Estrategias de Produção e Serviços

Estratégias de Produção e Serviços
Prof. Marcelo Magalhães, Msc

Prof. Marcelo Magalhães
Curriculum Resumido

E-mail: mnm@unifor.br
• Administrador de empresas
• Engenheiro civil
• Mestre em engenharia de produção
• Especialista em Administração da Qualidade
• Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho
• Professor da Unifor nos cursos de graduação em Administração
de empresas e Engenharia de Produção, bem como em cursos
de extensão e pós-graduação
• Diretor de planejamento da Unifor.

PROGRAMAÇÃO DO CURSO
1) Introdução a Administração da Operações
1.1) Ciclo PDCA
1.2) Planejamento e Definições Estratégicas
1.3) A função Operações
1.4) Critérios competitivos e desempenho
2) Planejamento Estratégico
2.1) Ciclo PDCA
2.2) Missão, Visão e Valores
2.3) Matriz SWOT e Estratégias
2.4) BSC – Balanced Scorecard

3) Teoria das Restrições – Gestão de Gargalos

3.1) Introdução
3.2) Conceito de Gargalo
3.3) Balanceamento de Linhas
4) Capacidade e Estratégia
4.1) Definição
4.2) Gestão de Capacidade
4.3) Estratégias de Capacidade

5) Lean e Just in Time (JIT)

5.1) Sistema Puxado e Empurrado
5.2) Desperdícios
5.3) Mapa de Fluxo de Valor
6) Planejamento e Controle da Qualidade

6.1) O que é Qualidade
6.2) Custos da Qualidade
6.3) Ferramentas da Qualidade
6.4) Controle Estatístico do Processo - CEP
6.5) Capacidade de Processos

Bibliografia Recomendada
- SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart & JOHNSTON, Robert.
Administração da Produção. Editora Atlas, 2009. 3ª Edição
- ZACARELLI, S. B. Administração Estratégica da Produção; Editora
Atlas, 1990.
- AMATO NETO, João. Produção Classe Mundial: conceitos, estratégia e
aplicação, Editora Atlas, 2001.
- PEINADO, Jurandir & GRAEML, Alexandre Reis. Administração da
Produção (Operações Industriais e de Serviços). Editora UnicenP,
2007. 1ª Edição.
- GOLDRATT, E. M. COX, J. A meta. São Paulo: Educator, 2000
- MARTINS, Tomas Sparano. Balanced Scorecard – Implementando a
Estratégia
- KAPLAN, Robert e NORTON, David, A Estratégia em Ação, Editora
Campus, Rio de Janeiro - 1997
- FALCONI, Vicente. TQC Controle da Qualidade Total no Estilo
Japonês. 9ª Edição

1) Introdução a Administração de Operações

ESTRATÉGIA E OPERAÇÕES

A FUNÇÃO OPERAÇÕES
OPERAÇÕES - CONCEITO
Atividade que visa transformar insumos em produtos/serviços,
preenchendo as necessidades das pessoas e das organizações.
Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos

dois, e faz isso por meio de um processo de transformação, no
qual são usados recursos para mudar o estado ou condições dos
inputs, a fim de gerar outputs.
Inputs / Entradas Processo Outputs / Saídas
Capital Cortar
Trabalho Transportar Bens
Materiais Montar e
Equipamentos Operar Serviços
Informações Distribuir
Gestão das Operações
Classificação dos Inputs:

- Objetos de Transformação
- Agentes de Transformação
Processo de Transformação:
- Processamento de materiais
- Processamento de informações
- Processamento de consumidores

Gestão das Operações

EXEMPLOS

PRODUÇÃO NO CONTEXTO
ORGANIZACIONAL

Tipos de Operações de Produção
Embora as operações sejam similares entre si no modo de

transformar recursos em bens (tangíveis e intangíveis),
apresentam diferenças em quatro aspectos importantes:
- Volume de Output;
- Variedade de Produtos ou Serviços;
- Variação de demanda do Output;
- Grau de visibilidade ou Contato com o
consumidor.

Dimensão Volume:
Diz respeito a quantidade de produtos gerados e
disponibilizados aos clientes. Relaciona-se a
fatores como:
- Procedimentos padronizados;
- Repetitividade das tarefas;
- Especialização do trabalho;
- Nível de investimento em equipamentos
especializados.

Dimensão Variedade:
Associado a capacidade de fornecer produtos ou serviços de
diferentes tipos e características. Uma empresa que prioriza
esta dimensão apresenta:
- Preocupação em atender de modo preciso as
necessidades dos clientes
- Foco na flexibilidade
- Utilização de recursos generalistas
- Grande dependência das pessoas – maior qualificação dos
funcionários
- Custos unitários maiores

Dimensão Variação de Demanda ao Longo do Tempo:
Relaciona-se com a capacidade de atender a demanda variada

da melhor forma possível, o que pode ser feito através de:
- Alteração na capacidade operacional
- Variação no nível de estocagem utilizado

Dimensão Visibilidade/Contato com o Consumidor:

Esta dimensão é priorizada por empresas que prestam algum
tipo de serviço, apresentando características como:
- O principal recurso transformado é o próprio consumidor
- Constantes “momentos da verdade”
- Exigência de funcionários bastante qualificados e
capacitados em atendimento ao cliente
- Impossibilidade de adoção de alto nível de padronização
- Baixa produtividade de recursos e custos de operação
elevados


Exemplos
1) Escola de idiomas
2) Restaurante
3) Fábrica de massas alimentícias
4) Construtora

Papel Estratégico e Objetivos
da Produção
Três papeis merecem destaque para a Função Produção /
Operações:

Avaliação do Papel Competitivo da
Produção (Hayes e Wheelwright):
A habilidade da função produção em exercer seus papéis na
organização pode ser julgada considerando-se seus propósitos e
aspirações organizacionais, através do Modelo de 4 Estágios:

Objetivos de Desempenho da
Produção:
Para atuar no Estágio 4, existem cinco objetivos de
desempenho (capacidades) que devem ser perseguidos:

Produção:

Produção:

2) Planejamento Estratégico

Conceitos Introdutórios
ADMINISTRAÇÃO - CONCEITO
- É O PROCESSO DE TOMAR E IMPLEMENTAR DECISÕES,
VISANDO O ALCANCE DE OBJETIVOS,
A PARTIR DA UTILIZAÇÃO DE RECURSOS. RECURSOS
pessoas; espaço; tempo;
informação e conhecimento;
dinheiro; instalações;
DECISÕES máquinas e equipamentos;
planejamento tecnologia.
organização
direção
controle
OBJETIVOS
resultados esperados

CICLO PDCA

Detalhes do ciclo PDCA




CICLO PDCA PARA MELHORIA E ROTINA

CICLO PDCA PARA MELHORIA E ROTINA

Características dos Indicadores

Indicadores - Tipos

Metodologia de Planejamento
Estratégico
BSC

Planejamento Estratégico
1.1) Missão Organizacional
"Uma organização não se define pelo
seu nome, estatuto ou produto que
faz; ela se define pela sua missão.
Com uma definição clara de missão é
possível saber a razão de existir e
tornar possíveis, claros e realistas os "Uma missão bem difundida desenvolve
objetivos a serem cumpridos ou nos colaboradores um senso comum de
alcançados pela organização". direção, oportunidade, significância e
realização. Uma missão bem explícita
Peter Drucker atua como uma mão invisível que guia os
colaboradores para um trabalho
independente, mas coletivo, na direção
da realização dos potenciais da
organização“.
Philip Kotler
1.1) Missão Organizacional
1) O que a empresa deve fazer?
2) Para quem deve fazer?
Questões para formulação 3) Para que deve fazer?
4) Como deve fazer?
5) Onde deve fazer?
6) Qual responsabilidade social deve ter?
7) Que visão de futuro deve ter?
Exemplos:
FÁBRICA DE AÇOS PAULISTA:
Conquistar e manter clientes, com remuneração adequada ao capital e satisfação crescente
dos colaboradores.
FORD:
Nossa missão é atender as necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos
produtos e serviços, prosperando como empresa e proporcionando retorno aos acionistas
UNICOR CENTRO CARDIOLÓGICO LTDA:
Nossa Missão é o diagnóstico e tratamento clínico-cardiológico, fundamentados em base
ética, buscando a excelência e utilizando a tecnologia disponível.
1.2) Valores - Alinhados com a missão e visão da
empresa
- Definidos e desenhados com caráter de
Características Importantes perenidade
- Favorecer o comportamento ético e serem
compatíveis com objetivos
- São partes fundamentais da cultura
organizacional
Exemplo - Fiat.
Satisfação do cliente
Ele é a razão da existência de qualquer negócio.
Valorização e respeito às pessoas
São as pessoas o grande diferencial que torna tudo possível.
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat
Juntos nossa marca fica muito mais forte.
Responsabilidade social
É a única forma de crescer em uma sociedade mais justa.
Respeito ao Meio Ambiente
É isso que nos dá a perspectiva do amanhã.

1.3) Visão de Futuro
É um estado futuro desejado:
 Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;

 É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização e
uma concentração de esforços na sua busca;
 Onde desejamos colocar a organização;
 Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento;
 É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz respeito a
realidade.

