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GESTÃO DA MANUFATURA – TEORIA DAS RESTRIÇÕES 09

1. Objetivo Geral: Organizar as operações de manufatura de forma a aumentar a produtividade e melhorar os

negócios da organização como um todo.
 
Objetivos Específicos: Conhecer, aplicar e analisar as ações de manufatura na realização de tarefas de forma a obter
qualidade, produtividade, lucratividade e redução dos desperdícios de tempo, materiais e uso de equipamentos.

Objetivos desta aula: Compreender o que são restrições em manufatura, identificar pontos onde as restrições
são prejudiciais ao processo e propor ações para eliminá-los ou diminuir seu efeito adverso.
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GESTÃO DA MANUFATURA – TEORIA DAS RESTRIÇÕES 09

A Teoria das Restrições

Talvez você entenda o termo restrição, porém nosso objetivo é identificar as possíveis restrições nos processos de manufatura, quer sejam
referente =s a produção de serviços quanto a produção de produtos.
Do termo em inglês - TOC, Theory of Constraints - a Teoria das Restrições desenvolvida pelo físico Eliyahu Goldratt nos anos 80 tornou-se
conhecida no mundo através do livro A META.
A teoria das restrições tem por base: grande parte dos desafios enfrentados pelas empresas são relacionados a um fator chamado
“restrição” que se refere a tudo o que dificulta, atrapalha ou até impede uma empresa de alcançar seus objetivos, metas e resultados, ou
seja, qualquer fator que limita um sistema no cumprimento de sua meta de gerar resultados.
O objetivo da TOC é obter a maximização dos resultados da empresa através da gestão correta dos recursos que ela possui, ou seja,
mapeando todo o sistema e identificando possíveis falhas, propondo melhorias e adequando os recursos à realidade da empresa, até que o
problema seja superado e os resultados alcançados.
Pode-se identificar dois tipos de restrições: as físicas, que estão relacionadas aos recursos tangíveis que uma empresa possui como
equipamentos, ferramentas, e os não tangíveis, intangíveis, que dizem respeito a tudo que acontece em uma empresa que não é palpável,
como processos, atividades, tarefas, normas, procedimentos, comportamentos e etc.
Quando a empresa identifica suas restrições, é possível maximizar as chances de crescimento e alcance dos resultados de forma estruturada
e contínua.

Referência: https://professorannibal.com.br/2018/10/30/a-teoria-das-restricoes-aplicada-a-industria-manufatura-sincronizada-2/
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A maioria das organizações modernas está imersa em um mundo de desafios, oportunidades, entregas e  resultados, fazendo com que os seus
recursos sejam inundados por uma vasta quantidade de tarefas e, invariavelmente quanto melhor e mais capacitado é este recurso maior a
quantidade de tarefas atribuídas a ele.

Uma pesquisa da Stanford University mostrou que a realização de muitas tarefas ao mesmo tempo (multitarefa) reduz a eficiência e
desempenho das pessoas,  porque o cérebro só pode se concentrar em uma coisa de cada vez, ou seja, se tentar fazer duas tarefas ao mesmo
tempo, seu cérebro não terá capacidade para executar ambas com sucesso, basicamente cada momento que trocamos de atividade nosso
celebro precisa de um espaço de tempo para reagir e se adequar a nova tarefa.

Tendo isso em perspectiva, o Dr. Eliayhu Goldratt, em sua Teoria das Restrições ( TOC-Theory of  Constraints ) advogou que as organizações
não possuem um desempenho melhor por não conseguirem dar foco naquilo que realmente é importante.
A Teoria das Restrições  é um paradigma da liderança que considera que os sistemas estão limitados a alcançar a maioria de seus objetivos
por um certo número de restrições e que restrição é qualquer coisa em uma empresa que a impeça ou limite seu movimento em direção aos
seus objetivos, em um exemplo clássico da TOC, a resistência de uma corrente de elos é dada pelo seu elo mais fraco, logo se quisermos
aumentar sua capacidade não precisamos aumentar a resistência de todos os elos ao mesmo tempo,  mas somente a do mais fraco. De forma
análoga, para uma organização, não precisamos melhorar  todos os processos e praticas operacionais ao mesmo tempo, como de praxe,
enquanto se mantém um alto grau de stress e ineficiências na organização devido à multitarefa, devemos sim, nos concentrarmos nos "elos"
mais fracos ou nas restrições do sistema e colocarmos todos nossos esforços ali. O que foi posto ate aqui parece lógico, o Dr Goldratt
costumava se referir a situações similares com a expressão "Embaraçosamente simples", pois se nossa intuição nos diz ser o correto porque
não o fazemos? 

