Curso de ENGENHARIA CIVIL.

Disciplina: Administração.

Professora: Ana Paula Menezes

E-mail: menezes-freitas@uol.com.br e
anapaula.menezes@aedu.com
Telefone: 021 81073732
CONTEXTOS DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL...
CONTEXTOS DO SÉCULO XX...
ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA...
 ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA...
• A obra de Taylor.
• A Administração como ciência.
• A organização racional do trabalho.
• Os princípios da Administração Científica.
• Apreciação crítica da Administração
Científica.
•Taylor difundia as técnicas de
racionalização do trabalho do operário, por
meio do Estudo de Tempos e Movimentos.
•Verificou que o operário médio e com o
equipamento disponível produzia muito
menos do que era potencialmente capaz.
•Concluiu que se o operário mais produtivo
percebe que obtém a mesma remuneração
que o seu colega menos produtivo, acaba se
acomodando, perdendo o interesse e não
produzindo de acordo com sua capacidade.
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA PARA TAYLOR

1. Princípio do planejamento => substituir no trabalho o critério

individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-
prática,por métodops baseados em procedimentos científicos.

2. Princípio do preparo => selecionar cientificamente os

trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los para
produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado.

3. Princípio do controle => controlar o trabalho para se certificar

de que está sendo executado de acordo com os métodos
estabelecidos e segundo o plano previsto.

4. Princípio da execução => distribuir atribuições e

responsabilidades para que a execução do trabalho seja
disciplinada.
O PRIMEIRO PERÍODO DE TAYLOR:

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir

custos de produção.

2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de

pesquisa

3. Formular princípios e estabelecer processos padronizados que

permitam o controle das operações fabris.

4. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados

em seus cargos com condições de trabalho adequadas.

5. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar

suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal
seja cumprida.

6. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os

trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente
psicológico.
O SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOR:

Taylor conclui que a racionalização do trabalho operário deveria ser

acompanhada de uma estruturação geral para tornar coerente a
aplicação dos seus princípios na empresa como um todo.

Para Taylor as indústria da época padeciam de três males:

1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção

acerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das
tarifas de salários pela gerência.

2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo

necessário para sua realização.

3. Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.

A ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO:

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.

2. Estudo da fadiga humana.

3. Divisão do trabalho e especialização do operário.

4. Desenho de cargos e de tarefas.

5. Incentivos salariais e prêmios de produção.

6. Conceito do homo economicus.

7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.

8. Padronização de métodos e de máquinas.

9. Supervisão funcional.
 VANTAGENS NA SIMPLIFICAÇÃO DO DESENHO DE CARGOS

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários

menores para reduzir os custos de produção

2. Minimização dos custos de treinamento

3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos

4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar

5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.

APRECIAÇÃO CRÍTICA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

1. Mecanicismo da Administração Científica => deu-se pouca

atenção ao elemento humano e concebeu-se a organização como
“um arranjo rígido e estático de peças”.

2. Superespecialização do operário => preconizava a

especialização do operário por meio da divisão e subdivisão de toda
operação em seus elementos constitutivos.

3. Visão microscópica do ser humano => visualiza cada

empregado individualmente, ignorando que o trabalhador é um ser
humano e social.

4. Ausência de comprovação científica => baseia-se em dados

singulares e observáveis pelo analista de tempo e movimentos
relacionados com o como e não com o porquê da ação do operário.

5. Abordagem incompleta da organização => as pessoas são

tomadas como indivíduos isolados e arranjados de acordo com sua
habilidades
Idalberto Chiavenato pessoais e com as demandas da tarefa a ser executada.
 Apreciação Crítica da Administração Científica

6. Limitação do campo de aplicação => se atentou apenas a

problemas de produção na fábrica, não considerando os demais
aspectos da vida da organização, como financeiro, comerciais,
logísticos etc.

7. Abordagem prescritiva e normativa =>caracteriza pela

preocupação em prescrever princípios normativos que devem ser
aplicados como receituário em todas as circunstâncias para que o
administrador possa ser bem-sucedido.

8. Abordagem de sistema fechado => visualiza as organizações

como se elas existissem no vácuo ou como se fossem entidades
autônomas, absolutas e fechadas a qualquer influência vinda de
for a delas.

