Sistema de Manutenção para ambiente da Produção Enxuta e da Teoria

das Restrições centrado na utilização da MANUTENÇÃO PUXADA – Um

Estudo de Caso de implementação em uma empresa metalúrgica do setor
automotivo.

Prof. Dr. Sergio Luiz Vaz Dias – (051) 99 66 05 41 - slvdias@terra.com.br

Ms. Elton Fabro – (54) 91668102 - fabro@fras-le.com.br

RESUMO
Em geral, o setor de manutenção é objeto de críticas e pressões internas em decorrência,
principalmente, por ser um setor responsável pelo percentual significativo dos custos gerais de
produção e da empresa. Pode-se acrescentar também, na maioria das vezes, como o setor
responsável pelo comprometimento dos prazos de entrega e pelas não conformidades dos
produtos através do mau estado de conservação das máquinas e dos equipamentos de
produção. Essa conjuntura fez com que as empresas promovessem mudanças buscando
soluções inovadoras por meio de novas práticas de gestão da manutenção. Uma inovação
proposta por esse trabalho é a MANUTENÇÃO PUXADA. Ela se apresenta como uma forma
de gerenciar os tempos, as atividades e os indicadores de resultado do setor de manutenção de
maneira diferente. As novas práticas de gestão proposta trazem no seu escopo um modelo
mental diferente de entender as funções e as atividades do setor. Buscar um novo modelo
mental de pensar a manutenção requer novos conceitos, novas práticas e novas formas de
medir o desempenho operacional de seus funcionários e do próprio setor. No entanto, existem
carências empíricas e pouca bibliografia disponível sobre esse tema. Logo, o objetivo desse
artigo é a descrição de uma proposta de um Método de MANUTENÇÃO PUXADA a partir
de um estudo de caso.

1 INTRODUÇÃO
Em geral, é possível afirmar que até o aparecimento da Teoria das Restrições (TOC) e do
Sistema Toyota de Produção (STP), os setores das empresas não pensavam suas atividades
como um elo de uma “corrente” (TOC) ou de um processo (STP). Como evidência podem-se
buscar os seus Sistemas de Indicadores de Desempenho. Para Dias (2005) os indicadores de
desempenho das empresas se dividem em indicadores financeiros que refletem o Resultado
Operacional da Empresa (ROE) e Taxa Interna de Retorno (TIR) e os não financeiros que
refletem a Produtividade do Trabalho (horas aplicadas por horas produzidas, totais de peças
fabricadas ou disponibilidade geral das máquinas de produção).
É possível verificar, atualmente, que os departamentos ou setores das empresas não têm, na
grande maioria das vezes, seus indicadores operacionais ligados ao (ROE). O “modelo mental
de pensamento” desses setores internos da empresa está alinhado com o pensamento de “elo”
e não da “corrente” ou da “operação” e não do “processo”. Observa-se no setor de
manutenção, por exemplo, a utilização do indicador “horas de máquina parada ou
disponibilidade geral das máquinas” como indicador de seu desempenho. A fim de buscar sua
meta, o setor de manutenção monta um grupo tarefa para aumentar a disponibilidade geral das
máquinas. No entanto, em diversos casos, não é pensado “máquina crítica ou gargalo” ou
“processo de fabricação”. Por conseguinte, apesar da disponibilidade das máquinas aumentar,
o atraso do prazo de entrega dos produtos ou serviços da empresa não diminui. Esse fato pode
ser considerado uma evidência de se pensar e agir setor “elo ou operação” ao invés de
empresa “corrente ou processo”.
A partir desses fatos e na busca de tentar resolver esses problemas, o trabalho tem como
objetivo discutir e propor um modelo de gestão das atividades de manutenção para um
ambiente da Teoria das Restrições e do Sistema Toyota de Produção.
Faz-se necessário, no entanto, esclarecer e conceituar previamente termos, expressões e
princípios utilizados a respeito do tema.

