Ferramentas

O MANUAL DEFINITIVO

da Qualidade
Histórico da
Qualidade
A Evolução do Conceito
 SUPERVISOR ESTATÍSTICA
O supervisor assumia a Reconhecimento da
responsabilidade da variabilidade na indústria.
qualidade referente ao Surgimento do CEP
trabalho da equipe ESTRATÉGIA
Assume o objetivo
ARTENASATO
da sobrevivência da
Artesão
1918 1960 1990 empresa e
Trabalho Manual
competitividade em
termos mundiais
1937 1980 para atender as
grandes
OPERADOR INSPEÇÃO GESTÃO transformações
Um trabalhador fazia Necessidade de verificar Passa de um método
tudo e controlava a conformidade com os restrito para um mais
qualidade por completo padrões estabelecidos amplo, o gerenciamento
 ABORDAGENS As Visões para a Qualidade

Cliente Processo & Produto Complexa Valor

Atendimento Conformidade Não pode ser Uso

as necessidades definida mas
sabe-se o que
Especificações ela é Preço
ABORDAGENS As Visões para a Qualidade

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

FUNÇÃO PRODUÇÃO MKT & VENDAS

Complexa

Processo Produto Valor Cliente

 A MELHORIA CONTÍNUA A Base para a Qualidade

EVOLUÇÃO

MELHORIA INCREMENTAL

A melhoria radical
implica em
MELHORIA RADICAL maiores custos
quanto maior for
a quebra do
paradigma.
MANUTENÇÃO DO STATUS QUO

TEMPO
Definição de
Problema e
Causa Raíz
Compreendendo o Contexto
! DEFINIÇÃO DE PROBLEMA Conceituação

SOLUÇÃO

CAUSA

CRENÇA
DESCRENÇA
CAUSA RAÍZ Conceituação

COPA: ÁREA DOS SINTOMAS

São problemas menores oriundos ou relacionados ao
problema originado pela causa raíz. Muitas vezes são
difíceis de observar e mensurar. Constituem o lado
oculto da não-qualidade.

TRONCO: PROBLEMA CENTRAL

É o problema principal observado e causador dos
sintomas que se manifestam nos processos/atividades
que dele dependem.

RAÍZES: ÁREA DAS CAUSAS

São os motivos que geram o problema. Dependendo da
complexidade possuem várias ramificações, o que
dificulta sua eliminação por completo.
PROBLEMAS E SUAS RELAÇÕES Uma Visão Complexa

Qualidade

Eficiência Tempo

Recursos Pessoas

Ética Processos

Leis/Normas Sustentabilidade
Ferramentas
da Qualidade
Quais São e Como Aplicar
3.1 É / Não É
Excluindo Possibilidades
 É / NÃO É Excluindo Possibilidades

APLICAÇÃO 01 APLICAÇÃO 02

Quando não se conhece a cerca do problema Quando se conhece a cerca do problema encontrado
encontrado serve para excluir possibilidades e serve para excluir possibilidades e caracterizar o
descrever o problema. problema.

É NÃO É É NÃO É

Indicar em tópicos Indicar em tópicos

Indicar em tópicos Indicar em tópicos
curtos descrições gerais curtos características
curtos descrições gerais curtos características
que neguem gerais que neguem
que possibilitem gerais que possibilitem
possibilidades além das possibilidades além das
exclusões, mesmo que exclusões, mesmo que
indicadas, mesmo que indicadas, mesmo que
óbvias. óbvias.
óbvias. óbvias.
É / NÃO É Excluindo Possibilidades

OBJETIVO
Descrever o problema de forma completa com o
objetivo de agilizar o processo de resolução.

É NÃO É

Apontar certezas Apontar certezas DESCRIÇÃO

DETALHADA
POSITIVAS NEGATIVAS
DO PROBLEMA
sobre o observado sobre o observado. OBSERVADO
 É / NÃO É Excluindo Possibilidades

Ao caminhar pela produção você verifica uma mancha escura saindo de

baixo de uma determinada máquina. Esta, por sua vez, possui um sistema
complexo de compressão que envolve pistões e processa borracha a alta
temperatura. Como você descreveria esse problema?

