ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Prof. Dr. Fábio Mascarenhas Dutra

E-mail: fabiodutra@ufgd.edu.br
 Administração Científica
- Antigamente as organizações possuíam um grande número de empregados;
- Em 1880 havia nos EUA mais de 1.000 fábricas entre 500 e 1.000 empregados;
- A Ford em 1924 / 70 mil empregados / era a maior do mundo;
- Com tanta gente e tanta produção, o desperdício e as perdas eram o fantasma dos
gestores;
 Administração Científica

- Esse cenário exigiu um novo método de administração;

- Era necessário um estudo especializado e aprofundado de novas técnicas;
- A partir disso, surgiram muitas pessoas importantes e uma delas é Frederick Winslow
Taylor.
 FREDERICK TAYLOR
(1856-1915)

Crença: Acreditava que cada operário produzia um terço do que poderia produzir chamando o
processo de “vadiagem sistemática”.

Razão atribuída por Taylor:

Os trabalhadores acreditavam que trabalhando mais depressa, outros trabalhadores perderiam o
emprego;

Os sistemas administrativos falhos da época forçavam os operários a trabalhar mais lentamente
para proteger seus próprios interesses;

Métodos de trabalhos empíricos (onde se aprende com a experiência) vinham passando de uma
geração para outra de trabalhadores.
 Características da Administração Científica:

Ciência em lugar do empirismo;

Harmonia em vez de discórdia;

Cooperação;

Máxima produção;

Desenvolvimento de cada indivíduo para sua máxima eficiência e prosperidade.

 Organização Racional do Trabalho:
Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do
trabalho por meio da observação dos companheiros;

Notou que isso conduzia a diferentes

métodos para fazer a mesma tarefa e
uma grande variedade de instrumentos
e ferramentas diferentes em cada
operação.
 Organização Racional do Trabalho:
A partir disso a Administração Científica impõe uma repartição de
responsabilidades onde a gerência fica com o planejamento e supervisão e os
funcionários ficam somente com a execução do trabalho.

Essa divisão recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT)

 Organização Racional do Trabalho:
A ORT baseia-se nos seguintes fatores:

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;

2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e de tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;
6. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, temperatura, conforto, etc.;
7. Padronização de métodos e máquinas;
8. Supervisão funcional.

Veremos cada um destes a seguir:

 1. Análise do trabalho e Estudo dos tempos e
movimentos:

É a divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada

operação de uma tarefa;

Cronometrou o tempo necessário, depois selecionou a forma mais rápida de

executar cada tarefa;

Eliminou os movimentos incorretos, lentos ou inúteis;

Reuniu em uma série ordenada os movimentos melhores e mais rápidos, além

das ferramentas necessárias para a tarefa.
 Os objetivos do estudo de tempos e movimentos são:
Eliminação do desperdício de esforço humano: O trabalhador não se cansa e rende
mais;

Adaptação dos operários à tarefa: Cada um deve saber o que está fazendo;

Treinamento dos operários: Fazer as coisas de forma correta;

Especialização do operário: Tornar-se expert no assunto;

Estabelecimento de normas de execução do trabalho: Manter a qualidade.

 2. Estudo da Fadiga Humana:
Após estudos estatísticos, verificou-se que a fadiga predispõe o trabalhador para:

Diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho;

Perda de tempo;
TESE!!!
Aumento da rotatividade de pessoal e doenças;
Acidentes;
E a diminuição da capacidade de esforço.

* Em suma a fadiga é considerada um redutor da eficiência.

 3. Divisão do trabalho e especialização do operário:
Com a ORT cada operário passou a ser especializado na execução de uma única
tarefa ou de tarefas simples.

Então começa a surgir a linha de montagem, onde temos a execução das

atividades de maneira contínua e repetitiva.

A ideia predominante era: quanto mais

especializado for um operário, maior será
sua eficiência.
 4. Desenho de cargos e tarefas:
Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho

dentro da organização, é a menor unidade possível;

Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva;

Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar

as tarefas e as relações com os demais cargos existentes;

O objetivo era simplificar os cargos para obter o máximo de especialização.
A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes
vantagens:
Contratação de empregados com qualificações mínimas e salários menores,

reduzindo os custos de produção;

Minimização dos custos de treinamento;
Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições;
Facilidade de supervisão, pois cada supervisor controla um número maior de

subordinados;
Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.
 5. Incentivos salariais e prêmios de produção:
Ninguém se motiva a trabalhar mais ganhando o mesmo;

A remuneração foi substituída pela produção de cada operário;

Remuneração baseada no tempo para a remuneração baseada na produção;

Produção até o nível de 100% = remuneração por unidade produzida;

Produção acima do nível de 100% = remuneração por unidade produzida + prêmio
de produção.
Prêmio de Produção

100% 110%
Esse método tornou os operários americanos um dos mais bem pagos do mundo
com elevado padrão de vida;

Contudo esse operário teve de suportar durante longas décadas um trabalho

simples, repetitivo, chato, padronizado e monótono.
 6. Condições de trabalho:
Taylor verificou que a eficiência não depende tão somente dos incentivos salariais,
mas também das condições ambientais de trabalho.

