender a demanda do centro de produo posterior, inclusive apto para acompanhar as possveis variaes de demanda.

Em outras palavras, queremos dizer que a operao fornecedora dever ter sempre uma capacidade um pouco maior que a operao consumidora. OS KANBANS DEMANDA PODEM TOLERAR PEQUENAS VARIAES DA

O sistema de kanban pode suportar uma variao da demanda de no mximo 20 %, sem que seja necessrio alterar os clculos e os nmeros de kanban em circulao na fbrica, porm, se a flutuao ultrapassar aquele valor, teremos que promover mudanas nos clculos e nos nmeros de kanbans, levando em conta o novo nvel de necessidades e atendendo sempre os quesitos da regra 4. ESTABILIDADE DOS PROCESSOS PRODUTIVOS Para a implantao do sistema de controle da produo atravs de kanbans necessrio que os procedimentos de produo sejam normalizados e estabilizados, para que as operaes resultantes sejam uniformes, auxiliando no cumprimento da regra nmero 4. O NMERO DE KANBANS DEVER SER O MENOR POSSVEL O nmero de kanbans, relativo a cada item produzido, em circulao determina qual a quantidade mxima daquele produto deve permanecer em estoque, a filosofia bsica manter o nvel de existncia o menor possvel, o que justifica e refora a regra. CONCLUSO Vantagens do MRP II Uma das principais vantagens do MRP II sua natureza dinmica. um sistema que reage bastante bem as mudanas. Esta uma condio que se torna mais importante a cada dia, num ambiente competitivo que cada vez mais turbulento. A mudana de um item de programa mestre pode parecer muito simples, mas, na verdade, pode afetar centenas de componentes. Reconhecer este tipo de influncia sem um sistema do tipo MRP II seria bastante difcil. Esta caracterstica faz com que o MRP II seja mais til para situaes em que as estruturas de produtos sejam complexas, com vrios nveis e vrios componentes por nvel e em que as demandas sejam instveis. A lgica do MRP II permite que se trave de forma mais apropriada os itens de demanda dependente do que a lgica de ponto de reposio, cujos modelos mais conhecidos para o clculo de seus parmetros ( o prprio ponto de reposio e o tamanho do lote de reposio ) assumem demanda constante ao longo do tempo. Enquanto esta hiptese pode ser mantida

para itens de demanda independente, muito difcil mant la para seus componentes, que apenas tero quantidades eventuais demandadas quando do atingimento do ponto de reposio dos itens pais, tornando os modelos inadequados e os lotes "econmicos" em "no econmicos". MRP II um sistema de informaes integrado, que pe em disponibilidade para um grande nmero de usurios grande quantidade de informaes. Esta troca de informaes, se bem aproveitada, pode trazer inmeros benefcios para a empresa que o adote. Entretanto, h o outro lado da moeda. O sistema MRP II tem tambm importantes limitaes que devem ser compreendidas por todos aqueles que o utilizam e que porventura estejam considerando a possibilidade de utiliza lo. KANBAN Em um processo produtivo devemos ter um sistema de produo que sempre agregue um determinado valor ao produto, fazendo com que o mesmo tenha seus custos reduzidos e um aumento produtivo. E assim o sistema Kanban (carto recoberto por um envelope plstico) vem para organizar, planejar, programar e controlar a produo na sua quantidade em que a empresa deve produzir. Desde que usado corretamente e com disciplina por todos os envolvidos, ajuda e muito no desenvolvimento da empresa. A empresa obtm vantagens com este sistema que so bem favorveis para o seu crescimento, na qual muitas vezes nem percebemos que so os aproveitamentos dos setores produtivos, podendo-se at antecipar prazos de entrega, eliminao de estoques intermedirios, sendo fcil se verificar as flutuaes de demanda, visando sempre a produtividade com lucro. MRP 1. INTRODUO Um dos maiores desafios que as organizaes encontram em poca de escassez de recursos, saber dimensionar e controlar os estoques sem contudo afetar o processo produtivo e aumentar os custos. O MRP (Material Requirements Planning), ou clculo das necessidades de materiais, e MRP II (Manufacturing Resources Planning), ou planejamento dos recursos de manufatura, so os Sistemas de Administrao de Produo (SAP) de grande porte que mais tm sido implantados pelas empresas, ao redor do mundo, desde os anos 70. Esses sistemas de controle de estoques do certo grau de preciso aos volumes a serem comprados de material, para determinado perodo, trazendo grandes benefcios ao controle de estoque das empresas.