9. Pioneirismo na administração => preocupa-se com a

competência técnica como principal requisito para o gerente,
adotando o pressuposto simplista de que mais engenharia,
melhores métodos e melhores equipamentos produzem
necessariamente melhores resultados.
Idalberto Chiavenato
CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS

As recomendações salariais e os prêmios de produção

influenciam os esforços individuais do trabalho, fazendo com
que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é
fisicamente capaz para obter um ganho maior.
HENRY FORD (1863-1947)
• Iniciou sua vida como mecânico. Projetou um modelo de carro e
em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que logo
depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford
Motor Co. Sua idéia: popularizar um produto antes artesanal
e destinado a milionários, ou seja, vender carros a preços
populares, com assistência técnica garantida, revolucionando a
estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford
promoveu a grande inovação do século XX: a produção em
massa.
• Em 1913 já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu
com seus empregados uma parte do controle acionário da
empresa.
• A condição-chave da produção em massa é a simplicidade.
PRINCÍPIOS DE FORD:

1. Princípio de intensificação => diminuir o tempo de duração

com a utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a
rápida colocação do produto no mercado.

2. Princípio de economicidade => reduzir ao mínimo o volume de

estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o
automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de
pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida.

3. Princípio de produtividade => aumentar a capacidade de

produção do homem no mesmo período por meio da
especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e o
empresário tem maior produção.
A OBRA DE FAYOL.

1. As Funções Básicas da Empresa.

2. Conceito de Administração.

3. Proporcionalidade das funções administrativas.

4. Diferença entre administração e organização.

5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

AS SEIS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA SEGUNDO FAYOL.

Prever
Organizar
Funções Comandar
Administrativas Coordenar
Controlar

Funções Funções Funções Funções de Funções

Técnicas Comerciais Financeiras Segurança Contábeis
AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR SEGUNDO FAYOL

Previsão. Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

Organização. Construir o duplo organismo material e

social da empresa.

Comando. Dirigir e orientar o pessoal.

Coordenação. Ligar, unir, harmonizar todos os atos e

esforços coletivos.

Controle. Verificar que tudo ocorra de acordo com as

regras estabelecidas e as ordens dadas.
OS 14 PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

1. Divisão do trabalho. Consiste na especialização das tarefas e das

pessoas para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade é o direito de dar
ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma
consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar
contas.
3. Disciplina. Depende de obediência, aplicação, energia,
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens de
apenas um superior.
5. Unidade de direção. Uma cabeça e um plano para cada conjunto
de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses
gerais. Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos
interesses particulares das pessoas.
7. Remuneração do pessoal. Deve haver justa e garantida
satisfação para os empregados e para a organização em termos de
retribuição.
 Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol

8. Centralização. Refere-se à concentração da autoridade no topo da

hierarquia da organização.
9. Cadeia escalar. É a linha de autoridade que vai do escalão mais
alto ao mais baixo em função do princípio do comando.
10. Ordem. Uma lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Eqüidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do
pessoal.
12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal é prejudicial
para a eficiência da organização.
13. Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
14. Espírito de equipe. A harmonia e a união entre as pessoas são
grandes forças para a organização.
ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA DA TEORIA
CLÁSSICA

Divisão do
Trabalho

Especialização

Princípios
Organização Máxima
Gerais de
Formal Eficiência
Administração
Unidade de
Comando

Amplitude
de Controle
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA CLÁSSICA:

1. Abordagem simplificada da organização formal

2. Ausência de trabalhos experimentais.

3 Extremo racionalismo na concepção da Administração.

4. Teoria da máquina.

5. Abordagem incompleta da organização.

6. Abordagem de sistema fechado.

CONFRONTO DAS TEORIAS: TAYLOR E FAYOL.

Taylor Fayol

Administração Teoria
Científica Clássica

Ênfase nas Ênfase na

Tarefas Estrutura

Aumentar a
Aumentar a eficiência da
eficiência da empresa por meio da
empresa por meio forma e disposição dos
do aumento da órgãos componentes
eficiência no da organização e das
nível operacional suas inter-relações

Confronto das teorias de

Taylor e Fayol
 COMPARAÇÃO ENTRE A TEORIA CLÁSSICA E A TEORIA
DAS RELAÇÕES HUMANAS

• Trata a organização como máquina. • Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. • Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de engenharia. • Inspirada em sistemas de psicologia.

• Autoridade centralizada. • Delegação de autoridade.

• Linhas claras de autoridade. • Autonomia dos empregados.

• Especialização e competência técnica. • Confiança e abertura.

• Acentuada divisão do trabalho. • Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas regras e regulamentos. • Confiança nas pessoas.

