CAPÍTULO II - EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO DA GESTÃO

A gestão como qualquer outra área de conhecimento tem evoluído ao longo do tempo,
sendo certo que nos últimos anos se tem assistido a uma série de desenvolvimentos sem
precedentes. Com efeito, grandes empreendimentos humanos como a muralha da China
ou as pirâmides do Egipto não teriam sido possíveis sem que houvesse uma grande
capacidade de gestão, designadamente ao nível do planeamento da construção,
organização dos recursos disponíveis, direcção e liderança dos trabalhadores e controlo
do seu desempenho.

Embora as práticas de gestão remontam ao desenvolvimento da organização na

sociedade humana, o estudo da gestão como disciplina autónoma do conhecimento
científico apenas se iniciou em épocas relativamente recentes.

Neste capítulo pretende-se apenas fazer referencia a forma como têm sido
conceptualizadas as organizações, isto é, desde que alguns autores começaram a tentar
formalizar o estudo das organizações. Mais do que uma apresentação de diversas
abordagens, pretende-se mostrar quais têm sido as evoluções a nível dos conceitos
centrais e como essa evolução tem correspondido a evolução das próprias organizações
devido a sua crescente complexidade e as mudanças radicais da sua envolvente, quer a
nível social, tecnológico, económico ou a nível cultural. Portanto, as escolas de
pensamentos da gestão podem ser agrupadas em quatro grandes correntes, categorias ou
abordagens:

2.1. Abordagem da escola clássica

A abordagem clássica preocupava-se em buscar formas de melhorar a eficiência e a

eficácia das organizações, de uma forma geral focaliza-se essencialmente em variáveis
como as tarefas, a estrutura e a organização das tarefas empresariais.

Esta abordagem corresponde, pois, a uma época onde fenómeno da grande organização
é inovador e relativamente escasso. É ainda uma época onde as tecnologias de produção
são insipientes mas em que o alargamento dos mercados começa a ter um enorme
impacto, criando a necessidade de rápido desenvolvimento da produção. A abordagem
clássica é integrada pelas teorias da Administração Científica; Teoria Geral da
Administração e a Teoria Burocrática das Organizações;
2.1.1. Teoria da Administração Científica

A administração científica é uma teoria da gestão que desponta no início do Seculo XX,
que assumia como objectivo essencial a maximização da eficiência das organizações, de
uma forma geral, e da eficiência do trabalho, em particular. Introduzida originalmente
pelo Americano Frederick Taylor, a partir do seu livro The Pratice of Scientific
Management (Princípios da Gestão Cientifica), em 1911, que de forma cientifica
abordavam os princípios e praticas de gestão pela aplicação do método cientifico,
fornecendo bases de analise dos problemas de gestão com vista a alcançar uma maior
eficiência industrial.

A partir das suas próprias experiencias profissionais, Taylor observava que na

generalidade os empregados trabalhavam muito abaixo das suas capacidades devido, as
seguintes razões:

 Os trabalhadores acreditavam que se aumentassem a produtividade, eles ou os

colegas arriscar-se-iam a ser despedidos;
 O esquema de remuneração não ser suficientemente apelativo para incentivar
melhorias de produtividade e;
 Ineficiência dos métodos de trabalho adoptados.

Face as insuficiências observadas, Taylor propôs a criação de um modelo assente em

quatro princípios fundamentais:

1) Princípio do planeamento: Estudar cientificamente todas as partes de uma

determinada tarefa a realizar e, para cada uma delas desenvolver o melhor
método para a sua execução;
2) Princípio da preparação: Seleccionar cientificamente os trabalhadores de
acordo com as suas aptidões, prepara-los e treina-los para produzirem mais e
melhor de acordo com o método científico mais apropriado;
3) Princípio da coordenação: Os gestores devem cooperar com os trabalhadores
no sentido de assegurar que eles executem o seu trabalho de acordo com as
normas, métodos e planos estabelecidos;
4) Princípio da especialização: A divisão do trabalho e responsabilidade dos
trabalhadores (responsáveis pela execução do trabalho de acordo com o
planeado) e dos gestores (responsáveis pelo planeamento dos métodos de
trabalho).
O conceito fundamental do taylorismo é o de que há uma única maneira de melhor
executar qualquer tarefa, logo, o objectivo do analista terá de ser a descoberta desse
desempenho ideal.

Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para melhorar a

produtividade, mas apesar de o método conduzir a aumentos nunca esperados na
produção e dos salários, os trabalhadores e sindicatos começaram a opor-se-lhe por
receio de virem a trabalhar mais intensamente e contribuírem para a redução do trabalho
disponível. De certo modo as ideias de Taylor constituíram os alicerces para a
profissionalização da gestão.

2.1.2. Teoria Geral da Administração

A teoria geral da administração, também designada por teoria clássica, foi inicialmente
proposta pelo Francês Henry Fayol, com a publicação do seu livro Administration
Industrielle et Générale (Teoria geral da Administração), em 1916, onde resumia as
suas propostas fundamentais relativamente a gestão das organizações, praticamente em
simultâneo com o aparecimento dos «Princípios da Gestão Cientifica» de Taylor.
Embora haja algo de comum com os dois, podendo mesmo dizer que os dois trabalhos
se complementam, enquanto Taylor se preocupou basicamente com as funções
organizacionais e a produtividade industrial, Fayol desenvolveu a sua teoria numa
perspectiva global, sendo os seus princípios destinatários a organização como um todo.

Assim, Fayol tenta caracterizar quais deverão ser as funções de cada responsável
atribuindo pesos diferentes conforme o nível hierárquico, as que ele defende como
sendo as funções do gestor.

Partindo da análise de diversas actividades organizacionais, Fayol começou por isola-

las, identificando seis (6) categorias distintas presentes em todas organizações:

i. Actividades técnicas: Integram as actividades relacionadas a produção de bens;

ii. Actividades comerciais: Relacionadas a vendas e aprovisionamento;
iii. Actividades financeiras: Integram a obtenção, aplicação e controlo de recursos
financeiros;
iv. Actividades de segurança: Inclui a protecção da propriedade e das pessoas;
v. Actividades contabilísticas: integram o registo dos factos patrimoniais;
 vi. Actividades de gestão: posteriormente designadas por funções da gestão, que
incluem as funções de planear, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Fayol defendeu que as funções da gestão não constituem apanágio da gestão de topo,
antes se repartem por todos os níveis hierárquicos dentro da organização, pois, a medida
que se desce na hierarquia aumenta a proporção de outras funções, mais técnicas em
detrimento das funções da gestão.