1.3) Visão de Futuro
O que a empresa deseja ser em X anos?
Onde deseja chegar em X anos?
Algumas questões... Como a empresa será vista em X anos?
Em que ela deseja se transformar em X anos?
O que precisa atingir em X anos?
Mercedes Benz
“Nosso objetivo é ser referência como empresa produtora e fornecedora brasileira dos melhores veículos comerciais,
agregados, automóveis, componentes e serviços. Buscamos atender às necessidades e expectativas dos nossos clientes
e criar valor para nossos acionistas e demais públicos com os quais nos relacionamos..”
Kopenhagen
“Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento alimentício, através de um portfólio de produtos
com qualidade, representado por marcas fortes, com características e propostas únicas..”
Hospital Sírio Libanês

“Ser reconhecida internacionalmente pela excelência, liderança e pioneirismo em assistência à saúde e na geração de
conhecimento, com responsabilidade social, ambiental e autossustentabilidade, atraindo e retendo talentos.”

2) Análise de Conjuntura - Ambiente AMBIENTE
AMBIENTE GERAL ou INTERNO: recursos,
macroambiente ou Macroambiente aspectos estruturais,
ambiente externo Economia produtivos, humanos
Mão-de-Obra
Organização
Concorrência
AMBIENTE OPERACIONAL ou
microambiente, Prof.
ou Marcelo
ambiente-tarefa
Magalhães
ou ambiente próximo
2) Análise de Conjuntura
Consiste na análise de todos os fatores que impactam no

desempenho de uma empresa, tanto internos quanto externos.

2) Análise de Conjuntura - SWOT
1. Forças: Representa as qualidades da empresa, ou seja,
tudo aquilo que agrega valores e está sob o controle da
organização.
2. Fraquezas: As fraquezas são pontos que atrapalham e não
trazem vantagens competitivas para a empresa, e estão
seu controle direto.
3. Oportunidades: As oportunidades são fatores externos
(que não estão sob a influência da empresa) e quando
surgem, trazem benefícios para a corporação, como por
exemplo uma nova lei que possa beneficiar a empresa de
algum modo;
4. Ameaças: As ameaças também não estão sob o controle
da empresa, porém são fatores que podem prejudicar a
corporação de algum modo. Um exemplo pode ser a
entrada de uma grande empresa no segmento.

2) Análise de Conjuntura - SWOT
Exemplo: Um restaurante localizado em um bairro nobre de Fortaleza possui uma culinária
de alta qualidade e problemas com mau atendimento.

3) Matriz SWOT – Estratégias
A situação atual da empresa é caracterizada pela matriz SWOT, com o preenchimento dos
quadrantes com as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças mais relevantes de acordo com
análise realizada.
O passo seguinte é a definição das estratégias a adotar, o que pode ser facilitado com a tabela
abaixo, que mostra o cruzamento entre os quadrantes:
Análise Ambiente Externo

Matriz SWOT -O- -T-
Oportunidades Ameaças
-S- 1-Estratégia SO 2-Estratégia ST

Análise Pontos Fortes (Ações Ofensivas) (Ações Defensivas)
Ambiente
3-Estratégia WO 4-Estratégia WT
Interno -W-
(Crescimento ou (Sobrevivência ou
Pontos Fracos Manutenção) Saída)

Quadrante 1 - Estratégia SO (Pontos Fortes x Oportunidades)
Os participantes devem iniciar contribuindo com ideias de como potencializar os pontos
fortes da organização para tirar maiores vantagens das oportunidades detectadas.
Esperam-se ações ofensivas ou iniciativas que permitam usar o que a empresa faz de melhor
para alavancagem dos negócios, quer sejam com novos produtos/serviços, novos mercados,
alavancagem financeira, entre outros.
Exemplos:
Desenvolvimento de mercado: atuação em novos segmentos ou em novos mercados geográficos.
Desenvolvimento de produtos ou serviços: a empresa busca aumentar suas vendas com a colocação de
novos produtos ou serviços nos mesmos mercados em que atua.

Quadrante 2 - Estratégias ST (Pontos Fortes x Ameaças)

Obter ideias de como utilizar os pontos fortes da organização para neutralizar ou reduzir o
impacto das ameaças detectadas.
Esperam-se ações defensivas ou de enfrentamento que protejam os negócios, diminuindo a
vulnerabilidade ou a exposição ao risco.
Exemplos:
Estratégia de nicho: a organização concentra seus esforços em dominar um determinado
nicho para preservar vantagens competitivas.
Estratégia de especialização: foco em determinados produtos, serviços, atividades. Uma
empresa que adota esta estratégia tende a ter seus custos unitários reduzidos por aumentar a
quantidade de produção de determinado produto.

Quadrante 3 - Estratégias WO (Pontos Fracos x Oportunidades)
Obter ideias de como garantir que os pontos fracos da organização não a impeçam de tirar
vantagens das oportunidades detectadas.
Esperam-se ações, iniciativas ou parcerias que diminuam as restrições internas de crescer
aproveitando alguma situação externa favorável ou promissora.
Exemplos:
Parceria com Empresas: união de empresas visando usufruir de capacidades de outras
organizações, e assim ter melhores condições para aproveitar oportunidades.
Inovação: desenvolvimento e lançamento de novos produtos, serviços, tecnologias

Quadrante 4 - Estratégias WT (Pontos Fracos x Ameaças)
Este é o ponto mais crítico da matriz, mas é importante obter ideias de como corrigir pontos
fracos que podem fazer com que as ameaças detectadas tenham um impacto real.
Deve-se avaliar cuidadosamente e considerar a possibilidade de uma estratégia de
sobrevivência, terceirização, parcerias estratégicas ou fusões.
Exemplos:
Redução de custos: reduzir pessoal, níveis de estoque, diminuir compras, efetuar leasing de
equipamentos, procurar aumentar a produtividade, entre outros.
Desinvestimento: quando a empresa possui conflito entre produtos próprios ela pode realizar
o desinvestimento daquela área que está comprometendo o restante da organização.

Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard é uma ferramenta que

auxilia as organizações a traduzir a estratégia
em objetivos operacionais que direcionam
comportamentos e performance.

Relação Causa x Efeito:

As relações de causa-e-efeito formam um conjunto de
hipóteses que, em última análise, expressam a estratégia de
uma empresa. O sistema de medição deve demonstrar a
coerência entre as relações dos objetivos estratégicos ao longo
de todas as perspectivas do BSC.

Balanced Scorecard – Componentes

Balanced Scorecard – Exemplo

Exemplo: Southwest Airlines

3) Teoria das Restrições – Gestão de Gargalos

Livro de Eliyahu Goldratt
Explica, de forma simples, a teoria das

restrições (TOC), apresentada pelo
autor nos anos 1980.

Teoria das Restrições
Objetivos: Otimizar Recursos e Aumentar

Rentabilidade!
Uso de metodologias diversas – TQM; 6 Sigma;

Lean; BSC, etc.
Ganhos Significativos???

• O princípio da TOC se resume no aumento da

lucratividade (principal meta da empresa)
através de uma gestão adequada de suas
restrições, visto que se não houvessem
limitações os ganhos seriam infinitos.
• A restrição é qualquer fator que limita um

melhor desempenho de um sistema, podendo
ser física (mercado, fornecedor, máquinas,
materiais, projeto, pessoas) ou política (normas,
procedimentos, práticas, atitudes), ou ainda
aspectos internos ou externos.

MEDIDAS OPERACIONAIS
o Ganho (Throughput)
o Inventário
o Despesas Operacionais

O Conceito de Gargalo
 Definição
Qualquer recurso cuja capacidade é menor que a

demanda por ele.
 Exemplos
Equipamentos Máquinas Mão-de-obra

Elementos Básicos da Manufatura

 Gargalo alimenta não-gargalo
- Existe alguma capacidade ociosa nesse conjunto?
X Y Mercado 25% em Y
X Y
Gargalo Não gargalo
Demanda mensal 200 unidades 200 unidades
Tempo de Processo / unidade 1 hora 45 minutos
Tempo disponível / mês 200 horas 200 horas

 Não-gargalo alimenta gargalo
- Haverá acúmulo de produção em Y?
Y X Mercado Sim, 25% em Y
X Y
Tempo de Processo / unidade 1 hora 45 minutos

 Produto de gargalo e não-gargalo montados em um produto final
- Haverá acúmulo de produção em Y?
Mercado Sim, 25% em Y
Montagem X Y
X Y Tempo de Processo / unidade 1 hora 45 minutos

Conclusão:
UMA HORA ECONOMIZADA EM UM

GARGALO ACRESCENTA UMA HORA EM
TODO O SISTEMA DE PRODUÇÃO!
UMA HORA ECONOMIZADA EM UM

NÃO-GARGALO É UMA MIRAGEM!

Regras:
Regra 1: A taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é

determinada por sua capacidade de produção, mas sim por alguma outra
restrição do sistema.
Regra 2: Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em
todo o sistema produtivo.
Regra 3: Uma hora ganha num recurso não-gargalo não representa nada.
Regra 4: Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos.

Regras:
Regra 5: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do

sistema.
Regra 6: Balanceie o fluxo e não a capacidade.
Regra 7: A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global

Tambor x Pulmão x Corda (DBR)
O DBR é o método de programação e controle da produção que permite
subordinar o sistema à restrição. Seu objetivo é ASSEGURAR A MÁXIMA
UTILIZAÇÃO DA RESTRIÇÃO PARA ATENDER À DEMANDA.