• Clara separação entre linha e staff. • Dinâmica grupal e interpessoal.

 ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL.

Equilíbrio

Estímulo
ou incentivo

Satisfação Necessidade

Tensão

Comportamento
ou ação
AS TEORIAS SOBRE LIDERANÇA.

Teorias de Traços Características marcantes

de Personalidade de personalidade possuídas
pelo Líder

Maneiras e estilos de
Teorias sobre comportamento adotados
Estilos de Liderança pelo Líder

Adequação do comportamento
Teorias Situacionais do Líder às circunstâncias
de Liderança da situação e dos liderados
OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
Autocrática
O líder fixa as diretrizes,
sem qualquer
participação do grupo
O líder determina as
providência para execução
das tarefas, na medida em
que se tornam necessárias
e de modo imprevisível
para o grupo
O líder determina a tarefa
que cada um deve executar
e os colegas de trabalho
O líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalho
de cada membro.
Democrática
As diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,
estimulado e assistido
pelo líder.
O grupo esboça as
providências para atingir o
alvo e pede conselhos ao
líder, que sugere
alternativas para o
grupo escolher.
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
trabalho.
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e
elogios.
Liberal (laissez-faire)
Há liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.
A participação do líder é
limitada apresentando apenas
sugestões quando solicitado a
fazê-las.
A divisão do trabalho e escolha
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
 DIFERENTES ÊNFASES NOS ESTILOS DE LIDERANÇA

Estilo Estilo Estilo

Autocrático Democrático Liberal

Líder Líder Líder

Subordinados Subordinados Subordinados

Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados

e nos subordinados
Idalberto Chiavenato
OS DESDOBRAMENTOS DA ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

Teoria da Ênfase na Estrutura

Burocracia

Abordagem
Estruturalista

Teoria Ênfase na Estrutura,

Estruturalista nas Pessoas e no
Ambiente
 Modelo Burocrático de Organização
TIPOLOGIA DE SOCIEDADES SEGUNDO WEBER

Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação Aparato

Sociedade Autoridade Administrativo

Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudal

Tradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial
Conservantismo sociedade ou delegado. usos e
medieval Baseada no costumes
“senhor”.

Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante

Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável.
arbitrária. partidos políticos, Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela
Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e
revolução carisma poder mental) devoção ao
do líder. líder e não por
qualificações.

Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei.

Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia.
Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação
Meritocrática. de normas legais
CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

1. Caráter legal das normas e regulamentos.

2. Caráter formal das comunicações.

3. Caráter racional e divisão do trabalho.

4. Impessoalidade nas relações.

5. Hierarquia de autoridade.

6. Rotinas e procedimentos padronizados.

7. Competência técnica e meritocracia.

8. Especialização da Administração.

9. Profissionalização dos participantes.

10. Completa previsibilidade do comportamento.

VANTAGENS DA BUROCRACIA

• Racionalidade.

• Precisão na definição do cargo e da operação.

• Rapidez nas decisões.

• Univocidade de interpretação.

• Uniformidade de rotinas e procedimentos.

• Continuidade da organização.

• Redução do atrito entre as pessoas.

• Constância.

• Confiabilidade.

• Benefícios para as pessoas na organização.

 CARACTERÍSTICAS E DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

Características da Burocracia Disfunções da Burocracia

1. Caráter legal das normas

1. Internalização das normas
2. Caráter formal das comunicações
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Divisão do trabalho
3. Resistência às mudanças
4. Impessoalidade no relacionamento
4. Despersonalização do relacionamento
5. Hierarquização da autoridade
5. Categorização do relacionamento
6. Rotinas e procedimentos
6. Superconformidade
7. Competência técnica e mérito
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Especialização da Administração
8. Dificuldades com os clientes
9. Profissionalização

Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento

Idalberto Chiavenato
 ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA

1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas.

2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social

3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais.

4. O novo conceito de estrutura.

1. As Organizações.

2. O homem organizacional.

3. A Sociedade de Organizações.
ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO

1. Interação entre duas ou mais pessoas.

2. Desejo e disposição para a cooperação.

3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.