2. HISTRICO: MRP A MRP II A lgica do clculo de necessidades bastante simples e conhecida h muito tempo. Entretanto, sua utilizao em processos de manufatura complexos foi impossvel ou invivel at meados dos anos 60. Isto se explica pelo fato de no haver no mercado como processar e armazenar os dados para tratar o volume de dados que o clculo de necessidades requer em uma situao real. Com o desenvolvimento e barateamento dos computadores , ficou sendo vivel para utilizao em situaes prticas. Surgiram, ento, nos Estados Unidos os primeiros sistemas de computador para gesto de materiais que utilizavam conceitos de clculo de necessidade. As aplicaes computadorizadas mais antigas de clculo de necessidades de materiais foram desenvolvidas a partir de um "processador de listas de materiais", que convertia um plano de produo de um produto final ( demanda independente) em um plano de compras ou produo de seus itens componentes ( demanda dependente ). Neste ponto, importante diferenciar estes dois conceitos, que esto no corao da utilizao do clculo de necessidade. So chamados de itens de demanda independente aqueles cuja demanda no depende da demanda de nenhum outro item. Tpico exemplo um produto final. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e no da demanda de qualquer outro item. Os itens de demanda dependente, so aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, dependente da demanda do produto final. Para a produo de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente ser necessria. Os itens componentes de uma montagem so chamados de itens "filhos" do item "pai", que representa a montagem. A diferena bsica entre os dois itens (demanda independente e dependente) que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas caractersticas do mercado consumidor. A demanda do segundo, entretanto, no necessita ser prevista, pois, sendo dependente do outro, pode ser calculada com base na demanda deste. A lgica da utilizao do clculo de necessidades partiu da constatao dessa diferena bsica. Tradicionalmente a gesto de todos os itens de estoque, fossem eles componentes, semi acabados ou produtos finais, era feita pelas empresas, com base nos modelos convencionais, como, por exemplo, os de ponto de reposio e lote econmico. Segundo estes sistemas, a compra ou produo de determinado item deveria ocorrer em determinada quantidade, chamada "lote econmico", no

momento em que o estoque do item baixasse a determinado nvel chamado "ponto de reposio. Neste ponto, uma ordem de ressuprimento do item deveria ser disparada, para que aquele item comeasse a ser montado, fabricado, ou pedido a um fornecedor ( caso o item fosse comprado ). Estes modelos tratam todos os itens de estoque de forma indiscriminada, como se todos fossem itens de demanda independente. Isto significa que os itens dependentes so tratados como se eles estivessem sujeitos a uma incerteza de demanda que na verdade no existe ( j que se pode calcular a demanda dependente com a posio de demanda de outro item ). Com a popularizao do uso da tcnica de clculo de necessidades de materiais e com mais pesquisa sendo feita quanto a aplicao prtica dos princpios de MRP as situaes prticas de produo, no tardou que alguns pesquisadores percebessem que a mesma lgica de clculo de necessidades poderia, com pouco esforo adicional, ser utilizada para o planejamento de outros recursos de produo (como as necessidades de mo de - obra e de equipamentos), alm dos materiais. O esforo adicional necessrio estava ligado necessidade de informaes adicionais (como os centros produtivos, roteiros de produo e taxas de consumo de recurso por item produzido) base de dados que o MRP j utilizava. A lgica to simples como a do clculo de necessidade de materiais. Se, portanto, as quantidades de recurso "consumidos" para a execuo de todas as atividades necessrias produo de cada produto forem conhecidas, possvel calcular a quantidade total de recursos necessrios ao atendimento dos pedidos, distribuda ao longo do tempo. Com a extenso do conceito de clculo de necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais e para que ficasse caro que se tratava apenas de uma extenso do conceito do MRP original, o novo MRP passou a chamar se MRP II, com a sigla agora significando, de forma mais abrangente, manufacturing resources planing, ou planejamento dos recursos de manufatura. Em termos prticos, foi acrescido um mdulo para o clculo de necessidades de outros recursos (chamados muitas vezes capacity requirements planning CRP ou planejamento das necessidades de capacidade (produtiva). Para que fosse possvel calcular as necessidades de outros recursos de manufatura que no simplesmente os materiais, informaes adicionais tiveram que ser adicionadas base de dados utilizada pelo MRP original, que s necessitava de informaes sobre itens (dados cadastrais e tempos de ressuprimento), estruturas de produtos e posio de estoques ao longo do tempo. As novas informaes necessrias referem-se a dados cadastrais sobre recursos produtivos da fbrica, sobre os roteiros de produo ( quais setores, mquinas, mo-de-obra e demais recursos so necessrios para a execuo das diversas atividades realizadas