Tambor (Drum)
Trata-se do posto gargalo. O nome tambor dá a ideia de ritmo. O conceito é
que o ritmo de produção será determinado pelo posto gargalo. Dado que
este é o posto de menor capacidade e que, por isto, deve trabalhar em
período integral, o ritmo de todo o processo produtivo será determinado por
este posto.
Pulmão (Buffer)
Um desabastecimento de material no posto gargalo irá gerar uma

paralisação no posto gargalo gerando consequentemente uma redução da
produção. Para evitar que isto ocorra, é admitido que o posto gargalo
trabalhe com um nível de estoque intermediário para ser processado maior
do que nos demais postos.

CORDA (Rode)
A corda é a maneira pela qual o tambor (gargalo) dita o ritmo da
produção, conectando o pulmão, ou o estoque de abastecimento do
posto gargalo, às operações anteriores no fluxo de operações - se o
pulmão estiver desabastecido, as operações anteriores devem
fabricar para reabastecer este estoque; se estiver preenchido, as
operações anteriores são interrompidas, de forma que não haja
produção em excesso, acima do que o posto gargalo seria capaz de
processar. Portanto, a corda irá puxar a produção para abastecer o
pulmão, no ritmo do tambor.

Exercício
Pode ganhar-se dinheiro com esta unidade produtiva?
Dados:
- Despesas Operacional
$4400/Semana
- 60 min por hora
- 8 horas por dia
- 5 dias por semana
- 1 trabalhador por tipo
- 4 tipos de trabalhador

Modelo de Decisão da TOC

Na teoria das restrições, o processo decisório compreende as etapas
a seguir discriminadas:
1. Identificar as restrições do sistema
2. Decidir como explorar as restrições do sistema, isto é, como tirar
o máximo proveito delas, obtendo o melhor resultado possível
dentro dessa condição.
3. Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior,
significando dizer que todos os demais recursos não restritivos
devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma
empregada da exploração das restrições.
4. Elevar as restrições do sistema, caso as ações dos itens 2 e 3
não sejam suficientes para se eliminar a restrição.
5. Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, volte ao
passo 1, mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do
sistema.

FLUXO PRODUTIVO
BALANCEAMENTO

Desafio
Uma empresa fabricante de um eletrônico apresenta um processo

composto de 4 etapas:
1) Preparação da base de sustentação;
2) Montagem dos componentes;
3) Fechamento da estrutura e colocação do cabo de força;
4) Teste e embalagem.
O tempo padrão de execução de cada uma das etapas é 10

min/unid, 15 min/unid, 30 min/unid e 20 min/unid. Considere uma
demanda semanal de 150 unid, que a empresa trabalha 8 horas
por dia e 5 dias por semana.

Balanceamento
Objetivo: Distribuir e agrupar operações de modo que o tempo total

necessário para execução das tarefas em cada estação seja
aproximadamente o mesmo, respeitando as restrições de
precedência.
Tipos de Balanceamento:
• Pela Capacidade – Os postos que compõem a linha têm a mesma
capacidade produtiva ou o mesmo tempo unitário para executar
uma unidade do produto. O foco principal é minimizar
ociosidade e maximizar eficiência
• Pela Demanda – Atender a uma procura do mercado (os postos
precisam ter capacidade suficiente para atender a demanda ou
consumo/venda dos produtos).
Linha Balanceada e Gargalo:
A linha produtiva balanceada, em ambos os casos:

• procura dividir igualmente o trabalho entre os postos
ou estações (etapas do processo)
• busca minimizar a quantidade necessária de postos de
trabalho (equipamentos e mão-de-obra)
Sendo que,
O foco na capacidade busca fundamentalmente os
objetivos acima;
O foco na demanda busca acessoriamente os objetivos
acima.
Linha Balanceada:
Linha balanceada pela capacidade
1 2 3 4
50 50 50 50 unid / hora
50 50 50 Fluxo
50 unid/h
Linha Desbalanceada:
Linha desbalanceada (pela capacidade)
1 2 3 4
50 50 25 50 unid / hora
50 50 25 Fluxo
25 unid/h
Gargalo
Balanceamento:
Exemplo: seja a linha a seguir, formada por três postos

de trabalho que operam de forma dependente (um
posto dependendo do outro). Os números apontam o
tempo que um produto passa em cada posto.
1 2 3
10 20 30 min/unid
Indicadores Importantes:
tempo de trabalho disponível
Tempo de ciclo = TC 
Produção obtida (desejada)
Balanceamento:
Existem duas formas para determinação do TC:
- Situação Desejada – De acordo com uma produção

que deve ser obtida – Aplicação da fórmula;
- Situação Real – De acordo com as condições
atualmente existentes no sistema – Definida pela
capacidade do posto gargalo.

Balanceamento:
Número de pessoas (teórico) = NPT
Soma dos tempos dos postos (grupos)
NPT 
Tc
Eficiência = Ef
NPT Soma dos tempos dos postos (grupos)
Ef  
NPR NPR x Tc

Balanceamento:
Índice de Ociosidade - Postos
Soma dos tempos ociosos dos postos
%Ociosidade 
Tempo total de trabalho disponível
Grau de Utilização
Grau Utilização  1 - % Ociosidade
OBS: A eficiência relaciona-se a adequada utilização das pessoas alocadas a cada
posto, enquanto a ociosidade foca na utilização dos postos de trabalho como um todo

Balanceamento - Ilustrações:
1 2 3
10 20 30 min/unid
A linha diz que um produto para ficar pronto precisa

passar 10 minutos no posto 1, mais 20 minutos no posto
2 e mais 30 minutos no posto 3.
O balanceamento, considerando diferentes números de

funcionários ou diferentes necessidades de produção,
gera resultados diferentes para o conjunto de
indicadores.
Exercícios:
1) Com o uso de 3 pessoas, um produto é fabricado

passando por 4 postos de trabalho, cada um com
tempos unitários de operação de 10, 15, 30 e 32 min
respectivamente. Calcule:
a) Tempo de ciclo
b) Produção máxima horária
c) Produção obtida em 25 dias, com jornada de
8hs/dia
d) Eficiência do sistema
e) Ociosidade dos postos

Exercícios:
2) Uma empresa deseja fabricar 480 un. de um produto em um

mês de trabalho, que passa por 3 postos de trabalho, cada um
com tempos unitários de operação de 10, 15 e 20 min
respectivamente. Sabendo que a empresa trabalha 25 dias
por mês, com jornada de 8hs/dia, calcule:
a) Tempo de ciclo
b) Número teórico e real de pessoas, e sua distribuição no fluxo
c) Eficiência do sistema e ociosidade dos postos
d) Refazer b e c, considerando que o 1º posto execute sua
atividade em 12 minutos
e) Caso queira trabalhar com apenas 2 pessoas nesta última
situação, qual a jornada diária necessária?

Exercícios:
3) Em um processo de montagem manual envolvendo 6 operações
distintas, deseja-se produzir 250 un/dia, em 8hs de trabalho. Os tempos
unitários para cada operação são:
a) Quantos operadores são necessários considerando uma eficiência de

aproximadamente 80%?
b) Quantos operadores serão utilizados em cada operação citada, de forma
a atender a demanda acima? Qual a eficiência neste caso?
c) Calcule o TC e a eficiência caso a empresa use 12 funcionários na linha.
Exercício
4) A demanda da produção de um motor é de 120000 unid/ano. Sendo 50
semanas/ano e 40h/semana. Pede-se: (a) Construir diagrama de precedência; (b)
Tempo de ciclo em uma linha balanceada pela demanda; (c) balanceamento da
linha; (d) Eficiência obtida.
Tarefa Descrição Tej (min) Precedência
1 Fixação de peça em gabarito 0,2 -
2 Montagem da chave de potência 0,4 -
3 Montagem elementos fixação 0,7 1
4 Montar cabo de potência no motor 0,1 1, 2
5 Montar cabo de potência à chave 0,3 2
6 Montagem de mecanismo à fixação 0,11 3
7 Montagem de lâmina à fixação 0,32 3
8 Montagem de motor à fixação 0,6 3, 4
9 Alinhamento de lâmina e montagem no motor 0,27 6, 7, 8
10 Montagem chave de potência ao motor 0,38 5, 8
11 Colocação de tampa, inspeção e teste 0,5 9, 10
12 Colocação em pallet para expedição 0,12 11
Resultado Final
TEMPOS 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,2 2,4 2,6
P1 1 2 4 5
P2 3 6
P3 8 10
P4 7 9
P5 11 12

Solução Alternativa
TEMPOS 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2 2,2 2,4 2,6
P1 1 3
P2 2 4 5
P3 6 7 9
P4 8 10
P5 11 12

Solução Alternativa
Conclusão:
Apesar dos postos terem sido agrupados de forma diferente nas
duas situações, o resultado prático é mesmo, já que observa-se
por meio da linha do tempo destacada nas duas soluções que,
respeitadas as precedências, o tempo necessário para a finalização
de todas as tarefas é o mesmo para os dois casos.

Exercício
5) Considere o sistema produtivo abaixo. Levando em conta a

capacidade produtiva de cada posto, e que o produto acabado Z
é fabricado a partir de 3 peças de A e 1 de B, determine a taxa de
produção por hora do produto Z.

4) Capacidade e Estratégia

Capacidade - Definição:
Capacidade é a quantidade de produtos e serviços que

podem ser produzidos em uma unidade produtiva em um
determinado espaço de tempo. Trata-se de uma decisão
estratégica da empresa.
Ex: Um cinema tem capacidade para 400 lugares. Como

cada seção de cinema dura cerca de duas horas, se for
considerado o intervalo entre uma sessão e outra, o cinema
pode “processar” 1.200 espectadores por dia de oito horas
(realização de três sessões).

Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a

um limite superior ou teto de carga que uma unidade
operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser
uma fábrica, um departamento, uma loja ou um funcionário.
Em serviços, ganha uma importância maior em virtude da

impossibilidade da utilização de estoques.


Gestão de Capacidade:
Objetivos:
- Garantir qualidade, mesmo com a ocorrência de grandes
flutuações de demanda;
- Adequar velocidade de resposta ao cliente às
necessidades de mercado;
- Assegurar confiabilidade no fornecimento;
- Obter flexibilidade, especialmente de volume;
- Manter custos competitivos e não comprometer capital de
giro;
- Evitar perdas de faturamento.

Gestão de Capacidade – Longo Prazo
Pró-ativa - antecipar o crescimento futuro de modo que as

novas instalações estarão concluídas quando a demanda for
maior. Minimiza o custo de oportunidade.

Reativa - quando a demanda supera 100 % da capacidade.

Neutra - capacidade adicional torna-se disponível quando a

demanda supera 50 % da capacidade total.

Gestão de Capacidade - Curto Prazo:

Para lidar com as flutuações de demanda, as empresas costumam

utilizar dois tipos de planos alternativos:
a) Plano de capacidade constante – Manter sempre o mesmo nível de

produção
Produção Agregada
Estoque Demanda
Capacidade
Constante
Tempo

b) Plano de ajustamento da produção a demanda, através de ações

como:
- Contratação e demissão
- Horas extras
- Sub-contratações / terceirização

Estratégia x Custos
Estratégias Custos Associados
1 Mão de obra esporádica Contratação, demissão e formação
2 Mão de obra estável Custos de tempos não produtivos, Custos de

Variação de horas de trabalho horas extras
Sem geração de estoques
3 Mão de obra estável Custos de manutenção de inventários
Taxas de produção constante Custos para entrega futuras e multas (tempos de
entrega não satisfeitas)
4 Sub contratação Custos de qualidade, mão de obra e materiais

mais elevados

Aplicação
Uma empresa quer efetuar o planejamento produtivo para as próximas 6 semanas, com
plano semanal. A capacidade produtiva máxima é de 1.000 unidades por semana. A
previsão de venda estima uma certa demanda que totaliza 1.000 unidades na primeira
semana, 1.050 na segunda, 1.100 na terceira, 1.150 na quarta, 1.050 na quinta e 950
unidades na sexta semana. Na primeira, o estoque inicial era de 100 unidades. No
trabalho normal, paga R$5,00 por unidade produzida; em horário extra, paga mais
R$2,00. Por unidade não entregue, a empresa paga multa de R$2,50 por semana. Além
disso, cada unidade estocada custa R$1,00 (considerar sobre o estoque médio). O custo da
unidade terceirizada é R$ 6,80, e só pode ser contratada até 50 un./semana.
A empresa tem várias opções de trabalho, com custos diferentes. Qual delas deve ser
escolhida?
Primeira opção:
Atender o máximo da produção possível de ser obtida (1.000 por semana), sem operar em
hora extra, e arcar com a multa pela venda não entregue.
Segunda opção:
Trabalhar com a produção máxima e fazer hora-extra nas semanas em que há déficit
produtivo.
Terceira opção:
Fabricar o máximo possível e terceirizar nas semanas em que houver déficit.
Solução - 1a. opção
1a. Opção 1a. sem. 2a. sem. 3a. sem. 4a. sem. 5a. sem. 6a. sem.
Demanda 1.000 1.050 1.100 1.150 1.050 950

Produção 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Estoque Inicial 100 100 50 (50) (200) (250)
Estoque Final 100 50 (50) (200) (250) (200)
CUSTO
Produção Normal 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Produção Extra
À Terceiro
Estoque 100 75 25 - - -
Multa p/atraso - - 125 500 625 500
Custo Parcial 5.100 5.075 5.150 5.500 5.625 5.500
Custo Total 31.950

Demanda 1.000 1.050 1.100 1.150 1.050 950

Produção Normal 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Produção Extra 50 150 50
Estoque Inicial 100 100 50 - - -
Estoque Final 100 50 - - - 50
CUSTO
Produção Normal 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Produção Extra - - 350 1.050 350 -
À Terceiro
Estoque 100 75 25 - - 25
Multa p/atraso - - - - - -
Custo Parcial 5.100 5.075 5.375 6.050 5.350 5.025
Custo Total 31.975

Demanda 1.000 1.050 1.100 1.150 1.050 950

Produção Normal 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Produção Extra
Estoque Inicial 100 150 150 100 - -
Estoque Final 150 150 100 - - 50
A Terceiro 50 50 50 50 50
CUSTO
Produção Normal 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Produção Extra - - - - - -
À Terceiro 340 340 340 340 340 -
Estoque 125 150 125 50 - 25
Multa p/atraso - - - - - -
Custo Parcial 5.465 5.490 5.465 5.390 5.340 5.025
Custo Total 32.175

Exercício
Determine os custos envolvidos com as seguintes estratégias:

1) Capacidade constante, com utilização de horas extras (acresc. 100%)
de forma a evitar faltas e a geração de estoque
2) Trabalhar com a capacidade constante de 40 funcionários, sem
variação ou hora extra, admitindo faltas ou inventário.
Considere um preço de venda de R$ 60,00 e tome a decisão com base
na Margem de Contribuição gerada pelas duas estratégias analisadas.
5) Lean e Just in Time

Filosofia Lean e JIT
O princípio chave das operações enxutas é identificar e buscar a

eliminação de todos os desperdícios de um sistema, de forma a
possibilitar o desenvolvimento de operações rápidas, flexíveis, com
alta confiabilidade, qualidade e baixo custo.
O just in time (JIT) busca assegurar a

perfeita sincronia entre todas as etapas de um
sistema produtivo, garantindo que nada seja
produzido, transportado ou comprado antes
da hora certa.

5 Princípios Lean
- Especifique valor do ponto de vista do consumidor
- Identifique o fluxo de valor para cada produto
- Faça o produto fluir
- Assim, o consumidor pode puxar a produção
- Enquanto você busca a perfeição

5 Príncipios Lean
- Especifique valor do ponto de vista do consumidor
- Identifique o fluxo de valor para cada produto
- Faça o produto fluir
- Assim, o consumidor pode puxar a produção
- Enquanto você busca a perfeição

Mentalidade Enxuta – Valor
Valor é aquilo que o cliente percebe e está

disposto a pagar.
Frigobar com porta de vidro
Carro Ferrari
Refrigerador com Wather Dispenser na porta

Mentalidade Enxuta – Fluxo de valor
É toda ação necessária (agregando valor ou não) que um produto ou

serviço sofre ao longo dos fluxos essenciais.
1 ) Fluxo de Produção - desde a matéria prima, transformação em

produto, até ao cliente final.
2 ) Fluxo de Projeto do Produto - da concepção ao lançamento.
3 ) Fluxo de Informação - da necessidade do cliente ao atendimento
pleno.

Mentalidade Enxuta – Fluir
Coloque o desenvolvimento do produto, as informações e a

produção em fluxo contínuo.
O fluxo sempre reduz custos de produção, promove alta

qualidade, cria maior capacidade de resposta e gera produtos
que se aproximam das necessidades reais do consumidor.

Mentalidade Enxuta – Puxar
Conforme Womack (2004, p. 60) Puxar “significa que um
processo inicial não deve produzir um bem ou um serviço sem
que o cliente de um processo posterior o solicite”.

Mentalidade Enxuta – Perfeição
A Perfeição é um círculo virtuoso e permanente de criação de

valor e de eliminação de desperdícios. Porém para Womack (2004, p. 14)
Perfeição é “os quatros princípios iniciais interagindo entre si em um
circulo poderoso”.
Melhoria
Próximo Estado Futuro
P D
A C
Estado Futuro
P D
A C
Estado Atual Estado Original
P D
A C
Tempo
Diferenças entre JIT e Abordagem
Tradicional
- Convencionalmente denomina-se a abordagem tradicional de
sistema empurrado, enquanto a filosofia Lean (JIT) é chamada de
sistema puxado;
- No sistema empurrado, o planejamento produtivo é feito a partir
de uma previsão de demanda, determinando-se os recursos
necessários para atender a tal previsão do modo mais eficiente
possível;
- A figura abaixo ilustra este sistema, ressaltando-se que a
informação flui no mesmo sentido que os materiais.
Posto Posto Posto Posto Estoque

1 2 3 4

Consequências do Sistema Empurrado
• a compra de insumos é feita para atender a demanda
prevista;
• cada posto, ao concluir sua tarefa, empurra o
produto ao posto seguinte, mesmo não sendo o melhor
momento para tal;
• esse procedimento pode gerar acúmulo de material
entre os diversos postos de trabalho, o que potencializa
desperdícios e aumenta o lead time produtivo;
• ao atender uma previsão, pode produzir aquilo que o
mercado não está precisando;
• ao fabricar o que não vende, há formação de estoque.
Sistema Puxado ou JIT (just-in-time)
Sistema puxado
Neste sistema, o último posto de trabalho é o primeiro a ser
acionado quando da ativação do fluxo produtivo, reagindo a uma
saída de produtos (venda).
Aqui a base, portanto, não é a previsão de demanda.

O processo é usado para fabricar aquilo que o mercado deseja,
iniciado por meio de uma venda real e não prevista.
Posto Posto Posto Posto Estoque

1 2 3 4

Sistema Puxado ou JIT (just-in-time)
Assim, enquanto no sistema empurrado ocorre

uma relativa independência entre as etapas do
processo, no JIT um problema ocorrido é
imediatamente exposto e deve ser solucionado
por todos.