Para além das funções de gestão Fayol se notabilizou por apresentar os catorze
princípios fundamentais e universais da gestão:

1. Divisão do trabalho: quanto mais as pessoas se especializam, maior é a

experiência do seu trabalho. A especialização do trabalho conduz ao aumento da
eficiência;
2. Autoridade: o direito de dar ordem e o poder de se fazer obedecer; a autoridade
e a responsabilidade devem estar intimamente relacionadas.
3. Disciplina: é a essência do sucesso das organizações e depende, quase
exclusivamente, da capacidade de liderança dos gestores;
4. Unidade de comando: cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma
pessoa;
5. Unidade de direcção: a empresa deve ser orientada para um objectivo, numa
direcção bem definida;
6. Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses e
objectivos gerais da organização devem sobrepor-se aos objectivos individuais e
particulares dos que nele participam;
7. Remuneração: os empregados devem ser remunerados de forma justa em
função da sua contribuição para o sucesso da organização;
8. Centralização: o grau de centralização e descentralização da gestão dependerá
das condições específicas da organização em causa;
9. Cadeia escalar (cadeia de comando): a linha de autoridade vai por ordem de
escalões da gestão do topo ate aos níveis mais baixos da hierarquia;
10. Ordem: os materiais tal como as pessoas devem estar no lugar certo;
11. Equidade (justiça): os trabalhadores devem ser tratados numa base de justa
igualdade no sentido de conquistar a sua lealdade
12. Estabilidade pessoal: deve-se reduzir a rotação do pessoal, assegurando-se a
sua permanência no cargo, uma vez que a eficiência requer tempo e experiencia:
 13. Iniciativa: os gestores devem encorajar as iniciativas dos seus trabalhadores
através de novas actividades autodirigidas;
14. Espírito de equipa: contribui para a unidade na organização;

Em síntese, Fayol pretende apresentar um conjunto de princípios rígidos universalmente

aplicáveis em termos de:

a) O que devem ser as preocupações e funções de cada gestor dentro da cadeia

hierárquica;
b) Como deve ser informado todo relacionamento ao longo dessa cadeia
hierárquica que é a base de toda estrutura organizacional.

2.1.3. Teoria burocrática das organizações

A constatação na década de 1940, da inexistência de uma teoria suficientemente solida e

abrangente, que pudesse orientar os gestores no exercício das suas funções, em face as
limitações evidenciadas pelo excessivo romantismo e ingenuidade da Teoria Geral da
Administração e pelo redutor mecanismo da Gestão Cientifica, levaram um grupo de
estudiosos a recuperar e a desenvolver a teoria das estruturas de autoridade (burocrática)
de Max Weber (1864 – 1920), ilustre professor universitário, investigador, consultor e
sociólogo Alemão.
Para muita gente, o termo burocracia tem uma carga negativa, e associado ao excesso de
papelada e de regras com prejuízo do funcionamento eficaz e inovador das
organizações, mas a ideia de burocracia defendida por Max Weber, conduziria a um
tratamento equitativo de todos empregados, uma vez que a cada um eram atribuídas
áreas específicas de actuação e responsabilidade na base da sua competência e
capacidades.
Tal como na escola clássica, também a teoria da burocracia defendia um sistema
ordenado de supervisão e subordinação e uma unidade de comando, mas aqui fazia-se
apelo ao uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos que
eram descritos detalhadamente em manuais, o que permitia que os gestores assentassem
a sua actuação em regras consistentes, completas e com possibilidade de serem
ensinadas. As contribuições de Weber reflectem sobretudo, a preocupação com a
necessidade de as organizações desenvolverem as suas actividades de forma racional,
formal, impessoal e transparente.
Para além desse aspecto as ideias revelavam ainda a necessidade de as organizações
serem geridas de uma forma eminentemente profissionais, baseada no primado do
mérito e isentas de consciências de classes ou nepotismo. Em particular defendia
intransigentemente a contratação e promoção das pessoas única e exclusivamente com
base no seu mérito.
As principais características dessa teoria podem ser sintetizadas nos seguintes aspectos:

 Racionalização, especificação e divisão do trabalho em tarefas perfeitamente

definidas, procurando deste modo assegurar-se que todos os membros da
organização saibam o que se espera deles, ao mesmo tempo que se potencia a
excelência no desempenho das suas tarefas particulares e específicas;
 Emanação formal de normas, regulamentos e procedimentos (que deve ser
reduzido a escrito) assentes na clara definição da hierarquia de autoridade e no
caracter formal das comunicações, que se destinam, essencialmente, a promover
o desenvolvimento de rotinas e procedimentos padronizados, a assegurar a
correcta coordenação das actividades, e a garantir a uniformidade do
comportamento dos membros da organização;
 Despersonalização da organização e impessoalidade do relacionamento e da
aplicação das regras, procedimentos e sanções;
 Cultura assente no primado do mérito, na profissionalização dos membros da
organização, e na especialização da gestão, através da clara separação entre
detentores de capital e responsáveis pela gestão.

Uma das principais características da teoria da burocracia é a sua pretensão em

assegurar uma completa previsibilidade do comportamento e funcionamento da
organização, entendida como indispensável a maximização da sua eficiência.

2.2. Escola comportamental

A escola comportamental surgiu da necessidade de se combater a desumanização do

trabalho, da qual olhava-se para as pessoas como meras máquinas cuja eficiência
importava maximizar.

Foi justamente dessa necessidade de humanização e democratização da gestão que se

desenvolveu a abordagem humanística da gestão, integrada pelas teorias das relações
humanas; da motivação e da liderança.
2.2.1. Teoria das relações humanas

A primeira abordagem do tipo comportamentalista tem a sua origem nos trabalhos

desenvolvidos por Elton Mayo (Australiano Professor em Harvard), entre 1924 e 1932 e
que vieram a tornar-se conhecidos por «experiencia de Hawthorne», a partir do nome da
localidade onde foi desenvolvida a maioria dos estudos, pela Academia Nacional das
Ciências, dos Estados Unidos, numa fábrica da Wester Electric em Hawthorne
(Chicago).