2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO OU PRODUÇÃO PUXADA

O conceito de produção puxada surgiu no Japão por volta dos anos 50 através de estudos
feitos pelos engenheiros Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno. A partir da visita à empresa da Ford
Motor nos Estrados Unidos, que utilizava o sistema de produção em massa, eles concluíram
que seria necessário construir um novo sistema de produção que buscasse a eliminação dos
desperdícios em suas linhas de produção, principalmente em termos de material, tempo e
mão-de-obra. Mais tarde este sistema foi também conhecido como Sistema Toyota de
Produção (STP).
Esta forma de produzir (Just In Time - JIT) apenas no momento certo e na quantidade certa é
conseguida a partir da operacionalização do sistema puxado de produção. Ela está
fundamentada na lógica de que o processo subseqüente vai ao processo precedente buscar
apenas os itens que necessitam ser manufaturados e no momento exato.
O Sistema Toyota de Prdução (STP) foi divulgado para todo o mundo ocidental a partir dos
anos 90 com a publicação do livro “A máquina que mudou mundo – Womack apud Ghinato
(1996)”. Para o autor, o STP ou Lean Production é conceituado por:

Ser um sistema com foco no fluxo de produção, produção Just-In-Time em
pequenos lotes e estoques reduzidos;

Propiciar ações preventivas de defeitos em vez de corretivas;

Ser flexível, equipe de trabalho formado por funcionários polivalentes;

Atuar com produção PUXADA em vez da produção EMPURRADA baseada em
previsões de demanda;

Buscar a solução efetiva das causas de problemas maximizando o valor agregado
do produto final;

Buscar relacionamento de parceria desde o primeiro fornecedor até o cliente final.
Para o trabalho, é importante observar que a forma de produzir JIT e pensar o combate total
aos desperdícios se aplica a todos os setores e funções da empresa e não apenas ao setor de
produção. Nesse sentido, pode-se afirmar que essa forma de produzir e pensar aplicado no
setor de manutenção ajuda a empresa a obter vantagem competitiva em prazo de entrega
“disponibilidade das máquinas”, redução dos custos gerais de produção e qualidade “inserção
de itens de manutenção com foco na qualidade nos planos de manutenção”. No entanto, este
trabalho focaliza a melhoria do prazo, custo e qualidade nas atividades do processo produtivo
(gemba – piso de fábrica) através da adaptação de alguns conceitos de produção puxada e
máquinas críticas para a implementação da MANUTENÇÃO PUXADA.
3 TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC), também conhecida como
Gerenciamento das Restrições (GDR) foi criada pelo físico israelense Elyahu M. Goldratt no
início dos anos 70 em Israel, difundindo-se depois para os Estados Unidos e outros países nos
anos 80. Pode-se afirmar que a grande obra responsável pela difusão do conceito para grande
parte do mundo foi à publicação em 1984 nos Estados Unidos do livro ‘A Meta’
(GOLDRATT e COX, 1994). O entendimento de Goldratt sobre uma organização é
fortemente sistêmico, ao colocar como pressuposto básico a afirmativa de que a soma dos
ótimos locais de uma empresa não é igual ao seu ótimo global (RODRIGUES, 1990). Para
Cox III e Spencer:
O Gerenciamento das Restrições tem seu maior impacto na medida em que
permite aos gerentes desenvolver uma visão da organização como um
sistema, contrária à visão do gerenciamento tradicional que consiste em
otimizar o desempenho de cada departamento de forma isolada. (COX III e
SPENCER, 2002, p. 66).
A Teoria das Restrições (TOC – Theory Of Constraints) tem por objetivo básico assegurar o
melhor desempenho econômico-financeiro das Organizações (a meta é ganhar dinheiro “hoje”
e no “futuro”) através da utilização sistemática da abordagem dos 5 passos de melhorias da
TOC baseado nas restrições do sistema produtivo (ANTUNES, 1998). Para McMullen (1998)
os cinco passos de forma sintética, são apresentados conforme Quadro 1, a seguir.

QUADRO 1 - O Processo de Aprimoramento Contínuo em Cinco Passos

Passo Focado Descrição
Passo 1: Identificar a restrição. 1. Identificar o recurso que é o obstáculo
principal para o progresso em direção à meta.
Passo 2: Decidir como explorar a restrição. 2. Elaborar um plano de utilização que utilize
a restrição de forma eficiente. Muitas
restrições são mais devidas à má utilização
do que à falta de capacidade instalada
Passo 3: Subordinar tudo mais à decisão 3. Administrar as políticas, processos, e
acima. outros recursos na direção de apoiar a decisão
do passo 2.
Passo 4: Levantar (aumentar, remover, 4. Se após melhorar a utilização o recurso
quebrar) a restrição. continuar sendo uma restrição, adicionar
capacidade ou, de alguma outra maneira,
modificar a situação do recurso como
restrição dominante.
Passo 5: Retornar ao Passo 1, mas não deixar 5. Retornar ao Passo 1, mas não permitir que
que a inércia se torne uma restrição. as decisões previamente tomadas nos passos
1 a 4 se tornem restrições
Fonte: adaptado de McMullen (1998) e Cox e Spencer (2002).

