Com ótima experiência em linhas de pro-
Organização de Empresas
Principais Teorias Administrativas
Escolas de Administração
Na Revolução Industrial, fábricas es-
truturadas por processos mecânicos au-
mentaram, consideravelmente, o volume de
operações desde o processo de aquisição
de matérias-primas, até os processos pro-
dutivos e de expedição de mercadorias ven-
didas.
Uma nova maneira de "cuidar" do negó-
cio se fazia necessário. A força de trabalho
passou a ganhar maior relevância em função
dos altos índices de desemprego e das pres-
sões dos trabalhadores, da igreja, do governo,
enfim, da sociedade como um todo.
Muitos pensadores, donos de indústrias
e intelectuais da época debateram propostas
para solução de alguns problemas peculiares
das empresas daquele período de desenvolvi-
mento econômico. Mas, apenas no séc. XIX,
e início do século XX, houve aprofundamento
e sistematização dos estudos relativos à Ad-
ministração. Conheçamos os principais estu-
diosos sobre teoria da Administração:
Administração Científica de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-
1915), nasceu nos Estados Unidos, foi técnico
em mecânica e operário, diplomou-se enge-
nheiro chegando a ocupar altos postos admi-
nistrativos em empresas norte-americanas.
Organização de Empresas - Aula 2
dução, foi um dos primeiros a ressaltar a ne-
cessidade de racionalizar o trabalho industrial
para aumentar a eficiência nas fábricas.
Taylor, o "Pai da Administração Científica",
focava sempre a eficiência e eficácia opera-
cional na gestão de negócios industriais. Severo
nos controles, com uma visão mecanicista, Tay-
lor melhorou sensivelmente o desempenho das
empresas nas quais aplicou suas metodologias.
Em contrapartida, também acentuou os
conflitos com os sindicatos pela ocorrência de
demissões e insatisfações gerados pelo novo
cenário de relações entre empresa e emprega-
dos. Seu livro Os Princípios da Administração
Científica, de 1911, confirma a necessidade de
executar o trabalho administrativo em bases
científicas e objetivas. De seus estudos, uma
produção extensa de diretrizes para a boa ges-
tão de empresas foram evidenciadas.
De uma forma sintética, cinco são seus
fundamentos:
1. Princípios científicos em substitui-
ção ao empirismo - prática administrativa
científica baseada em princípios e não no pro-
cesso de tentativa sob risco. Isto significa que
todas as tarefas precisam de um estudo preli-
minar para que seja determinada uma meto-
dologia própria, visando sempre ao seu
máximo desenvolvimento.
Empirismo: crença de que o conhecimento
provém unicamente da experiência, limitando-se ao
que pode ser captado do mundo externo (pelos senti-
dos) ou do mundo subjetivo (pela introspecção) sendo
descartadas as verdades reveladas pelo racionalismo.
2. Divisão do trabalho - regras básicas
para a divisão de tarefas, em diferentes etapas
das diversas atividades. Adota a supervisão
funcional a qual acompanha todas as fases de
um trabalho para verificar se as operações
3 Instituto Universal Brasileiro
são desenvolvidas conforme instruções pro-
gramadas.
3. Divisão de autoridade e respon-sa-
bilidade - tarefas de planejamento e direção
devem ser separadas daquelas referentes à
execução do trabalho.
4. Treinamento e seleção do trabalhador -
torna relevante a qualificação do trabalhador
mediante a seleção e aperfeiçoamento técnico.
Instruções sistemáticas e adequadas aos tra-
balhadores permitem desenvolvimento de pes-
soal e melhores resultados, ou seja, maior
produção com melhor qualidade.
5. Coordenação entre as atividades - a
atuação dos trabalhadores deve ser articulada
com a dos supervisores e administradores.
Baseados nestes fundamentos, muitos
outros princípios e, consequentemente, práti-
cas operacionais passaram a ser utilizados:
a) Estudo de tempo e padrões de produção.
b) Supervisão funcional.
c) Padronização de ferramentas e instru-
mentos.
d) Planejamento das tarefas e cargos.
e) Princípio da exceção: concentração
apenas nos desvios dos processos.
f) Fichas de instrução de serviços.
g)Associação de tarefa a prêmios de pro-
dução pela sua execução eficiente.
h) Classificação dos produtos e de mate-
rial utilizado na manufatura.
i) Delineamento da rotina de trabalho.
A Administração científica instituiu também
o Sistema de Mérito, que consistia em:
. Demissão dos incapazes.
. Maior salário para quem produzisse mais.
. Promoção para os que apresentassem
melhor desempenho.
Críticas à Escola de Taylor
. Trabalho operário com instruções mi-
nuciosas tende a transformar o colaborador
em mero autômato, um "homem robotizado",
desconsiderando o elemento humano.
. Procura sempre o desempenho má-
ximo, não o bom.
. Os operários, ao deixarem a empresa,
Organização de Empresas - Aula 2
têm poucas chances de conseguir um outro em-
prego porque só sabem executar uma tarefa.
. O que importa é a eficiência adminis-
trativa.
. Considera apenas a fadiga muscular e
fisiológica, desprezando os fatores psicológicos.
. Vê as empresas como um sistema fe-
chado, não considerando o ambiente, sua li-
gação com fornecedores, concorrentes etc.
Apesar das críticas, seguramente pode-
mos afirmar que a formação dos parques in-
dustriais, da maioria dos países ocidentais,
fundamentou-se na aplicação dos princípios