durante o tempo de ressuprimento de cada item ) e sobre o consumo dos diversos tipos de recursos na produo unitria de cada item. Outro mdulo que foi acrescido ao MRP original e hoje parte integrante da maioria dos sistemas MRP II disponveis no mercado (apesar de este mdulo ser, talvez, o menos utilizado pelas empresas) o mdulo de controle de fbrica, ou shop floor control SFC. Este mdulo visa seqenciar e liberar as ordens de fbrica, assim como confrontar o que foi planejado com o que executado na fbrica. um mdulo que demanda extensiva atividade de apontamento das atividades da fbrica e realimentao do sistema quanto a execuo da produo. Demanda, em geral, grande esforo de documentao e disciplina para garantir que os dados informados sejam precisos. Como estas condies no so facilmente atingidas por um grande nmero de empresas, muitas delas preferem adotar sistemticas mais simplificadas no controle de suas atividades. 3. CLCULO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP) Pode-se observar em algumas fbricas que os estoques esto elevados, os subcomponentes esto sendo expedidos para atender pedidos em tempo certo e um ambiente de presso prevalece, uma vez que elas so administradas de maneira mais ou menos dificultosa. possvel remediar essa situao atravs do uso de um novo planejamento e de um sistema de controle, chamado planejamento das necessidades de materiais (M.R.P.) Ele integra as funes de planejamento empresarial, previso de vendas, planejamento dos recursos produtivos, programa-mestre de produo, planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades de produo, controle e acompanhamento da fabricao, compras e contabilizao dos custos. O M.R.P. tem ainda a funo de criar e manter a infra-estrutura de informao industrial, que inclui o cadastro de materiais, a estrutura de informao industrial, a estrutura do produto (lista de matrias), saldos de estoque, ordens em aberto, rotinas de processo, dentre outros, trazendo grandes benefcios ao controle de estoque das empresas. O centro de todo sistema o mdulo das necessidades brutas, ou seja, o produto do programa-mestre de produo pelas listas de materiais. A estas necessidades brutas podem ser adicionados estoques de segurana, porcentagem de refugo. Uma vez determinadas as necessidades brutas, elas so consolidadas para todos os itens comuns que precisam de componente que est sendo planejado. A seguir so descontados o estoque fsico e os pedidos de compra j colocados ou as ordens de servio de fabricao interna. O que resta so as necessidades lquidas por perodo, semanal ou dirio, que so, por ltimo, concentradas em lotes de encomenda, calculando-se a data da liberao das ordens.

A grande vantagem do sistema M.R.P. que ele possibilita ver, de forma rpida, o impacto de qualquer replanejamento. Assim, pode-se saber os itens que faltam e tomar medidas corretivas, e o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter os estoques em nveis razoveis. O M.R.P. pode ser visualizado como um sistema constitudo de trs partes. A primeira denominada extremidade avanada do sistema, onde as previses, pedidos, limitaes de capacidade e outras consideraes esto integradas em um programa global. A segunda a que traduz os programas para itens finais em planos de peas de componentes. A terceira parte constitui o planejamento e o controle detalhado das compras e o acompanhamento do processo de fabricao. Este sistema utiliza sobremaneira a estrutura do produto, que a exploso lquida total por produto para evitar falta ou excesso de estoque, podendo ser demonstrado da seguinte forma: Previso de Vendas - Estoque de Produto Acabado = Previso Lquida de Vendas Partindo da previso lquida de vendas, pode-se dar origem ao programa mestre de produo: Programa Mestre de Produo x Lista de Materiais = Demanda de Materiais Demanda de Materiais + Estoque Fsico - Saldo de Pedidos = Neces. de Materiais Um fato importante que no pode ser descuidado para o M.R.P. a natureza da demanda, que pode ser considerada de duas maneiras: demanda dependente, quando est relacionada ou depende da demanda de outro item; esta demanda deve ser calculada; e a demanda independente, quando no est relacionada com a de nenhum outro item, nesse caso ela deve ser prevista e projetada atravs de tcnicas especficas de previses. Outra considerao importante a estrutura do produto ou lista de material. O M.R.P. baseado na emisso de ordens em uma demanda calculada a partir do programa de montagens; para que isso seja feito necessrio uma lista de material que um tipo de lista de peas estruturada. Deve mostrar o produto no seu nvel mais alto ou zero at seu nvel mais baixo, demonstrando realmente como um produto montado passo a passo. Para efetivar o clculo de necessidades de materiais deve-se levar em considerao os seguintes fatores:

Estrutura do produto com os nveis de fabricao; Quantidade do lote de compra; Tempo de reposio para cada item componente, seja ele comprado ou fabricado internamente; Necessidades das peas baseadas no programa-mestre; Uso de cada pea, levando em considerao que ela pode ser usada no mesmo produto, s que em diversos nveis; Uso de cada pea, levando em considerao que ela pode ser usada no mesmo produto, s que em diversos nveis.

4. PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA (MRP II) O MRP II um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas. Sistemas MRP II so em geral disponveis no mercado da forma de sofisticados pacotes para computador. Estes so em geral, divididos em mdulos, que tm diferentes funes e mantm relaes entre si. Os pacotes comerciais disponveis guardam entre si grade similaridade quanto aos mdulos principais e lgica bsica. Esta apresentao analisa estes mdulos principais e esta lgica bsica, as anlises aqui descritas so vlidas para a maioria dos principais pacotes disponveis no mercado. H duas formas bsicas de executar o planejamento da Produo utilizando o MRP II: forma regenerativa e forma net change (ou de mudanas lquidas). Estas duas formas diferem na maneira com que o sistema replaneja as necessidades de materiais a partir de mudanas no ambiente produtivo (alteraes de demanda, chegadas de materiais, completamento de ordens de produo, etc). Na forma regenerativa o sistema parte do plano mestre de Produo e re explode as necessidades de produtos em necessidades de materiais. As necessidades lquidas so completamente recalculadas e todas as ordens (com exceo das ordens firmes, j abertas, por exemplo) de produo e compra so regeneradas. O processo regenerativo processado em batch e com estado atual de tecnologia, ainda envolve um volume (e correspondente tempo) de processamento considervel. Por isso, o reprocessamento regenerativo feito pela maioria das empresas a cada semana ( para situaes em que as alteraes no ambiente produtivo so

muito freqentes, como as indstrias altamente repetitivas ), quinzena ou mesmo ms ( para ambientes menos dinmicos ). A forma net change diferente. Sempre que ocorre pelo menos uma alterao com referncia a um item, este "marcado" pelo sistema. Estas marcas vo servir de base para o processamento net change recalcule necessidades e recalcule as ordens apenas dos itens marcados. Com isso, o tempo de processamento fica reduzido, j que apenas os itens que sofreram alteraes no perodo so recalculados. Em geral, as empresas se utilizam das duas formas de processamento: processam o sistema do modo net change diariamente e "regenerativo" semanalmente. A razo de se rodar o sistema no modo "regenerativo" e "limpar" a base de informaes do sistema. Caso se processe o MRP II apenas no modo net change por um perodo longo, haver uma tendncia de as ordens ficarem mais "picadas", com ordens pequenas sendo geradas para atender as alteraes localizadas. Como o processo "regenerativo " parte do programa mestre e recalcula todas as ordens planejadas, possvel ao sistema, como uma "viso" global , reagrupar as necessidades "picadas" em um nmero mais conciso de ordens de produo e compra. 5. PRINCIPAIS MDULOS DO M.R.P. II 5.1 MDULO DE PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUO (MPS) A partir de informaes de entrada resultantes da funo de gesto da demanda da empresa, assim como previso de vendas e pedidos em carteira, o mdulo auxilia o usurio nas decises referentes ao planejamento das quantidades de itens de demanda independente ( sejam produtos finais ou peas de reposio ) a serem produzidas e nveis de estoque a serem mantidos. Este planejamento de produtos finais preliminarmente checado quanto a viabilidade em termos de capacidade de produo, por um mecanismo chamado rough cut capacity planning, que avalia, em termos aproximados se em princpio, o plano de materiais proposto vivel. 5.2 MDULO DE CLCULO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP) A partir do resultado do planejamento-mestre, ou seja, a partir do programa-mestre proposto no mdulo anterior, o MRP calcula, "explodindo" as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produo de itens componentes, de forma a cumprir o plano mestre e, ao mesmo tempo, minimizar a formao de estoques. O sistema faz isto programando ordens de compra e produo para o momento mais tarde possvel, dado que no haja comprometimento do cumprimento dos prazos de entrega das ordens.