Do ponto-de-vista específico deste trabalho, dois conceitos são importantes: o de Gargalo e o

de Recursos com Capacidade Restrita (Capacity Constraints Resources - CCRs). O recurso
gargalo pode ser definido como aquele onde a Capacidade de Produção é inferior a Demanda
de mercado. Os Recursos com Capacidade Restrita são aqueles em que em média a
Capacidade é Superior a Demanda de mercado, porém devido a um conjunto de aspectos
conjunturais (ex. erros de programação, falta de operadores e matérias-primas, problemas
associados a manutenção, tempos de setup etc...) acabam restringindo o desempenho global
do sistema (ANTUNES, 1998). Ao contrário dos gargalos, no caso dos recursos CCRs os
problemas estão associados à gestão dos recursos e das máquinas e não à aquisição dos
mesmos.
É possível afirmar que, para este trabalho, o processo de aprimoramento contínuo em Cinco
Passos, é de fundamental interesse. Pois, ele é um método focalizado de melhoria contínua
para as organizações, que opera através da sucessiva atenuação ou eliminação das restrições.

4 MANUTENÇÃO PUXADA
A “MANUTENÇÃO PUXADA” tem como escopo PUXAR a realização da manutenção e da
conservação das máquinas e dos equipamentos da produção a partir de um “padrinho”
responsável. Ela deve ter suas atividades orientadas pelas necessidades do mercado
“produção”, pelo resultado operacional da empresa e pelos objetivos estratégicos do setor de
manutenção. O principal objetivo da MANUTENÇÃO PUXADA é propiciar à empresa uma
melhoria no seu resultado operacional, mediante produtos, processos e serviços adequados ao
mercado a um preço competitivo. Ela foi pensada, desenvolvida e implementada a partir de
três princípios:
a) Puxado
A implementação das atividades dos planos de manutenção deve ser puxada pela produção ou
pelo setor de Planejamento da produção. O planejamento e a execução dessas atividades deve
ser feito pelo “padrinho” da máquina e puxados a partir dos tempos disponíveis de produção,
figura 1. Para isso, o desempenho da MANUTENÇÃO PUXADA deve ser medido pelos
indicadores de desempenho da empresa, da produção e do setor de manutenção.

Somatório do tempo
Somatóriode de tempo
do do
de Somatório de
Máquina Parada Somatório
> > plano
tempo
máquina parada plano de manutenção
de manutenção
pela produção

Tempo de Setup; falta de matéria prima;

máquina parada
pela produção
= máquina sem programação, final de
semana, troca de turno, almoço, etc.

Como realizar o Plano de Manutenção utilizando as

horas de máquina parada por motivo de produção?

1. Planejamento da manutenção das máquinas pelos padrinhos;

2. Reunião de planejamento de Manutenção com o PCP e a produção;
3. Separar a manutenção em externa e interna e implementar a
Manutenção Puxada

Figure 1 - Relação do tempo de parada das máquinas e tempo de manutenção preventiva

b) Incremental
A implementação da MANUTENÇÃO PUXADA como um processo cumulativo e
dependente da eficiência da utilização dos tempos de parada de produção e das melhorias
incrementais nas atividades de manutenção e conservação das máquinas e equipamentos de
produção.
c) Dinâmico
Utilização do padrinho no processo de gestão da máquina e dos seus indicadores de
desempenho para sincronização continua das demandas das atividades de manutenção,
conhecimentos e recursos necessários capturados no ponto de necessidade de manutenção ao
longo de todo o período de execução. O plano de manutenção preventivo, o seu planejamento
e a sua execução não devem ser rígidos. É preciso haver prontidão e percepção do padrinho da
máquina sobre as necessidades de produção, de manutenção e do conhecimento do ritmo de
produção da referida máquina de maneira dinâmica e orquestrada e que esteja sempre em
movimento e na direção da melhoria do resultado operacional da produção e da empresa.
Um ponto importante para a implementação da MANUTENÇÃO PUXADA é a definição dos
Indicadores Estratégicos de Desempenho da manutenção das máquinas e dos seus respectivos
padrinhos. Pois, esses indicadores irão puxar todos os treinamentos operacionais, elaboração
dos Planos de ação e implementação de melhorias e servirão com base para as reuniões de
análise crítica dos resultados operacionais da empresa e do setor de manutenção.
No entanto, para que haja uma padronização no critério de escolha dos indicadores de
desempenho da manutenção, a MANUTENÇÃO PUXADA definiu um modo de como o
padrinho deve ENXERGAR a manutenção de máquinas dentro do contexto da empresa,
figura 2, e estabelecer seus indicadores estratégicos de desempenho.
Conforme a figura 2, os três olhos para se enxergar as atividades de manutenção dentro do
contexto da empresa são: i) olho que enxerga o cliente; ii) olho que enxerga o resultado
operacional da empresa; e iii) olho que enxerga o Tempo de Reparo “MTTR” e o Tempo
entre Falhas “MTBF” da máquina.

