Análise de Custos

ERIC FERREIRA DOS SANTOS

 2
O que vimos na aula anterior e o que vamos ver hoje?

Aulas anteriores Aula de hoje

• Métodos de Custeios: Custeio ABC, • Custeio ABC/M
Custeio Variável, etc.
• Margem de Contribuição por fator
• Administração de gastos e decisões e
Formação de preços limitante
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Características
do Custeio ABC
da primeira
geração
 4
Custeio ABC – primeira geração

Custeio Baseado em Atividades (ABC) – primeira geração

• O conceito de atividade é limitado ao departamento;
• Caráter funcional quanto à apropriação do custo ao produto
• Inclusão das despesas no custo das atividades;
• Uso de alocações de custos (rateios), na impossibilidade de
atribuição direta ou rastreamento.
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Custeio ABC – primeira geração

Execução de
Produto (ou
Recursos Atividades outro objeto de
custo)

Input Output

Custeio ABC Clássico

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Características
do Custeio ABC
da segunda
geração
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Custeio ABC – segunda geração
 Na segunda geração do custeio ABC, o foco é na identificação dos
processos com as atividades.
 As atividades não funcionam como células isoladas, mas como
parte integrante dos processos de execução, que propiciam uma
visão ampla do funcionamento da empresa, das tarefas rotineiras,
que irão construir os direcionadores.

Visão baseada em processos

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Custeio ABC/M – segunda geração
Processos

Recursos Atividades Produto

Estratégico / Não estratégico

Custeio
ABC/M –
Foco em
Melhoria Contínua (“Kaizen costing”)
gestão
 9
Custeio ABC/M – segunda geração
E o que há de novo neste sistema de custeio?
 O que se percebe é que o custeio ABC se caracteriza
como um elemento voltado para a gestão do custo nas
atividades, ao invés de funcionar como uma ferramenta
de custeio de produtos.
Considerações Estratégicos
Custeio ABC/M
Melhoria contínua
Foco em Gestão Foco nos processos
 10

Gestão e Custeio
ABC/M
 11
Gestão e Custeio ABC/M
 O interessante neste contexto é que a gestão das
atividades fornecerá ao gestor um conjunto de ações
interligadas que só poderão ser implementadas com a
utilização das informações geradas pelo ABC.
 A gestão por atividade (ABM – Active Business
Management) permite que a organização alcance seus
objetivos utilizando menos recursos para obter os
mesmos resultados.
 12
Custeio ABC/M – Estratégico e Operacional
Gerenciamento da atividade
Sistema
de
ABM Reengenharia dos processos de negócio

Custeio Operacional Qualidade total

Avaliação do desempenho

ABC alterar o mix de produtos.

ABM alterar o processo de formação de preços

alterar processo de trabalho

Estratégico reconfigurar produtos

redução de desperdícios
 13
Custeio ABC/M – Estratégico e Operacional
 O ABM operacional busca aumentar a eficiência quanto
ao uso dos recursos (ativos), fazendo as coisas como
devem ser feitas.

 Já o ABM estratégico busca reduzir a quantidade de

processos, para aumentar a lucratividade, fazendo as
coisas que devem ser feitas.
 14

Custo do ATIVIDADE EM SALA

atendimento
 15
Atividade em Sala
Num escritório de consultoria, são prestados serviços de diagnóstico e
consultoria ambiental, o processo de atendimento e prestação de serviço
pode ser assim resumido.
Processo Atividades Gastos ($) Direcionadores
Contato e agendamento Nº de contatos com
Atendimento 10.000
da reunião cliente
Execução da proposta
Consultoria 30.000 Nº de horas técnicas
de trabalho
Neste mesmo quadro, observa-se os direcionadores de atividades obtidos após
um levantamento.
 16
Atividade em Sala
O consumo de cada um dos produtos foi:
Direcionadores Atendimento Consultoria Total
Nº de contatos com
28 22 50
cliente
Nº de horas técnicas 320 680 1.000

O custo do processo de atendimento e consultoria serão

respectivamente.
 17
Resolvendo a Atividade
Passo 1: transformar os gastos dos processos em valores
unitários, de acordo com o consumo de cada um dos
direcionadores.
Direcionadores Gastos ($) Quantidade Valor
consumida Unitário ($)
Nº de contatos com
10.000 50 200,00
cliente
Nº de horas técnicas 30.000 1.000 30,00
 18
Resolvendo a SP
 Passo 2: determinar o gasto de cada um dos produtos, de acordo
com o consumo multiplicados pelo valor unitário.
Direcionadores Atendimento Consultoria
Total Total
Nº de contatos com cliente 28 x 200 5.600 22 x 200 4.400
Nº de horas técnicas 320 x 30 9.600 680 x 30 20.400
Total (custo do processo) 15.200 24.800

40.000
 19

Perguntas
 20

Características
do Custeio ABC
da terceira
geração
 21
Custeio ABC/M – terceira geração
 A terceira geração destaca que o Custeio ABC incorpora, como um
elemento novo, a análise de agregação de valor ocorrida em razão
do desempenho nas empresas.
 A análise de valor deve ser efetuada sob a perspectiva do cliente,
seja ele interno ou externo, pois na premissa do ABC, os custos
devem ser alocados em razão da atividade, que por sua vez são
classificadas nas que adicionam e não adicionam valor para o
cliente.
 Nesse caso, as atividades que não geram valor devem ser
eliminadas, e o julgamento nem sempre se faz de forma objetiva.
 22
Custeio ABC/M – terceira geração
Processos Análise de Valor

Recursos Atividades Produto

Estratégico / Não estratégico

Melhoria Contínua (“Kaizen costing”)

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Perspectiva de
Processo do
Custeio ABC/M
 24
Custeio ABC/M
Visão de Econômica e de
Custeio

Recursos

Visão de Aperfeiçoamento
do Processo

Fatores
Atividades Mensuração de
Determinantes de Atividades
Atividades Desempenho
Custos

Objetos de Custeio
 25
Custeio ABC/M: objetivos
Reduzir o desperdício, enquanto aumenta a produtividade.

Organizar as atividades e processos da empresa.

Reduzir custos sem prejuízos à produção.

Implementar a qualidade total na empresa sem prejuízos às operações.

Implementar um sistema de desempenho que considere recompensas.

Elaborar orçamentos baseado em desempenhos.

 26

Implementação
do Custeio
ABC/M
 27
Implementação do Custeio ABC/M
 Existem duas alternativas para a implantação de um
sistema ABC:
1) reformar o sistema de contabilidade de custos em uso;
2) desenvolver um sistema inteiramente novo.
 28
Implementação do Custeio ABC/M
 O sucesso na implementação do ABC depende também
de quatro fatores chaves:
O ABC/M precisa ter o suporte e participação da alta administração da empresa em seu projeto de
implementação;

O desenho do ABC/M, sua metodologia e resultados da implementação são claramente

compreensíveis e explicáveis;

As informações geradas pelo ABC/M, seu uso e metodologias devem ser facilmente acessíveis;

Todos os envolvidos no projeto ABC precisam se sentir-se “donos” das atividades.

 29
Regras de implementação do Custeio ABC/M

Efetuar o mapeamento dos principais processo existentes na organização;

Identificar as principais atividades existentes em cada processo;

Levantar os custos e os recursos associados a cada atividade (custo/atividade);

Identificar atividades que não agregam valor ao produto.

Avaliar a influência das atividades secundárias no produto final, ou seja, determinar se podem
ser eliminadas ou pelo menos reduzidas;
Identificar os direcionadores de custos, que são o parâmetro para a adequada apropriação.
 30

Situação - PAPELARIA CONTACT

Problema
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Situação-Problema (SP)
A Papelaria Contact trabalha com dois segmentos de produtos. O
processo de compras será analisado, cujos dados são:
Departamento Atividades Gastos ($) Direcionadores
Compras Cadastrar e Emitir Pedido 12.200 Nº de pedidos emitidos
Nº de autorizações de
Compras Autorizar pagamento 6.900 pagamento
Almoxarifado Estocar mercadorias 20.000 Nº de unidades a estocar