Diferenças entre JIT e Abordagem
Tradicional

Desperdícios
Quanto maior o desperdício existente em um
processo, maior será o tempo de ciclo
(tempo de atravessamento), ou seja, o tempo
decorrido entre o início e o final do
processamento. Este fato resulta diretamente
na redução da capacidade produtiva e no
aumento de custo.
Um dos principais objetivos da filosofia
enxuta é a eliminação de desperdícios,
definidos como atividades ou ações que não
agregam valor, divididos em oito diferentes
tipos:

Desperdícios

Desperdícios

Desperdícios

Kanban
O kanban aciona o movimento ou a produção de

determinada quantidade padrão de peças, materiais ou
produtos (contidos em um depósito).
Essa quantidade padronizada - o depósito - é chamada
de container – Aprox. metade da demanda diária.
• cada container deve ter um cartão registrando a
quantidade contida, de onde vem e para onde vai;
• a produção só é ativada pelo cartão;
• cada posto de trabalho, uma vez ativado, só pode
produzir a quantidade correspondente a do container.

Tipos de Kanban
1) Kanban de Produção: Sinaliza para um determinado

posto que a produção pode ser iniciada a fim de
abastecer o estoque.
2) Kanban de Movimentação: Avisa a um estágio
anterior que determinado material pode ser retirado do
estoque e transferido para outro local.
3) Kanban de Fornecedor: Usado para informar a um
fornecedor sobre a necessidade de enviar materiais ou
componentes para determinado estágio da produção.

Sistema Kanban com 1 cartão

Sistema Kanban com 2 cartões
Sistema Kanban com dois cartões
Painel kanban Produção Painel kanban Produção
P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn
P P P P P P
P
P
M Estação de Trabalho P M Estação de Trabalho P
Posto Precedente Posto Subsequente
M P P P P M P P P P
M M
M M
Painel kanban Requisição Painel kanban Requisição
P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn
M M M M M M

Kanban
O JIT é operacionalizado pelo kanban, que possibilita:
a) ativar a produção apenas quando necessário;

b) controlar visualmente a produção;
c) evitar excesso ou falta na produção;
d) reduzir inventário;
e) produzir atendendo a demanda;
f) reduzir emissão de documentos;
g) facilitar comunicação;
h) padronizar o processo.

Mapa de Fluxo de Valor
Uma ferramenta útil para a análise e melhoria dos processos de
acordo com os preceitos da filosofia lean é o Mapeamento do Fluxo
de Valor, que objetiva mapear visualmente o caminho da produção de
um produto ou serviço, do início ao fim, destacando o fluxo de
materiais e informações a medida que se agrega valor ao longo do
processo, e identificando as atividades não agregadoras de valor.
2 tipos:
- Mapa do estado atual
- Mapa do estado futuro


A análise com base no fluxo de valor é composta que 4 etapas
sequenciais:
1) Definir o processo a ser mapeado;
2) Gerar o mapa de estado atual, que representa a situação atual do
processo;
3) Analisar o mapa atual, procurando identificar desperdícios e
determinar ações de melhoria que possam otimizar o desempenho
do processo;
4) Criar o mapa de estado futuro, que contempla todas as
modificações propostas e que deverão resultar na situação
identificada.

Mapa de Fluxo de Valor - Exercício
Elaborar o mapa da cadeia de valor para a empresa XYZ que produz componentes para a
indústria aeroespacial Apollo Jr.
Requisitos do cliente: PCP da empresa XYZ: Tempo de trabalho na empresa

• 50600 pcs / mês • Recebe previsões mensais da Apollo Jr que alimenta o MRP XYZ:
• Opera em 3 turnos / dia • Emite previsão quinzenal para a Plásticos Catavento a partir do MRP • 20 dias por mês
• 1 entrega diária • Recebe pedido firme diário da Apollo Jr • Opera em 3 turnos por dia
• Adquire big-bags com pedidos semanais para a Plásticos Catavento • 8 horas por turno, com 3
• Realiza programação semanal para cada processo (Injeção, Esmaltação, intervalos de 10 min para cada
Secagem e Montagem) turno
• Realiza programação de entrega diária para Expedição
Informação dos processos:
1) Injeção: 2) Esmaltação:
• Processo semi-automático com alimentação manual (2 operadores) • Processo semi-automático com 1 operador
• C/T = 0,3 seg • C/T = 40 seg
• C/O = 48 min • C/O = 120 min
• OEE = 80% • OEE = 50%
• Estoque observado antes = 10 dias (abastecidas diariamente pelo • Estoque observado = 3800 pcs esmaltadas
fornecedor Plásticos Catavento)
• Estoque observado após = 5000 pcs injetadas
3) Secagem: 4) Montagem:
• Processo manual com 1 operador • Processo semi-automático com 2 operadores
• C/T = 300 seg • C/T = 180 seg
• C/O = 5 min • C/O = 25 min
• OEE = 82% • OEE = 75%
• Estoque observado = 4000 pcs secas • Estoque observado = 4500 pcs montadas

Mapa de Fluxo de Valor - Exercício
PCP
Previsões quinzanais Previsões mensais
Plásticos Apollo Jr
Pedidos semanal
Catavento MRP Pedidos diários
Big-bags de plásticos
Programação Semanal
Suficientes p/
10 dias Programação
Diária de Entregas
Diário
Diário
Injeção Esmaltação Secagem Montagem Expedição
I I I I I Plataforma
10 dias 2
5000 pcs 1
pcs 1
pcs 2
pcs
C/T = 0,3 seg
C/O = 48 min
OEE = 80%
3 turnos
Leadtime produção
27000 seg disp/turno
10 dias 4,94 dias
0,3 seg
Tempo de processamento

6) Planejamento e Controle da Qualidade

IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE
• Reduz custos
• Melhora as receitas
• Possibilita a redução dos preços
• Promove a competitividade
• Torna os clientes fiéis.

IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE

Impacto econômico da melhoria da
produtividade e qualidade
Melhoria nos
processos Melhoria nos
AÇÃO
produtivos processos
GERENCIAL
produtivos
Melhoria na Aumento no Redução no Aumento no

qualidade do “output” por “input” por “output” e
produto unidade de unidade de redução no
“input” “output” “input”
Maior valor Preços Produtividade

percebido mais altos
melhorada
Maior Baixos custos

participação Aumento de manufatura
no mercado na receita e serviços
Maiores
lucros

O QUE É QUALIDADE
“Um produto ou serviço de qualidade é aquele

que atende perfeitamente, de forma confiável,
acessível, segura e no tempo certo às
necessidades do cliente”.
Vicente Falconi

O QUE É QUALIDADE
• “Adequação ao uso”
Joseph Juran
• Definiu que a qualidade deve ser obtida por meio de três
ações gerenciais: planejamento, controle e melhoria

O QUE É QUALIDADE
Qualidade na visão da operação é:
Qualidade é a consistente conformidade com as

expectativas dos consumidores
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002)

O QUE É QUALIDADE
- Consistente implica que a conformidade às

especificações seja planejada e controlada
(abordagem baseada em manufatura)
- Conformidade indica que há necessidade de
atender a uma especificação clara (abordagem
baseada em produto)
- Expectativas dos consumidores tenta
combinar as abordagens baseadas no usuário
e no valor

Conciliação da Visão da Qualidade da
Operação e do Consumidor
- A visão de qualidade da manufatura é satisfazer as

expectativas do consumidor
- A visão de qualidade do consumidor relaciona-se
ao que ele percebe ser o produto ou serviço
Para uma visão unificada, deve-se entender

qualidade como o grau de adequação entre as
expectativas dos consumidores e a percepção deles
do produto ou serviço

Conciliação da Visão da Qualidade da
Operação e do Consumidor

Custos da Qualidade

CUSTOS DA QUALIDADE
- Importância de sua consideração:
• Maior complexidade dos produtos;
• Maior poder dos consumidores;
• Linguagem apropriada à alta administração;
• Trata-se de um ótimo indicador para avaliação
do SGQ e determinação de ações de melhoria;
• Contribui diretamente para a lucratividade da
empresa.