de Taylor.
Teoria Clássica da Administração
Jules Henri Fayol (1841-1925), nascido
em Istambul, na Turquia, sua nacionalidade
era francesa. Engenheiro de minas, fundador
da Teoria Clássica da Administração, criou o
Centro de Estudos Administrativos, no qual re-
unia pessoas interessadas na administração
de negócios comerciais, industriais e gover-
namentais, contribuindo para a difusão das
doutrinas administrativas.
Se Taylor centrou-se no aspecto opera-
cional das indústrias, fixando-se na linha de
produção, o francês foi mais amplo em sua
abordagem. Construiu uma teoria mais global
da ação administrativa a partir de uma visão
geral da empresa, ou seja, ênfase na estrutura
e no funcionamento dos setores para melhor
arranjo dos diferentes órgãos da empresa e
das relações existentes entre eles. Sua preo-
cupação era analisar a empresa de cima para
baixo, ao contrário das ideias adotadas por Tay-
lor e Ford. Mas, inegavelmente, como Taylor,
4 Instituto Universal Brasileiro
buscava eficiência nas organizações por meio
da utilização de método científico.
Ao assumir, aos 47 anos, a direção geral
da mineradora de carvão francesa Commen-
try-Fourchambault-Decazeville, restabeleceu a
saúde econômico-financeira da empresa. Sua
teoria apresenta também princípios, sistemas
de regras e normas administrativas. Por esse
motivo, alguns também chamam sua teoria de
Normativista.
Ao editar em 1916, o livro Administração In-
dustrial e Geral, demonstrou que as organizações op-
eram envolvidas em um conjunto de seis funções
básicas:
1.Técnica - Atividade produtiva da empresa é
a função básica operacional.
2. Comercial - Tarefas de entrada de insumos
- compra de mercadorias - para processamento e op-
eração da empresa e tarefas de saída de produtos ou
serviços - venda dos bens e serviços. Saber comprar
e vender é tão importante quanto fabricar bem.
3. Financeira - Captação e gestão de recur-
sos financeiros, administração do fluxo de caixa,
créditos, aplicações, pagamentos e recebimentos em
geral.
4. Contábil - Classificar e registrar ocorrências
econômicas ou financeiras da empresa. Apurar bens,
direitos e obrigações, lucros ou prejuízos.
5. Segurança - Controles, através de normas,
materiais e demais dispositivos legais visando à pro-
teção humana (salubridade do ambiente de traba-lho,
condições de iluminação, temperatura e cuidados
contra acidentes) e a proteção material (segurança
de equipamentos, instalações e construções).
6. Administrativa - Organizar, planejar, tomar
decisões e controlar as tarefas e operações diversas
da empresa. Refere-se ao trabalho de gerência, di-
reção e controle das atividades para que a empresa
possa atingir seus objetivos. É esta função, para
muitos, a mais importante, pois dela depende a
obtenção de resultados positivos na execução de
todas as outras funções.
Estas seis funções formam os pilares
para a aplicação de quatorze princípios admi-
nistrativos, os quais devem se adequar à rea-
lidade de cada empresa:
Organização de Empresas - Aula 2
1. divisão de trabalho - dividir o trabalho
em operações mais simples pela especialização.
Considerar o tempo e o espaço utilizado.
2. autoridade e responsabilidade - poder
de dar ordens e de se fazer obedecer. Quanto à
responsabilidade, além de realizar a tarefa, cen-
tra-se na obrigação de prestar contas.
3. disciplina - mediante regras de subor-
dinação aos superiores.
4. unidade de comando - para cada
ação só se deve receber ordens de um único
chefe/gerente. Desta forma, um certo número
de subordinados recebe e acata ordens de um
único superior.
5. unidade de direção - um só obje-
tivo/programa de ação (concentração dos es-
forços). Um certo número de atividades
supervisionado por um único superior.
6. subordinação do interesse individual
ao coletivo - prevalência dos interesses gerais
da organização aos interesses individuais.
7. remuneração - salários justos do
ponto de vista da empresa e do trabalhador.
8. centralização - concentração da maior
soma de direção possível nas mãos de um
único controle. Centralizar é aumentar a im-
portância da carga de trabalho do chefe e des-
centralizar é distribuir, de forma mais
homogênea, as atribuições e tarefas.
9. cadeias hierárquicas - cadeia de co-
mando (cadeia escalar) associada à comuni-
cação horizontal (embrião do mecanismo de
coordenação), definindo uma rigorosa estru-
tura de autoridade e responsabilidade.
10. ordem - cada coisa/pessoa no seu
lugar estabelecido previamente (racionaliza-
ção do trabalho), ou seja, perfeita ordenação
humana e material.
11. equidade - garantindo a conciliação
mais justa entre os interesses empresariais e
trabalhistas.
12. estabilidade do pessoal - diminuir a
rotatividade de mão de obra que julga mais efi-
ciência na sua permanência trazendo segu-
rança no emprego. As organizações devem
reter seus funcionários, evitando o prejuízo/ cus-
tos decorrente de novos processos de sele-
ção, treinamento e adaptação.
5 Instituto Universal Brasileiro
 13. iniciativa - estímulo à solução dos
problemas que se apresentam, abrangendo o
dinamismo desde o principal executivo até os
mais baixos níveis de autoridade.
14. cooperação - estimulando o espírito
de equipe e a conjugação dos esforços para a
meta final e destinos interligados.