APLICAÇÃO 01 APLICAÇÃO 02

É NÃO É É NÃO É
Mancha escura no chão Mancha contaminada Fluido hidráulico Fluido contaminado

Não é pegajoso Mancha de óleo Na parte da frente Laterais ou traseira

Não tem cheiro de queimado Borracha queimada Sem alarme da máquina Crítico
É / NÃO É Possíveis Equívocos

Não considerar a complexidade do processo / atividade

O contexto é resultado de multiplos aspectos
Considerar a opinião própria como certa em caso de dúvida
Apontar de forma falha é pior que não apontar
Considerar desnecessário apontar obviedades
Lembre: quem vai ler o relatório não vê o problema
Dedicar tempo de mais na descrição
Quanto mais grave mais urgente!
3.2 5 Por quês
Indo à Fundo no Problema
? ?
?
?
? 5 POR QUÊS Indo a Fundo no Problema

Sintoma
OBJETIVO Desculpa
Chegar a causa raíz Culpado
do problema
através de
questionamentos
Causa
contínuos e
sequenciais. Causa Raíz

CONSEQUÊNCIA CAUSA RAIZ

? ?
?
?
? 5 POR QUÊS Indo a Fundo no Problema

PROBLEMA: Insatisfação do Cliente

? ?
?
?
? 5 POR QUÊS Possíveis Equívocos

Julgar conhecer a causa raíz do problema sem ter comprovação

Nem sempre o óbvio é verdadeiro
Não considerar impactos externos no problema
O problema dificilmente é um sistema simples e linear
Achar que somente os 5 questionamentos são suficientes
O objetivo é a causa raíz
Não considerar a avaliação de terceiros na descrição
Alguns problemas possuem mais de uma causa raíz
3.3 Brainstorm
Tempestade de Ideias
 BRAINSTORM Tempestade de Ideias

PROBLEMA DINÂMICA DE GRUPO SOLUÇÃO

BRAINSTORM Tempestade de Ideias

Transdisciplinaridade
OBJETIVO
Procura estimular uma nova
compreensão da realidade Fomentar a
articulando elementos que criatividade para
passam entre, além e através das soluções em geral.
disciplinas, numa busca de Sejam para
compreensão da complexidade problemas, novos
do mundo real. Além disso, do projetos, ideias,
SOLUÇÃO ponto de vista humano, a etc.
transdisciplinaridade é uma
atitude empática de abertura ao
outro e seu conhecimento
BRAINSTORM Passo a passo

01 ESTABELECER O OBJETIVO

02 DEFINIR EQUIPE E LÍDER

A hierarquização das ideias

03 EXPLANAR REGRAS AO GRUPO
deve ocorrer com o objetivo
de separá-las em grupos
04 ANOTAR IDEIAS

05 HIERARQUIZAR
BRAINSTORM Possíveis Equívocos

Não definir tema previamente

Restringe a criatividade dos participantes
Desconsiderar o fator tempo
Se demorar muito perde o foco
Restringir ou podar ideias aparentemente sem conexão com o tema
Explicações devem ser dadas após o momento criativo
Não hierarquizar ideias
Diversificação esconde ideias complementares
 Gráfico de
3.4 Pareto
Princípio do 80/20
 GRÁFICO DE PARETO Regra do 80 / 20

20% 80%
POUCOS MUITOS

QUANTIDADE

FREQUÊNCIA ACUMULADA
OBJETIVO E VITAIS E TRIVIAIS

Hierarquizar
principais itens
que merecem foco
de atenção no
conjunto geral
observado.