Prazo
Confiabilidade
Vendas(Produção) - M.P. - D.O.
R = Quantidade
Ativo Total (Imobilizado + Estoque) Cliente
Qualidade
Custo
Flexibilidade

Matéria Prima Produto

Insumos Máquina e Fluxo Serviço

Tempo de Reparo - MTTR e Tempo entre Falha - MTBF

M.P. – Matéria Prima;
D.O. – Despesas Operacionais

Figure 2 - modo de enxergar as atividades da manutenção PUXADA – fonte: autores

O primeiro OLHO é o que enxerga o CLIENTE ou MERCADO. O setor de manutenção

precisa ter Indicadores que mostrem o RISCO da falta ou atraso de produção HOJE e no
FUTURO por motivos de manutenção. Pois, é o faturamento dos produtos vendidos e
entregues para os clientes que irá viabilizar o negócio. O segundo OLHO é o que enxerga o
RESULTADO OPERACIONAL da empresa. Apesar do MERCADO ou do CLIENTE ser
importante para qualquer empresa, ela só sobreviverá se o custo de manutenção não
comprometer o seu RESULTADO OPERACIONAL. O terceiro OLHO é o que enxerga o
Tempo de Reparo “MTTR” e o Tempo entre Falha “MTBF” ou seja, a disponibilidade das
máquinas. Eles são importantes para o custo operacional, prazo de entrega e quantidade
produzida “faturamento da empresa”.
Para o trabalho, a implementação da MANUTENÇÃO PUXADA é feita a partir de um
Método constituído de 6 etapas, conforme figura 3, sendo que as três primeiras e a última
podem ser realizadas de forma direta e a quarta e a quinta etapas combinadas com o Plano de
Manutenção.

Definir Máquina Crítica

(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)

Definir Padrinhos para Máquina Crítica

(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)

Elaborar plano de manutenção preventiva - Máquina Crítica

(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)

Subdividir plano de manutenção em atividades Externas e Internas

(Produção, Manutenção, Qualidade, Segurança)

Implementar Manutenção Puxada

(utilizar tempo de máquina parada para execução das atividades internas)

Implementar rotina de reunião de análise crítica

(diária, semanal e mensal - Padrinhos da máquina crítica)

Figure 3 - Etapas do Método de implementação da Manutenção Puxada

O agrupamento das etapas da figura 3 está na seqüência de implementação e serão melhores

explicadas durante o estudo de caso a seguir.

5 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi realizado em uma empresa de grande porte do Rio Grande do Sul. O
interesse de realizar o estudo nessa empresa foi o seu relevante prestígio dentro do ramo
automobilístico combinado com o elevado grau de necessidade de melhoria do seu processo
de manutenção diante da crescente competitividade em que a empresa e o grupo estão
inseridos. O trabalho foi acompanhado pelo idealizador do método e pautou-se na troca de
conhecimento entre o autor e os funcionários dos setores de produção, manutenção e
qualidade.
Para o coordenador de manutenção, a necessidade de iniciar a implementação da
MANUTENÇÃO PUXADA na empresa foi a partir da constatação: i) do baixo nível de
implementação dos Planos de Manutenção; ii) do alto índice de horas de manutenção
aplicadas em manutenção corretiva; e iii) do total de horas de máquinas paradas ser superior
ao total de horas necessárias para execução do plano de manutenção preventiva. Ele conclui
afirmando que a primeira ação tomada foi o redesenho do sistema de manutenção da empresa,
figura 4.
 Indicadores de Manutenção Preventiva Treinamento
Manutenção Indicadores de Treinamento
Técnico / operacional Manutenção (Mecânica, Qualidade e Segurança) Técnico / operacional
Preventiva Manutenção