https://www.ecrconsultoria.com.br/pt-br/insights/artigo/gestao-da-producao/teoria-das-restricoes
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Em geral as operações de manufatura se caracterizam por possuírem:

- Alto grau de dependência dos processos, ou seja, as atividades de uma fábrica não podem ocorrer enquanto outras operações ou
atividades especificas não tiverem sido concluídas.
- Alto grau de variabilidades, estas decorrentes de eventos aleatórios e flutuações estatísticas (contingências).
- Capacidades de recursos desequilibradas entre si, os dois itens acima dependência e flutuações conspiram contra este equilíbrio, e talvez
na pratica uma fábrica perfeitamente balanceada não seja encontrada, a despeito dos esforços empreendidos.
Partindo do princípio de que as operações possuem variabilidades, os recursos são limitados e a falta de foco é uma certeza, o Dr. Goldratt
nos trouxe como proposta a ( TOC - Theory of Constraints) , metodologia composta de 5 passos  que quando devidamente implementada,
possibilita identificar e focar nos 'elos' mais fracos da organização, explorá-los com objetividade e aumentar sua capacidade, resultando em
processos mais eficientes e produtivos:
1- Identificar a restrição do sistema - A forma mais simples de identificar uma restrição (gargalo) é avaliar a carga sobre cada um dos
recursos e  compará-la com a quantidade total de produção necessária.
2 - Decidir como explorar a restrição - Identificada a restrição, precisamos maximizar o desempenho desse recurso  aumentando sua
produtividade, ao mesmo tempo em que otimizamos (técnicas como Lean Manufacturing ,  6 Sigma e TPC ( tambor, corda e Pulmão ).

3 - Subordinar todo o resto à decisão anterior - A partir deste momento todas as decisões da organização desde a compra dos materiais ate
a entrega do produto ao estoque,  devem estar em sincronia para que a restrição não seja impactada, lembrar que o gargalo por definição
 esta dando o ritmo a produção e as vendas.

https://www.ecrconsultoria.com.br/pt-br/insights/artigo/gestao-da-producao/teoria-das-restricoes
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4 – Elevar a Restrição - Uma vez otimizada a restrição, podemos dar inicio ao processo para elevar a sua capacidade que pode ser conseguida
via modificação ou adição de equipamentos assim como busca de roteiros alternativos de produção para aliviar a carga deste gargalo
5 – Repetir - Quando a restrição tiver sido rompida, esta na hora de voltar ao passo 1 em busca da próxima restrição.

“As ações tomadas a partir da Teoria das Restrições são simples, porém é preciso que os gestores quebrem paradigmas e mudem o
mindset (configuração da mente). A TOC permite que as organizações obtenham, simultaneamente, crescimento, estabilidade e harmonia.
Deixando as prioridades claras para todos, desde o chão de fábrica até a diretoria e presidência, para que o fluxo possa ser acelerado”, relata
o CEO da Goldratt Consulting no Brasil. “Apesar de falarmos muito em lógica, há uma tríade tão importante quanto: emoção, intuição e
razão. Se as pessoas gostam do que fazem, começam a desenvolver a sua intuição e percebem que algo deve ser melhorado, fazendo de uma
maneira diferente. E assim podem ser usados os processos de raciocínio da TOC, para transformar essa intuição em algo concreto”.

https://goldrattconsulting.com.br/teoria-das-restricoes-permite-que-as-empresas-atinjam-simultaneamente-crescimento-estabilidade-e-harmonia/?gclid=EAIaIQobChMIsfGMh5SO8AIVB4
_ICh3BaQkQEAMYASAAEgJITfD_BwE
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Uma técnica para identificar causa de problemas: os cinco porquês. Como a ferramenta dos 5 porquês de pode ajudar o seu negócio?
 