PROBLEMAS / ITENS
 GRÁFICO DE PARETO Regra do 80 / 20

22,2% 77,8%
76,6% 23,4%
DEFEITOS QNT %

TOTAL
GRÁFICO DE PARETO Passo a passo

O levantamento dos dados

não se restringem a
01 LEVANTAR DADOS quantitativos, podem
também envolver valores
monetários
02 HIERARQUIZAR

03 DEFINIR PERCENTUAIS
A regra 80/20 é apenas um
referencial de trabalho, na
04 CONSTRUIR GRÁFICO prática é muito difícil
coincidir valores exatos,
portanto trabalha-se com
05 PRIORIZAR
aproximação
GRÁFICO DE PARETO Possíveis Equívocos

Base de dados não confiável

Decisões baseadas em equívocos
Base de dados desatualizada
Perde-se o foco de prevenção
Misturar itens de grupos que não tem relação entre si
Decisões baseadas em contradições
Negligenciar itens menos importantes
Problemas ocultos podem passar despercebidos
3.5 Histograma
Indo à Fundo no Problema
HISTOGRAMA Identificando Variabilidade

CLASSES

LIE NORMAL LSE

Limite Inferior Limite Superior
OBJETIVO de Especificação de Especificação

Identificar a
variabilidade dos CLIENTE CLIENTE
dados em um
determinado N CONF. N CONF.
período.
HISTOGRAMA Identificando Variabilidade

QUANTO AO PROCESSO

N N
LIE LSE LIE LSE

TIPO: CONTROLADO TIPO: NÃO CONFORME

HISTOGRAMA Identificando Variabilidade

QUANTO A VARIABILIDADE

N N
LIE LSE LIE LSE

TIPO: BAIXA TIPO: ALTA

HISTOGRAMA Identificando Variabilidade

QUANTO AO TRUNCAMENTO

N N
LIE LSE LIE LSE

TIPO: NO LIE TIPO: NO LSE

 HISTOGRAMA Identificando Variabilidade

ESPECIFICAÇÕES NÚMERO DE AMOSTRAS E MEDIÇÕES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9,8 9,9 10,1 10,2 9,7 9,6 10,2 9,6 8,9 9,5
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
10,5 11,2 9,0 9,5 11,2 9,3 8,7 8,6 9,1 10,3

PADRÃO TOLERÂNCIA N = MEDIÇÕES TOTAIS = 20

VALOR MÁXIMO = 11,2
10 KG 10% VALOR MÍNIMO = 8,6

AMPLITUDE NÚMERO DE CLASSES AMPLITUDE DA CLASSE

A = (Valor Max) – (Valor Min) K = √𝑁 𝐴 2,6

A = 11,2 – 8,6
K = √20 K= K= = 0,58
A = 2,6 𝐾 4,47
K = 4,47
 HISTOGRAMA Identificando Variabilidade

AMPLITUDE NÚMERO DE CLASSES AMPLITUDE DA CLASSE

A = (Valor Max) – (Valor Min) K = √𝑁 𝐴 2,6

A = 11,2 – 8,6
K = √20 K= K= = 0,58
A = 2,6 𝐾 4,47
K = 4,47
FRONTEIRAS DAS CLASSES
1ª = Vai de 8,6 até (8,6 + 0,58) = 9,18
2ª = Vai de 9,18 até (9,18 + 0,58) = 9,76
3ª = Vai de 9,76 até (9,76 + 0,58) = 10,34
4ª = Vai de 10,34 até (10,34 + 0,58) = 10,92
5ª = Vai de 10,92 até (10,92 + 0,58) = 11,50

8,6 9,18 9,76 10,34 10,92 11,5

HISTOGRAMA Identificando Variabilidade

NÚMERO DE AMOSTRAS E MEDIÇÕES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9,8 9,9 10,1 10,2 9,7 9,6 10,2 9,6 8,9 9,5
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
10,5 11,2 9,0 9,5 11,2 9,3 8,7 8,6 9,1 10,3

FREQUÊNCIA POR CLASSE

1ª (8,6 até 9,18) 8,6 – 8,7 – 8,9 – 9,0- 9,1 5

2ª (9,18 até 9,76) 9,3 – 9,5 – 9,5 – 9,6 – 9,6 – 9,7 6
3ª (9,76 até 10,34) 9,8 – 9,9 – 10,1 – 10,2 – 10,2 – 10,3 6
4ª (10,34 até 10,92) 10,5 1
5ª (10,92 até )11,50) 11,2 – 11,2 2
 HISTOGRAMA Identificando Variabilidade