CUSTOS DA QUALIDADE
- Tipos de Custos da Qualidade
 Custos de Prevenção
EX:
 Custos de Avaliação
EX:
 Custos de Falhas Interno

EX:
 Custos de Falhas Externo

EX:
CUSTOS DA QUALIDADE

CUSTOS DA QUALIDADE

CUSTOS DA QUALIDADE

CUSTOS DA QUALIDADE

CUSTOS DA QUALIDADE

CUSTOS DA QUALIDADE

CUSTOS DA QUALIDADE
- Exercício:
Item Valor
Manutenção preventiva e ajustes de equipamentos críticos para o R$ 600,00
processo
Inspeção no processo R$ 3.500,00
Devolução de produtos R$ 4.400,00
Peças sucateadas (refugadas) R$ 5.000,00
Treinamento de operadores R$ 3.200,00
Inspeção interna R$ 2.500,00
Visitas a clientes para melhor conhece-los R$ 1.000,00
Retrabalho R$ 800,00
Relatórios de qualidade R$ 500,00
Utilização de procedimentos de inspeção R$ 900,00
a) Classificar os custos da qualidade
b) Analisar a situação da empresa em relação a qualidade
Ferramentas da
Qualidade

Ferramentas da Qualidade
Finalidade:
Facilitar a análise dos processos de uma empresa,
visando identificar falhas e/ou oportunidades de
melhoria, e desta forma permitir a adoção de ações
efetivas para incremento de sua performance.
A) Brainstorming
B) Matriz GUT
C) Histograma
D) Diagrama de Pareto
E) Diagrama de causa x efeito
F) 5W2H
Brainstorming
O que é?
Técnica que busca facilitar o trabalho em equipe e potencializar a
geração de novas ideias.
Vantagens
- Estímulo a criatividade e inovação
- Construção compartilhada do conhecimento
- Menor possibilidade de omissão de aspectos relevantes
- Crescimento pessoal e profissional
- Comprometimento com a solução proposta
Constituição do grupo

Brainstorming
Etapas
- Abertura
- Discussão
• Estruturado
• Não-Estruturado
- Conclusão
Princípios:
• Suspensão do julgamento
• Quantidade gera Qualidade
Regras:
• Evitar críticas e ironias
• Apresentação imediata das ideias
• Avaliação e consenso
Obs: Variação: Brainwriting Prof. Marcelo Magalhães

Matriz GUT
- Conceituação
Técnica que procura transformar considerações
subjetivas em indicadores que retratem o nível de importância de
um conjunto de problemas, através de sua análise em relação a
gravidade, urgência e tendência de evolução, com base em escala
pré-definida.
Para definição do grau de cada fator da matriz GUT, é fundamental

o uso de ferramentas de participação, como o brainstorming.

Matriz GUT
Priorizar as ações utilizando o método GUT

Gravidade Urgência Tendência
Qual o impacto da Com que urgência deve-se Qual a tendência da situação e o

situação sobre as eliminar a situação? seu potencial de
pessoas, crescimento?
equipamentos e
resultados?
5 – Extremamente grave 5 – Imediata 5 – Vai piorar rapidamente
4 – Muito grave 4 – Com alguma urgência 4 – Vai piorar em pouco tempo
3 - Grave 3 – O mais cedo possível 3 – Vai piorar a médio prazo
2 – Pouco grave 2 – Pode esperar um pouco 2 – Vai piorar a longo prazo
1 – Sem gravidade 1 – Não há pressa 1 – Não vai piorar ou pode até

melhorar

Matriz GUT
PROBLEMA G U T GxUxT
Falta de motivação dos funcionários 3 3 3 27 6°
Alto índices de atrasos 5 4 4 80 2°
Deficiência na comunicação 3 4 4 48 4°
Falta de padrões na execução de tarefas 5 3 4 60 3°

semelhantes
Baixa disponibilidade de informática 5 5 5 125 1°
Altos índices de insatisfação 5 4 2 40 5°

Histograma
- Relação categoria de dados x frequência

- Trata-se de um gráfico de barras que permite conhecer uma
população de dados através de suas principais características:
• Tendência central
• Variabilidade
• Natureza da distribuição

Histograma
Interpretação:
- Conceito de Limites de Especificação
- Maioria dos processos funciona de acordo com a
distribuição normal
- Variações na medida central ou na variabilidade
influenciam na geração de resultados indesejados.

Histograma
Procedimento para construção de Histograma:

a) Determinar Número de Intervalos
b) Calcular Amplitude
c) Especificar tamanho dos intervalos
d) Construir intervalos
e) Verificar número de ocorrências
f) Plotar gráfico

Histograma
Exemplo
Considere que foram feitas observações sobre o tempo de
espera, em minutos, para pagamento de mensalidades, que estão
mostradas na tabela abaixo. Construa o histograma para esta
distribuição.

Histograma
Exercício: Considere os seguintes dados,

relativos ao tempo de atendimento (em
segundos) de 25 clientes observados ao acaso.
Amostra Valor Amostra Valor Amostra Valor Amostra Valor Amostra Valor
1 300 6 250 11 175 16 220 21 190
2 200 7 180 12 200 17 230 22 210
3 150 8 210 13 100 18 220 23 150
4 195 9 310 14 110 19 220 24 170
5 130 10 150 15 80 20 290 25 250

Diagrama de Pareto
• Histórico
- Vilfredo Pareto – Sec. XIX
- Aplicação nas empresas
- Joseph Juran – Sec. XX
• O que é?
- Caso particular de histograma
• DF - Ordem decrescente
• Frequência percentual acumulada
• Possibilidade de aplicação de pesos

Exemplo de gráfico de Pareto
Gráfico de Pareto
Problemas em filme extrudado
140
Linha do percentual
Percent
120
100 acumulado
100
Eixo da frequência
80
78
60 50 Eixo percentual
40
Gráfico de barras
20
Count
23
0 12 0
Ponto marrorm Olho de peixe Marcas da matriz Problemas
Linha de fluxo Sujidade estratificados

Diagrama de Pareto
• Princípio de Pareto
O princípio de Pareto, também conhecido como regra
de 80/20, diz que dos muitos defeitos presentes, 80% são
triviais e 20% são vitais.
Aplicabilidade:
O Princípio de Pareto se aplica quando uma ou algumas
categorias são responsáveis pela maioria dos defeitos,
indicando que os esforços de melhoria devem se concentrar
em poucos problemas.
O Princípio de Pareto não se aplica quando as barras são
todas de alturas semelhantes. Neste caso, deve-se procurar
por outras maneiras de categorizar os dados.

Diagrama de Pareto
• Passos para sua construção

a) Estratificar os problemas, relacionando-os
com variáveis relevantes
ESTRATIFICAÇÃO:
DIVIDIR UM CONJUNTO DE DADOS
EM DIVERSOS SUBGRUPOS COM
BASE EM FATORES APROPRIADOS
CHAMADOS FATORES DE
ESTRATIFICAÇÃO

Estratificação
TEMPO Dia, Semana, Dia do Mês, Ano, Turno, etc.
TIPO Matéria-prima, Produto, Serviços, etc.
LOCAL Depto, Seção, Área, Máquina, Posição, etc.
SINTOMA Defeitos, Ocorrência, Reclamações, etc.
OUTROS
FATORES Turma, Indivíduo, Instrumento, Método, etc

Estratificação de Gráficos de Pareto
MÁQUINA 1 MÁQUINA 2
120 120,00% 120 120,00%
TURNO 1
100 100,00% 100 100,00%
80 80,00% 80 80,00%
60 60,00% 60 60,00%
40 40,00% 40 40,00%
20 20,00% 20 20,00%
A. Homogeneidade 0 0,00% 0 0,00%

A B C D E A B C D E
B. Viscosidade
C. Cor
D. Presença de ar
MÁQUINA 1 MÁQUINA 2
120 120,00% 120 120,00%
TURNO 2
E. Impurezas
100 100,00% 100 100,00%
80 80,00% 80 80,00%
60 60,00% 60 60,00%
40 40,00% 40 40,00%
20 20,00% 20 20,00%
0 0,00% 0 0,00%
C B A E D D B C A E

Diagrama de Pareto

b) Coletar dados – Utilizar Folha de Verificação, construída
de acordo com o critério de estratificação adotado, como nos
exemplos abaixo:
PARTE DO CORPO TURNO

TURMA
ATINGIDA MANHÃ TARDE NOITE
MÃOS B
OLHOS B
C
A
PERNAS B
C
A
B
TRONCO
C
Diagrama de Pareto

c) Quantificar as ocorrências para cada
categoria
d) Colocar intervalos em ordem decrescente de
ocorrência
e) Calcular percentuais individuais e
acumulados para as ocorrências em cada categoria
f) Traçar gráfico, tanto para ocorrências
absolutas quanto percentuais. Recomenda-se que o
eixo vertical tenha altura equivalente a soma das
frequências (ou frequência x peso).

Diagrama de Pareto
Na tentativa de determinar como melhorar o nível de qualidade de um
dos produtos que fabrica, uma empresa examinou uma amostra de 30
unidades do mesmo, anotando o(s) tipo(s) de defeito(s) existente(s) em
cada um. Os resultados obtidos estão listados abaixo:
Tipos de Defeitos:
A– Rachadura C– Dimensões Erradas E – Quebra de Cantos
B– Empenamento D–Acabamento Falho F – Outros Tipos de Defeitos
Resultados da Análise:
Amostra Defeitos Amostra Defeitos Amostra Defeitos

1 B, C 11 B, C 21 A, B
2 B, C, F 12 C, D 22 A, B
3 C, D 13 B, D, E 23 A,C, E
4 B 14 A, B 24 B, C
5 B, F 15 B 25 B
6 A, B, C 16 B 26 B, C
7 E 17 B, D 27 B, C, D
8 B 18 D, C 28 C, D
9 B, C 19 B, D, E 29 E
10 B, C, D 20 F 30 B, E, F
A = 5; B = 22; C = 14; D = 9; E = 6; F = 4
Diagrama de Pareto
Uma pesquisa sobre satisfação do cliente solicitou que fossem elencados

os principais aspectos negativos de certa empresa, assim como o grau de
importância por ele atribuído a cada falha cometida. Os resultados foram:
Motivo de reclamação Número Peso

Material tombado no caminhão 13 1
Embalagem pouco resistente 34 3
Vedação das garrafas inadequada 28 2
Recipientes sujos 71 1
Embalagens deformadas 38 1
Demora na entrega 117 2
Sabor alterado 62 1
Todos os outros 21 1
Total 384

Diagrama de causa x efeito
- Criado em 1943, por Kaoru Ishikawa

- O que é?
Técnica visual que relaciona resultados (efeitos) com seus
fatores (causas)
- Finalidades:
a) Estudar as condições que devem estar presentes para
obtenção do resultado pretendido; ou
b) Identificar causas prováveis do problema que deseja-se
eliminar

Medições Máquinas Mão de Obra
Instrumentos Desempenho Motivação
Padrões Manutenção Satisfação
Amostragem Adequação Qualificação
Insatisfação do
Cliente
Pureza Normas Conforto
Qualidade Sistemas Temperatura
Manuais Lay-out
Matéria - Métodos M-Ambiente

Prima


Priorização das Causas:

O problema prioritário pode ter um número considerável
de causas, e não ser possível eliminar a todas de uma só vez. O
mais lógico é identificar a causa mais importante (a que mais
impacta no problema), e sobre ela concentrar todos os esforços.
Para facilitar nesta definição, pode-se utilizar a Matriz de

Priorização de Causas.