Isso dá forma à pirâmide hierárquica, e nos

Para se ter uma ideia da abrangência
de seus estudos, Fayol também conside-
rava um conjunto de seis qualidades pes-
soais para melhor performance dos
funcionários:
leva à compreensão de que as habilidades
técnicas passam a ser, cada vez mais, adminis-
trativas. Taylor e Fayol se complementam nas in-
vestigações sobre administração de negócios.
.A organização é um simples mecanismo.
Críticas à Escola de Fayol:
.Racionalismo extremado.
.Empresas vistas como sistemas fechados.

.Pouco trabalho experimental.

1. Físicas: saúde, destreza e vigor.

.O homem é visto como mais um ele-

2. Intelectuais: aptidão para compreen-
der e aprender (discernimento, força e agili-

.Fayol vê o homem influenciado por dinheiro.

dade intelectual). mento da máquina.
3. Morais: energia, firmeza, coragem de
aceitar responsabilidades, iniciativa, decisão,
tato e dignidade.
Henry Ford e a Administração
4. Cultura Geral: conhecimentos variados. Henry Ford (1863-1947), norte-americano,
5. Conhecimentos especiais: relativos utilizou os princípios de padronização e simplifi-
à função. cação de Taylor e desenvolveu outras técnicas
6. Experiência: conhecimento prático. avançadas para a época. Iniciou sua carreira
como mecânico e, após trabalhar para várias
oficinas, conseguiu construir um automóvel,
Para Fayol, "A capacidade técnica do- montando-o peça por peça.
mina a base da escala hierárquica enquanto
a capacidade administrativa domina o topo
e, à medida que alguém se eleva na escala
hierárquica, a importância relativa da ca-
pacidade administrativa aumenta enquanto
a da capacidade técnica diminui".