ESPECIFICAÇÕES N
LIE LSE

PADRÃO TOLERÂNCIA
10 KG 20%

FREQUÊNCIA POR CLASSE

1ª (8,6 até 9,18) 5
2ª (9,18 até 9,76) 6
3ª (9,76 até 10,34) 6 8,6 9,76 9,8 10,34 10,92 11,5
4ª (10,34 até 10,92) 1
5ª (10,92 até )11,50) 2
 Carta de
3.6 Controle
Indo à Fundo no Problema
 CARTA DE CONTROLE O Papel do Controle
Estatístico no Processo
ENTRADA PROCESSO SAÍDA
INSPEÇÃO
MP + PRODUTO
INSUMOS SERVIÇO

ATIVIDADES

AJUSTES

REFUGO OU RETRABALHO OK?

MERCADO LIBERAÇÃO
 CARTA DE CONTROLE O Papel do Controle
Estatístico no Processo

CONTROLE ESTATÍSTICO
ENTRADA PROCESSO SAÍDA
INSPEÇÃO
MP + PRODUTO
INSUMOS SERVIÇO

ATIVIDADES

REFUGO OU RETRABALHO OK?

MERCADO LIBERAÇÃO
 CARTA DE CONTROLE O Papel do Controle
Estatístico no Processo

AMOSTRAS
MEDIÇÃO

OBJETIVO

Monitorar e prever
o comportamento
das atividades
através de controle
estatístico.
REFERÊNCIA

TEMPO
 CARTA DE CONTROLE O Papel do Controle
Estatístico no Processo

CLIENTE
MEDIÇÃO

LSE = Limite Superior de Especificação

LSC = Limite Superior de Controle

META PROCESSO

LIC = Limite Inferior de Controle

LIE = Limite Inferior de Especificação

TEMPO CLIENTE
 CARTA DE CONTROLE O Papel do Controle
Estatístico no Processo

MEDIÇÃO
ESPECIFICAÇÕES

LIC = 10,2 kg

LSC = 10,1 kg

Padrão = 10,0 kg

LIC = 9,9 kg
PADRÃO TOLERÂNCIA
LIE = 9,8 kg
10 KG 10%
TEMPO
 CARTA DE CONTROLE O Papel do Controle
Estatístico no Processo
MEDIÇÃO

LIC = 10,2 kg

LSC = 10,1 kg

Padrão = 10,0 kg

LIC = 9,9 kg

LIE = 9,8 kg

SEMANA 01 SEMANA 02 SEMANA 03 SEMANA 04 TEMPO

NEUTRA BAIXA ALTA ATÍPICO

CARTA DE CONTROLE Possíveis Equívocos

Não ter determinado o padrão

Não há carta de controle sem padrão de referência
Considerar LE = LC
Aumenta-se o risco de variações fora da tolerância do cliente acarretando em custos
Coletar amostras de menos ou em excesso
Mesmo sob controle a lacuna de tempo na coleta deve ser inalterada
Promover melhoria sem alterar LC
Melhorias impactam o LC que deve, obrigatoriamente, ser ajustado
Não compreender / interpretar a tendência corretamente
Sob risco de não-prevenção de problemas
Não envolver a equipe da atividade avaliada
Todos os envolvidos na atividade devem conhecer e compreender a carta de controle
3.7 FEMEA
Failure Mode and Effect Analysis ou
Análise de Modos de Falha e Efeitos
OG FEMEA
ANÁLISE DE MODOS DE FALHA E EFEITOS
Do Que Se Trata?
D
APLICAÇÕES

OBJETIVO PRODUTO/PROJETO PRODUTO/PROCESSO INSUMO/EQUIP

Identificar e
Tem como objetivo Tem como objetivo Tem como objetivo
descrever possíveis apontar falhas quando apontar falhas quando apontar falhas quando
falhas, suas causas
e consequências, diante de verifica
o produto se
em processos e especificações e equipamentos ou
encontra no projeto
atividades de métodos de controle insumos relevantes
forma a estruturar
sua prevenção.