Manutenção
Corretiva
Auditoria
Escalonada Sistema de
Sistema de Manutenção
Manutenção Fras-Le
Manutenção Fras-Le Gestão Visual da Autônoma
(SMF)
(SMF) Manut. Do Posto
de Trabalho
Manutenção
Puxada

Manutenção por Manutenção Reunião diária de Reunião semanal e Reunião de coordenação

Melhorias Corretiva análise crítica mensal de análise critica. (análise dos indicadores)
Modelo anterior

Figure 4 - Sistema de Manutenção redesenhado – Fonte: autores

Resumidamente, pode-se afirmar que o novo sistema de manutenção apresenta como

diferenças os seguintes tópicos: i) indicadores de manutenção – agora orientados com o
Sistema Toyota de Produção e a Teoria das Restrições; ii) Auditoria Escalonada; iii) Gestão
Visual da manutenção no posto de trabalho; iv) reuniões diária, semanal e mensal de análise
crítica; v) Manutenção Puxada; e vi) Manutenção Autônoma. Para o trabalho será comentada
somente a caixa MANUTENÇÃO PUXADA por ser objeto do estudo.
Conforme Figura 3, a MANUTENÇÃO PUXADA inicia com a definição das máquinas
críticas. Nessa etapa, o coordenador do setor de manutenção juntamente com os
coordenadores dos setores de produção, qualidade e da segurança definem os critérios de
escolha das máquinas criticas, figura 5.

CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DAS MÁQUINAS CRÍTICAS

Critério Fonte ou Modo de coleta Obervação

Custo de manutenção Histórico do sistema considera material trocado

Manutenção

entrevistas com a chefia do setor e com os

Histórico - Experiência
Parada de Manutenção funcionários experientes
Histórico - Sistema
Turnos de trabalho 1, 2 ou 3 Utilizar as horas extras trabalhadas
Equipamento Único para o
Reunião com os Chefes dos setores
processo
Produção
Utilizar a previsão de demanda para a definição da
IROG Defição da Empresa
Meta - serão consideradas máquinas (A)
Setores

Prioridade dos Setoes:

Definir a prioridade enrtre as máquinasdentro do
Qualidade, Produção e Reunião com os Chefes dos setores
grupo de máquinas críticas
Segurança.
Qualidade

Caracerísticas do produto acordado

Desempenho do Produto Reunião com os clientes
com o cliente

Refugo Histórico do Sistema

Acidente ocorrido Histórico do Sistema freqüência e severidade
Segurança

Probabilidade pela
Reunião com os Chefes dos setores Intervensões frequentes (regulagens, setup, etc)
Exposição ao risco
Severidade e probabilidade Característica de funcionamento da elementos em movimentos, velocidade de
de acidente máquina movimentação, etc.

Figure 5 - Relação dos critérios de seleção das máquinas críticas - Fonte: autores

Depois de definidos os critérios, citados anteriormente, a primeira etapa da implementação da

MANUTENÇÃO PUXADA é a definição das máquinas críticas, figura 6.
 RELAÇÃO DAS MÁQUINAS CRÍTICAS

Sistema Padrinhos Descrição Qualidade Produção Manutenção

SIBLO Cesar e Odair FURADEIRA HIDRAULICA ERLMANN (NACIONAL) X X X
SIBLO Cesar e Odair FURADEIRA MULTIPLA ERLMANN X X X
SIBLO Carlos e Moacir FURADEIRA MULTIPLA ERLMANN BT-2 (IMPORTADA) X X X
SIBLO Carlos e Moacir LIXADEIRA VERTICAL RAIO INTERNO X
SIBLO José e Alexandre RETIFICA MOTION RHE-600 X X X
SIBLO José e Alexandre RETIFICA DE ACABAMENTO X X
SIBLO Vagner S. e Ernani LINKAGEM DA LINHA 01 (EST. ALIM. EMP.) X X
SIBLO Cesar e Odair LINKAGEM DA LINHA 02 (EST. ALIM. EMP.) X X
ESTAMP José e Alexandre PRENSA EXCENTRICA GUTMANN X X
ESTAMP José e Alexandre PRENSA EXCENTRICA HARLO X X
SIPAS Ailton e Gilson PRE PRENSA EKA 100 TON X
SIPAS André e Willians PRE PRENSA X X X
SIPAS Samuel e Luiz PRE PRENSA X X X
SIPAS José e Alexandre PASTILHADEIRA SIMPLES X
SIPAS Giovano e Celso PRE-FORMADEIRA CORSTEEL X X
SIPAS Leandro e Fernando PRE-FORMADEIRA CORSTEEL X X
SIPAS Vagner S. e Ernani PRENSA HIDRAULICA 600T X X X
SIPAS Ailton e Gilson PRENSA BABINE(1) X X X
SIPAS Paulo e Celso PRENSA CIOLA X X X
SAPATA Flávio e Gilberto PRENSA EXCENTRICA (LINHA BOSCH) X
SAPATA José e Alexandre ESTUFA PARA CURA DO VERNIZ (LINHA BOSCH) X X
SAPATA Eduardo e Jorge ESTUFA PARA CURA DA COLA NA LONA (BOSCH) X X
SAPATA Eduardo e Jorge ESTUFA PARA CURA DA COLA NA LONA (BOSCH) X