Alcance de objetivos
Organizacionais

(Lucro, produtividade, Eficácia

crescimento da empresa,
redução de custos)

Gerente

Alcance de objetivos
Individuais

(promoção pessoal, Eficiência

carreira, salário,
benefícios, segurança,
prestígio)
TEORIA DAS DECISÕES

Etapas do
Elementos do Processo Decisório
Processo Decisório

1. Percepção da situação.
1. Tomador de decisão.
2. Análise e definição do problema.
2. Objetivos a alcançar.
3. Definição dos objetivos.
3. Preferências pessoais.
4. Procura de alternativas de solução.
4. 4. Estratégia.
5. Avaliação e comparação das alternativas.
5. 5. Situação.
6. Escolha da alternativa mais adequada.
6. 6. Resultado.
7. Implementação da alternativa escolhida.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Conceitos básicos: Teoria do Equilíbrio Organizacional:

• Incentivos ou alicientes. 1. A organização é um sistema de

comportamentos sociais inter-
• Utilidade dos incentivos. relacionados dos participantes.

• Contribuições. 2. Cada participante recebe incentivos em

em troca dos quais faz contribuições à
• Utilidade das contribuições. organização.

3. O participante mantém sua participação

enquanto os incentivos que recebe forem
iguais ou maiores do que as contribuições.

4. As contribuições dos participantes são a

fonte na qual a organização se alimenta
para dar novos incentivos.

5. A organização será solvente enquanto as

contribuições forem suficientes para
proporcionar incentivos em quantidade
suficiente para induzir os participantes
à prestação de novas contribuições.
 CONFLITO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E
OBJETIVOS INDIVIDUAIS

1. É possível a integração das necessidades individuais de

auto-expressão com os requisitos de produção da
organização.

2. As organizações que apresentam alto grau de integração entre

objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas
do que as demais.

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do

indivíduo, as organizações podem contribuir para sua
melhoria e aplicação.
 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA COMPORTAMENTAL

1. Ênfase nas pessoas.

2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.

3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.

4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.

5. A relatividade das Teorias de Motivação.

6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.

7. A organização como um sistema de decisões.

8. Visão tendenciosa.
ORIGENS DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Pesquisa de Chandler
sobre estratégia e estrutura:

• Acumulação de recursos.

• Racionalização do uso de recursos.

• Continuação do crescimento.

• Racionalização do uso de
recursos em expansão.
 ORIGENS DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Pesquisa de Burns & Stalker: Pesquisa de Burns & Stalker:

a) Organizações mecanísticas: b) Organizações orgânicas:

1. Estrutura burocrática baseada na divisão • Estrutura organizacional flexível com

do trabalho. pouca divisão do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas. 2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decisões centralizadas na cúpula. 3. Decisões descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia rígida e comando único. 4. Hierarquia flexível.

5. Sistema rígido de controle. 5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomínio da interação vertical. 6. Predomínio da interação lateral.

7. Amplitude de controle mais estreita. 7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Ênfase nas regras e procedimentos formais. 8. Confiabilidade nas comunicações informais.

9. Ênfase nos princípios universais da Teoria 9. Ênfase nos princípios da Teoria das
Clássica. Relações Humanas.
PROPRIEDADES DA ESTRUTURA MECANÍSTICA E ORGÂNICA.
Desenho Mecanístico
• Coordenação centralizada.
• Padrões rígidos de interação em
cargos bem definidos
• Limitada capacidade de
processamento da informação.
• Adequado para tarefas simples
e repetitivas.
• Adequado para
eficiência da produção.
Desenho Orgânico
• Elevada interdependência.
• Intensa interação em cargos
auto-definidos, flexíveis e mutáveis.
• Capacidade expandida de
processamento da informação.
• Adequado para tarefas únicas e
complexas.
•Adequado para criatividade e
inovação.
 AMBIENTE GERAL E AMBIENTE DE TAREFA

Ambiente Geral

Condições Tecnológicas

Condições Legais Ambiente de Tarefa Condições Culturais

Concorrentes

Fornecedores Empresa Clientes

Condições Políticas Condições Ecológicas

Entidades Reguladoras

Condições Econômicas Condições Demográficas

HOMOGENEIDADE E HETEROGENEIDADE AMBIENTAL

Concorrentes Homogêneos

Fornecedores Clientes
Organização
Homogêneos Homogêneos

Concorrentes Heterogêneos

Fornecedores Clientes
Organização Heterogêneos
Heterogêneos
O homem complexo

1. O homem é um ser transacional.

2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

3. Os sistemas individuais não são estáticos.

 CLIMA ORGANIZACIONAL

Dimensões do clima organizacional:

1. Estrutura organizacional.

2. Responsabilidade.

3. Riscos.

4. Recompensas.

5. Calor e apoio.

6. Gestão de conflitos.

1. O homem é um ser transacional.

2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

3. Os sistemas individuais não são estáticos.

Idalberto Chiavenato
 A NOVA LÓGICA DAS ORGANIZAÇÕES

1. Cadeias de comando mais curtas.

2. Menos unidade de comando.

3. Amplitudes de controle mais amplas.

4. Staff como consultor e não como executor.

6. Ênfase nas equipes de trabalho.