PREVENÇÃO
OG FEMEA
ANÁLISE DE MODOS DE FALHA E EFEITOS
Passo a Passo da Construção
D

A equipe precisa ser multidisciplinar,

01 DEFINIR O PROCESSO ANALISADO principalmente quando o FMEA for
do tipo Produto/Projeto e
Produto/Processo dada as várias
02 DEFINIR EQUIPE
variáveis inseridas no contexto de
avaliação.
03 IDENTIFICAR FALHAS E CAUSAS
Não restrinja a quantidade de falhas
e causas. Mesmo que pouco
04 HIERARQUIZAR RISCO
prováveis de ocorrência, a
construção do FMEA serve para
treinamento e conhecimento dos
05 DEFINIR PREVENÇÃO
envolvidos quanto aos processos e
suas falhas.
 PROBABILIDADES

FMEA Do cliente perceber

e ser prejudicado
GRAVIDADE
Da causa existir e
causar falha
OCORRÊNCIA
Da falha ser detectada
antes do cliente
DETECÇÃO
PROCESSO FALHA BÁSICA CAUSA BÁSICA DA MEIO DE DETECÇÃO PARA RISCO
G O D
FOCO PREVISTA FALHA A FALHA (G x O x D)

Teste da ponta da 10 x 8 x 8
Tomar café Queimar a língua 10 Esquecimento 8 8
língua 640

Teste da verificação da 10 x 8 x 2
Tomar café Queimar a língua 10 Esquecimento 8 2
fumaça 160

ESCALA PARA GRAVIDADE E OCORRÊNCIA PREVENÇÃO

NUNCA MODERADA SEMPRE PROCESSO FALHA BÁSICA

2 3 4 5 7 8 9 RISCO FALHA BÁSICA PREVENÇÃO
1 6 10 FOCO PREVISTA
Comprar caneca
640 Esquecimento
sensível a temp.
ESCALA PARA DETECÇÃO Queimar a
Tomar Café Caneca escura
NUNCA MODERADA SEMPRE língua
160 Esquecimento para facilitar a
9 8 7 5 4 3 2
10 6 1 visão da fumaça
OG FEMEA
ANÁLISE DE MODOS DE FALHA E EFEITOS
Exemplo
D

Fonte:
www.citisystems.com.br%2Ffmea-processo-analise-modos-falhas-efeitos%2F&bvm=bv.126993452,d.Y2I&psig=AFQjCNEeLjmHhBqGNbZdCu3wBLHe4LYncA&ust=1468525315825508
OG FEMEA
ANÁLISE DE MODOS DE FALHA E EFEITOS
Possíveis Equívocos
D
Elaborar antes do término da fase do projeto que permita sua elaboração
FMEA não é exercício de imaginação
Elaborar muito depois do término do projeto
Vai perder eficácia quanto a prevenção
Negligenciar erros humanos e ambientes hostis
O fator humano é primordial e maior causa de falhas
Os efeitos combinados de falhas coexistentes não são considerados
Falhas são originadas de sistemas complexos
Se o sistema for muito complexo a construção pode ser extremamente tedioso e consumir muito tempo
Realizar FMEA por atividade e não por processo
Não levar em consideração a degradação do sistema
Mudança de status das operações com o tempo deve ser considerada
 Espinha de
3.8 Peixe
Avaliando Possibilidades
 ESPINHA DE PEIXE
Causas e Possibilidades
(ISHIKAWA)

CAUSA CAUSA
OBJETIVO
Objetiva estabelecer
relações entre o efeito e
todas as suas causas num CAUSA CAUSA CAUSA
determinado processo de
forma aprofundada e não
se atendo a uma em
específico.
EFEITO
ESPINHA DE PEIXE
Principais Blocos de Causas
(ISHIKAWA)

BLOCO M BLOCO P BLOCO V

MÉTODO VIABILIDADE:
POLÍTICA
MÃO-DE-OBRA FÍSICA
PROCEDIMENTO
MATERIAL FINANCEIRA
PESSOAL
MÁQUINA APOIO
PLANTA
MEIO AMBIENTE PROJETO
PROCESSO
MANAGEMENT LEGAL

