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 VESTIBULAR
UNA 2010
CURSOS DE BACHARELADO E LICENCIATURA - 2010

Administração de Empresas
Arquitetura e Urbanismo
Ciências Biológicas, ênfase em Biotecnologia e Meio Ambiente
Ciências Contábeis
Ciências Econômicas
Cinema e Audiovisual
Comércio Exterior
Direito
Enfermagem
Engenharia Ambiental
Engenharia Civil
Engenharia de Computação
Engenharia de Controle e Automação
Engenharia de Produção
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Tudo sobre a matrícula 3319.9500

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EDITORIAL

V
amos discutir os aspec-
tos da logística e das op-
erações da rede de fran-
quias Spoleto Culinária Italiana.

Procuramos entender como funcio-

na o sistema logístico de materiais
na rede de culinária italiana Spo-
leto, fazendo um comparativo com
o sistema utilizado pela empresa do
livro “A Meta”; identificar, através
do organograma empresarial, onde
está localizada a atividade de logís-
tica e suas respectivas atribuições
e demonstrar, através de fluxogra-
ma, a operacionalização do sistema
logístico da empresa; entender quais são as variáveis estatísticas centrais da realidade do Spoleto
e analisá-las; entender quais são os dados referentes aos estoques, custos logísticos e percentual
destes custos sobre a receita líquida das vendas; verificar quais são os tipos de estoques existentes
no Spoleto e o tipo de controle destes e apresentar como é feita a movimentação de materiais.

A rede Spoleto propõe um novo conceito de culinária rápida no mercado: um restaurante de culinária
italiana, rápido e saudável, como o cliente quer. No Spoleto o cliente é o chef, ou seja, cria seu próprio
prato, sendo que o cozinheiro apenas executa a criação do seu cliente e serve o prato imediatamente.

Em menos de um ano, a marca Spoleto destacou-se frente à concorrência, o que fez com que seus funda-
dores Mário Chady e Eduardo Ourivio investissem no empreendimento operando através do sistema
de franquia. Inauguraram em 1999 a sua primeira franquia no Shopping Tijuca no Rio de Janeiro. Hoje
a rede Spoleto possui cerca de 200 restaurantes em todo o Brasil, além de lojas no México e na Espanha.

A rede Spoleto possui distribuidor próprio, o qual negocia insumos com fornecedores na-
cionais e internacionais, e por meio de transportadora terceirizada distribui as mercado-
rias (desde massas e molhos a produtos de limpeza) para todas as lojas no Brasil. Sua ca-
deia de suprimento é centralizado com mais de 95% de todos os itens comercializados.

Acreditamos que analisando a logística e as operações inerentes ao processo logístico da rede Spo-
leto Culinária Italiana construiremos competências logísticas e teremos uma visão dos conceitos e
conteúdos pertinentes aos campos da organização dos processos empresariais, da administração
de materiais e financeira, com a compreensão da movimentação de materiais, fluxogramação e or-
ganização do fluxo logístico, e suas interfaces nos processos organizativo, decisório e estratégico
empresariais.

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 expediente

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA

UNATEC
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS

Logística e operações da rede Spoleto Culinária Italiana

Trabalho interdisciplinar apresentado à disciplina Projeto Aplicado como requisito para obtenção
de certificado do módulo II do Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais da
UNATEC.
Turma: Noite
Campus: Barro Preto
Orientador: Prof. Leonardo Locarno

Autores:
CORRÊA, Ana Cecília da Fonseca e
PEREIRA, Rejane Barbosa
SANTOS, Ricardo Fabiano
SCHETTINI, Brenda Narjara Dias
SILVA, Lorena Suelen Magalhães
SILVA, Renata Monaria da
SILVA, Olga Lúcia Cardoso da
VITAL, Ana Luísa de Almeida

Redator / Ana Corrêa

Pesquisa de campo / Ana Corrêa, Renata Monaria, Rejane Pereira, Ricardo Santos, Brenda Schet-
tini, Lorena Silva, Olga Silva, Ana Luísa Vital
Projeto Gráfico / Davi Garcia
Capa: Renata Monaria
Revisão editorial / Ana Corrêa, Renata Monaria, Rejane Pereira, Ricardo Santos, Brenda Schet-
tini, Lorena Silva, Olga Silva, Ana Luísa Vital
Entrevista / Ana Corrêa, Renata Monaria, Rejane Pereira, Ricardo Santos, Brenda Schettini,
Lorena Silva, Olga Silva, Ana Luísa Vital
Professor Orientador / Leonardo Locarno

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06 ENTREVISTA: Gerenciamento de estoques de uma loja Spoleto
Quais são os tipos de estoques existentes no Spoleto e o tipo de con-
trole destes, como é feita a movimentação de materiais

08 TEORIA DAS RESTRIÇÕES APLICADA

A UMA LOJA SPOLETO
Como funciona o sistema logístico de materiais em uma loja Spo-
leto, comparado ao sistema utilizado pela empresa do livro “A Meta”,
de Eliyahu Goldratt

10 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Através do organograma empresarial, onde está localizada a atividade de logís-
tica e suas respectivas atribuições, e onde está a operacionalização do sistema
logístico da empresa

12 ANÁLISE CONTÁBIL E ESTATÍSTICA

Quais são os dados referentes aos estoques, custos logísticos e percentual
destes custos sobre a receita líquida das vendas. Análise histórica sobre
esses dados

14 O NEGÓCIO DA GASTRONOMIA
Com desempenho acima da média, franquias são melhores opções de
investimento para 2010

16 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO DA
REDE SPOLETO
Quais as competências logísticas da rede Spoleto Culinária Italiana, seu plane-
jamento logístico e os principais desafios a alcançar

17 CONCLUSÃO
18 REFERÊNCIAS 5
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Entrevista: Gerenciamento de estoques de uma loja Spoleto
Em entrevista com Ana Corrêa, franqueada do Spoleto BH Shop-
ping, quais são os tipos de estoques existentes, os tipos de controle
no Spoleto e como é feita a movimentação de materiais.
“O gerenciamento de estoques é o processo integrado pelo qual são obedecidas as políticas da em-
presa e da cadeia de valor com relação aos estoques” (Bowersox)

Quais os tipos de estoque presentes em

uma loja Spoleto?
Tipicamente, em uma loja Spoleto encon-
tram-se três tipos de estoque. Dentro do
estoque seco estão os produtos que podem
ser armazenados em temperatura ambiente,
como azeite, massas secas, milho em lata, etc.
Nos freezers estão os produtos congelados,
como pescados, polpettone, e outros. Na câ-
mara fria ficam os produtos que necessitam
de armazenamento entre 0oC e 10oC, tais
como molhos, queijos, produtos processados.
e quantidades requisitadas pelo cozinheiro
naquele dia, para que o sistema dê a baixa no
Como são controlados os estoques?
estoque. Efetivamente, o controle de estoque
O controle de estoque que fazemos em nos-
se dá com a nossa contagem de inventário,
sas lojas é feito em três etapas. A primeira
feita semanalmente. Especificamente, faze-
etapa é composta pela inserção no nosso
mos nossa contagem na
sistema operacional (SnackControl) de
quarta-feira à noite, assim aproveitamos o
toda mercadoria que compramos, através
inventário para fazermos nosso pedido se-
de lançamento de nota fiscal (assim damos
manal à distribuidora na quinta-feira. Após a
a entrada de mercadoria no sistema). Segui-
contagem, fazemos nosso acerto de estoque
damente, a baixa dada no sistema é feita de
no sistema. Esse é o momento em que veri-
duas maneiras: através da venda (quando o
ficamos se o saldo de tudo o que entrou pelo
caixa emite o cupom fiscal) e através da req-
lançamento de nota fiscal e tudo que saiu
uisição do cozinheiro de certos insumos, em
pela venda/requisição está correto com o que
planilha própria para isso. A requisição se
temos realmente em estoque.
faz necessária porque alguns itens tornam-se
impossíveis de terem a baixa dada pela ven-
Como é feita a movimentação de material?
da. Por exemplo, o cliente pede um spaghetti
Como foi dito anteriormente, a requisição
com 8 ingrediente variados e 1 tipo de molho.
do cozinheiro é fundamental para a movi-
A venda é feita somente do spaghetti, o siste-
mentação de insumos e produtos na loja. A
ma não consegue assim dar baixa nos ingre-
partir de uma média diária de venda, o coz-
dientes e no molho. Então diariamente nos-
inheiro requisita insumos a serem processa-
sos gerentes lançam no sistema os insumos
dos. O processamento é feito diariamente,

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pois trabalhamos com alimentos, produtos
perecíveis e possuimos uma tabela de vali-
dade para cada produto dentro da loja. En-
tão se, por exemplo, o presunto processado
tem validade de 3 dias, procuramos processar
o suficiente para no máximo 2 dias para que
não tenhamos perda desse produto.
O Spoleto usa qual política de estoque: rea-
tivo ou planejamento?
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Por termos uma demanda relativamente es-
tável dos nossos produtos (temos conheci-
mento da quantidade em média que devemos
produzir diariamente), adotamos o princípio
de sistema de planejamento. No início de sua
jornada de trabalho, o cozinheiro requisita a
quantidade de insumos que será necessária
para aquele dia. Os nossos pedidos à dis-
tribuidora são feitos baseados nas nos-
sas médias de venda diária e na quantidade
possuída em estoque naquele momento.
Qual o nível de perda de estoque?
Procuramos processar nossos produtos di-
ariamente, com uma ligeira margem de se-
gurança, para que as perdas ocorram o
mínimo possível. Como no exemplo do
presunto anteriormente, o produ-
to vale por 3 dias, mas procura-
mos processar o suficiente
para pouco mais de um
dia, assim se resta algum
produto no fim do dia,
podemos ainda utilizá-
lo no dia seguinte.
Efetivamente
as perdas em
nossas lojas
são mínimas.
7
Teoria das restrições aplicada a uma loja Spoleto
Como funciona o sistema logístico de materiais em uma loja Spoleto, comparado ao sis-
tema utilizado pela empresa do livro “A Meta”, de Eliyahu Goldratt

“Quando as operações logísticas estão fortemente integradas e são consideradas uma competên-
cia-chave, elas podem servir como base para a obtenção de vantagens estratégicas” (Bowersox)

A
teoria das Restrições é
aplicável a todo sistema,
pois nele existe ao menos
um fator que restringe sua atuação.
Como toda empresa, a meta de
uma loja da rede Spoleto Culinária
Italiana é obter ganhos. Podemos
observar que, por se tratar de uma
franquia com processos padroni-
zados, os custos com estoque e as
despesas operacionais já são rela-
tivamente enxutos. Por se tratar de
produtos alimentícios (perecíveis),
o estoque não pode ser alto, e por
isso os pedidos são feitos semanal-
mente. As despesas operacionais
também são estudadas e colocadas
a partir da capacidade de venda da
loja. Para estudar o caso em questão,
partimos da análise da logística ex-
istente em uma loja Spoleto.
Em geral, o processo tem seu início
no pedido feito à distribuidora, e en-
tão se tem o recebimento semanal
de mercadorias na loja Spoleto. Du-
rante a conferência, o funcionário
responsável pelo recebimento de
mercadorias verifica se os produtos
não chegaram avariados e se tudo o
que está na nota fiscal foi entregue.
No caso de não entrega de algum
item, é emitida imediatamente nota
fiscal de devolução à distribuidora.
Diariamente os materiais são processados de
Após o recebimento, as mercadorias são arma-
acordo com a demanda. Isso é feito com base em
zenadas em seus devidos locais (estoque seco,
uma média diária de venda e em prazo de vali-
câmara fria ou freezer), seguindo o sistema
dade dos materiais processados. Por exemplo, a
PVPS (primeiro que vence, primeiro que sai).
massa seca cozida tem validade de 3 dias, então

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seu cozimento diário será em média o necessário
para 1,5 dias, assim tem-se uma margem de seg-
urança e se parte da produção não for vendida,
pode ainda ser vendida no dia seguinte.
Em seguida ao processamento dos produtos no
interior (cozinha) da loja, é feito o atendimento
ao cliente na frente da loja.
A frente de uma loja típica Spoleto é composta
de pista fria (onde ficam os ingredientes a serem
colocados na molha à escolha do cliente), fogão
(onde tem-se o banho-maria com os cinco tipos
de molhos a serem escolhidos e o panelão com
água a 85oC onde a massa é esquentada) e caixa.
A partir dessa análise pode-se verificar que é
exatamente na frente da loja, onde o cliente
é servido, que existe o gargalo no processo do
Spoleto. É lá que, em momentos de pico, a ca-
pacidade de produção da loja às vezes se torna
inferior à demanda. Com uma longa fila de cli-
entes aguardando o prato ser montado, pode ex-
istir momentos em que alguém espera mais do
que o normal e acaba até desistindo do pedido.
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Colocando o processo sob a ótica dos cinco pas-
sos da Teoria das Restrições, procuramos analisar
ondeseencontram os fatores restritivosdoatendi-
mento ao cliente da frente de uma loja Spoleto.
Fotos do estoque seco da Spoleto
Descobrimos que o gargalo depende dos fun-
cionários que estão na frente da loja: o cozin-
heiro da “pegada” dos ingredientes, o cozinheiro
da finalização do prato (processo chamado de
“soltar a massa”) e o caixa. Não existe um ponto
fixo para o gargalo e o processo é extremamente
rápido (um cliente pode ser servido em menos
de 1 minuto, a partir do momento em que ele
começa o pedido ao cozinheiro da “pegada”).
Então, chega-se à conclusão que nada Todos os
três funcionários devem perceber o ritmo um
do outro para que a logística tambor-pulmão-
corda funcione corretamente.
9
Estrutura organizacional
de uma loja Spoleto
Através do organograma empresarial, onde está localizada a ativi-
dade de logística e suas respectivas atribuições, e onde está a opera-
cionalização do sistema logístico da empresa
“Organização da empresa é a coordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance de objetivos e resultados estabelecidos” (Rebouças)

A
través do organograma empresarial de O processamento de insumos é feito pelo cozin-
uma loja Spoleto pode-se dizer que tra- heiro e ajudante de cozinha. E o atendimento de
ta-se de uma empresa de pequeno porte. clientes é inciado pela atendente, seguido pelo
cozinheiro e ajudante de cozinha, e finalizado
O nível gerencial é composto pelo franquea- pela caixa.
do e pelo gerente. O franqueado é o respon-
sável pelas tomadas de decisões relativas ao
funcionamento da loja. Ele é o responsável
administrativo-financeiro, e também de re-
cursos humanos. O gerente de loja é respon-
sável pelo recrutamento de pessoal, treina-
mento e monitoramento de operações e
qualidade. Ele segue as diretivas do franqueado.
Todas as funções presentes em uma loja Spo-
leto participam da atividade logística na em-
presa. O franqueado e o gerente são os re-
sponsáveis pelo controle de estoque e pedido
de mercadorias à distribuidora (exclusiva
da rede Spoleto) e aos fornecedores locais.

Todos os funcionários participam do recebi-

mento de mercadorias. O gerente é o respon-
sável por verificar se tudo o que está faturado
é o que está sendo recebido, e se existe algum
produto avariado no recebimento (caso exista, é
emitida nota de devolução e o produto é devolvi-
do). Os outros funcionários são responsáveis
pelo correto armazenamento das mercadorias.

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CAMPEONATO DE
MALABARISMO

Desde 2004, o Spoleto estimula seus cozinheiros a participarem do sensacional

Campeonato de Malabarismo. Todos os anos, cozinheiros de toda a rede (lojas
próprias e franquias), praticam suas técnicas para se aperfeiçoarem e conseguirem
avançar até a final.

Os critérios a serem julgados:

• Cuidado com o uniforme e apresentação pessoal.
• Inovação e criatividade nos movimentos.
• Nível de atendimento e sugestões para o cliente.
• Simpatia e interação com o cliente.
• Carisma com o público.
• Espetáculo com os utensílios do trabalho.

É uma disputa anual onde as melhores manobras com massas, frigideiras e outros
utensílios são criteriosos. Os três primeiros colocados de cada categoria dividem
prêmios em dinheiro bastante atrativos, além de receberem um “troféu-frigideira”,
símbolo do estilo Spoleto de fazer massa.

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bre esses dados.
“O objetivo da Demonstração do Resultado do Exercício é fornecer aos usuários das demonstrações
financeiras da empresa (...) os dados básicos e essenciais da formação do resultado (lucro ou pre-
juízo) do exercício” (Iudícibus)
Para compreender parte da formação de custos
de loja Spoleto, analisamos a parte inicial de
uma DRE (Demonstração do Resultado do Ex-
ercício) de uma loja, onde verificamos o CMV
(Custo de Mercadoria Vendida):
RECEITA BRUTA 135.733,31 100,0%
CMV R$ 37.616,74 27,70%
Variação de estoque R$ 4.518,23
Sub Total C M V R$ 42.134,97 31,00%
Fretes R$ 3.000,95 2,20%
Total C M V R$ 45.135,92 33,20%
Podemos verificar que aos custos com a merca-
doria vendida deve ser acrescida ou diminuida
a variação de estoque, pois é de fundamental
importância a quantidade de estoque existente
no início e no final do período de referência.
Percebemos que o estoque inicial está bem su-
perior ao estoque final. Isso é explicado pelo
fato que o recebimento de mercadoria se dá
uma vez por semana. Então, dependendo do
dia da semana que se tem o último dia do mês,
o estoque se apresenta mais ou menos alto.
Nesse caso apresentado o CMV represen-
ta 31% da receita bruta da loja no período.
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Análise
contábil e
estatística
de DRE
Quais são os dados refer-
entes aos estoques, custos
logísticos e percentual destes
custos sobre a receita líquida
das vendas. Análise histórica so-
Mas além do custo específico da mercado-
ria vendida, é levado em consideração para
a formação do CMV os custos com frete, que
representam 2,2% da receita bruta da loja.
Para compreendermos o andamento do CMV
nos últimos anos nessa loja Spoleto, propomos
uma análise histórica desses custos no ano de
2009, conforme os gráficos A e B na página a
seguir.
Analisando os dados acima apresentados, verifi-
camos o andamento do impacto dos custos com
frete e CMV na receita bruta da loja Spoleto.
Percebemos uma queda de aproximadamente
1% nos custos com frete a partir de julho de 2009.
Essa queda ocorrou devido à troca de operador
Tabela A: primeiro semestre de 2009

01/2009 02/2009 03/2009 04/2009 05/2009 06/2009

Receita Bruta 128.388,90 104.624,45 115.898,08 118.144,06 124.598,32 128.000,88

Subtotal 33,60% 34,60% 31,00% 32,10% 35,50% 33,20%

Fretes 3,10% 4,00% 4,20% 3,60% 5,30% 3,70%
Total C M V 36,80% 38,60% 35,10% 35,70% 40,90% 37,00%

Tabela B: segundo semestre de 2009

07/2009 08/2009 09/2009 10/2009 11/2009 12/2009
Receita Bruta 147.008,07 121.571,40 111.014,00 121.593,00 134.687,30 160.679,26

Subtotal 34,60% 35,20% 32,30% 36,20% 32,80% 33,60%

Fretes 2,60% 3,00% 2,60% 2,60% 2,80% 2,80%
Total C M V 37,20% 38,20% 34,80% 38,80% 35,60% 36,30%

Tabela C
01/2009 02/2009 03/2009 04/2009 05/2009 06/2009 07/2009 08/2009 09/2009 10/2009 11/2009 12/2009

Estoque final 11736,33 10773,02 9867,43 16140,64 11592,77 15758,59 12778,95 13646,56 14835,54 17687,10 17216,20 16944,10
(R$)

logístico nesse período, que acarretou menores Verificamos outro aspecto importante. A partir
custos para a loja, conforme gráfico C acima. do final de outubro o estoque encontra-se alto e
relativamente constante. Esse fato é explicado
Analisando o andamento do estoque final em pelo aumento das vendas no final do ano por
valores absolutos durante o ano de 2009, per- causa do Natal.
cebemos uma leve variação em seu valor de um
mês para o outro. Isso se dá porque a contagem
de estoque em uma loja Spoleto é feita no úl-
timo dia do mês, e se esse dia cai numa segun-
da-feira, o estoque será bem alto, pois o recebi-
mento de mercadoria se dá na segunda-feira.

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O negócio da gastronomia
Com desempenho acima da média,
franquias são melhores opções de investimento para 2010
C
om aproximadamente 214 restaurantes
no Brasil, a rede de culinária italiana
Spoleto tem grande pretensão de ex-
pansão de suas franquias pelo país, nas capitais
e também no interior. Aos futuros candidatos,
a maior exigência é que se dediquem integral-
mente ao negócio, fator considerado fundamen-
tal para o sucesso de qualquer franquia. A marca
aplica um processo de seleção para avaliar os
interessados na franquia. “Procuramos pessoas
idôneas, empreendedoras com potencial de in-
vestimento, perfil comercial e afinidade com o
segmento de alimentação”, conta Diogo Mar-
condes, do Departamento de Expansão da rede.
O investimento na rede se torna interessante
devido aos atributos como administração sim-
ples, necessidade de um espaço pequeno para
operação e baixo valor de capital inicial. A marca
conta também com diferenciais como produtos
de fabricação própria e cadeia de suprimento
centralizado com mais de 95% de todos os itens
comercializados. O público alvo do Spoleto é for-
mado por homens e mulheres de todas as faixas
etárias das classes A, B e C. Vale ressaltar que a
seletividade do público nas classes sociais varia
14
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de acordo com a localização do estabelecimento.
As taxas para abrir o negócio variam de R$150
mil a R$290 mil, dependendo da localização
e tamanho da casa. A loja padrão com 30 m²
mais mezanino, fora o ponto, requer um inves-
timento inicial de R$290 mil. Para uma loja de
rua de 150m², o investimento médio é a partir
de R$450 mil. Já o modelo compacto, aqueles
presentes em shoppings, a taxa cai para R$150
mil. A rede cobra também royalty de 6% sobre
o faturamento bruto mensal e 2% aplicados no
fundo de promoção da marca e ações de mar-
keting local. Diogo esclarece: “estimulamos os
nossos franqueados a realizarem localmente
sua divulgação como parcerias, anúncios e
propagandas em geral, tudo sempre passando
pela aprovação do departamento de marketing”.
Uma loja padrão tem 14 pessoas trabalhando
no empreendimento: cozinheiros, ajudantes
de cozinha, atendentes, caixas, copeiros e
subgerentes. A rede participa diretamente,
junto com o franqueado, da seleção, recru-
tamento e treianamento dos funcionários.
O prazo médio de retorno do investimento varia
de 24 a 36 meses, prazo comum entre franquias
de alimentação. Além disso, é garantido ao fran-
queado assistência na avaliação e negociação do
ponto, loja-escola sobre todos os aspectos da
operação e da gestão, consultores que orientam
na melhoria do ponto de venda e a manutenção
dos padrões do restaurante. “Existem também
auditorias e visitas técnicas para complementar
o controle do sistema gerencial”, afirma.
Artigo da revista “Alta gastronomia” de 01/03/2010
 Best Sellers de Carreira

"A Meta"
Eliyahu M.
Goldratt.

A METABest-seller consagrado, com

mais de 2 milhões de exemplares vendi-
dos no mundo e traduzido em mais de 20
idiomas, o livro, adquirido pelo grande pú- blico e homens
de negócios, foi adotado por mais de 200 faculdades. Escrito em
forma de romance, o autor trata dos princípios de funcionamento de
uma indústria, questionando o porquê de ela funcionar de determi-
nada forma e como seria possível solucionar os problemas de em-
presas que estão com atrasos na produção e baixa receita.

Com resultados alcançados na prática, o processo de melhoria

contínua desenvolvido por Goldratt pode ser aplicado em outras
organizações, como bancos, hospitais, seguradoras, e até no ambi-
ente familiar. Nova edição revista e trazendo o texto Minha Saga,
a história da vida de Eliyahu M. Goldratt. Reunindo técnicas para
aumentar a produtividade, escrito em forma de romance, este best-
seller teve nova tradução.

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Planejamento logístico da rede Spoleto
Quais as competências logísticas da rede Spoleto Culinária Italiana,
seu planejamento logístico e os principais desafios a alcançar

A rede Spoleto Culinária Italiana possui hoje

no Brasil cerca de 200 lojas. Para atender à
demanda de suprimentos de todas as lojas do
aptas a nos atender com um padrão minima-
mente aceitável dentro dos nossos requisitos
de fracionamento dos produtos, freqüência de
país, o Spoleto conta com uma distribuidora ex- entregas, temperatura e capilaridade geográ-
clusiva, Magazzino, a qual fornece quase todos fica. Dessas 3 empresas, já trabalhamos com 2
os produtos necessários para a operação de uma delas, e entendemos que nossa parceria atual
loja. nos permite a melhor relação custo-benefí-
cio possível no mercado”, explica Jerônimo.
Como explica o gerente de suprimentos da rede,
Jerônimo Bocayuva, a logística para o segmento
de food service é uma área de serviço estratégica
para dar suporte ao crescimento sustentável. “O
bom desempenho da logística permite a ma-
nutenção do nosso padrão de qualidade e cus-
tos nas diversas regiões geográficas do nosso
país, trazendo vantagens competitivas diante
de nossos concorrentes e eficiência na nossa op-
eração”, afirma Jerônimo. Ele explica ainda que
na rede Spoleto, a logística se torna ainda mais
estratégica, pois eles possuem uma grande linha
de massas e molhos frescos, todos de fabricação
própria, produzidos na unidade fabril no Rio
de Janeiro. Isso faz com que qualquer falha na
logística do Spoleto gere risco de insatisfação do
cliente ao não encontrar a sua massa preferida.

Hoje a rede Spoleto possui uma plataforma

logística centralizada, onde os franqueados
fazem pedidos através de um portal eletrônico,
e recebem na mesma entrega cerca de 95% das
mercadorias que são usadas na loja. “Esse sis-
tema permite que o nosso franqueado possa
focar com mais profundidade na gestão do seu
negócio, sem precisar ligar, pedir e controlar Sabendo disso, o principal desafio da rede Spo-
uma enormidade de entregas de diversos for- leto tem sido participar cada vez mais intima-
necedores.” mente da gestão do operador logístico, com
pessoas da própria rede atuando nas vísceras
O grande desafio na logística da rede Spo- da operação, construindo uma nova cultura de
leto é melhorar o nível de serviço do operador gestão, gerando indicadores confiáveis, elabo-
logístico atual. “A oferta de operadores logís- rando planos de ação e recompensando aqueles
ticos estruturados para atender o mercado de que se destacam.
alimentação rápida no Brasil é extremamente
escassa. Atualmente apenas 3 empresas estão

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Conclusão
Após estudo dos aspectos do sistema logístico de materiais da rede Spoleto Culinária Italiana,
análise do organograma empresarial e fluxograma da atividade logística, levantamento de dados
referentes ao estoque e custos logísticos, podemos concluir que a logística para o segmento de food
service é uma área de serviço estratégica, pois traz vantagens competitivas e eficiência na operação.

Analisando esses aspectos, obtivemos uma visão da gestão logística e de operações da rede Spo-
leto, aprendendo conceitos e conteúdos pertinentes aos campos da organização dos processos em-
presariais, da administração de materiais e financeira, com a compreensão da movimentação de
materiais e fluxogramação da logística, e suas interfaces nos processos organizativo, decisório e
estratégico empresariais.

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