Criada por Taiichi Ohno, a ferramenta dos 5 porquês é muito utilizada na identificação da “causa raiz” de falhas e problemas em processos
diversos, principalmente em linhas de produção e consiste em indagar consecutivamente determinado problema, a fim de descobrir o real
motivo de ter ocorrido, evitando soluções superficiais e eliminando o problema de uma vez por todas.
 

Causa Raiz - Ohno compreendeu que costumamos confundir os sintomas de um problema com sua origem. Por isso, através de uma
sequência de perguntas, é possível remover os sintomas superficiais e encontrar a verdadeira causa do problema.
 (Não é regra a quantidade de 5 porquês. Ohno apenas pegou como base a quantidade média de perguntas que levam à resolução).  
 

Utilizando a ferramenta - Anote o problema em questão e comece a perguntar por que tal problema ocorreu. Se a resposta não identificar a
causa real, pergunte “por quê” novamente e pare quando você e sua equipe concordarem que determinada resposta é a causa raiz.
 

Exemplo:
 

1. Porque o produto está chegando quebrado para o cliente? - R: porque o produto é danificado durante o transporte.
2. Por que o produto é danificado durante o transporte? - R: porque há muitas caixas empilhadas durante o transporte.
3. Por que há muitas caixas empilhadas durante o transporte? - R: porque a transportadora empilha de forma incorreta.
4. Por que a transportadora manuseia de forma incorreta? - R: porque não há informação sobre o manuseio correto.
5. Por que não há informação sobre o manuseio? - R: porque as caixas não estão estampadas com a simbologia de armazenamento.

Fonte: Qualidade Total / Venki / Blog Qualiteam

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Um resumo do livro “A Meta” A Meta - Ano de publicação: 2015 - Autor: Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox - 400 páginas
Publicação original: 1984
Nota: o livro foi escrito em forma de romance como plataforma (alicerce) para apresentar a teoria das
restrições
Principais ideias do livro
• Produtividade diz respeito a todo esforço realizado no sentido de aproximar a empresa de sua meta;
• A meta de uma empresa é, em última análise, ganhar dinheiro;
• Para atingir sua meta, isto é, para ganhar dinheiro, a empresa deve promover o equilíbrio entre ganhos, inventário e custo operacional;
Essas três medidas representam também uma nova forma de entender a contabilidade da empresa;

• Para promover o equilíbrio entre as três medidas essenciais, é preciso entender e adequar processos e por sua vez, a adequação de
processos exige do gestor um exercício de raciocínio lógico, que começa com o diagnóstico das mudanças necessárias;
• Um ponto de partida para o diagnóstico é a identificação de gargalos (restrições que impedem a empresa de alcançar níveis satisfatórios
de efetividade em seus processos);
• Essa sequência de passos que leva a empresa a se aproximar de sua meta e pode constituir um processo de melhoria contínua..
O livro expõe o problema: o gerente responsável por uma fábrica de uma grande corporação é cobrado pelos resultados ruins de sua
unidade, que comprometem os negócios como um todo. Pressionado a apresentar resultados positivos em três meses, o gerente busca
soluções. No encontro casual com um ex-colega de faculdade e agora um físico, inicia-se a trilha que levará o gerente à solução de seu
problema. Após relatar os problemas da fábrica que dirige, o gerente é questionado sobre suas noções a respeito de produtividade e metas.