Organização de Empresas - Aula 2 6 Instituto Universal Brasileiro

 Com o passar do tempo, tornou suas fá-
bricas verdadeiros modelos de verticalização.
Inovador, extremamente ousado para a época,
defendia a ideia de que uma empresa deveria,
na medida do possível, contemplar todos os
estágios do processo produtivo, chegando, in-
clusive, a dominar as fontes de matéria-prima
que, no seu caso específico eram a borracha,
o ferro e o carvão.
Assim possuía desde a fábrica de vidro,
plantação de seringueiras, até a siderúrgica.
Seu modelo de produção em massa - o For-
dismo - revolucionou a indústria automobilís-
tica na primeira metade do século XX.
Segundo historiadores, sua obsessão era tor-
nar o automóvel tão barato que todos pode-
riam comprá-lo.
A montagem de um carro no início do sé-
culo XX
Em 1908, ano de lançamento do modelo
T da Ford, a montagem de um automóvel de-
morava doze horas e vinte minutos. Na década
de 20, bastava uma hora e vinte minutos. O
modelo vendeu 15 milhões de unidades. O
método de produção fordista exigia vultosos in-
vestimentos e grandes instalações, mas per-
mitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões
de carros por ano durante a década de 1920.
Para conseguir isso, Henry Ford agiu,
planejou, trabalhou e acabou por fazer uma
decomposição da montagem do Ford T che-
gando a 7.882 operações. Decompor o trabalho
em gestos elementares, racionalizar a produ-
Organização de Empresas - Aula 2
ção, aumentando o rendimento, segundo Ford,
era plenamente possível, tornando seu em-
preendimento produtivo dentro de princípios
éticos e politicamente corretos.
Aperfeiçoou, sensivelmente, processos de
linha de montagem. A produção em série, me-
lhorada por Ford, considerava o ritmo de tra-
balho em cadeia e poupava tempo e custos.
Montava seus veículos em esteiras rolantes que
se movimentavam enquanto o operário ficava
praticamente parado, realizando uma pequena
etapa da produção, dispensando-se uma maior
qualificação dos trabalhadores.
Ford relatou, em seus livros Minha
Filosofia de Indústria, e Minha Vida e Minha
Obra, suas ideias sobre Administração, ocu-
pando-se do sistema de produção empresarial
com ênfase na eficiência produtiva e a conse-
quente diminuição do custo unitário dos pro-
dutos, ao contrário de Fayol, que centra sua
análise no aspecto administrativo da empresa.
Três princípios são os pilares de sua
orientação para a produção:
1. Princípio de Intensificação
Diminuir o tempo de produção com o em-
prego imediato dos equipamentos e da maté-
ria-prima e rápida colocação do produto no
mercado. Objetivo: rápido retorno do capital in-
vestido, buscando-se eliminar a capacidade
ociosa, tanto de trabalhadores quanto de equi-
pamentos.
7 Instituto Universal Brasileiro
 2. Princípio de Economicidade
Reduzir volume do estoque da matéria-
prima em transformação ao mínimo. Objetivo:
velocidade de produção, criar condições para
que o trator ou automóvel fossem pagos à sua
empresa antes de vencido o prazo de paga-
mento da matéria-prima adquirida bem como
do pagamento de salários. É explicado este
princípio pela célebre frase presente em um de
seus livros: O minério sai da mina no sábado e
é entregue sob a forma de um carro, ao con-
sumidor, na terça-feira, à tarde.
3. Princípio de Produtividade
Especializar o homem e a linha de mon-
tagem. Objetivo: aumentar a capacidade pro-
dutiva do trabalho. O resultado é mais
produção ao empresário e a possibilidade do
operário ganhar mais.
Análise Crítica à Escola de Ford
A rigidez deste modelo de gestão indus-
trial, com o passar do tempo, perdeu sua força.
A frase de Ford, que dizia que poderiam ser
produzidos automóveis de qualquer cor, desde
que fossem pretos, tinha um motivo: a tinta
preta secava melhor, e os carros poderiam ser
montados rapidamente. Mas esquecia-se de
observar a tendência de, cada vez mais, ser
necessário ouvir o consumidor, observar seus
gostos e preferências.
Na América, seu principal concorrente,
a General Motors, flexibiliza sua produção e
seu modelo de gestão. Lança diversos mo-
delos de veículos, várias cores e adota um
sistema de gestão profissionalizado. Com
isto, a GM ultrapassa a Ford como a maior
montadora do mundo. Nos anos 70, após os
choques do petróleo e a entrada de compe-
tidores japoneses no mercado automobilís-
tico, o Fordismo e a produção em massa
entram em crise e começam, gradativa-
mente, a serem substituídos pela produção
enxuta, modelo de produção baseado no
Sistema Toyota de Produção.
Organização de Empresas - Aula 2
Taylor, Fayol e Ford, com algumas
diferenças de enfoque, são os pioneiros das
teorias da Administração. Portanto, apesar
dos eventuais conflitos e falhas em suas
propostas, são os principais estudiosos, nos
quais se fundamentam os estudos da gestão
de organizações.
Escola de Relações Humanas
Surgiram algumas frentes de oposição a
Taylor como uma tentativa de humanizar o tra-
balho dando forma a novas teorias, as quais
destacavam a importância do aspecto humano
acima dos aspectos mais mecanicistas do pro-
cesso (máquinas, equipamentos e métodos de
trabalho).
Georges Elton Mayo (1880-1949),
sociólogo australiano, formou-se em medi-
cina na Universidade de Adelaide. Foi um
dos principais expoentes do método da so-
ciologia industrial norte-americana.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pes-
quisas dos Estados Unidos iniciou uma ex-
periência na fábrica da Western Eletric
Company, situada em Chicago, bairro de
Hawthorne, cuja finalidade era a de deter-
minar a relação entre a intensidade da ilumi-
nação e a eficiência dos operários medida
através da produção.
8 Instituto Universal Brasileiro
 Foi contratada uma equipe de Harvard,
liderada por Elton Mayo e Fritz Roethlisberger
para conduzir os experimentos em um grande
departamento onde moças montavam relês de
telefone. A tese era que, aumentando a lumi-
nosidade, a produtividade também aumenta-
ria. Depois, diminuía-se a iluminação e
comparavam-se os resultados.
Essa experiência teve fases distintas, com
observações, separação de grupos e entrevistas.
1ª Fase:
A experiência obteve bons resultados,
pois, quanto mais lâmpadas eram acrescenta-
das ao ambiente de trabalho, mais relês eram
montados. Os especialistas estavam prontos
para concluir o relatório quando resolveram
fazer a contra-prova, reduzindo a intensidade de
luz para observar a queda na produtividade.
Os resultados foram surpreendentes, pois
a produção continuou aumentando, mesmo