5.3 MDULO DE CLCULO DE NECESSIDADES DE CAPACIDADE (CRP) Com o resultado da exploso dos produtos em itens componentes e a partir de dados cadastrais sobre centros produtivos e suas capacidades produtivas, os roteiros de produo dos itens e sobre consumo de recursos por operao, o CRP calcula as necessidades de capacidade produtiva para cumprir o plano de materiais. Comparando a necessidade de capacidade ao longo do tempo, por centro produtivo, com as capacidades mximas destes centros produtivos, o CRP pode identificar possveis inviabilidades do plano de materiais submetido, assim como as futuras ocorrncias de ociosidades excessivas de recursos, sinalizando assim para que se proceda ao ajuste do plano de materiais e possivelmente at do plano mestre para que se chegue viabilidade. 5.4 MDULO DE CONTROLE DE PRODUO ( SFC ) A partir de um plano de materiais vivel ao nvel do CRP, o mdulo SFC tem a preocupao de garantir seu cumprimento. O SFC vai ento carregar as ordens do prximo perodo das mquinas segundo prioridades pr definidas e segundo uma lgica de programao finita baseada em regras de seqenciao. Vai tambm, a partir de dados realimentados no nvel da fbrica, sobre o que ocorreu, procurar tomar medidas corretivas locais ( quanto re priorizao ) ou inter mdulos, sinalizando para mdulos de planejamento sobre possveis inviabilidades locais quanto ao cumprimento do plano original. 6. MENSAGENS DE EXCEO Os sistemas do tipo MRP II permitem que o usurio faa uso de um mecanismo gerencial chamado "mensagem de exceo". Como este mecanismo, o sistema reduz a quantidade de informaes com o qual o usurio tem de lidar em seu dia - a dia. Em vez de emitir relatrios extensos sobre todas as ocorrncias ao longo de determinado perodo, o sistema informa ao usurio apenas aquelas ocorrncias fora do planejado, aquelas ocorrncias que demandem aes gerenciais corretivas. Com isto, a idia evitar que o usurio se "afogue" em informaes que no demandem aes gerenciais e ao mesmo tempo no se disperse com elas, deixando de dar a necessria ateno s excees, ou quelas que demandem aes corretivas. 7. ESTOQUES DE SEGURANA E TEMPOS DE SEGURANA O sistema MRP II permite que se estabeleam nveis de estoque de segurana para itens planejados. Dessa forma, as ordens sero planejadas pelo sistema de forma a completar o nvel de estoque de segurana definido

e no para atender quantidade estritamente necessria. Outro mecanismo que o sistema pode suportar o estabelecimento de "tempos de segurana". No mecanismo de tempos de segurana, o sistema ajustado para gerar ordens de produo e compra de determinados itens no para o momento em que os itens so estritamente necessrios, mas para determinado nmero de perodos (o "tempo de segurana") antes. Esses mecanismos resultam na formao de certa quantidade de estoque. importante perceber que o dimensionamento tanto nos nveis de estoques de segurana como no tempo de segurana devem levar em conta as incertezas envolvidas. Estoques de segurana existem para que o sistema se precate contra eventos incertos, como a falta de pontualidade ou as inconsistncias da qualidade oferecida pelo fornecedor do item (seja fornecedor do item externo caso de itens comprados ou interno caso de itens manufaturados) ou a incerteza quanto a sua demanda. O uso de tempos de segurana mais recomendado para as situaes em que as incertezas se referem ao tempos envolvidos (como atrasos incertos de fornecimento); portanto, o uso dos estoques de segurana seria ma is recomendado para se lidar com incertezas em termos de quantidades (como inconsistncias na qualidade de fornecimento, que comprometem as quantidades de itens bons para uso). 8. CONCLUSO A Manuteno regular dos nveis de estoques um fator determinante para minimizar custos e ganhar tempo no processo de produo, contribuindo para o sucesso de qualquer empresa. Neste contexto, percebe-se a grande importncia em adotar sistemas de controle de estoque eficazes, que tragam resultados positivos organizao. Dentre esses, pode-se destacar o sistemas de clculos de necessidades, uma vez que permite o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes, com a mnima formao de estoques, planejamento de compras e a produo de itens componentes para que ocorram apenas no momentos e nas quantidades necessrias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois. Uma das principais vantagens na utilizao desses sistemas refere-se a sua natureza dinmica. um sistema que reage bem as mudanas. Esta uma condio que se torna importante a cada dia, num ambiente competitivo e turbulento, onde as estruturas de produtos sejam complexas, com vrios nveis e em que as demandas sejam instveis. Esses sistemas de controle de estoque fornecem aos usurios uma grande quantidade de informaes, que bem aproveitadas, podero trazer inmeros benefcios para a empresa que os adotarem.