5W2H para Plano de Ação

Plano de Ação
Para o sucesso do planejamento, alguns cuidados devem ser tomados
Pontos Críticos para um bom plano de ação
Ações CLARAS e OBJETIVAS que resolvam efetivamente o

problema. (Ex: Mudar tabela de preço X Fazer reunião para discutir
tabela de preços)
Ações com PRAZOS claramente determinados

(Ex: até 31/10/2017 X Até o final do ano)
Ações com um RESPONSÁVEL bem definido

(Ex: João X Contabilidade)
Ações com apenas 1 dono (Ex: Jorge X Jorge e João)
Evitar ações desnecessárias. FOCAR sempre naquilo que é

essencial para economizar recursos. (Se 1 açãoProf. Marcelo Magalhães
resolve o problema
não planejar 3)
Exemplo de um Plano de Ação

Controle Estatístico do
Processo - CEP

CONTROLE ESTATÍSTICO DE
PROCESSO – CEP
O que é CEP?
• É um sistema de inspeção por amostragens
realizadas ao longo do processo, com o objetivo de
verificar a presença de causas especiais, ou seja,
causas que podem prejudicar a qualidade do produto.

Tipos de Variação
2 tipos de variação: de causa comum e de causa

especial
• Variação de causa comum:
• Inerente ao processo
• Padrão estável nos dados
• Variação aleatória entre limites de controle
• Resultados inesperados são raros
• Pode ser reduzida, mas dificilmente eliminada

Tipos de Variação
• Variação de causa especial:

• Causas específicas e identificáveis, porém imprevisíveis
• Surge de eventos que não fazem parte do processo
• Causa instabilidade no processo, afetando a qualidade do
produto

Processo Isento de Causas Especiais
Tempo
f(X)
f(X)
T4
f(X)
T3
f(X)
T2 X
T1 X

Processo com Causas Especiais –
Afetando Média da variável
f(X) Tempo
f(X)
T4
f(X)
T3
f(X)
T2
X
T1
X
X
Processo com Causas Especiais –
Afetando Média e Dispersão da variável
f(X)
Tempo
f(X)
T4
f(X)
T3
f(X)
T2 X
T1
X

CONTROLE ESTATÍSTICO DE
PROCESSO – CEP
• Por que implantar o CEP?
• O foco não deve estar sobre o produto

acabado
• É errado atuar excessivamente sobre o

processo, pois as interrupções prejudicam a
produtividade
• Também é errado deixar de atuar, quando o

processo vai mal, já que isso leva a produção
de unidades com baixa qualidade

OBJETIVOS DO CEP
• Possibilitar que o controle do

processo seja feito durante a
operação, em tempo real;
• Aumentar o comprometimento de
todos com a qualidade do que está
sendo produzido;
• Monitorar as características de
qualidade, assegurando que elas irão
se manter dentro de limites pré-
estabelecidos.

Princípio Fundamental
Processo realizado de maneira consistente

gera resultados previsíveis
• Apenas variações de causa comum devem
estar presentes
• Variações causadas por fatores externos
devem ser identificadas e eliminadas

Gráficos de Controle
• Elementos básicos:
• Média (ou linha central)
• Limite Superior de Controle (LSC):
• média + 3 
• Limite Inferior de Controle (LIC)
• média - 3 
• São estimativas calculadas a partir de conjunto de
observações coletadas durante uso do processo

Estimativa dos parâmetros do processo
• Os dados serão agrupados em subgrupos, para os quais

serão calculadas as médias e a variabilidade de cada um
• As médias globais serão calculadas, tanto para as médias
dos sub-grupos quanto para a variabilidade
• Os parâmetros do processo serão estimados da seguinte
forma:
• Média: X
S
• Variabilidade: ˆ 
c4


 Se apenas as causas
iâ m e
comuns estão presentes,
3 5 .2
as medidas devem estar
dentro dos limitesX
de
controle
3 1 .8
3
445
5
05
5
A m os
iâ m e
 Pontos fora dos limites
5 .2
de controle indicam
X a
presença de causas
especiais
1 .8
1
611
21
A m os

Cálculo dos Limites de Controle
• Para o gráfico de médias (variabilidade estimada pelo

Desvio Padrão):
s
• LCS = X  3  X  A3x s
c4 x n
• Linha Média: X
s
• LCI = X  3  X  A3x s
c4 x n

• Para o gráfico de Variabilidade – Desvio Padrão:
• LCS = sxB4
• Linha Média: s
• LCI = sxB3

Constantes usadas no cálculo dos limites de controle:
Tamanho A2 c4 d2 D3 D4 A3 B3 B4
da Amostra
2 1,881 0,7979 1,128 0 3,269 2,659 0 3,267
3 1,023 0,8862 1,693 0 2,574 1,954 0 2,568
4 0,729 0,9213 2,059 0 2,282 1,628 0 2,266
5 0,577 0,9400 2,326 0 2,114 1,427 0 2,089
6 0,483 0,9515 2,534 0 2,004 1,287 0,03 1,97
7 0,419 0,9594 2,704 0,076 1,924 1,182 0,118 1,882
8 0,373 0,9650 2,847 0,136 1,864 1,099 0,185 1,815
9 0,337 0,9693 2,97 0,184 1,816 1,032 0,239 1,761
10 0,308 0,9727 3,078 0,223 1,777 0,975 0,284 1,716

EXERCICIO
Número do Medidas Média DP Número do Medidas Média DP

Sub-grupo Sub-grupo
X1 X2 X3 X4 X1 X2 X3 X4
1 35 40 32 33 35 13 40 38 47 35 40 5,10
3,56
2 46 37 36 41 40 14 38 39 45 42 41 3,16
4,55
3 34 40 34 36 36 15 50 42 43 45 45 3,56
2,83
4 69 64 68 59 65 16 33 35 29 39 34 4,16
4,55
5 38 34 44 40 39 17 41 40 29 34 36 5,60
4,16
18 38 44 28 58 42 12,54
6 42 41 43 34 40 4,08
19 33 32 37 38 35 2,94
7 44 41 41 46 43 2,45
20 56 55 45 48 51 5,35
8 33 41 38 36 37 3,37
21 38 40 45 37 40 3,56
9 48 52 49 51 50 1,83
22 39 42 35 40 39 2,94
10 47 43 36 42 42 4,55 23 42 39 39 36 39 2,45
11 38 41 39 38 39 1,41 24 43 36 35 38 38 3,56
12 37 37 41 37 38 2,00 25 39 38 43 44 41 2,94
Média Global = 41 ; DP Médio = 3,89

EXERCÍCIO
SUBGRUPOS Xb s
1 29,69 83,00 65,76 18,45 95,29 58,44 33,31839
2 95,50 157,63 87,38 97,92 99,21 107,53 28,38278
3 78,07 49,43 60,19 64,36 79,45 66,30 12,6209
4 125,84 61,45 80,21 154,60 108,00 106,02 36,77435
5 84,00 26,57 96,50 99,33 120,33 85,35 35,35631
6 112,11 79,82 70,53 126,12 92,02 96,12 22,87481
7 88,77 47,80 82,17 36,60 97,00 70,47 26,63047
8 83,86 86,00 86,83 64,93 13,78 67,08 31,12551
9 108,59 234,00 93,64 33,24 64,20 106,73 76,78223
10 79,25 55,11 66,17 74,85 78,48 70,77 10,17837
11 34,35 15,27 21,26 144,20 2,48 43,51 57,44215
12 1,67 59,25 32,87 29,88 52,92 35,32 22,64025
13 16,85 15,92 125,00 209,25 89,19 91,24 81,05133
14 34,98 65,00 122,33 126,33 213,00 112,33 68,28909
15 68,97 163,00 68,33 50,78 130,00 96,22 47,92146
16 27,94 50,66 46,91 72,75 49,71 49,59 15,91736
17 26,49 68,87 57,32 54,80 98,04 61,10 25,86874
18 64,46 46,61 40,86 31,95 33,30 43,44 13,16611
19 28,64 32,38 43,62 75,77 64,76 49,03 20,52257
20 69,33 93,50 66,19 153,64 195,00 115,53 56,61724
21 93,20 30,28 69,40 100,47 63,86 71,44 27,71282
76,36 35,77

CEP PARA ATRIBUTOS

Gráficos para Atributos:
• Características Gerais:
• Utilizado quando o controle é realizado com base em categorias
estabelecidas para o resultado gerado pelo processo, como
defeituosos ou não defeituosos, ou ainda não conformidades
presentes;
• Aplicável tanto em áreas industriais quanto de serviços;
• Três tipos mais comuns: Gráfico do número de defeituosos (np), da
fração de defeituosos (p) e do número de não conformidades (c);
• Exige, para sua efetiva utilização, um número maior de amostras
que o utilizado no gráfico para variáveis.
• O controle somente pode ser iniciado caso todas as causas
especiais presentes tenham sido eliminadas.