Figure 6 - Relação das máquinas críticas - Fonte: autores

A segunda etapa é a definição dos padrinhos das máquinas críticas. Segundo o coordenador de
manutenção, a empresa preferiu escolher dois padrinhos de manutenção, figura 6, para cada
máquina crítica. O padrinho mecânico puxa as atividades relativas à área mecânica e o
padrinho eletricista puxa as atividades relacionadas com as características elétricas e
eletrônicas.
Definir e subdividir as atividades dos Planos de manutenção das máquinas críticas em
atividades de menor tempo, é a terceira etapa do método de implementação da
MANUTENÇÃO PUXADA. Nessa etapa, os padrinhos definem o plano de manutenção
preventiva considerando os itens ou componentes responsáveis pelas condições básicas de
funcionamento da máquina ou equipamento. Essa definição deve estar relacionada com o foco
de criticidade da máquina, ou seja, qualidade, manutenção, produção ou segurança. É
importante ressaltar que a definição do novo plano de manutenção preventiva deve ser feita
pelos funcionários dos respectivos setores críticos. Isso possibilitará, por exemplo, a
possibilidade de inserção de itens de manutenção relacionados com a qualidade do produto
final. Após definição do plano, o mesmo deve ser subdividido em atividades menores, isto é,
cada atividade deve ser dividida na menor atividade independente possível.
A separação das atividades de manutenção em atividades externas e internas é a quarta etapa
do método. Os padrinhos mecânico e elétrico devem separar as atividades dos seus planos de
manutenção em externas e internas. Consideram-se atividades externas aquelas atividades que
podem ser realizadas com a máquina funcionando. As atividades internas são atividades que
só podem ser realizadas com a máquina parada. Essa separação é de extrema importância,
pois reduz a necessidade de máquina parada para implementação total do plano de
manutenção.
A quinta etapa é a implementação da MANUTENÇÃO PUXADA propriamente dita. Após a
finalização da separação, os padrinhos planejam suas atividades internas de manutenção
dentro dos tempos de paradas realizadas pela produção, ou seja, nos intervalos de setup, troca
de turno, falta de operador, pequenas paradas e outras. Essa atividade de planejamento deve
acontecer a partir de reuniões constantes entre os padrinhos das máquinas e a chefia de
produção. Pode-se afirmar que normalmente a dinâmica da empresa e do setor de produção é
intensa. Isso faz com que algumas paradas não previstas apareçam e outras paradas previstas
deixem de acontecer. Necessitando com isso, constantes replanejamentos.
Observou-se também, durante o estudo de caso, a necessidade de uma maior aproximação dos
padrinhos das máquinas críticas com o funcionário responsável pelo planejamento da
produção (PCP). Pois, algumas paradas de máquinas oriundas de troca de mix de produção ou
falta de matéria prima podem ser identificadas antecipadamente.
A última etapa do método é a implementação das rotinas das reuniões diária, semanal e
mensal de análise crítica dos indicadores de desempenho. Seus principais objetivos estão
descritos na figura 7. Essas reuniões além de divulgarem os resultados do setor de
manutenção e das atividades da MANUTENÇÃO PUXADA, têm também o objetivo de
levantar os principais problemas pendentes e propor suas respectivas soluções em equipe.
Nessas reuniões são analisados os seguintes indicadores: i) Despesa de Manutenção, figura 8;
ii) Disponibilidade das máquinas, figura 9; iii) Horas de Manutenção Planejada X Horas de
Manutenção Corretiva, figura 10; iv) Horas de Manutenção Corretiva, figura 11; v) Aderência
à execução do Plano de Preventiva, figura 12; vi) Máquina parada por motivo de manutenção
no IROG, figura 13.