quando eram retiradas lâmpadas do ambiente.
A conclusão (que ficou conhecida como expe-
riência de Hawthorne) é que a produtividade sobe
quando há a percepção dos trabalhadores e a di-
reção da empresa dá atenção a eles. Com isso,
Mayo e Roethlisberger mudaram o objeto de suas
pesquisas.
2ª Fase:
Foram testadas, então, várias mudanças,
cada qual com um resultado:
. Pequenos intervalos de manhã e de
tarde: aumento da produtividade.
. Sábado livre: continuou aumentando
a produção.
. Refeições durante os intervalos: au-
mentou mais ainda.
. Deixando amigas trabalharem juntas:
aumentou a satisfação no trabalho.
. Horário de saída que era 17:30 para
18:00: aumento da produção.
. Líderes simbólicos (alguma operária): au-
mento da vontade do trabalho e produção.
. Horário de saída para 18:30: queda da
produção.
. Horário de saída para 19:00: maior
queda da produção.
Organização de Empresas - Aula 2
. Em vez de intervalos de manhã e de
tarde, apenas um no meio do dia: queda da
produção.
Nota-se que o ambiente de trabalho,
tanto como o bem-estar dos trabalhadores
ajuda a elevar a produção de uma empresa e
não apenas o sistema exato de como agir, pro-
duzir etc.
As conclusões obtidas criaram uma nova
teoria de administração: as relações humanas.
Esta afirmava que o desempenho dos traba-
lhadores não dependia apenas de um correto
método de trabalho para a execução das tare-
fas, mas também - e principalmente - da
motivação deles para realizar tais atividades.
Ficou clara a relevância do fator social e
expectativas individuais para o sucesso da em-
presa. Percebeu-se que o nível de produção de-
pende da integração social dos indivíduos. Os
trabalhadores possuem um comportamento so-
cial; suas reações não são isoladas, seu com-
portamento dependerá do grupo.
No procedimento gerencial autoritário,
as pessoas são conduzidas a produzirem de
forma mecânica, sem terem oportunidade para
pensar; já no de liderança, as pessoas são
conduzidas a produzirem de forma envolvente,
participativa e criativa.
Mary Parker Follett (1868-1933), au-
tora norte-americana, tratou de diversos
temas relativos à administração. "Profetisa
do gerenciamento", suas ideias, muito re-
volucionárias para sua época, até os dias at-
uais, em alguns casos, desafiam gestores de
negócios.
9 Instituto Universal Brasileiro
 Follett propôs que o ser humano somente
se desenvolve quando carregado de respon-
sabilidade. Ela deu mais importância às rela-
ções individuais dos trabalhadores e analisou
seus padrões de comportamento.
Para Mayo, se uma empresa realmente
quer aumentar o desempenho de seus traba-
lhadores, deve praticar:
. interesse pelo empregado e não so-
mente por máquinas e produtividade. Se os em-
pregados fossem consultados sobre possíveis
modificações nos processos de trabalho, pode-
riam se sentir importantes no contexto do negó-
cio e, assim, produziriam mais.
. novo estilo de supervisão, não de
forma impositiva, mas com maior participação
dos trabalhadores.
. fortalecimento das relações com o
grupo de trabalho, em vez de tratar o indiví-
duo isoladamente.
As conclusões das experiências de Hawt-
horne destacaram a necessidade de a adminis-
tração estudar e compreender as relações entre
as pessoas, enfatizando o trabalho em equipe, o
autogoverno e a cooperação entre todos. Isso
determinou a continuação dos estudos de admi-
nistração nas décadas seguintes, chegando até
os dias de hoje.
De forma sintética, temos as seguintes
informações sobre as pessoas em ambiente
de trabalho:
. O comportamento humano é complexo.
. O homem é condicionado pelo ambiente.
. O homem tem necessidade de segurança,
Organização de Empresas - Aula 2
afeto, aprovação, prestígio e autorrealização.
Vários outros cientistas sociais, como Kurt
Lewin (estudos sobre dinâmica de grupos e
tipos de liderança) e Chester Barnard (funções
do executivo) também se destacaram na aná-
lise do papel do homem enquanto colaboraram
nos processos produtivos.
A Escola Humanística enfatizava a auto-
nomia do empregado com maior delegação de
autoridade e maior preocupação quanto ao
conteúdo e à natureza do cargo e, por-tanto,
maior liberdade e atenção à organização in-
formal.
A Escola das Relações Humanas dentro
de uma dinâmica normal da evolução social
sofreu influências de novas maneiras de ver a
relação entre trabalho e capital. Desta forma,
mais alguns pensadores e pesquisadores am-
pliaram as concepções sobre modelos de ges-
tão de empresas. Vejamos algumas destas
derivações:
Teoria Comportamental ou Behavio-
rista (Teoria Motivacional)
Surgiu no final da década de 1940, do sé-
culo passado, nos EUA, mantendo as pessoas
- colaboradores - como foco principal. Funda-
mentada em experimentos sobre critérios de
aprendizagem, reações, estímulos e respostas,
fez uma análise mais concreta dos padrões
comportamentais do indivíduo. Alegava que
esse comportamento reflete no das organiza-
ções. Destas análises, surgiu a Teoria Moti-
vacional de Abraham H. Maslow, baseada nas
necessidades humanas.
10 Instituto Universal Brasileiro
 Conclui-se que as necessidades
FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS
podem ser classificadas em uma espécie de (Satisfatórios) (Insatisfatórios)
pirâmide em que cada estágio se sobrepõe
ao anterior, sendo alcançado somente Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo
(como o indivíduo se sente a re- (como o indivíduo se sente a respeito
quando o indivíduo consegue subir o degrau
speito do seu cargo) de sua empresa)
anterior. Estuda o comportamento do indiví-
1. O trabalho em si 1. Condições de trabalho
duo com relação às necessidades pessoais
2. Realização Pessoal 2. Administração da empresa
do ser humano para satisfazer seus an- 3. Reconhecimento 3. Salário
seios. 4. Progresso profissional 4. Relações com o chefe
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais
Hierarquia das Necessidades
Fonte: Sikula, Andrew F. Personnel administration and
human resources management. New York: John Wiley
Maslow identifica necessidades hu-
& Sons, 1976, p.88.
manas organizadas em uma hierarquia:
AUTO REALIZAÇÃO
-Autodesenvolvimento
ESTIMA
- Autossatisfação
Necessidades do
SOCIAIS ego:
- Orgulho,
SEGURANÇA Relacionamento - Autorrespeito
- Aceitação - Autoestima
Proteção contra: - Afeição - Progresso
- Amizade
FISIOLÓGICAS - perigo - Confiança
- doença - Compreensão - Status
- Alimento - incerteza - Consideração - Reconhecimento
- Repouso - desemprego
- Abrigo - roubo
- Sexo