Neste mesmo quadro, observa-se os direcionadores de atividades

obtidos após um levantamento.
 32
Situação-Problema (SP)
O consumo de cada um dos produtos foi:
Direcionadores Single Duble Total
Nº de pedidos emitidos 4.000 6.400 10.400
Nº de autorizações de
pagamento
950 1.400 2.350
Nº de unidades a estocar 9.400 6.700 16.100
Determine o valor das despesas total do processo para cada
produto
 33
Resolvendo a SP
Passo 1: transformar os gastos dos processos em valores
unitários, de acordo com o consumo de cada um dos
direcionadores.
Direcionadores Gastos ($) Quantidade Valor
consumida Unitário ($)
Nº de pedidos emitidos 12.200 10.400 1,17
Nº de autorizações de
pagamento
6.900 2.350 3,00
Nº de unidades a estocar 20.000 16.100 1,24
 34
Resolvendo a SP
 Passo 2: determinar o gasto de cada um dos produtos, de acordo
com o consumo multiplicados pelo valor unitário.
Direcionadores Single Duble
Total Total
Nº de pedidos emitidos 4.000 x 1,17 4.692,31 6.400 x 1,17 7.507,69
Nº de autorizações de pagamento 950 x 3,00 2.789,36 1.400 x 3,00 4.110,64
Nº de unidades a estocar 9.400 x 1,24 11.677,02 6.700 x 1,24 8.322,98
Total 19.158,09 19.941,31

39.100
(19.941,31 / 19.158,09) -1 = 4,08% de discrepância
 35

Perguntas
Intervalo (20min)
VOLTAMOS EM INSTANTES
 37

Teoria das
restrições
 38
Teoria das Restrições
 De acordo com a TOC, toda organização tem, em um dado
momento no tempo, pelo menos uma restrição que limita o
desempenho da empresa em relação à sua meta. Essas restrições
podem ser restrições internas e restrições externas.
 Para gerir o desempenho, a restrição deve ser identificada e
administrada corretamente.
 No decorrer do tempo a restrição pode mudar (porque a restrição
anterior foi solucionada com sucesso ou por mudanças no
ambiente empresarial) e a análise recomeça.
 39
Teoria das Restrições
 A Teoria das Restrições visa ajudar empresas a atingirem seus
objetivos.
 A ideia é identificar os objetivos da organização e os fatores que
impedem esses objetivos de serem cumpridos para aprimorar as
operações, eliminando ou reduzindo os gargalos.

Como fazer
O que Para o que
para
mudar? mudar?
mudar?
 40

Funcionamento
da Teoria das
Restrições e a
Margem de
Contribuição
 41
Funcionamento da Teoria das Restrições
 Teoria das restrições (TOC): definida como sendo um
conjunto de princípios voltados para a administração da
produção que orienta a empresa no planejamento e
controle de suas atividades e no processo contínuo de
aprimoramento para enfrentar o moderno ambiente
competitivo.
 42
Funcionamento da Teoria das Restrições
 A ideia básica da TOC é que toda e qualquer empresa
tem em seu sistema pelo menos uma restrição que limita
sua produção.
 As restrições podem ser qualquer elemento ou fator que
impeçam que um sistema conquiste um nível melhor de
desempenho no que diz respeito à sua meta.
 Com base nisso, a TOC trabalha continuamente na
identificação e exploração das restrições.
 43
Teoria das Restrições

Identificação de Reavaliar a Margem de

restrições na Contribuição para considera-la
produção por fator limitante

Isso ajuda a definir a prioridade de

produção quando há escassez de
recursos no ambiente fabril
 44

Limitações da
Margem de
Contribuição
 45
Limitações da Margem de Contribuição
 A composição do mix de produtos ou serviços a serem
ofertados pelas empresas é diretamente influenciada por
fatores de ordem externa, e fatores de ordem interna e
que, portanto, devem ser considerados pelos gestores
nos processos decisórios quanto à comercialização no
mercado como um todo.
 46
Limitações da Margem de Contribuição
 Uma empresa pode trabalhar no limite pleno de oferta
de produtos ou serviços, como também pode trabalhar
abaixo de sua capacidade.
 Podem também existir outros fatores que venham a
impedir a organização trabalhe em seu limite pleno de
operação, ou seja, podem existir fatores restritivos que
impede que se obtenha o máximo de sua produção ou
prestação de serviços.
 47
Limitações da Margem de Contribuição
 É importante você conhecer a margem de contribuição
pelo fator que representa as restrições para que seja
possível proporcionar um nível ótimo (dentro do critério
de análise da margem) de utilização de um recurso que
seja escasso, e buscar com isto a maximização do
resultado
Margem de Contribuição por fator limitante
 48

Determinando a
Margem de
Contribuição ATIVIDADE EM SALA
por fator
limitante
 49
Atividade em Sala
A Pedroca & Amorim é uma consultoria em gestão ambiental que
atua há duas décadas no mercado. Como trabalha de forma
segmentada em quatro produtos, o gestor precisa o mix ótimo dos
serviços. Os dados estão assim distribuídos
Resíduos Carbono Valoração Clima
MCu/hora técnica ($) 80,00 250,00 150,00 110,00
Quantidade de projetos 80 20 20 30
Consumo por hora 9 horas 50 horas 25 horas 15 horas
 50
Atividade em Sala
 Os proprietários sabem que historicamente há um fator
restritivo ao processo produtivo de 160 horas.
 Dessa forma, determine a ordem de prioridade dos
produtos e projete a margem de contribuição total das
proporções restritivas de consumo.
 51
Resolvendo a Atividade

Resíduos Carbono Valoração Clima

MCu/hora técnica ($) 80,00 250,00 150,00 110,00
/ Consumo por hora 9 horas 50 horas 25 horas 15 horas
= MCu por fator limitante 8,88 5,00 6,00 7,33

Ordem de Prioridade 1 4 3 2
 52
Resolvendo a Atividade
Resíduos Carbono Valoração Clima
Quantidade de projetos 80 20 20 30
Consumo por hora 9 horas 50 horas 25 horas 15 horas
Consumo total 720 1000 500 450
2.670 horas = consumo
Consumo efetivo 2.670 horas – 160 horas = 2.510 horas
Ordem de Prioridade 1 4 3 2
Resíduos Carbono Valoração Clima
Quantidade de projetos 80 16,8 20 30
Consumo por hora 9 horas 50 horas 25 horas 15 horas
Consumo total 720 840 500 450
2.510 horas = consumo
 53
Resolvendo a Atividade

Resíduos Carbono Valoração Clima

MCu/hora técnica ($) 80,00 250,00 150,00 110,00
x Quantidade de projetos 80 16,8 20 30
= MCT ($) 6.400 4.200 3.000 3.300

Ordem de Prioridade 1 4 3 2
 54

Perguntas
 55

Análise
de desempenho
de margem de
contribuição
 56
Critérios de desempenho
 Os critérios que se utilizam para analisar o desempenho
dos produtos ou serviços, como a margem de
contribuição, possuem suas limitações na perspectiva
gerencial e este fato é muito importante para o gestor
em sua rotina de análise dos resultados que são
alcançados.
 57
Margem de Contribuição
 A margem de contribuição é uma variável importante na
composição das Análises Custo-Volume-Lucro (CVL), pois
esta margem é quem determina o tamanho do esforço
de trabalho (venda) das organizações.
 58

Esforço e Risco
observados pela
Margem de
Contribuição
 59
Margem de Contribuição
 A margem de Quanto maior
a margem de
contribuição é o contribuição,
quanto cada produto menor esforço
ou serviço irá
contribuir para
cobertura dos gastos Quanto menor
fixos, para gerar o a margem de
contribuição,
resultado esperado. maior esforço
 60
Riscos operacionais
 A relação de maior ou menor esforço de venda está
intimamente ligada com o que chamamos de riscos
operacionais.
 Quando abordamos sobre a margem de segurança, vimos
que há situações em que a empresa, em razão da dimensão
de sua margem de contribuição, pode ou não estar exposta a
este risco, e que, portanto o olhar mais atento com relação
ao que o produto possa proporcionar de contribuição ao
negócio, torna-se um fator extrema importância na gestão
dos resultados das organizações.
 61

Considerações
sobre MCu por
fator limitante
 62
Considerações sobre MCu por fator limitador
 Quanto menor a Margem de Contribuição, maior o esforço
necessário e maior o risco operacional.
 A busca pelo máximo resultado está associado à adoção de
um mix de produtos;
 Qual a melhor composição para o mix de produtos?
 Depende do mercado;
 Depende da capacidade produtiva;
 Depende dos fatores de restrição.
 63
Considerações sobre MCu por fator limitador
Proporcionar um
Conhecer a MCu nível ótimo de
pelo fator limitante utilização dos
recursos

Objetivo:
Recursos são
maximização do
escassos
resultado
 64

Situação - L. C. DIAGNÓSTICOS
Problema LTDA
 65
Situação-Problema (SP)
 A L. C. Diagnósticos Ltda apresenta os seguintes dados de sua
linha de produtos:
Custo Consumo de
Produto Preço de Venda ($) Produção
Variável ($) horas
Branco 50,00 35,00 9,5 h/exame 3.850 exames
Verde 60,00 40,00 9,0 h/exame 3.267 exames
Azul 70,00 20,00 11,0 h/exame 4.200 exames
Amarelo 80,00 25,00 3,5 h/exame 2.333 exames
 66
Situação-Problema (SP)
 Considere que haverá restrição quanto ao consumo de horas de
7.220 horas do total das necessidades da L.C para o período.
Sabendo que a empresa direciona a sua força de venda de acordo
com o nível de margem de contribuição, determine:
a) A ordem dos produtos que oferecem maior margem de
contribuição, sem considerar o fator de restrição;
b) A ordem dos produtos que oferecem maior margem de
contribuição de acordo com as proporções (restrições);
c) A margem de contribuição total considerando o fator de restrição.
 67
Resolvendo a SP
a) A ordem dos produtos que oferecem maior margem de
contribuição, sem considerar o fator de restrição;

Produto Preço de Venda ($) Custo Variável ($) Mcu Ordem

(sem fator restritivo)

Branco 50,00 35,00 15,00 4

Verde 60,00 40,00 20,00 3
Azul 70,00 20,00 50,00 2
Amarelo 80,00 25,00 55,00 1
 68
Resolvendo a SP
b) A ordem dos produtos que oferecem maior margem de
contribuição de acordo com as proporções (restrições);
Mcu Consumo de MCu / fator MCu
Produto (sem fator (com fator Ordem
restritivo) horas limitante restritivo)

Branco 15,00 9,5 h/exame 15/9,5 1,57 4

Verde 20,00 9,0 h/exame 20/9 2,22 3
Azul 50,00 11,0 h/exame 50/11 4,54 2
Amarelo 55,00 3,5 h/exame 55/3,5 15,71 1
 69
Situação-Problema (SP)
Consumo de Consumo
Produto Produção Considerando
horas Total (horas)
x = a redução de
Branco 9,5 h/exame 3.850 exames 36.575
horas
Verde 9,0 h/exame 3.267 exames 29.403
Azul 11,0 h/exame 4.200 exames 46.200 120.344 – 7.220
= 113.124 horas
Amarelo 3,5 h/exame 2.333 exames 8.166
TOTAL 120.344
 70
Resolvendo a SP
c) A margem de contribuição total considerando o fator de restrição.
MCu Consumo Consumo Total
Produto (com fator Ordem
restritivo) Total (horas) Ajustado (horas)
Branco 1,57 4 36.575 29.355
Verde 2,22 3 29.403 29.403
Azul 4,54 2 46.200 46.200
Amarelo 15,71 1 8.166 8.166
113.124 horas
 71
Resolvendo a SP
c) A margem de contribuição total considerando o fator de restrição.
Consumo
Produção
Total Consumo de Mcu
Produto Ordem ajustada MCT ($)
Ajustado horas ($)
(q)
(horas)
/ = x =
Branco 4 29.355 9,5 h/exame 3.090 15,00 46.350
Verde 3 29.403 9,0 h/exame 3.267 20,00 65.340
Azul 2 46.200 11,0 h/exame 4.200 50,00 210.000
Amarelo 1 8.166 3,5 h/exame 2.333 55,00 128.323
 72

Perguntas
 73

Recapitulando
 74
Encerramento

Análise
Custeio ABC/M para
gestão

Margem de Contribuição Análise

de
por fator limitante restrição