PODE HAVER MESCLA ENTRE OS BLOCOS

 ESPINHA DE PEIXE
Estrutura Geral
(ISHIKAWA)

CAUSA CAUSA C–C–C

C–C–C C–C
C–C

PROBLEMA

ÁREA DAS CAUSAS EFEITO

ESPINHA DE PEIXE
Causas e Possibilidades
(ISHIKAWA)
ESPINHA DE PEIXE
Causas e Possibilidades
(ISHIKAWA)

01 DEFINIR O PROBLEMA / EFEITO

Não há predeterminação dos blocos
a se utilizar. O foco deve ser nos
principais que tenham relação direta
02 DEFINIR EQUIPE
com o problema / efeito.

03 DEFINIR BLOCOS DE ANÁLISE

Nem todas as causas apontadas são

04 DEFINIR CAUSAS
relevantes. A análise deve proceder
utilizando-se algum critérios de
05 ANALISAR PROBABILIDADES categorização para determinar quais
as mais prováveis das não prováveis.
ESPINHA DE PEIXE
Possíveis Equívocos
(ISHIKAWA)

Não descrever / identificar o problema de forma clara

Torna complexa a utilização da ferramenta e dificulta tratamento das causas
Temer a complexidade e tamanho da estrutura geral
Problemas complexos são complexos
Negligenciar o fator humano como causas das causas ou como bloco
O fator humano é primordial e grande causa de falhas
Não hierarquizar causas para tratamento
Perda de tempo e foco com aumento de custo
 Matriz
3.9 SWOT / FOFA
Conhecendo Pontos Fortes e Fracos
 MATRIZ SWOT / FOFA Descobrindo Pontos
Fortes e Fracos

AMBIENTE EXTERNO
OBJETIVO EMPRESA
Identificar, através da AMBIENTE INTERNO
análise dos ambientes
MERCADO MEIO AMBIENTE
internos e externos a PROCESSOS POLÍTICA
CLIENTES
organização, pontos GOVERNO FERRAMENTAS NICHOS
fortes e fracos a serem ECONOMIA FILOSOFIAS CULTURA
CONCORRENTES ESTRATÉGIAS TECNOLOGIA
trabalhados em sua MÍDIA
NORMAS PRODUTOS
estratégia.
PESSOAS
 MATRIZ SWOT / FOFA Ambientes e Pressões

- Produtos
- Preço STRENGTHS (FORÇAS) WEAKNESSES (FRAQUEZAS)
Ambiente Interno

- Performance Identificar diferenciais competitivos! Identificar pontos de melhoria!

- Qualidade
- Pessoas - Em que você é bom? - Como melhorar o processo?
- Ferramentas - Que ferramentas e experiências você tem? - Que ferramentas e experiências estão sendo
- Adaptabilidade - Qual seu diferencial de venda? perdidas?
- Serviços - Etc. - O que te faz menos competitivo em
- Reputação comparação aos outros?
- Processos - Etc.

- Marcados
- Setores OPPORTUNITIES (OPORTUNIDADES) THREATS (AMEAÇAS)
Ambiente Externo

- Público Identificar lacunas não exploradas! Identificar diferenciais externos!

- Sazonalidade
- Competição - Existe mercado não explorado? - O que os competidores estão fazendo?
- Economia - Há espaço para novos produtos? - Requesitor de conformidade mudaram?
- Política / Leis - Pode-se desenvolver parcerias? - Como o avanço da tecnologia vai
- Cultura - Etc. impactar?
- Tecnologia - Etc.
- Mídia
 MATRIZ SWOT / FOFA Definindo Estratégias

- Produtos
- Preço
Ambiente Interno

- Performance
- Qualidade
- Pessoas STRENGTHS (FORÇAS) WEAKNESSES (FRAQUEZAS)
- Ferramentas
- Adaptabilidade
- Serviços
- Reputação
- Processos
- Marcados
- Setores
Ambiente Externo