Gráficos para Atributos – np:
• Metodologia
• Gráfico baseia-se na distribuição binomial;
• Com o processo em controle, coletar os dados relacionados aos
resultados obtidos (ex: número de clientes insatisfeitos);
• Estimar a probabilidade de falha (ou insatisfação dos clientes),
dividindo o total de ocorrências registradas pelo total de
observações;
• Média e variabilidade do número de defeituosos:
  np   np(1  p)
• Limites de Controle:
LSCnp  n p  3 n p( 1  p )
LM np  n p
LICnp  n p  3 n p( 1  p )

• Exemplo:
Dia Número de Dia NCI Dia NCI Dia NCI

da Clientes
Pesquisa Insatisfeitos
1 2 9 0 17 5 25 0
2 0 10 3 18 3 26 2
3 2 11 2 19 3 27 2
4 0 12 2 20 4 28 1
5 5 13 1 21 0 29 3
6 4 14 2 22 2 30 1
7 3 15 4 23 3 subtotal 9
8 0 16 1 24 0 total 60
subtotal 16 15 20 clientes pesquisados:
6000

• Exemplo:
Numero de Clientes Insatisfeitos com a Comida
8
7
6 LSC= 6,2
5
4
3
2 LM = 2,0
1
0
1 5 10 15 20 25 30
Dias da Pesquisa

• Exercício:
Considere que amostras de 100 Dia Defeitos Dia Defeitos
1 11 16 10
produtos cada foram analisadas 2 8 17 9
buscando identificar o número 3 13 18 4
unidades defeituosas. Com base nos 4 6 19 7
5 11 20 11
dados obtidos, traçar a carta de 6 4 21 9
controle, eliminando os pontos 7 15 22 20
eventualmente fora de controle para 8 9 23 19
9 12 24 10
definir os parâmetros do processo em 10 9 25 6
estado de controle estatístico. 11 12 26 13
12 10 27 9
Calcule o erro tipo I, e supondo 13 9 28 9
alterações na fração de defeituosos de 14 8 29 12
± 20%, calcule o erro tipo II. 15 9 30 8

Gráficos para Atributos – c:
• Características Gerais
• Diferença entre defeito e defeituoso
• Usado quando não se objetiva classificar itens em defeituosos ou
não defeituosos, mas avaliar o número de defeitos ou não
conformidades em uma amostra (unidade de inspeção)
• Ex: quantidade de defeitos em 100 m lineares de um rolo de tecido
• Seus valores apresentam distribuição poisson;
• Condição para tal distribuição:
• Na unidade de inspeção deverá haver um grande número de
oportunidades para ocorrência de não conformidades
• O evento associado a uma não conformidade específica deve ser um
fato raro
• As ocorrências de dois defeitos sucessivos devem ser independentes

• Características Gerais
• Distribuição Poisson:
k
e c .c
P( x  k ) 
k!
• Média e variabilidade dos dados
c
c  c
g
Onde g é o número de amostras coletadas.
• Limites de Controle:
LCSc  c  3 c
LCI c  c  3 c

• Exercício:
A tabela abaixo representa os dados obtidos a partir de análise de 26 amostras
de placas de circuitos impressos, com 100 unidades cada uma. Cada amostra
com 100 peças cada uma será considerada como uma Unidade de Inspeção.
No. Amostra No. Defeitos No. Amostra No. Defeitos
1 21 14 19
2 24 15 10
3 16 16 17
4 12 17 13
5 15 18 22
6 5 19 18
7 28 20 39
8 20 21 30
9 31 22 24
10 25 23 16
11 20 24 19
12 24 25 17
13 16 26 15
TOTAL 516

• Exercício:
A tabela abaixo representa os defeitos identificados na análise de 30 rolos de
tecido. Elabore o gráfico do número de defeitos, elimine eventuais pontos que
estejam fora dos limites, calcule o erro tipo I e o erro tipo II considerando a
ampliação de 10%, 20% e 30% do número médio de defeitos.

Capacidade do Processo

Análise de Capacidade
• Objetivo: Determinar se o processo está operando de tal modo a fazer
com que todas as características de qualidade relevantes se situem
dentro das especificações fixadas.
• Se o processo está estatisticamente estável: o processo é capaz?

• Processo pode estar estável, mas não ser capaz
• Um processo “capaz” produz resultados consistentes com as metas de
negócio e é avaliado como eficiente. É capaz de atingir especificações
do cliente
• Se o processo não é capaz:

• Reduzir variação
• Deslocar a média
• Análise de capacidade possibilita e direciona identificação de

oportunidades de melhoria de processo

ESTUDO DE CAPACIDADE

QUANTIFICANDO O
ATENDIMENTO ÀS ESPECIFICAÇÕES
LEI VN LES
Índice de LES  LEI
Variação desempenho =
natural 6̂
Cp = LES  LEI
6̂
Recomendado: Cp > 1,33, o que
corresponde a um afastamento de
6̂ 4 desvios padrões da linha média.
LES - LEI

QUANTO É BOM?
LEI LES
Cp = 2
Mínimo “aceitável”: Cp = 1,33
Cp = 1
̂ within 0,0063% de itens fora da
faixa
Cp = 0,67
Cp maior
Menor variabilidade
devido às causas
comuns

Características com especificações em apenas
um lado:
Índice de
LES  
VN
LES desempenho =
3ˆ
Variação
natural Cps = LES  
3ˆ
Cpi =   LEI
3ˆ
6̂

Capacidade do processo x
Probabilidade de falhas:
Considerando um processo normalmente distribuído, é possível estimar a
probabilidade de falhas serem geradas, tanto no caso da existência de uma única
especificação como no caso de especificações para ambos os lados (neste caso,
considerou-se o processo centrado)
Falhas por milhão de peças
CP Especificações Especificações
de um lado nos 2 lados
0,25 226628 453255
0,5 66807 133614
0,6 35931 71861
0,7 17865 35729
0,8 8198 16395
0,9 3467 6934
1 1350 2700
1,1 484 967
1,2 159 318
1,3 48 96
1,4 14 27
1,5 4 7
1,6 1 2
1,7 0,17 0,34
1,8 0,03 0,06
2 0,0009 0,0018
Exercício
Considere os dados da tabela a seguir, que representam os tempos, em segundos,
para atendimento a um cliente no call center de uma empresa. Suponha que este
indicador apresente apenas a especificação superior, no valor de 280s. Determine
a capacidade do processo.
265 197 346 280 265 200 221 265 261 278
205 286 317 242 254 235 176 262 248 250
263 274 242 260 281 246 248 271 260 265
307 243 258 321 294 328 263 245 274 270
220 231 276 228 223 296 231 301 337 298
268 267 300 250 260 276 334 280 250 257
260 281 208 299 308 264 280 274 278 210
234 265 187 258 235 269 265 253 254 280
299 214 264 267 283 235 272 287 274 269
215 318 271 293 277 290 283 258 275 251
Média: 264,06
Desvio Padrão: 32,02

UTILIZAÇÃO DOS ÍNDICES
Calcule o Cp:
Utilizando índices
LEI = 10 LES = 12
considerando o
deslocamento da média!
Como avaliar o
desempenho?
ˆ  1 / 6
Cp = 2

QUANTIFICANDO O ATENDIMENTO ÀS
ESPECIFICAÇÕES CONSIDERANDO
DESLOCAMENTO DA MÉDIA
LEI VN LES
Índice de desempenho
(média deslocada):
Variação  LES  x x  LEI 
min  ;
natural  3ˆ 3ˆ 
 LES  x x  LEI 
Cpk = min  ; 
 3ˆ 3ˆ 
x
3̂ 3̂
x - LEI LES - x
UTILIZAÇÃO DOS ÍNDICES

COMPARAÇÃO ENTRE OS ÍNDICES

Exercício

Exercício

Exercício
1) Determine o percentual de itens fora das especificações (994,0 – 1006,0), o Cp
e o Cpk, para as seguintes situações:
a) Média 1000 e desvio padrão 2.
b) Média 1002 e desvio padrão 2.
c) Média 1002 e desvio padrão 4.
2) Calcule a capacidade para o processo relacionado ao exemplo sobre gráficos

por variáveis, considerando especificações entre 36 e 46.

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Estratégias de Produção e Serviços

Prof. Marcelo Magalhães, Msc

Prof. Marcelo Magalhães

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3) Teoria das Restrições – Gestão de Gargalos

Prof. Marcelo Magalhães

5) Lean e Just in Time (JIT)

6) Planejamento e Controle da Qualidade

Prof. Marcelo Magalhães

Prof. Marcelo Magalhães

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Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos

Inputs / Entradas Processo Outputs / Saídas

Classificação dos Inputs:

Prof. Marcelo Magalhães

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Embora as operações sejam similares entre si no modo de

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Dimensão Variação de Demanda ao Longo do Tempo:

Relaciona-se com a capacidade de atender a demanda variada

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Dimensão Visibilidade/Contato com o Consumidor:

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3) Fábrica de massas alimentícias

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1.3) Visão de Futuro

É um estado futuro desejado:

 Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;

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Hospital Sírio Libanês

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Consiste na análise de todos os fatores que impactam no

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Prof. Marcelo Magalhães

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Análise Ambiente Externo

-S- 1-Estratégia SO 2-Estratégia ST

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