necessidades humanas primárias e secundárias

Em Administração, a teoria indica que o
agente administrativo deve conscientizar-se
desta lógica para obter melhores resultados de
sua equipe. Quanto à empresa, cabe ao admi-
nistrador entender que sua ação precisa trilhar
rumo aos objetivos empresariais.

Teoria dos Fatores Higiênicos e Fatores

Motivacionais de Herzberg

A palavra-chave continua sendo "motiva-

ção". Analisa-se o papel do estímulo do homem,
pois é o elemento fundamental das organiza-
ções, extremamente relevante na condução
dos negócios. Frederick Herzberg (psicólogo,
consultor e professor) desenvolveu teoria dos
dois fatores que procura explicar o comporta-
mento de trabalho dos indivíduos.
Para ele, existem dois fatores motivacio-
nais:
Organização de Empresas - Aula 2
Para que o conteúdo do cargo (fatores
motivacionais) seja sempre estimulante,
propõe-se o enriquecimento do cargo. Isso
traz efeitos desejáveis como aumento da
motivação, aumento da produtividade, redu-
ção das faltas ao trabalho e redução da ro-
tatividade de pessoal.
11 Instituto Universal Brasileiro
 Teoria X e Teoria Y de
Douglas McGregor
Douglas M. McGregor em sua Teoria X
e Y de estilos administrativos de direção, diz
que o processo de gestão de pessoas de-
pende das suposições que os administradores
têm a respeito do comportamento humano
dentro da empresa.
McGregor distingue duas concepções
opostas de estilos de direção baseadas em con-
cepções antagônicas acerca da natureza hu-
mana, a saber: a Teoria X (ou tradicional) e a
Teoria Y (ou moderna).
Teoria X: analisa concepções e premissas
incorretas e distorcidas a respeito da natureza
humana. Nela o administrador desenvolve um
estilo de direção que se restringe à aplicação e
ao controle da energia humana unicamente em
direção aos objetivos empresariais.
Teoria Y: propõe um estilo de direção par-
ticipativo e democrático baseado nos valores hu-
manos e sociais, por meio do qual administrar é
um processo de criar oportunidades, libertar po-
tenciais, remover obstáculos, enco-rajar o cres-
cimento individual e proporcionar orientação
quanto a objetivos.
Confrontação das Teorias X e Y
A Teoria X se fundamenta em pressupo-
sições errôneas acerca do comportamento hu-
mano e apregoa um estilo de direção em que
a fiscalização e o controle externo rígido (re-
presentado por uma variedade de meios que
garantem o cumprimento do horário de traba-
lho, a exata execução das tarefas por meio dos
métodos ou rotinas e procedimentos de ope-
ração, avaliação do resultado do trabalho, re-
gras, regulamentos e decorrentes medidas
disciplinares pela não obediência etc.) consti-
tuem mecanismos para neutralizar a des-
confiança da empresa quanto às pessoas
que nela trabalham.
Classifica os colaboradores como indo-
lentes, preguiçosos, não assumem respon-sa-
bilidades e trabalham sob a perspectiva de
Organização de Empresas - Aula 2
recompensa econômica (o salário).
A Teoria Y diz que administrar é um pro-
cesso de criar oportunidades, liberar poten-
ciais rumo ao autodesenvolvimento das
pessoas. No longo período de predomínio da
Teoria X, as pessoas se acostumaram a ser di-
rigidas, controladas e manipuladas pelas em-
presas até encontrarem fora do trabalho as
satisfações para as suas necessidades pes-
soais de autorrealização.
Teoria do Enfoque Sistêmico
Já vimos que a visão mais clássica da
Administração (Taylor, Fayol e Ford) tem como
elementos principais fatores técnicos. Na es-
cola comportamental (Elton Mayo, Maslow,
Herzberg, McGregor e outros) os fatores hu-
manos predominam. A integração desses dois
enfoques é um dos interesses do enfoque sis-
têmico.
A essência do enfoque sistêmico é a in-
teração entre diversos elementos que se in-
fluenciam para realizar objetivos. Este enfoque
formou-se com base no seguinte conceito:
Sistema é o conjunto de partes inte-
grantes e interdependentes que formam um
todo unitário com determinado objetivo e ex-
erce determinada função.
O moderno enfoque de sistemas procura
desenvolver:
. Uma técnica para lidar com a grande e
complexa empresa.
12 Instituto Universal Brasileiro
 . Um enfoque sintético do todo o qual
não permite a análise em separado das par-
tes, em virtude das intrincadas inter-relações
das partes entre si e com o todo, as quais não
podem ser tratadas fora do contexto.
. Estudo das relações entre os elementos
componentes em preferência ao estudo dos
elementos em si, destacando-se o processo e
as probabilidades de transição especificadas
em função dos seus arranjos estruturais e da
sua dinâmica.
SISTEMA
Objetivo
Entrada do Sistema
Transformação
Saída do Sistema
Controle e Avaliação
Realimentação ou
Feedback
Componentes Básicos de um Sistema
a. Objetivo - razão de existência do sis-
tema, ou seja, a finalidade para a qual o sis-
tema foi criado (o que se pretende; o resultado
que se espera alcançar).
b. Entrada do Sistema - forças que for-
necem ao sistema o material, a informação e a
energia para a operação ou processo, o qual
gerará determinadas saídas do sistema que
devem estar em sintonia com os objetivos es-
tabelecidos.
c. Processo de Transformação - função
que possibilita a transformação de um insumo
(entrada) em um produto, serviço ou resul-tado
(saída).
Organização de Empresas - Aula 2
d. Saída do Sistema - resultado do pro-
cesso de transformação. Devem ser coeren-
tes com os objetivos do sistema e, tendo em
vista o processo de controle e avaliação, as
saídas devem ser quantificáveis de acordo
com parâmetros previamente fixados.
e. Controle e Avaliação do Sistema -
verifica se as saídas estão coerentes com os
objetivos estabelecidos. O controle e avaliação
são realizados em uma medida de desempe-
nho do sistema padrão.
f. Realimentação ou Feedback - rein-
trodução de uma saída sob a forma de infor-
mação. Instrumentos de controle são
resultados das divergências verificadas entre
as respostas de um sistema e os parâmetros
previamente estabelecidos.
Teoria do Enfoque da Qualidade
Com a expansão do setor industrial, no
início do séc. XX, com o desenvolvimento
da produção em massa, um melhor controle
da qualidade se tornou necessário. Esta
visão evoluiu para a administração da qua-
lidade total.
A evolução do controle da qualidade para
a moderna administração tem três períodos
distintos:
. Era da Inspeção: Criou-se a função de
inspetor da qualidade que, até os dias de hoje,
permanece em muitas empresas. Mas acabar
gradativamente com a dependência da inspe-
ção em massa para garantir a qualidade é fun-
damental.
A inspeção e o controle não produzem
qualidade, apenas verificam sua existência
ou não.
A qualidade não deriva da inspeção e sim
da melhoria do processo produtivo.
. Era do Controle Estatístico: Técnicas
de amostragem e procedimentos fundamenta-
dos na ciência Estatística são a base deste pe-
ríodo em que a separação dos produtos bons
dos ruins era realizada de forma que se apon-
tassem indicadores numéricos de quantidade,
incidência etc.
13 Instituto Universal Brasileiro
 A principal justificativa para o novo con-
trole é a necessidade de padronização, visto
que estamos falando de produção em massa,
ou seja, grande quantidade.
. Era da Qualidade Total: A qualidade
não mais se refere ao produto ou serviço, nem
é responsabilidade apenas do departamento
da qualidade. É problema de todos os funcio-
nários e abrange todos os aspectos operacio-
nais. Torna-se uma questão sistêmica.
Se o sistema de qualidade funcionar, ga-
rante-se a qualidade dos produtos e serviços.
Evolui-se para o que chamamos Era da Qua-
lidade Total em que, dentre vários especialis-
tas, destacamos Deming, Feigenbaum e
Ishikawa.
Modelo Japonês de Administração
MODELO JAPONÊS
Ênfase na Combate ao
Eficiência Desperdício
O modelo japonês de administração con-
funde-se com a centralização da ideia da qua-
lidade total. Juntando-se as tradições culturais
japonesas, a administração científica e os prin-
cípios da qualidade, teremos uma síntese do
modelo japonês.
Organização de Empresas - Aula 2
Toyota
Na década de 1950 do século passado,
com a estagnação provocada pela guerra, a
Toyota, uma empresa de pequeno porte, na
época, tinha um programa de produção de
1000 carros por mês. Se fabricasse mais, não
conseguiria vender.
Nos anos 80, a Toyota fabricava 1000 car-
ros em poucos minutos e era a terceira maior fa-
bricante mundial, atrás da GM e da Ford.
Toyoda e Ohno
Eiji Toyoda, da família proprietária da Toyota,
e Taiichi Ohno, o chefe da engenharia da empresa,
são os principais responsáveis pelo conjunto de
técnicas de manufatura que se tornou conhecido
como Sistema Toyota de Produção.
Nos anos 50, ambos concluíram que o Sis-
tema Ford não poderia funcionar na Toyota, que
era sensivelmente menor e precisava de soluções
mais eficientes e menos dispendiosas.
Ao longo de um período de cerca de 20
anos, Toyoda e Ohno colocaram em prática os
princípios que formam a base do Sistema Toyota
de Produção e que são:
. eliminação de desperdícios
. produção de veículos com qualidade
. produção enxuta
Simplificação Qualidade
Modelo FORD Total
As técnicas desenvolvidas na Toyota foram
rapidamente adotadas em outras empresas do
Japão. Nesse processo de disseminação, outros
ingredientes foram agregados, originando um
conjunto de soluções que se tornou conhecido
como as artes industriais japonesas ou o modelo
japonês de administração.
14 Instituto Universal Brasileiro