As principais condições são:

Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar o esforço do

operador e a perda de tempo na execução da tarefa;

Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.

 6. Condições de trabalho:
Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a
iluminação e o conforto no trabalho aumentem a eficiência do trabalhador;

Equipamentos especiais como transportadores, contadores, e utensílios para reduzir

a fadiga e movimentos desnecessários.
 7. Padronização:
É a aplicação de normas em uma organização para obter uniformidade e,
consequentemente, redução de custos;

A padronização conduz à simplificação dos métodos e processos;

Todas as empresas começaram a adotar a padronização como parte de suas

estratégias de negócio.
 8. Supervisão Funcional:
É a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada
área e que tem autoridade funcional sobre os mesmos subordinados.
TEORIA CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
 Abordagem Clássica
A Teoria Clássica da Administração, junto com a Administração Científica, forma a
chamada Abordagem Clássica, decorrente das inovações da Revolução Industrial.

Enquanto a Administração Científica de Taylor focava a produtividade através do

operário, a Teoria Clássica da Administração de Fayol, focava a eficiência através
da estrutura organizacional;

Seu objetivo era não apenas o processo administrativo, mas também o próprio
papel dos gerentes.
 ESCOLA CLÁSSICA
PRINCIPAIS
TEORIA ÊNFASE ESTUDIOSOS
ENFOQUES
Organização Frederic
ADMINISTRAÇÃO Nas Racional do Taylor.
Tarefas Trabalho Henry
CIENTÍFICA Operacional. Ford.
Organização
Formal.
Funções Henry
ESCOLA Na
Administrativas Fayol.
CLÁSSICA Estrutura
Funções do
Administrador.
 Teoria Clássica da Administração
Henry Fayol (1841-1925) foi o primeiro a dar atenção aos
elementos da administração.

Fayol buscava um ensino organizado da Administração para

formar administradores.

• A Teoria Clássica descreve a organização com base em sua estrutura. Recebe

influência das estruturas rígidas e hierarquizadas da Igreja Católica e da
Organização Militar.

• O objetivo é buscar a maior produtividade do trabalho, maior eficiência do

trabalhador e da empresa.
 As funções da Organização
Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não se preocupava com a
fragmentação do trabalho do operário, mas sim com a divisão dos órgãos que
compõem a organização.

A organização deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma

função organizacional.

Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a serem exercidas.

 As funções da Organização
Empresa

Funções
administrativas

As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa

 As funções da Organização
Empresa

Funções
administrativas

Funções
técnicas
Estão relacionadas com a produção de bens ou de serviços da
empresa.
 As funções da Organização
Empresa

Funções
administrativas

Funções Funções
Estão relacionadas com a compra, venda e permuta
técnicas comerciais
 As funções da Organização
Empresa

Funções
administrativas

Funções Funções Funções Estão relacionadas com a procura e gerência

técnicas comerciais financeiras de capitais.
 As funções da Organização
Empresa

Funções
administrativas

Funções Funções Funções Funções

técnicas comerciais financeiras contábeis

Estão relacionadas com controles, inventários,

registros, balanços, custos e estatísticas.
 As funções da Organização
Empresa

Funções
administrativas

Funções Funções Funções Funções Funções de

técnicas comerciais financeiras contábeis segurança

Estão relacionadas com a proteção e

preservação dos bens e das pessoas.
O Conceito de Administração para Fayol
Empresa
Prever
Organizar
Funções Comandar
administrativas Coordenar
Controlar

Funções Funções Funções Funções Funções de

técnicas comerciais financeiras contábeis segurança
 O Conceito de Administração para Fayol

Prever: Visualisar o futuro e traçar o programa de ação;

Organizar: Construir o duplo organismo material e social da empresa;

Comandar: Dirigir e orientar o pessoal;

Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos;

Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as

ordens dadas.
 A VISÃO DE FAYOL ESTA ULTRAPASSADA:

 Hoje, as funções recebem o nome de áreas da administração:

 Funções Administrativas: Administração Geral;

 Funções Técnicas: Produção, manufatura ou operações;

 Funções Comerciais: Vendas e Marketing;

 Funções de Segurança: Passaram para um nível mais baixo, que pouco se fala e faz;

 E finalmente surgiu a área de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas.