https://s3.amazonaws.com/voicebucketvoitto/pdf/portugues/A%20Meta%20-%20Eliyahu%20M.%20Goldratt,%20Jeff%20Cox.pdf?utm_campaign=resposta_automatica_da_landing_page
_pdf_a_meta_-_eliyahu_m_goldratt_jeff_cox&utm_medium=email&utm_source=RD+Station
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O físico/consultor apresenta uma forma direta de entender esses conceitos:
- A produtividade, por exemplo, é definida como tudo aquilo que ajuda a empresa a se aproximar de sua meta. Ou seja, se uma ação
aproxima a empresa de sua meta, ela é produtiva; do contrário, não.
- A definição de meta é ainda mais direta: a meta de uma empresa é, em última análise, ganhar dinheiro. Simples assim.
Três medidas de referência para a busca da meta da empresa - Continuando a se surpreender com os conceitos adotados por seu inesperado
colega consultor, nosso gerente protagonista é apresentado a uma nova visão sobre a empresa.
Pensando em como atingir a meta da empresa, podemos identificar o fluxo do dinheiro em três diferentes medidas:
1. O ganho, que corresponde ao dinheiro efetivamente gerado pelas vendas daquilo que a empresa produz;
2. O inventário, que se refere a todo o investimento que a empresa faz em sua capacidade de produzir; inclui principalmente matérias-primas,
maquinário e instalações;
3. O custo operacional, que compreende os gastos necessários para transformar inventário em ganhos.
O equilíbrio entre as medidas
A meta da empresa é alcançada a partir do equilíbrio entre as três medidas.
Um exemplo interessante citado no livro: o emprego de robôs em determinadas etapas de um processo de produção.
Por não ter havido um ajuste nos processos, a simples introdução de robôs não trouxe os ganhos que a empresa esperava. Por que?
- As atividades para as quais os robôs foram designados não representavam gargalos no processo. Como resultado, os robôs produziam
muito, porém isso não acelerava o processo. Gargalos localizados em outros pontos tornavam pouco útil a elevada produção dos robôs.
Assim, a introdução dos robôs representou apenas uma elevação do inventário, sem a correspondente geração de ganhos.
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A importância dos gargalos (ou restrições)
Os processos em uma empresa formam uma sequência de eventos dependentes entre si. Para que um evento aconteça, é preciso que os
eventos anteriores tenham ocorrido com sucesso.
Devido a essa dependência, eventos mais restritivos tendem a ditar o ritmo do processo como um todo, constituindo gargalos.
Esses gargalos podem ser de diferentes naturezas, como:
• Física: equipamentos ineficientes, materiais de baixa qualidade, espaço físico inadequado, ausência de pessoal qualificado etc.;
• Política: normalmente ligadas a regulamentos e legislações para a realização de procedimentos;
• Cultural: paradigmas estabelecidos pelo senso comum dentro da empresa (“Sempre foi feito assim, por que mudar?”);
• Mercadológica: o nível de demanda pode determinar a necessidade de um ajuste dos processos internos de uma empresa.
Em outras palavras, os processos em uma empresa são como uma corrente e os gargalos são seus elos mais fracos, que comprometem a
capacidade do todo, ou seja, o gargalo (ou restrição) representa toda e qualquer forma de limitação que impede a obtenção de ganhos
efetivos para a empresa.
Um método para alcançar a meta
Para que um gestor se certifique quanto às mudanças necessárias, ele deve ter como ferramenta básica o raciocínio lógico e, com ele, ser
capaz de responder, de forma satisfatória, às seguintes perguntas:
- “O que precisa ser mudado?” - “Qual é o novo cenário desejado?”
- “De que forma essa mudança será realizada?”
A primeira pergunta pode ser eficientemente respondida a partir da identificação de gargalos nos processos e as perguntas seguintes devem
ser respondidas de modo a conduzir ao aumento da vazão do gargalo, ou mesmo à quebra da restrição por ele imposta. Isto sempre tendo
como referência o equilíbrio entre ganhos, inventário e despesa operacional.
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A repetição do método e a melhoria contínua - O método, que começa com a identificação de um gargalo e termina na conquista de metas,
deveria gerar um programa de melhoria contínua como uma sequência de ciclos, isto é, uma vez que a mudança introduzida tenha ampliado
ou quebrado limitações, o gargalo que lhe deu origem deixa de existir.
Logo, o próximo passo pode ser a identificação de outro gargalo, reiniciando o ciclo.

“Em o “Gestor Eficaz”, Peter F. Drucker esclarece que executivos podem ser brilhantes, imaginativos e informados, e ainda assim serem
ineficientes. Executivos eficazes são sistemáticos. Eles trabalham duro nas áreas certas e seus resultados os definem. São profissionais do
conhecimento que ajudam a empresa a bater suas metas.
Já na obra “A Startup Enxuta”, Eric Ries diz que você não pode trocar qualidade por tempo. Se você está com problemas de qualidade agora,
os defeitos resultantes vão te atrasar no futuro.
Engatando no assunto de melhoria contínua, o autor Verne Harnish, em “Scaling Up”, dá algumas dicas para a busca da melhoria contínua,
como:
• O feedback dos colaboradores deve ser constantemente recolhido, visando identificar obstáculos e oportunidades de melhoria;
• O ritmo de comunicação deve ser bem estabelecido, fazendo com o que o fluxo de informação dentro da organização seja rápido e preciso”.
(reproduzido na íntegra)
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A primeira e mais óbvia das aplicações práticas para o livro diz respeito à melhoria dos processos internos da empresa.