A essência do movimento das relações humanas reside no pressuposto de que a chave

para o alcance de elevada produtividade está no grau de satisfação do empregado no seu
trabalho.

Com a primeira experiencia procurava-se determinar o efeito da intensidade da luz na

produtividade dos trabalhadores, tendo os investigadores ficado surpreendidos ao
verificarem que a produtividade se mantinha ou até aumentava quando a intensidade da
luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do razoável, o que parecia um contra
censo. Foi então que Elton Mayo e os seus colegas se juntaram no grupo de
investigadores e concluíram que havia um outro factor que não era tido em conta para
além da intensidade da iluminação. Prosseguindo com as experiencias ate cinco (5),
concluíram que o comportamento aparentemente contraditório dos trabalhadores tinha
sobretudo a ver com a atenção que lhes estava a ser dispensada e os levava a produzir
mais, o que ficou conhecido como o «efeito de Hawthorne».

A partir dos resultados obtidos nas experiencias, Mayo viria a delinear, nos termos
abaixo enunciados, os princípios básicos da Escola das Relações Humanas:

 Os trabalhadores devem ser motivados, essencialmente com recompensas sociais

e simbólicas, designadamente através da satisfação das suas necessidades de
reconhecimento e aceitação, e não tanto através de estímulos pecuniários;
 Uma vez que as organizações são constituídas por grupos informais, os
trabalhadores não reagem aos estímulos como indivíduos isolados, mas sim
enquanto membros de um grupo social;
 O trabalho é uma actividade geralmente desenvolvida no seio de grupos de
trabalho, sendo a produtividade mais determinada pelas normas internas do
grupo do que, propriamente, por quaisquer incentivos salariais associados ao
desempenho individual;
  O papel essencial da gestão consiste, na preparação de gestores capazes de
compreender os trabalhadores e orientarem-nos para a consecução dos
objectivos da organização, através de uma grande capacidade de persuasão,
justiça, simpatia e, bem como a conquista da confiança e respeito dos seus
subordinados;
 A organização deve ser vista como o segundo lar para os trabalhadores,
susceptível de satisfazer, através de um estilo de gestão compreensivo e paternal,
as suas necessidades psicológicas e sociais, designadamente ao nível da
segurança, bem-estar, reconhecimento e aceitação.
As principais conclusões deste estudo revelaram, todavia, o enorme impacto da
produtividade dos trabalhadores, de aspectos sociais relacionados com o trabalho, em
particular, e os efeitos decorrentes da atenção dispensada aos trabalhadores pelos
respectivos supervisores e as relações estabelecidas entre os membros dos grupos de
trabalho.

2.2.2. As primeiras Teorias da motivação

A motivação pode ser definida como o conjunto de forças que impulsionam o
comportamento, e determina a sua forma, direcção, intensidade e duração.
A importância da motivação reside, fundamentalmente no facto de constituir,
juntamente com as capacidades dos trabalhadores, os recursos da organização e as
condições de trabalho, um dos elementos essenciais e determinantes do desempenho das
organizações.
Embora se afigure aparentemente simples, a motivação é uma das áreas mais complexas
da gestão das organizações. Assim, as teorias da motivação podem ser baseadas nas
necessidades, cognitivas e do reforço.

2.2.2.1. Teorias da motivação baseadas nas necessidades

As teorias da motivação baseadas nas necessidades procuram contribuir para uma
melhor compreensão das fontes de motivação humana, entre as quais destacamos:

A. A hierarquia das necessidades de Maslow

Desenvolvida em 1943, pelo psicólogo e consultor Norte Americano, Abraham Maslow,
que hierarquiza as necessidades sob forma de uma pirâmide, de cinco níveis, das quais
distinguem-se as necessidades primárias ou biológicas das necessidades secundarias ou
psicossociais:
Necessidades primárias:
 a) Necessidades fisiológicas: localizadas na base da hierarquia, integram as
necessidades mais básicas e prementes do ser humano, associadas a sua própria
sobrevivência (alimentação, repouso, abrigo, etc.).
b) Necessidades de segurança: começam a influenciar o comportamento humano
assim que as necessidades fisiológicas se encontrem adequadamente satisfeitas.
Integram as necessidades relativas a segurança, a protecção contra perigos e a
estabilidade.

Necessidades secundarias:

c) Necessidades sociais: incluem as necessidades de associação, participação e de

aceitação, que começam a dominar o comportamento assim que as necessidades
de segurança se encontrem relativamente satisfeitas;
d) Necessidades de estima: inclui as necessidades de relacionamento com a forma
como o individuo se vê e se auto avalia, em particular aqueles cuja satisfação
contribua para a sua auto-apreciação positiva e para o reforço da sua auto
confiança, designadamente as necessidades de aprovação social, status, prestígio
e consideração.
e) Necessidades de realização: constituem as necessidades humanas de nível mais
elevado e referem-se as necessidades de desenvolvimento das capacidades e
competências individuais e a necessidade de atingir o máximo potencial.

Auto-realização

NECESSIDADES
SECUNDARIAS
Auto-estima

Sociais

Segurança
NECESSIDADES
PRIMÁRIAS
Fisiológicas

Figura 2.1. Pirâmide das necessidades de Maslow

Esta teoria baseia-se nas seguintes premissas e pressupostos essenciais:

 As diferentes necessidades encontram-se activas em momentos diferentes;

 Apenas as necessidades não satisfeitas orientam o comportamento humano;
 Nem todas as pessoas vêm o seu comportamento orientado para a consecução
das necessidades de níveis mais elevados;
 Quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de estar satisfeita, ele
volta a monopolizar o comportamento do individuo até a sua satisfação;
 Os indivíduos possuem mais de que uma fonte de motivação e as suas
necessidades encontram-se intimamente relacionadas;

Embora a teoria de Maslow tenha contribuído de forma determinante para a

compreensão e descrição das necessidades humanas, são-lhe amiúde apontadas algumas
limitações importantes, designadamente no que se refere ao facto de a hierarquia
proposta não se adaptar a todas as pessoas e ao facto de a experiencia demostrar que as
pessoas podem prosseguir, simultaneamente a satisfação de varias necessidades.

B. Teoria dos dois factores de Herzberg

Apoiado nos trabalhos de Maslow, Frederick Herzberg desenvolveu a teoria dos dois
factores, de acordo com o qual o comportamento das pessoas no local de trabalho
depende essencialmente dois factores:

1. Os factores motivacionais ou de satisfação (intrínsecos)

Cuja presença gera satisfação, relacionam-se directamente com o conteúdo do cargo

desempenhado pelos trabalhadores e integram, em particular, a consecução dos
objectivos, o desenvolvimento individual, a natureza das tarefas ou cargos exercidos, o
nível de responsabilidade e outros factores susceptíveis de promoverem sentimentos de
realização ou de reconhecimento.

2. Os factores higiénicos ou de insatisfação (extrínsecos).

São aqueles cuja presença evita a insatisfação, referem-se aos factores relativos ao
ambiente externo que rodeia as pessoas e sobre a qual estas não tem qualquer controlo,
designadamente: o salario, os benefícios sociais, segurança, status, estabilidade, tipo de
chefia a que estão sujeitos, condições físicas e ambientais do trabalho, clima e cultura
organizacional, regras e regulamentos internos.

Um dos grandes méritos da teoria proposta por Herzberg consistiu no facto de esta ter
demostrado que, ao contrário do que então se pensava, o oposto da satisfação não era
necessariamente a insatisfação, mas apenas a ausência de satisfação, da mesma forma
que não estar satisfeito é diferente de estar insatisfeito.

Quadro 2.1. Modelo dos dois factores de Herzberg

Factores Higiénicos Factores

Motivacionais
Área Neutra
ELIMINAR = GERAR
INSATISFAÇÃO SATISFAÇÃO
Ausência de
- Salario insatisfação - Realização
Área de Área de
satisfação - Relação com + -Reconhecimento satisfação
supervisor
Ausência de -responsabilidade
- Benefícios e insatisfação - Natureza do
regalias sociais trabalho
- Políticas de -Desenvolvimento e
organização progressão

Herzberg propõe o enriquecimento dos cargos ou tarefas no sentido de assegurar que o

cargo acompanhe o crescimento e desenvolvimento individual de cada empregado,
oferecendo-lhe assim as condições de desafios e criatividade susceptíveis de
promoverem a sua satisfação profissional.

2.2.2.2. Teorias cognitivas da motivação

Focaliza-se na compreensão do comportamento humano, não através da óptica da

necessidade, mas sim através do estudo do modelo de pensamento, subjacente a decisão
de cada um se comportar de uma determinada maneira ou de outra. Das teorias
cognitivas da motivação a mais conhecida, associadas ao contexto do trabalho, destaca-
se a teoria da expectativa.

Teoria da expectativa

Desenvolvida por Victor Vroom. Esta teoria defende, no essencial que as pessoas, antes
de empreenderem qualquer esforço, tendem a avaliar sequencialmente três factores:

 A expectativa: que traduz a convicção das pessoas relativamente a extensão com

que o esforço ira produzir o nível de desempenho requerido;
 A instrumentalidade: reflecte a avaliação subjectiva da pessoa, relativamente a
probabilidade de o desempenho requerido conduzir a satisfação de outro desejo
(aumento salarial, promoção, etc.).
 A valência: que se refere a importância que a pessoa atribui aos resultados
obtidos com a consecução do desempenho requerido.

Em síntese, esta teoria defende que a motivação do trabalhador é tanto maior quanto
maior for a sua expectativa de conseguir atingir o nível de desempenho requerido,
quanto maior for a ligação percebida entre a consecução daquele nível de performance e
a obtenção da recompensa expectável, e quanto maior o valor atribuído a essa
recompensa.

2.2.2.3. Teoria do reforço

Sustenta que o comportamento do trabalhador é motivado, não pelas suas necessidades

ou pelo seu processo cognitivo interno mas, fundamentalmente, pelas consequências
dos seus comportamentos no trabalho.

Para Skinner, defensor desta teoria, o comportamento do individuo resulta da sua

aprendizagem com as situações por eles vividas no passado.

Em particular, os comportamentos dependem sobretudo da chamada “lei do efeito”, de

acordo com o qual os comportamentos que tenham sido geradores de consequências
positivas ou agradáveis têm mais probabilidades de serem repetidos, enquanto os
comportamentos que tenham tido consequências negativas ou desagradáveis tendem a
serem evitados no futuro.

Esta teoria coloca a disposição dos gestores alguns instrumentos ou técnicas destinadas
a influenciar o comportamento dos trabalhadores, no sentido pretendido pela
organização. Estas técnicas podem por um lado promover a intensificação da ocorrência
de determinados comportamentos considerados desejados ou podem, por outro lado
destinar-se a assegurar a diminuição da adopção de determinados comportamentos tidos
como indesejáveis

2.2.3. A primeira teoria da liderança

A liderança pode ser definida como o processo através do qual uma pessoa, em
determinado contexto, exerce influência sobre a outra, no sentido de assegurar que estas
assumam determinados comportamentos, em ordem a consecução dos objectivos.

 Teoria das características dos líderes

Popularizadas por psicólogos militares, durante a 1ª guerra mundial, assente na ideia de

que os verdadeiros lideres devem possuir determinadas características que as distinguem
dos não líderes.

Baseou-se em grande medida na teoria do “Grande Homem”, proposta em 1910 por

Thomas Carlyle, de acordo com o qual se procurava atribuir o progresso do mundo as
realizações individuais de alguns grandes homens que dominaram a história da
humanidade.

Parte-se do pressuposto de que certos indivíduos, ditos líderes, possuem uma

combinação especial de características que podem ser utilizadas para identificar futuros
líderes e, bem assim, para avaliar a eficácia potencial da sua liderança. Essas
características eram:

 Características físicas: peso, altura, aparência, energia, etc.

 Características de personalidade: domínio, extroversão, bom senso,
originalidade, adaptabilidade, agressividade, entusiasmo, espirito de iniciativa,
persistência e autoconfiança.
 Capacidades e habilidades: inteligência, conhecimento e competência técnica.
 Características sociais: cooperação, sociabilidade, posição socioeconómica e
capacidade de relacionamento interpessoal.

A teoria de liderança assente nas características dos líderes acabou por ser abandonada
na década de 1950, uma vez que os estudos sobre o tema se revelaram incapazes de
demostrar a correlação entre a detenção de determinadas características por um
individuo e as suas capacidades de liderança. Dando assim, origem a outras teorias
sobre estilos de liderança e as teorias situacionais da liderança que estudaremos mais
adiante,

2.3. Escola Quantitativa

A também designada por abordagem pragmática da gestão focaliza-se no estudo da

aplicação, as organizações das metodologias e modelos matemáticos, estatísticos e de
manipulação de informação, como instrumentos de apoio a melhoria da sua eficiência e
da eficácia dos seus processos de tomada de decisões.
Esta abordagem beneficiou muito das contribuições do Norte – Americano Herbert
Simon. A abordagem assenta na integração das duas anteriores perspectivas (estrutural
ou clássica e comportamental), recorrendo a métodos e técnicas sofisticadas, tais como:

 A investigação operacional: se preocupa sobretudo, com adopção pelas

organizações de modelos matemáticos e métodos estatísticos de apoio a tomada
de decisões, designadamente no que concerne aos modelos de programação
linear, as funções de distribuição estatística.
 A gestão de operações: se preocupa essencialmente com as actividades de
aprovisionamento, produção, distribuição e logística das organizações,
destacando-se pelo desenvolvimento de modelos e sistemas de apoio a gestão de
equipamentos e stocks, as fases do processo produtivo, o planeamento da
produção, o layout das instalações ao design do equipamento.
 Os sistemas de informação de gestão: preocupa-se fundamentalmente com a
recolha, tratamento e disseminação da informação de apoio as decisões da
gestão, baseados em computadores e sofisticados programas informáticos. A
tendência actual tem-se caracterizado pelo desenvolvimento, implementação e
parametrização de aplicações cada vez mais integradas de gestão que procuram
agrupar e integrar toda informação da organização em apenas um sistema.

A abordagem integrativa (quantitativa) é composta pelas teorias: socio técnica,

sistémica e contingencial.
2.3.1. Teoria sociotécnica:

Esta corrente de pensamento defende que o sistema técnico (equipamento e métodos de

trabalho), tem um efeito muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relações humanas
e os comportamentos de grupo são influenciados pelo sistema técnico em que as pessoas
trabalham.
Descrita por Trist e Bamforth, sobre as experiencias numa mina de carvão na Inglaterra
onde os trabalhadores executavam as suas tarefas com um elevado grau de autonomia,
em equipas em que o trabalho era organizado pelos membros do grupo.
Quando a tecnologia de extracção de carvão melhorou, os órgãos de gestão decidiram
um aumento da especialização das tarefas e, consequentemente uma redução da
autonomia do grupo, tendo-se verificado uma redução da produtividade em vez do
esperado aumento.
A organização é considerada como um sistema sociotécnico, onde a interacção entre o
técnico e o social é posta em evidência, demostrando que a introdução da nova
tecnologia de extracção de carvão conduziu a deterioração do índice de produtividade e
propondo em consequência um novo modelo de organização de trabalho em grupos
semiacabados.
Com base nas inúmeras pesquisas efectuadas chegaram a conclusão de que a actuação
tecnológica deve ser conduzida em conjunção com um forte sistema social, ou seja, os
aspectos técnicos e social do trabalho devem ser considerados em simultâneo.

2.3.2. Teoria dos sistemas

Sistema é um conjunto de dois ou mais elementos em que cada um tem efeito no

comportamento do todo. A forma como cada elemento afecta o todo depende pelo
menos de um outro elemento (ou seja a interdependência de efeitos); não é possível
dividir o todo em elementos independentes sem com isso afectar as suas características.
A teoria dos sistemas foi desenvolvida a partir dos trabalhos publicados, entre 1950 e
1968, pelo Alemão ludwing Bertalanffy. Esta teoria considera que cada organização
corresponde a um sistema aberto (integrado e interrelacionado com outros sistemas e
com o seu meio envolvente), destinado a assegurar a transformação de inputs (recursos)
em outputs (bens e serviços), através do processo de gestão.
Alem disso, desenvolve uma procura permanente do seu equilíbrio. Quando algo corre
mal, verifica-se uma corrente de informação, o feedback ou retroalimentação, que
origina as medidas adequadas para normalizar a situação.
Embora muitos autores considerem a teoria dos sistemas excessivamente teórica,
abstracta e de difícil aplicação pratica, a verdade é que, por ser uma teoria tão ampla e
transversal, a sua aplicação é tão comum, que por vezes nem se quer dá-se conta de que
se está constantemente a utiliza-la.

2.3.2. Teoria da contingência:

Os defensores desta teoria põem em destaque a ideia de que o que os gestores fazem na
prática, depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam a situação; põem em
evidência a relação entre a forma como a organização processa a sua actividade e as
características da situação.
Burns e Stalker sugerem que o meio envolvente determina a estrutura organizacional
mais adequada:

Em condições ambientais relativamente estáveis, a forma mecanicista (burocrática e

centralizada) de organização é a mais adequada, enquanto em condições ambientais
caracterizadas pela incerteza, imprevisibilidade, mutação e inovação, a estrutura
organizacional assente numa forma orgânica (flexíveis e descentralizadas), revela-se
mais adequada.

2.4. Perspectivas Contemporâneas

Devido a rápidas mudanças no ambiente organizacional, instala-se uma “era de
incertezas”, onde regista-se uma passagem das sociedades industriais para as sociedades
de informação ou saber.

No panorama actual da gestão das organizações as abordagens da gestão continuam a

desenvolver-se e subscrever contribuições importantes para a evolução da gestão das
organizações, ao mesmo tempo que têm servido de base a desenvolvimentos teóricos
mais recentes. Das mais destacadas teorias contemporâneas podemos destacar as
seguintes:
2.4.1. Lean production

Também designada por teoria da produção magra, onde as empresas são flexíveis e se
adaptam rapidamente as mudanças do meio envolvente.
Em organizações flexíveis há uma descentralização, que permite que não seja o líder a
tomar todas as decisões, mas pelo contrário se as pessoas forem estimuladas, podem ser
competentes, pois a criatividade não é exclusiva dos gestores. Sendo assim toda
organização responde ágil e eficientemente as mudanças.
A redução do número de níveis hierárquicos, é condição necessária à passagem de
organizações pesadas e burocratizadas à organizações dinâmicas e flexíveis, assim,
requer melhores gestores, uma liderança participativa que incentive a iniciativa e a
criatividade, e muito cuidado na admissão de pessoal e investimento na sua formação.
A flexibilidade organizacional, conduzirá a eliminação e/ou achatamento dos níveis
hierárquicos, que é, vulgarmente designada por downsizing.

2.4.2. Just in time

Os conceitos essenciais desta filosofia industrial, desenvolvidos inicialmente pelas

empresas japonesas e, principalmente, pela Toyota, a partir da década de 50, não
pararam de se desenvolver ao longo das últimas décadas. just-in-time é uma filosofia de
gestão procurando eliminar qualquer desperdício, nomeadamente durante o processo de
produção no contexto de uma equipa treinada.

Os pontos chaves do sistema just-in-time englobam produção em pequenos lotes, uso de

tempos reduzidos de preparação, escalonamento de produção nivelado, métodos de
trabalho padrão, qualidade elevada, mão-de-obra flexível, manutenção preventiva e uma
melhoria contínua das condições processuais existentes. Como resultado esse sistema
apresenta uma série de vantagens quando comparado com sistemas tradicionais:

Redução de custos de inventário – menor quantidade de material

imobilizado;

Aumento da qualidade do produto – número seleccionado de fornecedores;

Aumento da produtividade – redução de tempos de espera.

Note-se que apesar das vantagens associadas ao sistema JIT, este é essencialmente
aplicável a processos que estão organizados à volta do produto ou num caso extremo
numa configuração de estrutura intermédia.

O JIT associa-se bem com Kanban (cartão em Japonês) que designa um sistema de
informações relativas as ordens de fabrico e de abastecimento de stocks
correspondentes. Os kanbans são assim as ordens de fabrico circulando entre os postos
de trabalho e correspondendo as necessidades exactas do posto de trabalho a jusante.
Assim o JIT, procura produzir as quantidades certas no tempo certo e eliminar todo e
qualquer desperdício, incluindo os excessos de stocks;
A evolução do just-in-time verificou-se em todas as dimensões:

 Dimensão do ciclo de vida do produto, pois a cadeia logística não começa à

entrada da oficina de produção nem termina à saída. Era, portanto, necessário
dar atenção a todo o ciclo produtivo, desde a produção dos componentes pelos
subcontratados até ao controlo pós-venda e à reciclagem do produto no fim de
vida;
 Dimensão dos processos industriais, dado que o desperdício não se verifica
apenas nos processos de produção, mas em todos os processos da empresa,
desde a definição do marketing do produto até ao serviço de facturação,
passando pela concepção.
 Dimensão das gamas de produtos. De facto, se o just-in-time se interessava
principalmente pelos produtos já desenvolvidos, a Lean Management vai mais
longe ao tornar a empresa capaz de desenvolver novos produtos mais em
conformidade com as expectativas do mercado e mais rapidamente.

Todavia, esses sistemas são baseados num conceito de inventário nulo e são projectados
com o objectivo de produzir/adquirir na altura certa, ou seja, na altura em que o item é
necessário, anulando desta forma o seu inventário. A filosofia base deste método recorre
à minimização de ineficiências e tempos de espera ligados ao processo produtivo. O
just-in-time tem por objectivo produzir apenas o que seria vendido.

2.4.3. Gestão pela qualidade total (TQM)

A gestão de qualidade total aparece como um conceito de gestão que traduz os esforços
conjuntos de todos os gestores e trabalhadores para a satisfação das expectativas dos
consumidores com base numa melhoria contínua da gestão de operações, produtos e
processos. TQM incluiu os métodos e conceitos característicos de um sistema operando
em controlo de qualidade total introduzindo sobre este uma visão de gestão estratégica
alargada originando qualidade de excelência.
A TQM é um processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa,
podendo ser vista como um meio necessário para atingir a redução de custos, aumento
de vendas e/ou desenvolvimento de vantagens competitivas de qualquer organização
através do incremento da qualidade dos seus produtos.
A gestão de qualidade total é parte integrante da estratégia de qualquer organização
onde há preocupação de garantia de qualidade. Uma série de princípios caracterizam
esta filosofia de gestão, tais como:

 Melhoria sistemática: a TQM é uma abordagem sistemática para a qualidade.

Pois é, caracterizada por uma visão estratégica e sistemática mais alargada da
estrutura organizativa onde existe um compromisso de alteração da maneira de
pensar e agir. Muitos programas anteriores basearam-se em problemas
delimitados e específicos geridos por uma abordagem estatística.
 Consumidor factor principal: na gestão de qualidade total o consumidor
aparece como o centro das atenções contrariamente às abordagens anteriores
onde o processo estabelecia as acções a serem tomadas. Desta forma, as
especificações do consumidor regem a garantia de qualidade a qual deixa de ser
apenas função da observação das especificações técnicas do produto, requisitos
dos serviços ou medidas restritas da produção.
 Compromisso a longo prazo: para a maior parte das empresas, qualidade não
aparece sem a necessidade de efectuar alterações substanciais na sua
organização. Estas podem incidir sobre a cultura da empresa à maneira como
está implementada a estratégia de negócio. Longos períodos de investimento na
formação e gestão dos trabalhadores são frequentemente necessários,
consequentemente um compromisso a longo prazo é esperado.
 Prevenção de problemas: Trata-se de uma estratégia orientada para a prevenção
e não apenas preocupada com a correcção dos possíveis defeitos encontrados.
TQM encoraja a identificação de problemas de forma a reduzir falhas de
produtos. Os trabalhadores são incentivados a identificar os problemas e a dá-los
 a conhecer aos gestores da produção ou se possível actuar sobre eles de forma a
corrigi-los.
 Qualidade é da responsabilidade de todos: na gestão de qualidade total, a
qualidade não está apenas ligada aos “ditos” peritos de qualidade mas sim é da
responsabilidade de todos os elementos. TQM envolve a empresa a todos os
níveis desde a administração à produção. É indispensável o trabalho em grupo
bem como um compromisso por parte dos gestores e trabalhadores ao
implementar uma filosofia de gestão de qualidade total.

Estes princípios reflectem-se em diferentes tácticas de implementação da gestão de

qualidade total. Assim, tem de existir uma cultura de gestão de qualidade onde cada
membro da empresa compreenda e assuma os objectivos ligados à gestão a
implementar. Por outro lado, os gestores têm de actuar face às necessidades de
satisfação do cliente e a qualidade tem de existir como princípio fundamental a seguir
na empresa. Existe ainda a necessidade de implementar na empresa uma melhoria
contínua do processo fazendo uso de métodos analíticos como sejam métodos
estatísticos, gráficos de controlo e inspecções. Finalmente, trabalho de equipa,
cooperação com outras empresas e estabelecimento de padrões a seguir, identificativos
do objectivo final a atingir, devem ainda estar presentes.

A gestão de qualidade total engloba técnicas que podem ser descritas em três grandes
categorias:

1) Engenharia concorrente:

Tradicionalmente a criação de um novo produto envolve a execução de diversas fases

feitas de uma maneira sequencial. Em primeiro lugar, inicia-se a fase de
desenvolvimento caracterizada por um programa bem definido. De seguida passa-se à
fase de engenharia através da qual se acede às características/especificações do produto,
podendo-se entretanto, iniciar a fase de compra da matéria-prima. Faz-se posteriormente
uma avaliação dos recursos e processo disponíveis e se tal for positiva pode-se iniciar a
produção seguida finalmente pela fase de logística.

Alternativamente a esta abordagem tradicional, surge a engenharia concorrente, usado

num sistema caracterizado pela implementação de uma filosofia de gestão de qualidade
total. Neste caso, cada uma das fases é executada praticamente em paralelo com as
restantes. Desta forma consegue-se aceder quase simultaneamente e de uma forma
interactiva às possíveis dificuldades que possam surgir na execução de cada uma das
fases, podendo-se assim actuar mais eficazmente na resolução dos problemas reduzindo
o tempo total despendido na fase de lançamento de um novo produto. Num caso
extremo ao concluir que a produção do produto em questão se apresenta inviável
minimizam-se drasticamente os custos associados ao tempo gastos no desenvolvimento
do produto.

Este tipo de abordagem requer todavia um fácil acesso a toda informação existente nas
diversas fases do processo de desenvolvimento. Para tal recorre-se ao uso de meios
informáticos (tecnologias de informação) que em conjugação com a constituição de
equipas de trabalho multidisciplinares (as quais envolvem elementos afectos às diversas
fases) permitem uma transferência de informação rápida e eficaz.

Este tipo de técnica é frequentemente usada nas empresas produtoras de automóveis

resultando no elevado nível de qualidade que caracteriza tais empresas. Assim, podemos
concluir que a engenharia concorrente é caracterizada pelas seguintes vantagens face a
uma abordagem tradicional:

 Aumenta a capacidade da empresa para o lançamento de novos produtos;

 Reduz os custos associados ao estudo de novos produtos;
 Possibilita a identificação rápida de problemas de desenvolvimento.

2) Transferência do poder de decisão

Uma das técnicas características da gestão de qualidade total prende-se com a

transferência de poder de decisão para os trabalhadores nas áreas relacionadas com a
sua actividade. Desta forma atribui-se aos trabalhadores a capacidade de identificação e
resolução de qualquer tipo de problema que possa surgir relacionado com a perda de
qualidade dentro do seu domínio de responsabilidade. Acede-se mais rapidamente e
eficazmente aos diversos problemas que possam surgir ao longo do processo produtivo
reduzindo perdas e custos envolvidos.

Por outro lado, esta técnica reflecte-se num aumento de interesse por parte de qualquer
elemento envolvido no processo de garantia de qualidade e consequentemente numa
tomada de decisão rápida e consciente por parte dos trabalhadores.
 3) Sistema de bónus

Na sequência do ponto anterior, num sistema de gestão de qualidade total não existe
apenas uma transferência de decisão para os trabalhadores, mas existe ainda a
recompensa pela sua actuação positiva face a uma melhoria de qualidade. À medida que
a qualidade aumenta, bónus, aumentos de salários ou ainda distribuição de lucros pelos
elementos envolvidos na melhoria de qualidade caracterizam a filosofia de gestão de
qualidade total, o que uma vez mais, aumenta a participação dos trabalhadores na
filosofia implementada.

De acordo as características da filosofia TQM, é de notar que os princípios e técnicas

acima descritas não são rígidos mas sim flexíveis. Frequentemente e dado as
características da empresa em questão, eles são adaptáveis à organização podendo ser
aplicados na sua totalidade ou apenas parcialmente. De uma forma geral, a
implementação da TQM obedece em norma os seguintes trâmites:

 Determinação do conceito de qualidade para a organização;

 Preparação da organização a todos os níveis (desde o estratégico ao operacional)
para interiorização dos objectivos e características da filosofia TQM;
 Formação e atribuição de responsabilidades aos trabalhadores. Envolve neste
caso, a familiarização com técnicas de controlo estatístico que possibilitem a
identificação e resolução de problemas e, por outro lado, permite saber quais as
regras a seguir para uma tomada de decisão eficaz e correcta;
 Criação de um sistema de feedback de informação relativo às tomadas de
decisão. Este deve envolver fornecedores, processo produtivo e consumidores,
de modo a promover a melhoria contínua de qualidade.

Finalmente, os gestores da empresa ao implementarem a filosofia de gestão de

qualidade total devem definir uma estratégia de implementação que lhes permita a
satisfação total das expectativas do consumidor. Esta deve ser caracterizada por uma
gestão efectiva dos recursos humanos aliada a um ajustamento contínuo da cultura da
empresa, estrutura organizativa, políticas empresariais e sistemas de compensação.
2.4.4. Learning organization (aprendizagem organizacional)

Aprender é de facto uma condição de sobrevivência das organizações do nosso tempo.

As organizações têm a necessidade de aprender e fazer melhor e mais depressa do que
os seus concorrentes.
O conceito de aprendizagem organizacional deve-se a Argyris, na qual definia em 1977,
aprendizagem organizacional como o processo de identificação e correcção de erros,
definindo erro, para este efeito, como qualquer forma de informação ou de
conhecimento que iniba a aprendizagem. Argyris, conceituava aprendizagem
organizacional em duas perspectivas:

I. Aprendizagem em círculo simples: traduz a correcção de erros para que a

organização atinja melhor os objectivos propostos, seguindo as normas e os
processos definidos.
II. Aprendizagem em círculo duplo: conduz a correcção de erros questionando as
normas e os processos subjacentes.

A capacidade de aprender mais depressa do que os concorrentes é a única vantagem

competitiva sustentável a longo prazo, portanto, é necessário saber se é possível acelerar
a aprendizagem organizacional. E a única aprendizagem relevante numa empresa é a
que é feita por aquelas pessoas que têm poder para actuar o que geralmente acontece
com as equipas operacionais.
Uma organização que aprende tem cinco (5) características ou disciplinas fundamentais:

1) Mestria pessoal: os trabalhadores aprendem a expandir a sua capacidade para

criar os resultados que mais desejam, num ambiente organizacional
encorajador;
2) Modelos mentais: os seus membros reflectem sobre as suas concepções sobre o
mundo que os rodeia e que forma as suas acções e decisões;
3) Visão partilhada: a construção de um sentido de compromisso dentro de um
grupo, pelo desenvolvimento de imagens partilhadas do futuro que se pretende
criar, e a definição de princípios e praticas orientadoras através dos quais se
espera lá chegar;
4) Aprendizagem em equipa: desenvolvimento das capacidades de comunicação
e pensamento colectivo que permite aos grupos adquirirem capacidades e
inteligência superior a soma dos talentos dos seus membros vistos
individualmente;
 5) Pensamento sistémico: uma forma de pensamento e uma linguagem para
descrever e entender as forças e relações que dão forma ao comportamento de
sistemas.

Das cinco características, considera-se a quinta a mais importante, porque se encontra

subjacente a todas as outras.

Existem dois tipos de aprendizagem organizacional:

a) Aprendizagem adaptativa: focalizada na resolução imediata dos problemas no

presente, sem examinar nem questionar as assunções fundamentais subjacentes a
forma como se executam as tarefas;
b) Aprendizagem generativa: enfatiza a contínua experimentação e feedback na
análise contínua da forma como a organização define e resolve os problemas.

As aprendizagens nas organizações desenvolvem-se em três níveis: individual, grupal e

organizacional. E as organizações que aprendem procuram mudar continuamente e as
pessoas que constituem uma organização que aprende são capazes de mudar e aprender
depressa, quer colectiva querem individualmente.

A aprendizagem pode não ser sempre sinonimo de melhorias no desempenho, a

aprendizagem pode mesmo, num curto prazo, ter um impacto negativo nos resultados se
forem rapidamente abandonadas práticas conhecidas e bem dominadas sem um razoável
domínio das novas práticas.

2.4.5. Os desafios actuais.

Actualmente uma tendência que têm sido apontadas como características da época que
atravessamos é a da passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da
informação ou do saber, onde o factor decisivo de produção para obter lucros e os
controlar já não é o capital nem a terra, nem o trabalho. É o saber.
O crescente desenvolvimento das tecnologias da informação e a importância das
pessoas que as dominam conduzirão e estão já a conduzir a novas formas de
organização nomeadamente pela drástica redução dos níveis de gestão com o
desaparecimento de muitos gestores intermédios.
A tendência para o fim do emprego tradicional e a sua substituição por novas formas de
trabalho como o emprego flexível, temporário e o tele-emprego, por exemplo, é algo
que começa a ser-nos familiar.
Se a tudo isso adicionarmos pelo menos algumas das principais tendências apontadas
por Jonh Naisbbitt, como a globalização dos negócios, a época da liderança feminina, a
descentralização das decisões, a orientação da tecnologia para as pessoas (em vez do
produto), a visão estratégica em substituição da gestão baseada numa óptica de curto
prazo, a substituição da democracia representativa pela democracia participativa,
teremos de concluir que a gestão das organizações é forçosamente uma das áreas do
conhecimento onde se vão registar grandes inovações.
Peter Druck, prevê que a organização do futuro venha a levantar novos problemas de
gestão, assistindo-se a uma crescente necessidade de os gestores com experiencia
voltarem a escola, o que conduzirá também a evolução do ensino da gestão. Em
organizações alicerçada em especialistas, a necessidade de transmitir uma visão comum
será ainda mais evidente e a capacidade para conseguir será uma condição de sucesso
dos gestores do futuro.
Conclui-se que em organizações mais evoluídas, se verifica uma tendência para a
redução da hierarquia e para a diminuição de títulos, tarefas e departamentos. Alem
disso as tradicionais formas de poder estão a perder o seu peso e a motivação dos
subordinados tem de fazer-se agora de modo diferente; os canais verticais de
informação são cada vez mais, substituídos por relações horizontais entre pares. Por um
lado os especialistas são chamados a desempenhar um papel mais estratégico numa
maior colaboração interdepartamental.
As organizações estão a tornar-se rapidamente mais achatadas, menos burocráticas e
mais empreendedoras, verifica-se um maior acesso a informação e ao alargamento dos
contactos interdepartamentais ou com o exterior. A capacidade do gestor para obter
resultados com o esforço dos seus colaboradores passa a depender mais do número de
redes em que está envolvido do que do seu peso na hierarquia. O papel do gestor não é
facilitado pois, num aparente paradoxo, tem de exercer uma maior liderança enquanto
vê reduzir-se drasticamente o seu poder relacionado com a sua posição hierárquica.
Bibliografia
 Sebastião Teixeira (2013), GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES, Escolar Editora

 Santos, A. J. R., GESTÃO ESTRATÉGICA, CONCEITOS MODELOS E

INSTRUMENTOS. 1ª Edição, Escolar Editora, Lisboa 2008.

 Tamo, K., INTRODUÇÃO À GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES,

CONCEITOS E ESTUDOS DE CASOS. 2ª Edição, Capatê - Publicações, Lda.
Luanda, 2006.

 Adriano Freire, ESTRATÉGIA, SUCESSO EM PORTUGAL, 1ª Edição, Verbo,

Lisboa.

 Lisboa, J.; Coelho, A.; Coelho, F.; Almeida, F. e Martins, A., INTRODUÇÃO À
GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES. 3ª Edição, vida económica - Editorial, SA,
Porto, 2013.

 Rodrigues, J., ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL. 1ª Edição, Lisboa, Escola

Editora, 2012.