Rotina das Reuniões de análise do

Método Manutenção Puxada

MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO
PUXADA PREVENTIVA

Reunião diária Reunião semanal Reunião mensal

Mecânico, Eletricista e Operador Mecânico, Eletricista e Analista Mecânico, Eletricista , Analista e
Coordenador

1. Análise do IROG X Parada por
manutenção;
2. Inspeção diária da máquina – M.A.;
3. Verificação do preenchimento da
planilha do IROG e dos problemas
levantados;
4. Plano de Ação.
1. Análise dos Indicadores de
manutenção das suas máquinas;
2. Planejamento da execução do Plano
de manutenção;
3. Levantamento das dificuldades
encontradas;
4. Plano de ação.
1. Análise dos Indicadores de
manutenção das suas máquinas;
2. Verificar estado geral das máquinas;
3. Planejamento da execução do Plano
de manutenção;
4. Levantamento das dificuldades
encontradas e Plano de Ação.

Figure 7 - Atividades e rotina das reuniões dos padrinhos - Fonte: Autores

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS

O artigo buscava apresentar uma proposta de um sistema de manutenção aplicado ao ambiente
de fabricação com utilização do Sistema Toyota de Produção e a Teoria das Restrições. Para
isso foi desenhado um sistema de manutenção, figura 4, a partir da MANUTENÇÃO
PUXADA. Como resultado, o trabalho coloca algumas observações, tais como:
I) A análise da figura 8 revela que a despesa de manutenção não só ficou abaixo da meta
definida pela empresa como reduziu ao longo do período.
 Figure 8 - Despesa de manutenção - Fonte: dados da empresa

II) O indicador Disponibilidade das máquinas da área piloto, figura 9, manteve seu valor
médio acima dos valores estabelecidos pela empresa. Atualmente, o sistema sugere que esse
cálculo seja considerado somente com as máquinas gargalos de produção, ou seja, aquelas que
estão com suas capacidades inferiores às suas demandas de mercado. Essas máquinas devem
ser indicadas pelo setor de Planejamento e Controle da Produção.

Figure 9 - Disponibilidade da Área piloto - Fonte:dados da empresa

III) A figura 10 aponta para a migração das atividades de manutenção Corretiva para as
atividades de manutenção Planejada. A empresa definiu como meta a relação de: 80% de
manutenção Planejada X 20% de manutenção Corretiva.
 Mão-de-obra manutenção (%)

80%
73%
67%
70% 65% 65%
62% 59%
59% 58%
60% 55% 55% 57%
52%
50%

% 40% 45% 48%

45% 43% 42%
41% 41%
38%
30% 35% 35%
33%
20% 27%

10%

0% ro

ço

ro
ril

o
ro

o
o
ai

t
nh

br

br

br
Ab

lh

ub
ei

os
i

ar
ne

Ju

m
er

m
Ju

Ag
M

ut
Ja

te

e
v

ov

ez
Fe

Se

D
Meses

Corretiva Planejada

Figure 10 - Horas de Manutenção corretiva X Planejada - Fonte: dados da empresa

IV) A análise da figura 11 mostra que as atividades de manutenção corretiva estão

consumindo menos horas dos mecânicos ao longo do período. Pode-se afirmar que esse fato
se deve a uma maior aderência dos planos de manutenção, figura 12, pelo setor de
manutenção, ou seja, a equipe de técnicos de manutenção está implementando de forma
preventiva os planos de manutenção das suas respectivas máquinas.

horas manutenção

8000
6779,23 6845,78
7000
horas de manutenção

6070,96 5997,97
6742,68
6000
4944,88 5100,42
5000 4435,5

4000 4594,43
3724,95
3967,14
3000

2000
2207,3
1000

0
o
ir o

o
iro

o
ço

ril

ro

o
o

o
to

br
nh

lh
ai

br

br
Ab

os

ub
re
ne

ar

Ju

m
M

m
Ju
ve

Ag

ut
Ja

ve
te

ze
O
Fe

Se

No

De

Meses

Corretiva (H.)

Figure 11 - Horas de manutenção corretiva - Fonte: dados da empresa

 4,50 4,00
4,00
3,50 3,00
3,00
2,50
2,00 1,86
2,00
1,50 1,00 1,00 1,00 1,00
1,00
0,50
0,00

ia
ai
ar
v
n

r
Fe

Ab
Ja

éd
M
M

M
M ESES

Figure 12 - Aderência ao plano de manutenção - Fonte: dados da empresa

V) A figura 13 apresenta o número de máquinas em que a parada da máquina por motivo de

manutenção está entre o primeiro ou o segundo maior motivo de parada das máquinas
gargalos controladas pelo IROG – Índice de Rendimento Operacional Global. Pode-se
observar que em janeiro, fevereiro e março os números foram 3, 2 e 1 respectivamente de
máquinas que apresentavam a manutenção como o primeiro ou segundo maior motivo de
parada de produção.