Entretanto, podemos também entender o conteúdo do livro como um método para solução de problemas em geral e, por esse ponto de vista,
extrairmos algumas lições práticas para o dia a dia.

A lição mais marcante do livro talvez seja a da identificação dos gargalos como foco de atuação preferencial para a efetiva solução dos
problemas. É um ótimo exercício para as questões cotidianas.

Pense, responda e aja: Qual é o gargalo que te impede de conquistar suas metas?
• Seria a ausência de um inglês fluente? Ou de um MBA?
• Um diálogo não retomado com um ente querido talvez?
• O tempo não investido em um projeto pessoal?
• O cuidado negligenciado com a própria saúde?
• Se outros, quais?

Algumas outras importantes lições do livro podem ser incorporadas, como:

• Conhecer bem as metas a serem alcançadas;
• Contar com as orientações de um mentor;
• Estabelecer um método para a resolução de problemas.
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Resumo do livro O Gerente – Minuto - Thaís F. da Silva
Para ser um gerente – minuto devem-se levar em conta três aspectos:
1° – Objetivo minuto; 2° – Elogio – minuto e 3° Repreensão – minuto.
No objetivo-minuto o gerente orienta seu pessoal a escrever os objetivos comuns a serem alcançados em uma folha de papel, usando não
mais que 250 palavras e com isso economiza muito tempo, pois quem executa as tarefas não terá dificuldades em se recordar do que ele
mesmo fez ou deixou pendente. O funcionário não usará mais que um minuto par ler e compreender que tarefa deve ser executada.
No elogio–minuto, para que a empresa prospere com pessoas trabalhando felizes é necessário que as mesmas recebam o reconhecimento
por seu bom desempenho. Para se fazer o elogio–minuto o gerente deve avisar a seu funcionário que o mesmo está sendo observado quanto
ao seu desempenho e logo em seguida fazer o elogio–minuto fazendo com que o funcionário perceba o quanto o seu gerente está satisfeito
com seu trabalho.
O terceiro fator consiste na observação que o gerente deve ter para com seus funcionários quando os mesmos fazem algo de errado. O
funcionário deve ser informado que será avisado quando tiver desempenhando mal as suas tarefas e em seguida o gerente dá a
repreensão–minuto falando com clareza à pessoa e nunca desvalorizando-a e sim incentivando-a a melhorar em suas atividades, também é
importante que o gerente fique em silencio por um pequeno tempo para que o funcionário perceba o quão importante é que o mesmo não
volte a cometer o mesmo erro.
Com essas três aplicações, (não muito difíceis de se concretizar em uma organização) os funcionários produzem muito mais e melhor, pois,
estão sendo reconhecidos por seu bom trabalho, se organizam nos objetivos comuns da empresa e além de tudo recebem uma repreensão
quando fazem coisas erradas (repreensão essa enviada com calma e encorajamento das pessoas) aprendendo assim a melhorar cada vez
mais. Isso ensina também que investir nas pessoas é o melhor método de se obter sucesso numa empresa.
https://administradores.com.br/artigos/resumo-do-livro-o-gerente-minuto
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Sugestão de leitura:
https://www.goldratt.com.br/modelo-de-gestao-completo-sustentado-pela-teoria-das-restricoes-toc/

Desafio: estamos já há um ano atuando com aulas online. Vez ou outra encontramos dificuldades, quer
seja para assistir as aulas, quer seja para entregar alguma atividade sugerida ou ainda acompanhar a
aula via internet.

Desafio proposto:

- identifique as restrições que você tem para acompanhar nossas aulas ou executar suas atividades;
- Identifique os possíveis causadores destas restrições;
- Proponha ações que venham a melhorar a situação.

Preparação para a próxima aula

Em nossa próxima aula trataremos dos assuntos: Controle de sistemas produtivos por computador e
modelagem de sistemas de manufatura