- Público
- Sazonalidade
- Competição OPPORTUNITIES (OPORTUNIDADES) THREATS (AMEAÇAS)
- Economia
- Política / Leis
- Cultura
- Tecnologia
- Mídia
MATRIZ SWOT / FOFA Possíveis Equívocos

Não fazer um estudo detalhado das forças externas quem influenciam a organização
Deve-se considerar o contexto atual e futuro
Não avaliar o status do ambiente interno da organização
Superestimar a real situação é comum
Considerar como diferenciais tópicos que não são pelo fato da empresa ainda não os ter/ser/usar
Subestimar a real situação externa
Não elencar pontos que possam ser transformados em melhorias
Considerar apontamentos fora da estratégia da organização
Demorar muito tempo na construção da matriz a ponto de haver mudanças de cenários
Considerar aspecto de tempo na construção e implantação para alcançar eficácia
Não fazer pesquisa na concorrência
A imaginação não é uma ferramenta de apoio neste caso
 Gráfico de
3.10 Dispersão
Identificando Relações
 GRÁFICO DE DISPERSÃO Analisando a Influência
entre Duas Variáveis

Y= F(x) : Função que descreve o comportamento dos dados

R² : Coeficiente de correlação entre as variáveis

Y = Variável Dependente
OBJETIVO
Verificar a correlação Linha de
entre duas variáveis Tendência
quantitativas que
podem ter relação de
causa-efeito entre si.

Dados Coletados

X = Variável Independente
GRÁFICO DE DISPERSÃO Analisando a Influência
entre Duas Variáveis

QUANTO AO TIPO QUANTO A INTENSIDADE

R² = 1
PERFEITA
POSITIVA 0,8 < R² < 1
FORTE
NULA
0,4 < R² < 0,8
NEGATIVA FRACA
R² < 0,4
SEM RELAÇÃO
GRÁFICO DE DISPERSÃO Analisando a Influência
entre Duas Variáveis
CORRELAÇÃO PERFEITA CORRELAÇÃO PERFEITA

TIPO: POSITIVA TIPO: NEGATIVA

Y=X Y = -X + 11
R² = 1 R² = 1
GRÁFICO DE DISPERSÃO Analisando a Influência
entre Duas Variáveis
CORRELAÇÃO FORTE CORRELAÇÃO FORTE

TIPO: POSITIVA TIPO: NEGATIVA

Y = 0,84X + 2,19 Y = -1,02X + 12,75
R² = 0,8 R² = 0,86
GRÁFICO DE DISPERSÃO Analisando a Influência
entre Duas Variáveis
CORRELAÇÃO FRACA CORRELAÇÃO FRACA

TIPO: POSITIVA TIPO: NEGATIVA

Y = 0,8X + 0,07 Y = -0,83X + 11,44
R² = 0,68 R² = 0,57
GRÁFICO DE DISPERSÃO Analisando a Influência
entre Duas Variáveis
SEM CORRELAÇÃO SEM CORRELAÇÃO

TIPO: POSITIVA TIPO: NEGATIVA

Y = 0,67X + 0,62 Y = -0,37X + 6,32
R² = 0,32 R² = 0,11
GRÁFICO DE DISPERSÃO Passo a Passo da Construção

A coleta dos dados deve ser em

pares para que a influência de
uma variável seja corretamente
01 SELECIONAR AS DUAS VARIÁVEIS
associada a outra dado a dado.

02 RECOLHER DADOS EM PARES

03 PLOTAR GRÁFICO
Falhas na coleta
em pares
04 ANALISAR DADOS inviabiliza toda a
análise dos
dados.
 GRÁFICO DE DISPERSÃO Possíveis Equívocos

Confundir variável dependente com independente

A independente sempre é sua referência básica
Coletar dados escalados e fora da mesma base de associação
O ideal é que usem a mesma métrica
Manipular dados para alcançar resultados
Dados são dados e não podem ser alterados
Não entender o comportamento do gráfico final
Base estatística deve ser aprofundada
Desconsiderar variações e realizar arredondamentos sem critério
Deve-se usar a mesma lógica para todos os dados
Não considerar os fatores que influenciam a variável independente
Há forças que influenciam seu comportamento que não necessariamente influenciam a dependente
3.11 5W2H
Detalhando Ações de Melhoria
 5W2H Montando um Plano de
Ação

HOW MUCH

HOW WHAT
OBJETIVO
Objetiva a construção
de um Plano de Ações
organizado e
estruturado para o
WHERE PA WHY
alcance de objetivos.