 Segundo Fayol, a Administração não se refere apenas ao
topo da organização:
Existe uma proporcionalidade da função administrativa, que não é privativa da alta
cúpula, mas, ao contrário, se distribui por todos os níveis hierárquicos;

Segundo ele, tudo em Administração é questão de medida, de ponderação e de

bom senso.
“Fayol considerava a empresa como um sistema racional de regras e de autoridade
[…]. O trabalho do dirigente consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir
diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que
as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa
sequência lógica” (MAXIMIANO, 2007, p. 51).

“Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administração

deveria ser vista como uma função separada das demais
funções da empresa. O maior impacto dessa ideia está em
identificar o trabalho dos administradores e separá-lo das
atividades operacionais […] ajudou a tornar mais nítido
particularmente o papel dos executivos […]” (MAXIMIANO,
2007, p. 52).
 Fayol dizia que os princípios que regulam a empresa devem ser flexíveis,
maleáveis e não rígidos.

E quais são estes princípios??

 Princípios da Administração
Divisão do trabalho: Designação de tarefas específicas para cada pessoa, resultando
na especialização das funções e separação dos poderes.
Autoridade e responsabilidade: A primeira é o direito de dar ordens. A segunda, a
sanção – recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício do poder.
Disciplina: Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.
Unidade de comando: Cada pessoa deve receber ordens de apenas um único
superior.
Unidade de direção: Todas as atividades são direcionadas a um único objetivo e
devem ser coordenadas por um único plano e por um único responsável.
Interesse geral: Os interesses gerais da empresa devem se sobrepor aos interesses
particulares das pessoas.
Remuneração do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
 Princípios da Administração
Centralização: Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização.
Cadeia escalar: A comunicação deve fluir seguindo a linha de autoridade que vai do
topo para a base da organização.
Ordem: Um lugar adequado para cada coisa. È a ordem material e humana.
Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
Estabilidade do pessoal: Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto
melhor para a empresa.
Iniciativa: Todas as pessoas devem ser encorajadas a ter iniciativa dentro dos limites
impostos pela necessidade de autoridade e disciplina.
Espírito de equipe: A harmonia e união entre as pessoas devem ser incentivadas para
impedir desavenças e dissidências.
 REFERÊNCIAS
CHIAVENATO. Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.

MAXIMIANO. Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. São Paulo:

Atlas, 2007.
 A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA NO ARSENAL DE WATERTOWN

Uma das primeiras aplicações dos princípios de Taylor foi feita pelo exército americano antes da Primeira Guerra Mundial. O General
William Crozier era o responsável pelas armas e suprimentos militares e queria utilizar os princípios da Administração Científica nas
indústrias de munições e no Arsenal de Watertown, onde se produzia e armazenava armas. Crozier contratou consultores para introduzir
as novas técnicas científicas de administração, que identificaram 24 causas de ineficiência e desempenho precário, como falta de
sistema adequado de suprimentos, alterações administrativas, falta de coordenação do trabalho em diferentes locais, ferramentas
inapropriadas, tempo perdido em trocas e reparos de máquinas, atrasos na busca de materiais, custos adicionais de transporte entre
locais e inabilidade de utilizar máquinas e ferramentas. Crozier contratou Carl Barth, um seguidor de Taylor, para conduzir as mudanças
no Arsenal. Barth analisou as práticas existentes, as maneiras de melhora-as, padronizou as melhorias, introduziu prêmios aos operários
e implementou os novos métodos na base dos estudos de tempos. Inicialmente, as mudanças foram bem recebidas pelos operários, que
pareciam interessados nos prêmios de produção. Crozier ressaltou a enorme economia e os benefícios aos trabalhadores. Após três
meses, Crozier tentou estender o sistema à fundição, mas encontrou forte resistência. Os trabalhadores argumentavam que as novas
técnicas eram uma ameaça a seus trabalhos. E organizaram uma greve. Os sindicatos se envolveram, pois perceberam a tentativa de
impor restrições à liberdade dos operários e reduzir os salários. Os congressistas americanos começaram a avaliar o sistema. Crozier
verificou que o sistema de Taylor havia aumentado os salários em 25%. As economias anuais do Arsenal foram de US$240.000. O custo
de produção de um plugue para uma carruagem hidráulica de canhão foi reduzido de 25 centavos para 7 centavos e o custo de
produção de carruagens de morteiros foi reduzido em 35%. Em 1914, quando estourou a Primeira Guerra Mundial, a demanda por
armamentos americanos aumentou e a produtividade na manufatura de armas tornou-se fundamental. Quando os Estados Unidos
entraram na guerra em 1917, os princípios de Taylor eram intensamente utilizados na indústria e no exército. A introdução da
Administração Científica no Arsenal foi criticada pela rapidez e pela falta de comunicação com os trabalhadores envolvidos. Hoje,
verifica-se que a reparação do exército americano para a participação na Primeira Guerra Mundial foi fundamental graças à persistência
e visão de um general na sua cruzada pela eficiência, apesar da cerrada oposição e das críticas intensas.