Posteriormente, a idéia central da produ-
ção enxuta - a eliminação de desperdícios - ga-
nhou maior envergadura e alcançou toda a
administração da empresa. Isto, no Ocidente,
virou uma espécie de prática comum.
Nos anos 90, a expressão organização
(ou empresa) enxuta passou a fazer parte do
vocabulário corrente nas análises de modelos
de gestão.
Escola Estruturalista
Como o próprio nome diz, analisava a
"estrutura como um todo". Desta forma, se
preocupava com a interdependência entre as
partes que formam o todo.
O estruturalismo surgiu como vertente
ideal por entender que as organizações são
sistemas abertos e que a burocracia limita o
universo de ação. Seus "pensadores" concen-
travam-se na estrutura interna e em sua inte-
ração com outras organizações. O autor que
mais se destacou na Escola Estruturalista foi o
cientista social Amital Etzioni.
Dentro da visão organizacional da Escola
Estruturalista, define-se o conceito de homem--
organizacional, que desempenha papéis em
diferentes organizações.
Na verdade, a Escola Estruturalista pro-
cura unir teorias anteriores (Escola Clássica,
Escola das Relações Humanas) em sua aná-
lise. Não apresenta novos conceitos a respeito
da organização formal e informal, mas busca o
equilíbrio entre elas e sua interação como am-
biente. Segundo os estruturalistas, há dois
modos de ver e conceber uma organização:
Organização de Empresas - Aula 2
racional e natural.
Esta Escola passa a utilizar uma abor-
dagem múltipla por meios de análise in-
traorganizacional e interorganizacional.
Acredita que os conflitos são os elementos
geradores das mudanças e do desenvolvi-
mento organizacional. Os autores estru-
tura-listas procuram correlacionar as
organizações com seu ambiente externo à
sociedade, estabelecendo novo conceito
de organização.
Alguns fatores econômicos e sociais in-
fluíram nas organizações, tais como o au-
mento da população, o crescimento das
cidades, a produção em série etc. O cresci-
mento trouxe a complexidade e as empresas
depararam-se com grandes desafios relacio-
nados ao melhor aproveitamento de matéria-
prima, custos menores, novos mercados,
tecnologia etc.
O modelo estruturalista contempla a aná-
lise da estrutura formal e da informal.
Crítica ao Modelo Estruturalista
A tipologia desenvolvida das organiza-
ções, em razão de sua limitada aplicabilidade
prática, é muito discutível em certos casos.
Escola do Desenvolvimento Organiza-
cional
Cientistas sociais nos Estados Unidos
enfatizavam o desenvolvimento organiza-
cional planejado. Mais uma vez, confirmou-
se que a organização define a estrutura e os
procedimentos de trabalho. As origens do
Desenvolvimento Organizacional podem ser
atribuídas à difícil aplicabilidade das teorias
administrativas ao aprofundamento dos es-
tudos sobre a motivação humana e a sua in-
terferência na dinâmica das organizações, à
conscientização sobre as mudanças e à
fusão de duas tendências no estudo da or-
ganização: estudo da estrutura e estudo do
comportamento humano.
Essa escola pode ser caracterizada
como um desdobramento da Teoria Com-
portamental, pois estabelece mudanças e fle-
xibilidade organizacional.
15 Instituto Universal Brasileiro