WHEN WHO
 5W2H Montando um Plano de
Ação
QUANDO?
Prazos / Tempo
WHEN

ONDE? QUEM?
WHERE WHO
Local / Contexto Responsável / Equipes / Função

COMO?
POR QUÊ?
Justificativa / Metas
WHY PA HOW Métodos / Meios /
Sustentabilidade

O QUE? QUANTO?
Objetivos / Etapas / Fases WHAT HOW MUCH Quantidade / Custo
5W2H Montando um Plano de
Ação

Planos de ação
mais simples
podem
desconsiderar
alguns itens.
5W2H Montando um Plano de
Ação
5W2H Possíveis Equívocos

Não concluir
Existe prazo
Não monitorar
Existe prazo
Criar PA para ações simples
Rotina do dia-a-dia não precisa de PA
Não haver reconhecimento
Risco de desestímulo da equipe
 Ciclo
3.12 PDCA
Identificando o Sequenciamento das Atividades
 CICLO PDCA O Círculo da Melhoria

PLAN
PLANEJAR
OBJETIVO
Objetiva a análise e o
DO
controle de atividades FAZER
e processos críticos
com enfoque na
melhoria do sistema. CHECK
CHECAR

ACT
AGIR
CICLO PDCA O Círculo da Melhoria

P P
Selecionar oportunidades
Identificar requisitos dos clientes
A D Recolher dados
Identificar causas
C Procurar soluções
Preparar implementação
CICLO PDCA O Círculo da Melhoria

D
P Capacitar equipe
Implementar ações

A D Recolher dados

C C
Recolher dados
Avaliar desempenho
CICLO PDCA O Círculo da Melhoria

P A
A D Aplicar ações corretivas
Atualizar procedimentos
Apontar aprendizado
C
CICLO PDCA O Círculo da Melhoria
CICLO PDCA O Círculo da Melhoria

EVOLUÇÃO

P MELHORIA INCREMENTAL

A D MELHORIA RADICAL

C MANUTENÇÃO DO STATUS QUO

TEMPO
CICLO PDCA O Círculo da Melhoria

P A D

A D C

C
CICLO PDCA Possíveis Equívocos

Pressa no planejamento
Negligenciar o planejamento invalida ações seguintes
Planejar de mais
Tempo de mais detalhando ações simples aumenta custo
Manipular dados para alcançar resultados
Dados são dados e não podem ser alterados
Não criar cronograma para as ações
PDCA deve term prazo de início e de fim
Desconsiderar variações ao longo das ações
Sistema dinâmico deve ser considerado no planejamento e nas ações
Não padronizar novo status
Volta ao status quo inicial
Metodologia
de Aplicação
Como Escolher a Ferramenta Certa
 METODOLOGIA DE Por Onde Começar e
APLICAÇÃO Para Onde Ir?

Melhoria
Identificar Atividade Observância de indicadores

Determinar Equipe Multidisciplinaridade

Qual
objetivo? Levantar Status Quo Compreensão do contexto

Determinar Enfoque Especificar objetivo central

Traçar Plano de Ação Construção e planejamento

Res. Problema
Implementar e Monitorar Ação e manutenção

Padronizar Normatização de procedimentos e regras

 METODOLOGIA DE Por Onde Começar e
APLICAÇÃO Para Onde Ir?

Res. Problema
Identificar Problema Descrição
Aplicar Emergências Proteger cliente e processo
Qual Levantar Status Quo Identificar situação real
objetivo?
Determinar Equipe Multidisciplinaridade
Determinar Enfoque Especificar objetivo central
Traçar Plano de Ação Construção e planejamento
Melhoria
Implementar e Monitorar Ação e manutenção

Padronizar Normatização de procedimentos e regras

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