Nº Máq. Paradas por manutenção no IROG (e m prim e iro e s e gundo) / Nº de

máquinas monitoradas
(m e ta: m anute nção e m prim e iro e s e gundo no IROG = ze ro)

60
53

50 46

40
Quant. máquinas

38
Percentual

30

20

10 7,9
3,8
3 2,2
2 1
0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Me se s
TOTAL DE MAQ. COM IROG
TOTAL DE MAQ. MANUT. PRINCIPAL CAUSA
PERCENTUAL

Figure 13 - Máquinas com paradas de manutenção X Máquinas com

IROG - Fonte: empresa

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O artigo buscou apresentar as principais características de um sistema de manutenção para um
ambiente de produção enxuta e da teoria das restrições. Os autores procuraram expor as
principais definições e passos de implementação da MANUTENÇÃO PUXADA em termos
do que realmente é importante quando se trata da Gestão da Manutenção das máquinas e
equipamentos de produção.
Buscar a melhoria do resultado operacional da empresa a partir de uma maior eficiência de
todo o sistema de produção assim como conservar o parque de fabricação a um custo
compatível, foi o que estimulou os autores a desenhar e implementar esse sistema de
manutenção.
É possível observar pelo estudo que uma vez que o setor de produção tenha disponível uma
quantidade de horas de máquina parada superior a necessária para implementação da sua
manutenção preventiva, pode-se pensar na utilização da MANUTENÇÃO PUXADA.
Partindo da premissa de que o mercado brasileiro pode estar avançando para uma combinação
de lotes de produção cada vez menores de uma quantidade maior de variedade, os resultados
obtidos pelo trabalho apontam para uma reflexão da utilização da MANUTENÇÃO
PUXADA como alternativa de implementação dos planos de manutenção sem utilização de
horas produtivas por manutenção. O estudo oferece aos engenheiros de manutenção uma nova
possibilidade de se pensar o planejamento das atividades de manutenção.
Dessa forma, os autores suportam a hipótese de que pela aplicação da MANUTENÇÃO
PUXADA de maneira eficiente os setores de produção e as empresas podem alcançar seus
objetivos estratégicos e, estar assim, melhor preparados para lidar com os constantes desafios
de um mercado competitivo.
Por fim, o estudo enfatiza que a adoção de um modelo de sistema de manutenção que utilize a
MANUTENÇÃO PUXADA aponta para uma gestão mais eficaz das máquinas e
equipamentos do setor produtivo. Para que isto possa ser feito, é necessário que além de
identificar todas as restrições do sistema produtivo e disponibilizar os recursos materiais
necessários para a transformação, os gestores “padrinhos” sejam tratados como atores
importantes desse processo. Pois assim, a empresa pode buscar um melhor resultado
econômico-financeiro.

8 REFERÊNCIAS
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da Produção: Uma Discussão Sobre a Possibilidade de Unificação da Teoria das
Restrições e da Teoria que Sustenta a Construção de Sistemas de Produção com Estoque
Zero, Dissertação de Doutorado no PPGA/UFRGS, Porto Alegre.
COX III, James F.; SPENCER, Michael S. Manual de Teoria das Restrições. Porto Alegre:
Bookman, 2002.
DIAS, S. L. V. Análise Histórica da Trajetória de Alinhamento dos Sistemas de:
Produção, Custo e Indicadores de Desempenho. Tese (Doutorado em Programa de
Engenharia de Produção). Rio de Janeiro: UFRJ, 2005
GHINATO, P. Sistema Toyota de Produção – Mais do que simplesmente Just-In-Time.
Caxias do Sul: Editora da Universidade de Caxias do Sul, 1996.
GOLDRATT, E. M. & COX, J. F. A Meta. São Paulo: Editora Educator, 1994.
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APICS/St. Lucie Press, 1998.
RODRIGUES, Luis Henrique. Apresentação e análise crítica da Tecnologia da Produção
Otimizada (Optimized Production Technology - OPT) e da Teoria das Restrições
(Theory of Constrains - TOC). In: Encontro Anual da ANPAD, 14., Anais... Florianópolis:
1990.