O Desenvolvimento Organizacional
tem como pressupostos básicos:
- constante e rápida mutação do ambiente.
- necessidade de contínua adaptação.
- interação entre organização e am-bi-
ente, indivíduo e organização, objetivos in-
dividuais e organizacionais.
- mudança organizacional planejada.
Baseando-se nas ciências do compor-ta-
mento, o Desenvolvimento Organizacional pro-
cura aplicar a dinâmica de grupo aos
procedimentos de planejamento. Envolve vá-
rias mudanças e a organização precisa estar
disponível para diagnosticar, planejar e imple-
mentá-las.
Para tanto, os gestores realizam conti-
nuamente a captação de informações via co-
leta de dados, diagnóstico organizacional e
ação de intervenção.
Críticas à Escola do Desenvolvimento
Organizacional
Alguns cientistas da Administração têm
a convicção de que o Desenvolvimento Or-
ganizacional é apenas um rótulo utilizado
para a embalagem de descobertas e prin-cí-
pios da Teoria das Relações Humanas e da
Teoria Comportamental, com algumas refor-
mulações.
Teoria da Contingência
A palavra contingência está asso-
ciada àquilo que pode ou não acontecer,
que é "imprevisível" e pode acontecer sem
que tenha sido planejado. A estrutura da
empresa irá depender das características do
meio externo e da interação empresa-am-
biente.
Essa teoria é chamada de contingencial,
pois procura explicar as empresas em dife-ren-
tes contextos. A tecnologia é uma variante con-
dicionante a que se atribui grau de eficiência
tanto maior quanto mais avançada ela for.
Nesta escola, estudos levaram os
Organização de Empresas - Aula 2
pesquisadores a concluírem que o tipo da es-
trutura organizacional é determinado pelos
fatores ambientais. A estrutura e o
comportamento organizacional integram
as variáveis dependentes, enquanto o am-
biente e a tecnologia compõem as va-riá-
veis independentes. A administração
contingencial se vê atrelada a três níveis or-
ganizacionais: institucional, intermediário e
operacional.
Estrutura
Variáveis De-
pendentes
Comportamento
Organizacional
Ambiente
Variáveis
independentes
Tecnologia
A principal característica da Teoria da
Contingência é não haver uma melhor ma-
neira de administrar. A empresa não pode ser
estática e nem pode existir uma solução
única para todas as empresas. A empresa
deve centrar esforços em produtos e servi-
ços que ofereçam giro de capital rápido, além
de buscar constantemente novos nichos de
mercado.
Muitas das abordagens aqui analisadas,
com ênfases diferenciadas podem ser enume-
radas quando estudamos os principais pensa-
dores da Administração.
De maneira geral, podemos dizer que
o principal divisor de enfoque é uma visão
mais mecanicista nos primeiros estudos,
passando por uma abordagem mais vol-
tada para a valorização do elemento hu-
mano e, finalmente, caminha-se para
abordagens mais contingenciais, todas
voltadas para a complexa competitividade
que existe em todos os setores da econo-
mia mundial.
16 Instituto Universal Brasileiro