7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.

8. Infoestrutura.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business).

11. Consolidação da economia do conhecimento.

O QUE ESTÁ ACONTECENDO...

Gestão do Conhecimento: Capital Intelectual:

• Conhecimento é um ativo intangível.

• Conhecimento é a informação estruturada
que tem valor para a organização.
• Não ocupa espaço.
• Conhecimento conduz a novas formas de
• É a base do Capital Intelectual.
trabalho e de comunicação, a novas
estruturas, tecnologias e a novas
• O Capital Intelectual tem mais valor
formas de interação.
que o Capital Financeiro na Era da
Informação.
• Onde está o conhecimento?
• O Capital Intelectual é formado por:
• Recursos são estáticos e inertes.
• Nossos clientes.
• Conhecimento é criado e modificado
• Nossa organização.
pelas pessoas e obtido pela interação
• Nossas pessoas.
social.
• As organizações bem-sucedidas usam
• As organizações bem-sucedidas sabe
indicadores (como eficiência, renovação,
motivas as pessoas a aprender e
crescimento) para gerir e monitorar
aplicar seus conhecimentos.
seus ativos intangíveis.
• A organização de conhecimento se
baseia na gestão do conhecimento (GC).
A ORGANIZAÇÃO BASEADA NO CONHECIMENTO...

Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação

Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas

Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos

Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes

Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas

Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação

Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos

produtos tangíveis intangíveis

Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas

Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento

Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias

Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas

Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio

Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

1. Escola Empreendedora:

1. A estratégia existe na mente do líder.

2. O processo estratégico é semi-consciente. 2. Escola do Aprendizado:

3. O líder promove a visão e lidera o processo. 1. A estratégia é um processo de aprendizado.

4. A visão estratégica é maleável. 2. A organização é que aprende.

5. A organização também é maleável. 3. O aprendizado é emergente.

6. A estratégia toma a forma de um nicho. 4. A liderança gerencia o processo.

5. As estratégias aparecem como padrões do

passado, depois como planos para o
futuro e finalmente como perspectivas
3. Escola de Configuração: para guiar o comportamento geral.

1. Configuração – estabilidade.

2. Transformação – transformação e mudança.

Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.

 Ética e Responsabilidade Social

Práticas Éticas:

1. Aumento da produtividade.

2. Melhoria da saúde organizacional.

Responsabilidade Social Corporativa:
3. Minimização da regulamentação do governo.
1. A RS emerge do poder social.

2. A organização deve operar em duas vias.

3. Custos e benefícios devem ser calculados.

4. Custos sociais repassados ao consumidor.

3. Escola de Configuração:
5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas
1. Configuração – estabilidade. áreas normais de operação.

2. Transformação – transformação e mudança.

Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.

Idalberto Chiavenato
NÍVEIS DE SENSIBILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES

Abordagem de sensibilidade social:

Ambiente Satisfazer obrigações legais e sociais atuais

Organizacional e previstas para tendências que afetam
indiretamente a empresa.

Abordagem de responsabilidade social:

Satisfazer obrigações legais e sociais atuais

Comunidade e que afetam diretamente a empresa.

Abordagem de obrigação legal e social:

Atender somente às obrigações sociais

previstas pela legislação em vigor.
Organização
OS PARADIGMAS DAS NOVAS ORGANIZAÇÕES

Modelo do Século XX Aspectos Protótipo do Século XXI

Divisão do trabalho e Organização Rede de parcerias com

cadeia escalar de hierarquia valor agregado

Desenvolver a maneira atual Missão Criar mudanças com

de fazer negócios valor agregado

Domésticos ou regionais Mercados Globais

Custo Vantagem Tempo

Competitiva
Ferramenta para Ferramenta para
Tecnologia
desenvolver a mente desenvolver colaboração

Cargos funcionais e Processo de Equipes interfuncionais

separados Trabalho de trabalho

Homogênea e padronizada Força de

Heterogênea e diversificada
Trabalho

Autocrática Liderança Inspiradora e renovadora

Idalberto Chiavenato
HABIBILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO.