Guia de Estudo

PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE PRODUÇÃO
Reitor
Prof. Me. Stefano Barra Gazzola
Pós-Graduação a Distância
Profa. Ma. Letícia Veiga Vasques
Arte
Isabella de Menezes
Diagramação
Elias Márcio Tavares
FARIA, Thiago de Carvalho.
Guia de estudo – Planejamento e Controle de Produção, Thiago de

Carvalho Faria.
Revisão Técnica: 2020

Revisão Ortográfica: 2020
120 p.
Com formação inicial em administração de
empresas, especialista em gestão de
operações e logística e mestre em sistema
PROFESSOR ESP. de produção na agropecuária (Unifenas).
THIAGO Professor universitário de cursos de
DE CARVALHO FARIA
graduação e pós-graduação: logística,
engenharia agronômica, MBA em gestão
estratégica no varejo, MBA em logística
empresarial.
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Para compreender o Planejamento e Controle de uma produção será

necessário entendermos como tudo começou, a história da administração de
materiais, abordada logo na unidade I.
A atividade de administrar materiais é muito antiga, um dos fatos mais
marcantes que se pode observar a necessidade dessa administração foi as duas
grandes guerras mundiais.
O Objetivo da administração de materiais é garantir/assegurar o
abastecimento contínuo de artigos necessários para comercialização ou
atendimento aos serviços executados pela empresa, através do baixo preço, giro
do estoque, baixo custo de aquisição e posse, continuidade de fornecimento,
consistência de qualidade e relacionamento com os fornecedores.
Precisamos ter em mente, de forma clara é o conceito logístico, que hoje é
considerado como um dos elementos chave utilizado neste mercado competitivo.
A logística está ligada a todas as atividades de movimentação e armazenamento
dos produtos, desde a matéria prima até a colocação do produto acabado em
movimento.
Para que a logística aconteça de forma satisfatória dentro do processo de
planejamento estratégico da armazenagem, gerenciamento, planejamento e
controle da produção e estoque, é necessário que se estabeleça um vínculo com
os fornecedores que começa na escolha ou seleção adequada do fornecedor, na
negociação, nos indicadores de desempenho, passo muito importante para a
empresa, que pode ser acompanhado e estudado com ênfase na Unidade II.
Nesta unidade II, vocês poderão estudar o conceito de negociação e os
aspectos inerentes ao processo e em seguida poderão compreender o
comportamento do cliente como parte do processo de negociação.
Vocês irão conhecer sobre armazenagem e seus princípios básicos, seu
processo de gerenciamento e informatização, e a movimentação dos materiais
que facilitarão para que a administração do processo logístico possa acontecer de
forma coerente, tendo em mente a importância e o papel estratégico, e os
objetivos/função da produção e operações, o planejamento e controle/gestão do
estoque, utilizando de algumas ferramentas como, tipos de calculo de previsão de
consumo de materiais, tempo de reposição/ponto de pedido, tipos de cálculo de
estoque mínimo, estoque máximo, falaremos da importância da classificação ABC
para o controle de estoque.
Conheceremos um pouco sobre a filosofia Just in Time, onde na atualidade
muitas empresas estão adotando visando a diminuição de estoques, para que o
Just in time aconteça de forma correta e precisa, as empresas utilizam a
ferramenta de produção Kanban onde falaremos um pouco nesta unidade III.
Falaremos também sobre Lote econômico de compra e de fabricação,
importantes ferramentas para se comprar e produzir material equalizando os
custos da empresa em estoque.
Já na unidade III estudaremos sobre sistemas computacionais MRP e MRPII,
veremos sua evolução até os dias de hoje, onde os sistemas são completamente
interligados entre todos os setores da empresa, e não como módulos
separadamente.
Sua participação é imprescindível neste guia de estudo, onde poderemos
trocar diversas experiências.
Desejamos um bom módulo a todos!!!!!!
Profº Thiago de Carvalho Faria

OBJETIVOS GERAIS PARA O ALUNO FRENTE À
DISCIPLINA
Conhecer o novo cenário da Administração de materiais, importância da
lógística e cadeia de suprimentos dentro das empresas, podendo atuar atuar no
setor de qualidade nos diversos níveis gerenciais, táticos e operacionais;
Desenvolver e aplicar conceitos gerenciais nas diversas empresas de pequeno,
médio ou grande porte, dos diversos segmentos de atacado, varejo e indústria;
Gerir politicas e estratégias do setor de PCP, utilizando suas ferramentas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS PARA O ALUNO FRENTE A

DISCIPLINA
 Aprimorar os conhecimentos em gestão da Administração de materiais.
 Analisar a importância da Seleção, negociação e indicadores de desenpenho
de fornecedores
 Apresentar aos alunos a importância da Logística e Armazenagem
 Verificar a importância do planejamento e controle de estoques.
 Conhecer as principais ferramentas de controle de planejamento d
necessidades de materiais.
O Novo Cenário da Administração de Materiais. Cadeia Cliente
Fornecedor. ECR, SAC e Processo de Negociação. Seleção de
Fornecedores, Indicadores de Desempenho.Logística e Armazenagem.
Planejamento e Controle de Estoques através da cadeia de Suprimentos.
MRP – Planejamento das Necessidades de Materiais; JIT no Supply Chain.
Lote Econômico de Compras e Fabricação. MRP: Gestão de Informações.
Demanda Dependente e Independente. Funcionamento do Sistema MRP.
A Lógica do MRP. Técnica de Loteamento. Incertezas no MRP.MRPII-ERP:
Gestão da Capacidade. Programação no MRPII. Racionalização e
Expansão. Integração do MRP/MRPIIna estrutura Empresarial.
Confiabilidade, Manutenibilidade e Disponibilidade. Análise do Modo e dos
Efeitos de Falha/Análise da Árvore de Falhas
(FMEA/FTA).Desdobramento da Função Qualidade (QFD). Projeto com
Tolerâncias Estatísticas.Engenharia Simultânea.
06 |Unidade I
Introdução à Administração de Materiais
09 | .......................1.1. Fatores de Produção

1 0 | .......................1.2. Uma Introdução História à Administração de
Materiais
1 2 | .........................1.2.1. Introdução à Administração de Materiais
1 2 | .........................1.2.2. Objetivos da Administração de Materiais
1 4 | .......................1.3. Da Logística ao Supply Chain Management
1 4 | .........................1.3.1. O que é Logística
1 7 | .........................1.3.2. Cadeia de Suprimentos e seu gerenciamento
1 9 | .........................1.3.3. Evolução Logística
25 |Unidade II
Negociação
28 | ........................2.1. O que é negociação?

28 | ........................2.2. O que não é negociação?
28 | ........................2.3. Negociação de Sucesso
29 | ........................2.4. Pré Negociação ou Fase Preparatória
29 | ..........................2.4.1. O Estudo do Comportamento do
Consumidor como parte influente no processo de Negociação
30 | ..........................2.4.2. Intervenientes no processo de
compra/negociação
30 | ........................2.5. Conhecimento da Empresa/Negociador
31 | ..........................2.5.1. Estilos de Negociadores
31 | ........................2.6. O Estudo do processo de Negociação de
Serviços
32 | ........................2.7. Classificação e Seleção de Fornecedores
34 | ........................2.8. Seleção e avaliação de fornecedores
40 | ........................2.9. Armazenagem e Movimentação de Materiais
40 | ..........................2.9.1. Princípios Básicos da Armazenagem
43 | ..........................2.9.2. O Gerenciamento da Armazenagem
44 | ........................2.10. O Processo de Informatização na
Armazenagem
45 | ........................2.11. Warehouse Management System - WMS
UNIDADE I
página|4
50 |Unidade III
Papel Estratégico e Objetivos da Produção e Operações
52 | .......................3.1. Papel da função produção

53 | .........................3.1.1. Da estratégia de implementação à estratégia de
apoio e à estratégia de impulsionamento
53 | ...........................3.1.1.1. Implementação da estratégia empresarial
53 | ...........................3.1.1.2. Apoio para estratégia empresarial
53 | ...........................3.1.1.3. Impulsionamento da estratégia empresarial
54 | .........................3.1.2. Quatro estágios da contribuição da produção
segundo Hayes e Wheelwright
54 | ............................3.1.2.1. Estágio 1 – Neutralidade interna
54 | ............................3.1.2.2. Estágio 2 – Neutralidade externa
54 | ............................3.1.2.3. Estágio 3 – Apoio Interno
55 | ............................3.1.2.4. Estágio 4 – Apoio Externo
55 | .......................3.2. Objetivos de desempenho da produção
55 | .........................3.2.1. Cincos objetivos de desempenho
57 | ...........................3.2.1.1. Mantendo baixos os custos de produção
58 | .............................3.2.1.1.1. Aprimorando a produtividade
59 | .............................3.2.1.1.2. Redução de custo por meio da eficácia interna
59 | ...........................3.2.1.2. Representação polar dos objetivos de
desempenho
59 | .......................3.3. Gestão de Estoque
60 | .........................3.3.1. Objetivos de estoque
60 | ...........................3.3.1.1. Funções
62 | .........................3.3.2. Políticas de Estoque
65 | .........................3.3.3. Princípios do controle de estoques
66 | .......................3.4. Previsão para estoques
70 | .........................3.4.1. Método do último período
70 | .........................3.4.2. Método da média móvel
71 | .........................3.4.3. Método da média móvel ponderada
73 | .........................3.4.4. Método da média com ponderação exponencial
75 | .........................3.4.5. Tempo de Reposição: Ponto de Pedido, Estoque
Mínimo, Estoque Máximo
75 | ...........................3.4.5.1. Tempo de reposição ou Ponto de pedido
78 | ...........................3.4.5.2. Estoque médio
79 | ...........................3.4.5.3. Estoque máximo
80 | ...........................3.4.5.4. Estoque mínimo
UNIDADE I
página|5
82 | ...........................3.4.5.4.1. Cálculos para o estoque mínimo

82 | .............................3.4.5.4.1.1. Fórmula simples
83 | .............................3.4.5.4.1.2. Método da raiz quadrada
83 | .............................3.4.5.4.1.3. Método da porcentagem de consumo
85 | .............................3.4.5.4.1.4. Cálculo do estoque mínimo com
alteração de consumo e de reposição
86 | .............................3.4.5.4.1.5. Estoque mínimo com grau de
atendimento definido
90 | ...........................3.4.6. Curva ABC
95 | .........................3.5. Just in Time
97 | ...........................3.5.1. Controle Kanban
98 | .........................3.6. Lote econômico de compras e fabricação
98 | ...........................3.6.1. Lote econômico de Compra
100 | ...........................3.6.2. Lote econômico de Produção
106 |Unidade IV
MRP I e MRP II
108 | .......................4.1. Demanda Dependente e Demanda

Independente
109 | .......................4.2. O que é MRP?
110 | .......................4.3. Operação MRP: Insumos e Resultados
Fundamentais
112 | .......................4.4. Lista de Materiais
114 | .......................4.5. Relatórios de controle de estoques
115 | .......................4.6. MRP II
UNIDADE I
página|6
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DE
MATERIAIS
UNIDADE I
página|7
UNIDADE I
Introdução à Administração de
Materiais
META
Ao final desta unidade você deverá ter uma percepção geral da
importância de se administar recursos cada vez mais escassos dentro
das empresa. Pretendemos mostrar os fatores de produção e de que
forma podem interfirir nos custos de materiais. Você verá
historicamente como iniciou a administração de materiais, em que
momento foi verificado sua importância e objetivos. Veremos a
evolução da logística tradicional até o que chamamos de Supply Chain
Management, onde poderão perceber que logística era confundida com
transporte e armazenagem, e hoje falamos em cadeia de suprimentos.
OBJETIVOS DA UNIDADE
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta unidade, você
seja capaz de:
 Analisar perante a evolução histórica da administração de materias,

de que forma a empresa pode ser o fator primordial para que os
recursos utilizados tragam resultado.
 Relacionar através dos estudos a logística e suas fronteiras, perante

as empresas, tendo como principal objetivo atender às
necessidades e expectativas dos clientes.
 Verificar a integração entre processos ao longo da cadeia de

suprimento.
UNIDADE I
página|8
Administração de Recursos
Atualmente, administrar recursos escassos tem sido a grande

preocupação dos gerentes, engenheiros, administradores e de
praticamente todas as pessoas ligadas diretas ou indiretamente às
atividades produtivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na
prestação de serviços.
O aspecto de recursos administráveis é bem amplo, podendo

desdobrar-se em uma infinidade de disciplinas, cada uma delas com
características peculiares, necessitando de profissionais especialmente
formados e treinados para tal.
As empresas precisam e têm a sua disposição cinco tipos de recursos:
- Materiais;
- Patrimoniais;
- Capital ou financeiros;
- Humanos;
- Tecnológicos.
Nosso objetivo será analisar apenas os recursos materiais, os

demais recursos podem ser estudados em outras disciplinas.
De acordo com Dias (2009)a administração dos Recursos Materiais

deve conter uma sequência de operações, desde seu início na
identificação do fornecedor, na aquisição de um bem,recebimento, em
todas as etapas de transporte durante o processo produtivo, em sua
armazenagem como produto acabado e, em sua distribuição final.
UNIDADE I
página|9
1.1. Fatores de Produção

É importantíssimo que desde já definamos o que vem a serem
recursos.
Conforme dito por Gonçalves et All (2007), a conceituação que

entende por recurso, é tudo que gera ou tem a condições de gerar
riqueza, no sentido econômico do termo. Podemos entender os fatores
de produção como:
Segundo Gonçalves et. All (2007) o Capital, a terra e o trabalho

são recursos e, como tal, devem se administrados. O Capital, sob a
forma de numerário, é o recurso mais facilmente reconhecido, por sua
característica de liquidez, que faz com que ele possa ser utilizado
inclusive na aquisição de outros recursos.
De acordo com Gonçalves et. All (2007) a Terra (Natureza)é o

fator que fornece os insumos necessários à produção, como as
matérias-primas, os materiais, a energia etc. O fator produção
proporciona todas as entradas de insumos necessárias para que a
produção possa se realizar, podemos dizer que entre esses insumos
existem matérias e matérias primas.
O Trabalho, conforme dito por Gonçalves et. All (2007), é

constituído pela mão-de-obra, que processa e transforma todos os
insumos adquiridos pela empresa, através de operações seja de
máquinas, ferramentais ou, em produtos em processos, acabados e ou
serviços prestados. O trabalho pode ser considerado o fator de
produção que atua sobre os fatores Terra, capital, isto é, é ele que
agiliza os outros fatores de produção. Chamamos o fator trabalho
segundo Gonçalves et. All (2007 de mão-de-obra, porque se refere
UNIDADE I
p á g i n a | 10
principalmente a operação manual realizada sobre as matérias-primas,

com ou sem o auxílio de máquinas e equipamentos.
De acordo com Dias (2009), podemos verificar que cabe a

empresa ser o fator capaz de unir todos esses fatores de produção em
um conjunto que permite que o resultado alcançado seja muito maior
do que a soma dos fatores aplicados no negócio. A empresa constitui
um sistema que o resultado do conjunto supere o resultado que teria
cada fator de produção isoladamente.
As empresas na atualidade têm um papel de

fundamental importância dentro deste
processo de multiplicador destes fatores de
produção, ela pode ser capaz de proporcionar
um ganho adicional a esses fatores, que é o
lucro. Existem alguns tipos de recursos dentro
das empresas que precisam ser administrados
de forma que cada um contribua ao resultado
da empresa. Estamos falados dos Recursos
Materiais, Financeiros, Humanos, Recursos e
Administrativos.
Em nossa disciplina iremos abordar os recursos materiais, que

transmitem ideias, capazes de gerar produtos e serviços e, portanto,
produzir riquezas, os bens que são muitas vezes considerados como
sinônimos de recursos. Assim, um automóvel, considerado como um
bem móvel pode ser utilizado na prestação de um serviço com valor
econômico, e como tal é um recurso.
1.2. Uma Introdução História à Administração

de Materiais
De acordo com Dias (2009), a atividade de administrar materiais,
existe desde a mais remota época, através das trocas que eram
efetuadas pela humanidade, produzir, estocar, trocar objetos e
mercadorias é algo antigo quanto à existência do ser humano.
UNIDADE I
p á g i n a | 11
De acordo com Martins (2002), a Revolução Industrial, dos séc.

XVIII e XIX, fez com que a concorrência de mercado sofisticasse as
operações de vendas dos produtos, fazendo com que os setores de
compras e gestão de estoques ganhassem maior importância. Este
período foi determinante para que ocorressem profundas modificações
nos métodos do sistema de produção e armazenagem em maior escala.
Segundo Dias (2009), com a evolução fabril, o consumo, as
exigências dos consumidores, o mercado concorrente e principalmente
as novas tecnologias deram novo impulso de como se deve administrar
materiais, sendo vista hoje em dia como um setor estratégico dentro
das empresas, visando alcançar os objetivos da organização.
Um dos fatores mais importantes, que comprovam que a
necessidade de administrar materiais, devem ser administrados
cientificamente foi na época das duas guerras mundiais. Segundo
MARTINS ET ALL (2002), Em todos os embates ficou comprovado que
o fator abastecimento ou suprimento se constituiu em elemento de
vital importância, e que determinou o sucesso ou o insucesso dos
empreendimentos.
Nem todos os soldados envolvidos e estratégias usadas pelos

países por mais eficientes que fossem, eram insuficientes para o
alcance dos resultados esperados. Fatores como os materiais utilizados
na guerra como munições, vestuários adequados e combustíveis, foram
importantíssimos no momento oportuno e no local certo para o
sucesso das batalhas.
A Administração de materiais e tão importante dentro das

organizações quanto administrar informações, quem as têm no
momento oportuno, possui grande possibilidade ser bem sucedido.
UNIDADE I
p á g i n a | 12
1.2.1. Introdução à Administração de Materiais

Como relatado anteriormente administrar materiais é uma
atividade que vem sendo realizada nas empresas desde os primórdios
da administração. Ela tomou um grande impulso a partir do momento
em que a logística se estendeu muito além das fronteiras das empresas,
tendo como principal objetivo atender às necessidades e expectativas
dos clientes.
A administração de materiais causa um impacto indiscutível nos

custos dentro da empresa, de acordo com Gonçalves (2007) podemos
verificar que mais de 50% dos custos de uma empresa industrial são
representados pelos investimentos em materiais e serviços destinados
ao andamento da produção.
Se os investimentos em estoque forem bem otimizados e bem

administrados, tanto em termos de negociações e estratégias de
aquisição, quanto de dimensionamento dos estoques e projeto de
sistemas de distribuição, eles poderão ser significativamente reduzidos
e otimizados com elevados ganhos para as empresas.
1.2.2. Objetivos da Administração de Materiais

De acordo com Gonçalves (2007), administrar materiais tem por
finalidade principal, assegurar o sucessivo abastecimento de materiais
necessários para comercialização direta, ou capaz de atender aos
serviços executados pela empresa.
UNIDADE I
p á g i n a | 13
As organizações hoje em dia têm como principal objetivo a

diminuição de todos os custos operacionais, com isso elas podem se
tornar cada vez mais competitivas no mercado. O mercado atual já não
aceita o simples fato do aumento de preço de venda do produto.
Segundo Dias (2009), os materiais precisam ser de qualidade
produtiva, para assegurar a aceitação do produto final. Estes materiais
precisam estar na empresa prontos para o consumo na data correta,
com preço de compra compatível ao mercado, a fim de que o produto
final possa ser competitivo, dando a empresa o retorno satisfatório do
capital investido.
Segundo Dias (2009) os principais objetivos da área de
Administração de Materiais:
- Preço Baixo: O preço baixo é o principal objetivo da

administração de materiais, reduzindo os preços de compra implica
diretamente em aumentar os lucros, desde que a qualidade o material
seja mantida;
- Alto Giro de Estoques: Fazer com que os estoques da empresa

não fique parado em seu depósito, utilizando melhor o capital
investido, conseguindo aumentar o retorno sobre os investimentos,
com isso reduzindo o capital de giro da empresa;
- Baixo Custo de Aquisição e Posse: SegundoDias (2009), este

baixo custo de aquisição depende fundamentalmente da eficiência dos
setores de controle de estoques, Armazenagem e compras;
- Continuidade de Fornecimento: Deve ser realizada uma análise

criteriosa para escolha dos fornecedores. Alguns custos são afetados
diretamente por este item;
- Consistência de Qualidade: Segundo Dias (2009), a área de

materiais é responsável apenas pela qualidade de materiais e serviços
provenientes de fornecedores tanto internos quanto externos. Em
algumas empresas a qualidade destes materiais e de responsabilidade
da área de controle de qualidade;
UNIDADE I
p á g i n a | 14
- Relações Favoráveis com Fornecedores: Hoje em dia é de

primordial importância que exista uma relação de parceria e confiança
na maneira que as empresas negociam com seus fornecedores;
1.3. Da Logística ao Supply Chain Management

A Logística hoje é considerada como um dos elementos - chave
na estratégia competitiva das empresas, no início era confundida com o
transporte e a armazenagem de produtos; hoje é o elemento principal
da cadeia produtiva integrada, procurando atuar de acordo com novo
e moderno conceito de SCM - Supply Chain Management (Gerencia-
mento da cadeia de Suprimento).
Vamos estudar fazendo um retrospecto sucinto da evolução da
Logística desde a Segunda Guerra Mundial até os dia de hoje, período
em que praticamente todo o processo produtivo e comercial vem
sendo reestruturado dentro dos princípios do SCM.
1.3.1. O que é Logística

De acordo com o CLML (Concil of Logistics Managent, 2008) o
conceito de Logística antigamente era ligado apenas as às operações
militares. Quando decidiam que suas tropas deveriam avançar, os
militares deveriam ter sob suas ordens pessoas responsáveis que
providenciasse todo tipo de material necessário ao campo de batalha,
desde munição, alimentação, socorro e medicamentos.
Segundo Dias (2009), os grupos logísticos militares eram
considerados apenas um serviço de apoio as atividades principais, sem
a mesma importância dada estratégia bélica e sem o prestígio das
batalhas ganhas.
Uma indústria precisa transportar seus produtos da fábrica para
os depósitos ou para as lojas de seus clientes; precisa também
providenciar e armazenar matéria-prima em quantidades suficientes
para garantir os níveis de fabricação planejados.
Dentro da organização empresarial, esse setor era encarado
como um mero centro de custo, sem maiores implicações estratégicas
UNIDADE I
p á g i n a | 15
e de geração de negócios. Na linguagem de hoje, diríamos que esse

setor da empresa atuava de forma reativa e não proativa.
Hoje, em função da grande preocupação das empresas com a
redução de estoques e com a busca da satisfação plena do cliente, que
implica a entrega do produto rigorosamente dentro dos prazos
combinados, o fator tempo passou a ser um dos elementos mais críti-
cos do processo logístico. No comércio eletrônico, as exigências do
consumidor em relação ao cumprimento dos prazos são ainda mais
severas.
A logística empresarial é um subsistema gerencial que interfere
diretamente no desempenho de uma empresa composto por diversas
atividades que tem como objetivo garantir algumas funções básicas:
conferir características de lugar e de tempo, aos produtos e serviços.
Sua definição segundo Ballou (1993, p.24) é:
A logística empresarial trata de todas as

atividades de movimentação e armazenagem, que
possibilitam facilitar o fluxo de produtos desde o ponto
de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo
final, assim como dos fluxos de informação que colocam
os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviçosadequados aos clientes a
um custo razoável.
O atual ambiente de competição globalizado, acelera o

desenvolvimento e a aplicação de novas técnicas de logística que
criam condições para a sobrevivência das empresas e, principalmente,
para seu avanço nas posições de mercado. Em termos de
gerenciamento, possivelmente a área da logística seja a área com
maiores espaços a serem desenvolvidos. Essas técnicas vão de
encontro à necessidade de gerenciar, de forma sistêmica e integrada,
todas as atividades envolvidas no fluxo produtivo e fluxo de
informação.
As atividades logísticas se deparam com novas exigências em
seus canais de distribuição. O aparecimento de novas demandas por
serviços logísticos que atendam a requisitos ambientais vem
crescendo a cada dia, fazendo com que a logística empresarial se
torne um fluxo contínuo.
UNIDADE I
p á g i n a | 16
Na figura 1, é apresentado um quadro sinóptico contendo os

principais elementos conceituais da Logística.A Logística começa pelo
estudo e a planificação do projeto ou do processo a ser implementado.
Uma vez planejado e devidamente aprovado, passa-se à fase de
implementação e operação. Muitas empresas acham que o processo
termina aí, na verdade, devido à complexidade dos problemas
logísticos e à sua natureza dinâmica, todo si tema logístico precisa ser
constantemente avaliado, monitorado e controlado. Há inclusive uma
especialização, denominada auditoria logística, que executa de forma
sistemática e permanente essas atividades de avaliação,
monitoramento e controle.
Figura 1- Elementos básicos da Logística
Segundo Christopher (1997), conforme a figura 2, os fluxos

associados à Logística, envolvendo também a armazenagem de
matéria-prima, dos materiais em processamento e dos produtos
acabados, percorrem todo o processo, indo desde os fornecedores,
passando pela fabricação, seguindo desta ao varejista, para atingir
UNIDADE I
p á g i n a | 17
finalmente o consumidor final, o alvo principal de toda a cadeia de

suprimento. Além do fluxo de materiais (insumos e produtos), há
também o fluxo de dinheiro, no sentido oposto àquele. Há também
fluxo de informações em todo o processo conforme figura abaixo
Figura 2 – Fluxo associados à Logística.
Esse fluxo ocorre nos dois sentidos, trazendo informações

paralelamente à evolução do fluxo de materiais, mas conduzindo
também informação no sentido inverso, começando com o consumidor
final do produto (de. preferências, mudanças de hábitos e de compras,
mudanças no perfil socioeconômico) e indo até os fornecedores de
componentes e de matéria-prima.
1.3.2. Cadeia de Suprimentos e seu

gerenciamento
Quando adquirimos um produto, não imaginamos o longo
processo necessário para converter matéria-prima, mão-de-obra e
energia em algo útil ou prazeroso. Muitas vezes, produtos complexos,
como o automóvel, requerem matéria-prima de natureza variada
(metais, plásticos, borracha, tecidos) e são montados a partir de um
número muito elevado de componentes. Podemos entender como um
longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima,
passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do
produto, pelos distribuidores, e chegando finalmente ao consumidor
através do varejista, constitui a cadeia de suprimento.
UNIDADE I
p á g i n a | 18
Novaes (2004), mostra a cadeia de suprimento típica,

fornecedores de matéria-prima entregam insumos de natureza variada
para a indústria principal e também para os fabricantes dos
componentes, que participam da fabricação de certo produto. A
indústria fabrica o produto em questão, que é distribuído aos varejistas
e, em parte, aos atacadistas e distribuidores. Esses últimos fazem o
papel de intermediários, pois muitos varejistas não comercializam um
volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra direta, a
partir do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo
fabricante ou indiretamente por atacadistas ou distribuidores, vendem
o produto ao consumidor final. Há ainda outros aspectos não
considerados na Figura 3, como a Logística Reversa e as operações de
pós-venda.
Figura 3- Cadeia de suprimento típica
As grandes indústrias antigamente produziam a maior parte dos

componentes necessários à fabricação de seus produtos. Isso ocorria,
em parte, porque conseguiam produzi-los com custos mais baixos. De
UNIDADE I
p á g i n a | 19
outro lado, por questões estratégicas e de poder econômico, não

gostavam de ficar na dependência de fornecedores. A tendência então
era a verticalização industrial.
1.3.3. Evolução Logística

Dividimos o processo de evolução da Logística em quatro fases,
a quarta fase corresponde ao moderno Gerenciamento da Cadeia de
Suprimento (SCM).
De acordo com Novaes (2204), a quarta fase da Logística se
distingue principalmente das outras pelo surgimento de uma nova
concepção no tratamento dos problemas logísticos. Trata-se do SCM -
Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento).
Nessa nova abordagem, a integração entre processos ao longo da
cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de fluxo de
materiais, de informação e de dinheiro, mas, agora, os agentes
participantes atuam de forma estratégica, buscando os melhores
resultados possíveis em termos de redução de custos, de desperdício e
de agregação de valor para o consumidor final.
Antigamente separavam os diversos agentes da cadeia logística.
Nas outras fases, cada elemento da cadeia de suprimento tinha um
papel bem delineado: o fornecedor entregava a matéria-prima para o
fabricante, a indústria fabricava o produto e o entregava ao varejista, e
este o comercializava em suas lojas. Na quarta fase essa separação já
não é mais nítida, havendo uma interpenetração de operações entre
elementos da cadeia. (figura 4)
UNIDADE I
p á g i n a | 20
Figura 4 - Quarta fase da Logística
O intercâmbio de informações, mais do que

nunca, é intenso nessa quarta fase da Logística,
mas o que a distingue significativamente das
demais são:
• Ênfase absoluta na satisfação plena do

consumidor final;
• Formação de parcerias entre fornecedores e
clientes, ao longo da cadeia de suprimento;
• Abertura plena, entre parceiros, possibilitando
acesso mútuo às informações operacionais e
estratégicas;
• Aplicação de esforços de forma sistemática e
continuada, visando agregar o máximo valor para
o consumidor final e eliminar os desperdícios,
reduzindo custos e aumentando a eficiência.
UNIDADE I
p á g i n a | 21
Um exemplo clássico desse novo enfoque, é

a fábrica de motores Volkswagen, em Resende.
Os principais fornecedores simplesmente não
entregam componentes na fábrica: eles
participam do processo de fabricação montando
seus componentes nos motores, e trabalhando
em células na linha principal (Pires, 1998).
Esse tipo de integração é denominado
Consórcio Modular. O ECR - Efficient Consumer
Response (Resposta Eficiente Consumidor) é
outro exemplo típico de Gerenciamento da
Cadeia de Suprimento, e que vem racionalizando
a cadeia varejista.
Alguns autores preferem situar a Logística
como uma parte do SCM Supply Chain
Management, O SCM levou o processo evolutivo
mais longe, integrando efetivamente os
elementos que participam da cadeia de forma
estratégica e sistêmica. Isso, sem dúvida, é uma
evolução, ou aprimoramento, das práticas
logísticas tradicionais.
Para Leite (1998) a Gestão Logística
(Logistics Management) seria o braço tático do
SCM. Então, dentro do conceito do SCM, a
Logística é realmente uma de suas partes. Mas,
para que se chegasse aos modernos conceitos e
práticas do SCM, foi necessário evoluir p-
latinamente ao longo das diversas fases, até que
se atingisse um estágio que a Logística estivesse
desenvolvida o suficiente para viabilizar o SCM.
Vamos recordar o que discutimos até

agora?
UNIDADE I
p á g i n a | 22
Responda as questões a seguir,

relacionando-as com as atividades dentro da
empresa em que você trabalha:
1) Defina com suas próprias palavras o que é Logística. E que

forma ela acontece dentro da empresa em que trabalha.
2) Quais são os três principais tipos de fluxos no processo

logístico? Dê exemplos de cada tipo.
3) Por que o cumprimento do prazo estipulado para a entrega de

um insumo ou produto é, hoje, um requisito primordial nas operações
logísticas?
4) O que se entende por cadeia de suprimento e como você

define o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (Supply Chain
Management, SCM)?
Num mundo cada vez mais integrado, a logística promove o

gerenciamento e desenvolvimento da produção desde a aquisição de
insumos até a entrega ao consumidor final. Possui grande importância
para as organizações por proporcionar um sistema de gestão que
promova a competitividade no mercado e qualidade ao consumidor
final. A logística possibilita que as empresas modernas realizem sua
missão organizacional através de um planejamento estratégico de
posicionamento e adequação mercadológica, ela possui grande
importância para a manutenção das atividades organizacionais, já que,
não havendo esse interesse pelo fornecimento e gerenciamento da
cadeia de suprimentos, não há possibilidade de produção da empresa.
UNIDADE I
p á g i n a | 23
APONTAMENTO SOBRE A PRÓXIMA UNIDADE
Na próxima unidade, vamos discutir sobre o processo de

negociação com fornecedores, seleção de fornecedores, indicadores de
desempenho. Importância da Armazenagem no gerenciamento,
planejamento e controle de estoques.
UNIDADE I
p á g i n a | 24
BALLOU, Ronald H. – Logística Empresarial: transportes, administração

de materiais e distribuição física. Tradução Hugo T.Y.Yoshizaki. São
Paulo: Editora Atlas, 1993.
CONCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT – Disponível no site
www.clml.org Acesso em 12.10.2008
Dias, Marcos Aurélio P. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas,

2009.
Gonçalves, Paulo Sérgio. Administração de Materiais. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007.
LEITE, P. R. Logística Reversa. São Paulo Preentice Hall, 2008
Martins, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de

Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2002
NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição.

Rio de Janeiro: Elsevier,2004.
PIRES, S. R.Managerial Implications of the Modular Consortium Model

in a Brasilian Automotive Plant. International Journal of operation &
Production Management, vol.18, nº3,pp.221-232
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Editora
Campus,1986.
UNIDADE II
p á g i n a | 25
NEGOCIAÇÃO
UNIDADE II
p á g i n a | 26
UNIDADE II
Negociação
META
Ao final desta unidade você deverá ter uma percepção da
importância de uma boa negociação dentro das empresas. Poderá
verificar que além da informação é necessário que o negociador possua
a habilidade de saber ouvir, pois enquanto não se estiver preparado
para ouvir o que a outra parte deseja não se estará preparado para
negociar. Você irá observar de que forma podemos classificar e
selecionar fornecedores confiáveis, para que a empresa não deixe de
atender nenhum cliente por falta de insumos, com aplicação de um
roteiro de seleção de fornecedores.
Por fim veremos a importância de gerenciamento da área de
armazenagem dentro da empresa, com aplicação de ferramentas que
irão auxiliar na agilidade de todo processo de armazenagem.
seja capaz de:
 Analisar os tipos de negociação existenstes, e identificar de que

forma o Comportamento do Consumidor pode influenciar no
processo de Negociação
 Identificar a importância da seleção de fornecedores, e verificar

quais fornecedores possuem condições de fornecer os materiais
necessários, não se esquecendo da qualidade, e que possam
UNIDADE II
p á g i n a | 27
fornecer produtos sempre à preços competitivos, e melhores

condições de pagamento.
 Conhecer a importância da armazenagem e sua ferramenta de

informatização no processo de auxilio a cadeia de suprimento.
A negociação é realizada entre duas ou mais pessoas a fim de

alcançar os objetivos das partes envolvidas. Assuntos relacionados ao
tema estão em ascensão por serem de fundamental importância tanto
para as organizações quanto para as pessoas que inconscientemente
ou conscientemente negociam a cada dia.
Martinetti e Almeida (1998) citam o caso do bebê recém-nascido
que começa a negociar com a mãe. Deste modo, o bebê chora para
poder mamar e negocia com a mãe o leite em troca do silêncio. Assim,
percebe-se que, mesmo inconscientes negociamos.
Em uma negociação sempre um lado sai ganhando e o lado
vencedor é, justamente o que possui mais informação. Daí o poder da
informação no processo de negociação. Martinetti e Almeida (1998)
definem negociação como sendo o uso da informação e do poder, com
a finalidade de influenciar o comportamento dentro de uma rede de
tensão.
Martinetti e Almeida (1998), sublinham que diferentemente dos
procedimentos do passado em que o negócio visava atender às
próprias necessidades, sem se preocupar com o outro lado envolvido,
na negociação moderna ocorre a preocupação.
Além da informação é necessário que o negociador possua a
habilidade de saber ouvir, pois enquanto não se estiver preparado para
ouvir o que a outra parte deseja não se estará preparado para negociar.
Existe uma distinção entre ouvir e escutar. Quando se escuta canaliza-
se a interpretação e quando se ouve é possível passar a informação da
mesma maneira que a recebeu. Assim, na negociação é necessário ir
além de escutar, é necessário ouvir, ou seja, entender, absorver o que o
outro tem a dizer, transformando-a em informação.
UNIDADE II
p á g i n a | 28
2.1. O que é negociação?

É o processo por meio do qual, duas ou mais partes com
objetivos diferentes procuram um acordo que as satisfaça, podendo ser
uma relação de compra e venda, ou não.
2.2. O que não é negociação?

É a relação de compra e venda de um determinado produto onde
não há interesses divergentes entre as partes. É, também, a decisão de
duas ou mais pessoas que tratam algo de seus respectivos interesses
sem qualquer questionamento.
2.3. Negociação de Sucesso

O sucesso na negociação é 20% de inspiração, 80% de
transpiração e muita vontade das partes envolvidas. Existem três
resultados possíveis na busca dos entendimentos em negociação. São
eles:
Ganha x Perde – Perde x Ganha

É o resultado onde um lado ganha e o outro perde. Quem perde
se sente frustrado e desenvolve atitudes negativas em relação a quem
ganha. Estas atitudes podem interferir e comprometer o
relacionamento das partes (seja no presente ou no futuro). A situação
contrária também é verdadeira.
Perde x Perde
Nesse caso, as partes não conseguem chegar a um acordo. Daí,
desenvolvem-se atitudes negativas que comprometem a relação entre
as partes.
Ganha x Ganha
Neste resultado, todos ganham, solidificam-se as relações e se
obtém a satisfação em realizar futuras negociações. Estabelece-se a
UNIDADE II
p á g i n a | 29
relação de confiança. Este é o resultado das verdadeiras negociações,

pois, criam-se laços cooperativos que beneficiarão a todos.
Conforme Coelho(2009), a verdadeira negociação de sucesso

temos que responder a algumas perguntas chaves:
_ Qual o objetivo da negociação?

_ Quem são os Negociadores?
_ Quais as fases do processo de Negociação?
_ Qual minha função nesse processo?
_ As duas partes serão beneficiadas com o resultado?
_ Quais as técnicas que posso utilizar?
2.4. Pré Negociação ou Fase Preparatória

É a preparação para o processo de negociação, nesta fase
devemos conhecer todas as variáveis que possam influenciar o
resultado de uma negociação.
2.4.1. O Estudo do Comportamento do

Consumidor como parte influente no processo
de Negociação
O conceito de comportamento do consumidor faz referência à
atitude interna ou externa do indivíduo ou grupo de indivíduos dirigida
para a satisfação das suas necessidades mediante bens ou serviços.
O estudo deste conceito leva-nos a analisar o que os
consumidores compram, porque compram, quando compram, onde
compram, com que frequência o compram e com que frequência o
usam.
Podemos verificar na figura 5, as etapas do processo de compra
que uma pessoa ou empresa precisam passar até a decisão da
compra/negociação.
UNIDADE II
p á g i n a | 30
Figura 5 – Etapas Compras/Negociação
2.4.2. Intervenientes no processo de

compra/negociação
 Iniciador: quem decide que uma necessidade não
está satisfeita e desencadeia o processo de compra.
 Influenciador: tem o poder para orientar ou para
modificar a compra do produto.
 Decisor: quem autoriza a compra.
 Comprador: pessoa encarregada de realizar a
negociação e/ou compra.
 Usuário: pessoa a quem está destinado o produto.
2.5. Conhecimento da Empresa/Negociador

O conhecimento sobre a Empresa e também sobre a pessoa
com quem você irá negociar pode desempenhar um papel positivo no
processo de negociação e tornar-se um instrumento básico de sucesso.
Quando o negociador conhece completamente a empresa, sua
história, seu campo de atividade e seus objetivos. Quando conhece o
outro negociador, seu perfil e estilo, do que gosta, ele está municiado
de informações que podem direcionar e conduzir o processo de
negociação.
UNIDADE II
p á g i n a | 31
2.5.1. Estilos de Negociadores

O estilo é o comportamento que a pessoa adota para negociar.
Parte vem da personalidade e só muda mediante forte motivação ou
impacto. O estilo inclui:
 Forma típica de comunicar e argumentar.

 Atenção em métodos, recursos e instrumentos.
 Estratégias e táticas de negociação
 Formas de reação a estímulos da outra parte.
2.6. O Estudo do processo de Negociação de

Serviços
Quando os clientes decidem comprar um serviço para satisfazer
uma determinada necessidade, geralmente atravessam um complexo
processo de compra. Este processo tem três etapas como já vimos
anteriormente:
 A fase de pré-compra
 O encontro do serviço
 Etapa pós-compra
Figura 6 – Processo de negociação de serviços.

UNIDADE II
p á g i n a | 32
Na etapa de pré-compra é muito importante que você faça a

seleção dos fornecedores que poderão de alguma forma fornecer os
serviços ou materiais de que sua empresa necessite, como vamos
estudar no nosso próximo tópico.
2.7. Classificação e Seleção de Fornecedores

De acordo com Corrêa (2009), podemos classificar como
Fornecedor toda empresa interessada em suprir as necessidades de
outra empresa em termos de:
 Matéria-prima;
 Serviços; e
 Mão-de-obra
Segundo CORRÊA (2009), a eficiência de uma de uma boa

negociação, está diretamente ligada ao grau de atendimento e ao
relacionamento entre o comprador e o fornecedor que devem se os
mais adequados e convenientes.
Dentro de uma classificação podermos ter:
 Fornecimento monopolista
De acordo com Martins (2006), os fabricantes monopolistas,

produzem produtos exclusivos dentro do mercado, normalmente o
volume de compras é determinado pelo grau de atendimento e
relacionamento. Na maioria das vezes os vendedores destas empresas,
não interessam tanto pelos seus clientes , pois sabem que eles não tem
opção de compra, de alguma maneira independente do atendimento só
terão estas empresas como opção. Quem tem que mostrar interesse na
negociação são os clientes.
 Fornecedores habituais
Segundo Martins (2006), os fornecedores habituais são aqueles

que sempre são consultados em um processo de cotação de preços,
existem produtos padronizados totalmente comercial. São aqueles
UNIDADE II
p á g i n a | 33
fornecedores que prestam o melhor atendimento ao cliente, devido a

grande concorrência existentes, estes fornecedores sabem que seu
volume de vendas está ligado á qualidade de seus produtos e ao
tratamento dado ao Cliente.
 Fornecedores especiais
São os que ocasionalmente poderão prestar serviços mão-de-

obra e até mesmo fabricação de produtos, que requerem
equipamentos especiais ou processos específicos e que normalmente
não são encontrados nos fornecedores habituais. MARTINS (2006)
Segundo Martins (2002), existe um grau de dependência nessa
classificação que variará de acordo com o grau de necessidade e
importância dos produtos a serem comprados, que pode ser
diretamente ligado às Características do fornecedor, ou Seja:
 Se é um fabricante, revendedor, ou representante;

 Se o produto a ser adquirido é especial ou de linha normal
 Se todo o processo de fabricação é realizado internamente não
dependendo de terceiros;
 Se existem lotes mínimos de fabricação ou independentes das
quantidades vendidas
 Grau de assistência técnica ao cliente comprador;
 Analise de capacidade de produção e qualidade dos produtos
fornecidos anteriormente;
 Análise da procedência da matéria prima e qualidade.
Conforme Corrêa (2009), com a exclusão de fornecedores

monopolista, todo comprador deempresa, que é responsável pela
classificação e seleção de fornecedores, deve ter atualizado em seus
cadastros registro de pelo menos 3 fornecedores homologados, para
que não fica na mão de apenas de um fornecedor.
Segundo Martins (2002), de forma alguma é recomendável que a

empresa dependa do fornecimento de apenas uma fonte, sem qualquer
UNIDADE II
p á g i n a | 34
alternativa. Existem diversas vantagens que esse critério pode acarretar

para a empresa, dentre eles poderíamos destacar:
 Maior segurança no ciclo de reposição de material;

 Maior liberdade de negociação e consequentemente um potencial
de redução de preço de compra;
 Maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem com os
nossos componentes e/ou peças.
Uma das alternativas bastante utilizadas são as alternâncias de

fornecedores, reciclando-os a cada determinado período. Segundo
Ching (2008), um dos documentos primordiais ao responsável pela
seleção de fornecedores é o cadastro de fornecedor e a ficha de
material, quando então existem condições de escolher o fornecedor ou
prováveis fornecedores de determinado material.
Para se realizar a seleção de fornecedores deve-se atender a
quatro condições básicas de uma boa compra: preço, prazo, qualidade
e condições de pagamento.
2.8. Seleção e avaliação de fornecedores

Segundo Boewersox et. All (2006), selecionar fornecedores é
reunir um grupo, o quanto maior for possível, que esses fornecedores
possam preencher todos os requisitos suficientes, dentro das normas e
padrões preestabelecidos como adequados de acordo com cada
empresa.
E acordo com Martinelli e Almeida (1998), o objetivo principal é
desenvolver possíveis fornecedores que tenham condições de fornecer
os materiais necessários dentro das quantidades, dos padrões de
qualidade requeridos, no tempo determinado, com menores preços e
ou competitivos e nas melhores condições de pagamento.
Os fornecedores que forem selecionados precisam ser confiáveis
como uma fonte de abastecimento continua e ininterrupta. A partir
destas analises devemos fazer a escolha dos fornecedores adequados
para se manter no cadastro da empresa.
UNIDADE II
p á g i n a | 35
Normalmente em empresas de grande porte a aprovação de um

novo fornecedor não é responsabilidade de apenas uma área
específica, dependendo de qual o tipo de material outros setores
podem ser envolvidos, e não apenas o setor de compras.
De acordo com Boewersox (2006), o setor mais importante na
seleção de fornecedores é o de Engenharia de Desenvolvimento ou
Engenharia de Produto
Segundo Corrêa (2009), o departamento de compras da
empresa funciona como interface entre o possível fornecedor, e a
empresa, ou seja, coleta dados e informações cadastrais, visita das
instalações, recebe amostra do produto a ser fornecido.
Segundo Corrêa (2009), esses parâmetros de avaliação e

aprovação seriam:
a) quanto ao preço;
b) quanto á qualidade;
c) quanto às condições de pagamento;
d) quanto às condições de embalagem e transporte.
De acordo com Martins (2006), apôs a aprovação e o

preenchimento de todos os quesitos, dá-se início ao fornecimento
normal. Deve-se então fazer a análise inicial das entregas para avaliar
se há:
a) cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos;

b) manutenção dos padrões de qualidade estabelecidos;
c) política de preços determinada;
d) assistência técnica
Como podemos acompanhar em grandes empresas encontra-se

uma avaliação de forma cientifica em que são condensadas todas as
informações necessárias, tanto técnicas quanto comerciais, para
verificar a exatidão dos verdadeiros recursos das fontes de
fornecimento, de acordo com MOREIRA (2008). Essa avaliação
UNIDADE II
p á g i n a | 36
determina a conduta do comportamento perante o fornecedor,

definindo os interesses mútuos.
Conforme falado por Moreira (2008), as principais avaliações
podem ser divididas em duas etapas:
1. Avaliação técnica
Composição do corpo técnico em relação às necessidades da

empresa; recursos técnicos disponíveis e utilizados; disponibilidade de
operadores máquinas, ferramentas e instrumentos adequados às
exigências técnicas.
2. Avaliação administrativa
Pode-se classificar um bom fornecedor quando ele é honesto e

justo em seus relacionamentos com os clientes, tem estrutura e
conhecimento suficiente. Segundo Martins(2006), tem que ter
condições de satisfazer as solicitações do departamento de compras
da empresas seja nas especificações, nas quantidades desejadas e nos
prazos necessários, precisa ter sólida posição financeira, preços
competitivos, constante necessidade de desenvolvimento de seus
produtos, e quando concluí que seus interesses são alcançados quando
atende melhor seus clientes.
Martins et all (2002), nos fala que um roteiro adequado para
selecionar e avaliar novos fornecedores é de primordial importância
para o comprador da empresa e é realmente de difícil confecção, em
função de situações peculiares de cada empresa.
Os critério variam de empresa para empresa e de acordo com o
grau de complexidade e importância do material dentro do processo
produtivo.
Agora, vamos verificar como funciona na prática a aplicação de

um modelo de roteiro, abaixo podemos verificar alguns itens que serão
avaliados , quanto a capacidade técnica, infraestrutura e capacidade,
UNIDADE II
p á g i n a | 37
de planejamento. Podemos verificar que para cada capacidade existe

um peso dado a cada item, e a empresa através de análise deve adotar
uma nota para cada item.
No primeiro quadro está sendo avaliada a capacidade técnica do
fornecedor, isto é sua capacidade de apresentar “soluções” e não
“problemas” para a empresa.
CAPACIDADE TÉCNICA NOTA PESO TOTAL

DESENHO 5
FABRICAÇÃO 4
MANUTENÇÃO 4
ARMAZENAMENTO 5
CONTROL DE FERRAMENTAS 3
TOTAL
No segundo quadro, está sendo avaliada a infraestrutura do

fornecedor, ou seja, sua capacidade de atender à demanda da empresa.
INFRA-ESTRUTURA NOTA PESO TOTAL

CAPACIDADE QUANTITATIVA 5
CAPACIDADE QUALITATIVA 5
PERÍCIAS DO OPERADOR 3
MANUTENÇÃO 3
LAYOUT 5
TOTAL
No terceiro quadro, está sendo avaliada a capacidade de

planejamento do fornecedor. Mais do que produtos e serviços, o bom
fornecedor tem de ser capaz de apresentar informações corretas.
CAPACIDADE PLANEJAMENTO NOTA PESO TOTAL

MÉTODO DE PLANEJAMENTO 4
ESTIMATIVA DETALHADA POR OPERAÇÃO 5
RESPONSÁVEL PELA MUDANÇA ATIVIDADE 3
PRÁTICA DE ESTUDO DE TRABALHO 4
CONSCIÊNCIA DE REDUÇÃO DE CUSTO 5
TOTAL
UNIDADE II
p á g i n a | 38
A empresa Logística AS, precisa realizar a

seleção e classificação de fornecedores. Façamos
a classificação dos fornecedores e escolha de
acordo com a maior pontuação. Se houver
empates de pontuação, devemos fazer a escolha
pelo fornecedor que obteve a maior pontuação
relacionado a Capacidade de Planejamento.
Selecionamos quatro fornecedores, cada um recebeu uma nota
para cada item , verificamos que cada item possui um peso.
CAPACIDADE TÉCNICA F1 F2 F3 F4 PESO

DESENHO 6 9 10 7 5
FABRICAÇÃO 8 8 9 6 4
MANUTENÇÃO 8 8 6 9 4
ARMAZENAMENTO 9 9 7 8 5
CONTROL DE FERRAMENTAS 4 7 8 7 3
TOTAL
INFRA-ESTRUTURA F1 F2 F3 F4 PESO
CAPACIDADE QUANTITATIVA 9 10 9 10 5
CAPACIDADE QUALITATIVA 9 9 9 7 5
PERÍCIAS DO OPERADOR 7 9 10 7 3
MANUTENÇÃO 10 10 10 6 3
LAYOUT 10 9 9 10 5
TOTAL
CAPACIDADE PLANEJAMENTO F1 F2 F3 F4 PESO

MÉTODO DE PLANEJAMENTO 10 7 10 7 4
ESTIMATIVA DETALHADA POR OPERAÇÃO 9 9 10 7 5
RESPONSÁVEL PELA MUDANÇA ATIVIDADE 7 9 9 7 3
PRÁTICA DE ESTUDO DE TRABALHO 8 10 10 7 4
CONSCIÊNCIA DE REDUÇÃO DE CUSTO 7 10 7 7 5
TOTAL
Neste próximo quadro devemos preencher multiplicando a nota

recebida pelo peso dado a cada item, no final, façamos a somatório
para verificar qual será o fornecedor selecionado.
UNIDADE II
p á g i n a | 39
CAPACIDADE TÉCNICA F1 F2 F3 F4
DESENHO 30 45 50 35
FABRICAÇÃO 32 32 36 24
MANUTENÇÃO 32 32 24 36
ARMAZENAMENTO 45 45 35 40
CONTROL DE FERRAMENTAS 12 21 24 21
TOTAL 151 175 169 156
INFRA-ESTRUTURA F1 F2 F3 F4
CAPACIDADE QUANTITATIVA 45 50 45 50
CAPACIDADE QUALITATIVA 45 45 45 35
PERÍCIAS DO OPERADOR 21 27 30 21
MANUTENÇÃO 30 30 30 18
LAYOUT 50 45 45 50
TOTAL 191 197 195 174
CAPACIDADE PLANEJAMENTO F1 F2 F3 F4
MÉTODO DE PLANEJAMENTO 40 28 40 28
ESTIMATIVA DETALHADA POR OPERAÇÃO 45 45 50 35
RESPONSÁVEL PELA MUDANÇA ATIVIDADE 21 27 27 21
PRÁTICA DE ESTUDO DE TRABALHO 32 40 40 28
CONSCIÊNCIA DE REDUÇÃO DE CUSTO 35 50 35 35
TOTAL 173 190 192 147
Abaixo, o resultado alcançado por cada fornecedor, verificamos

que o fornecedor que obteve o melhor resultado foi o de número 2.
F1 F2 F3 F4
151 175 169 156
191 197 195 174
173 190 192 147
515 562 556 477
Este resultado, não quer dizer que os outros fornecedores não

sejam importantes para a empresa, e nem mesmo, que não
compraríamos nada deles. Pelo contrário, podemos com esses
resultados mostrar a nossos fornecedores os pontes fortes e fracos de
seus produtos, fazendo com que eles se desenvolvam, podendo assim
fornecer a empresa produtos com uma qualidade cada vez mais
apropriada e de acordo com as normas vigentes e cada empresa.
“Podemos verificar a importância de se avaliar e

selecionar os fornecedores, nenhum cliente vai
até um fornecedor de sua empresa reclamar a
qualidade e sim vai direto a sua empresa.”
UNIDADE II
p á g i n a | 40
2.9. Armazenagem e Movimentação de Materiais

Segundo Moura (200), Armazenagem é gerenciar eficazmente o
espaço tridimensional de um local adequado e seguro, colocado à
disposição para a guarda de mercadorias que serão movimentadas
rápida e facilmente, com técnicas compatíveis as respectivas
características, preservando a sua integridade física e entregando-a a
quem de direito no momento aprazado”
Para maximizar a utilização do espaço, e garantir um rápido fluxo
de escoamento, o prestador de serviços de armazenagem necessita
formular políticas e utilizar-se de métodos modernos e eficazes.
É imprescindível levar em conta a natureza predominante das
mercadorias a serem armazenadas, pois, para cada uma haverá um tipo
de armazenagem adequado, podendo inclusive orientar o emprego de
áreas de armazenagem completamente diferentes entre si.
2.9.1. Princípios Básicos da Armazenagem

Com base no preceituado pelo Material Handling Institute (EUA),
bem como em inúmeros estudos e adaptações feitas pelo instituto
brasileiro IMAM, é possível estabelecer alguns princípios básicos da
armazenagem:
Planejamento
Avaliar previamente a área de armazenagem antes de aceitar a

contratação de um determinado lote a ser armazenado, verificando a
existência de efetivas condições físicas e técnicas para receber,
armazenar, controlar e entregar adequadamente, observando natureza,
peso e dimensões unitárias, características de manuseio e de
segurança.
Flexibilidade Operacional
Promover a adaptabilidade de corredores, docas, portas e

equipamentos disponíveis em uma área de armazenagem, de modo a
UNIDADE II
p á g i n a | 41
receber com facilidade, simultânea ou sucessivamente, produtos com

diferentes características de movimentação.
Simplificação
Desenvolver, adaptar e/ou implantar o arranjo físico de uma área

de armazenagem, levando em conta as características dos
equipamentos disponíveis e a localização de docas, portas e
corredores, com o objetivo de simplificar ao máximo os fluxos de
entrada e de saída, de modo a obter a maior produtividade possível,
sem ocasionar gargalos.
Integração
Planejar a integração simultânea do maior número de atividades

possível, organizando e coordenando todas as operações simultâneas.
Otimização do Espaço Físico
Armazenamento técnico e seguro, para possibilitar a fácil

movimentação da maior quantidade possível de mercadorias em uma
única área de armazenagem, observando a resistência estrutural do
piso e a capacidade volumétrica da área.
Otimização de Equipamentos e Mão-de-obra
Analisar, dimensionar, desenvolver, padronizar, sistematizar e

implantar um conjunto de procedimentos direcionados à racionalização
dos equipamentos de movimentação e equipes de trabalho.
Verticalização
Aproveitar os espaços verticais da melhor maneira possível, sem

perder de vista a segurança da movimentação.
UNIDADE II
p á g i n a | 42
Mecanização
Avaliar as reais necessidades, possibilidades e relação custo-

benefício passíveis de serem obtidos com a mecanização dos
procedimentos de movimentação de mercadorias.
Automação
Avaliar a real necessidade e a relação custo-benefício de

automatizar o gerenciamento da armazenagem, sistema de controle e
demais sistemas administrativos.
Controle
Planejar, implantar e acompanhar metodicamente um adequado

sistema com os registros de recebimentos, tempos de permanência das
cargas armazenadas, entregas e controles sobre o inventário físico de
mercadorias, possibilitando a sua identificação e retirada imediatas.
Segurança
Dotar á área de armazenagem de sistemas que garantam a

integridade física das mercadorias armazenadas, mão-de-obra,
segurança das instalações e equipamentos, e a saúde financeira da
empresa, mantendo as equipes de trabalho devidamente treinadas para
eventuais emergências.
Preço
Garantir a compatibilidade das tarifas de armazenagem

calculadas a partir de uma estrutura de custo real, com o praticado
pelas empresas congêneres no mercado. Se o preço obtido estiver em
desacordo com a média do mercado, obviamente não houve uma
avaliação correta do cenário e o planejamento deverá ser revisto
considerando outras variáveis.
UNIDADE II
p á g i n a | 43
2.9.2. O Gerenciamento da Armazenagem

Para gerenciar tecnicamente uma área de armazenagem é
imprescindível ter, de forma clara em nossas mentes, todos os detalhes
que a caracterizam, de modo a possibilitar uma rápida tomada de
decisões, para Banzato (2003), segue importantes observações
referentes ao armazém.
 Dimensões: Medidas internas e pé direito do armazém. De posse

desse dados elementares, saberemos apenas a área interna total e a
capacidade volumétrica teórica do armazém.
 Planta: Informações constantes da planta-baixa do prédio, aonde se
identificam escritórios, instalações elétricas, hidráulica e sanitárias,
pontos de iluminação e respectivas capacidades, rede de combate a
incêndio.
 Layout operacional: Arranjo físico de armazenagem, levando em

conta a separação das pilhas, a acessibilidade dos volumes e os
fluxos de tráfego de equipamentos.
De acordo com Martins(2006), um bom layout, combinado a

fluxos previamente planejados oferece as seguintes vantagens:
 Racionaliza a utilização da área de armazenagem;

 Simplifica a movimentação dos volumes
 Reduz o tempo perdido dos equipamentos
 Racionaliza o uso da mão-de-obra
 Reduz a possibilidade de avarias.
 Condições e resistência estrutural do piso: Limite máximo de peso

que um metro quadrado do piso pode suportar, sem se deteriorar
por compressão, determinado através de cálculos de engenharias e
expresso através da relação tons/m². Além da resistência estrutural,
a capacidade de armazenagem é também grandemente afetada
pelas seguintes condições do piso:
UNIDADE II
p á g i n a | 44
 Nivelamento com relação ao prumo

 Regularidade e estado da pavimentação
 Condições do sistema de drenagem pluvial.
2.10. O Processo de Informatização na

Armazenagem
Como vimos anteriormente a armazenagem é de suma
importância ao processo logístico como um todo.
Segundo Moura(2000), as atividades de armazenagem são
complexas, portanto, exigem procedimentos bem definidos e
detalhados, não permitindo falhas nas informações passíveis de
acarretar problemas de todos os tipos e naturezas.
A informatização dos armazéns deve ser voltada para o

gerenciamento de uma grande base de dados operacionais, construída
de forma a propiciar:
 Racionalização das entradas de dados, cada informação deve ser

alimentada uma única vez, ficando disponível para todas as
aplicações.
 Digitação das informações diretamente dos documentos
produzidos no decorrer das operações, sem necessidade de
transcrições.
 Desburocratização e racionalização das rotinas operacionais, em
função de expressiva simplificação de papeis e de controles
manuais.
 Aumento de qualidade e da produtividade no processamento das
informações operacionais, com reflexos positivos no atendimento
aos clientes.
 Significativa rapidez no tempo de faturamento dos serviços
executados, com reflexos financeiros positivos.
UNIDADE II
p á g i n a | 45
Hoje em dia os sistemas de gerenciamento gerencial são de suma

importância a qualquer empresa, a seguir falaremos um pouco sobre o
sistema que gerencia os armazéns.
2.11. Warehouse Management System - WMS

Segundo Ching (2008), os sistemas de gerenciamento eletrônico
da armazenagem do tipo WMS (Warehouse Management System) são
softwares de gerenciamento de informações que controlam
eletronicamente as operações em áreas de armazenagem, reduzem o
nível de interveniência humana no processo, eliminando erros e
agilizando enormemente os procedimentos.
Podemos dizer que são modernas ferramentas gerenciais, que
planejam eficientemente a execução das tarefas, com alto nível de
controle e acuracidade do inventario. Para que acuracidade seja
eficiente, é necessário que se tenha planejamento, roteirização e tarefas
múltiplas dos diversos processos executados no terminal.
Desde que devidamente adaptado as condições específicas de um

terminal de cargas, o sistema WMS poderá administrar as seguintes
atividades operacionais:
 Determinar o agendamento de docas para a descarga de

caminhões.
 Reconhecer o mapeamento da área e os diferentes endereços
disponíveis, conforme a parametrização previa.
 Determinar prioridades para descarga (ou embarque, conforme o
caso).
 Promover o endereçamento automático de um volume a ser
armazenado, segundo as diferentes características das
mercadorias.
 Controlar a contagem física das mercadorias por código de
barras, conciliando-a com as Notas Fiscais.
 Gerar lotes pelo conteúdo de cada caminhão.
 Controlar o Inventario por unidade de volume e por lote.
 Programar e otimizar o emprego da equipe e dos equipamentos.
UNIDADE II
p á g i n a | 46
 Avaliar o desempenho operacional por funcionário e por

equipamento.
 Possibilitar a determinação de Cross Docking opcional.
 Promover o rastreamento e a seleção dos lotes a serem
carregados.
 Estabelecer critérios de seleção por transportadora, cliente,
pedido ou rota.
 Manter atualizados inventários rotativos, contados ciclicamente,
sem interromper as atividades rotineiras.
 Elaborar documentos de expedição.
Além destas funções, oferece adicionalmente a possibilidade de

executar tarefas típicas de controle, como por exemplo:
 Convocação do pessoal engajado em cada tarefa, identificando

cada trabalhador e direcionando tarefas após conclusão da
anterior, evitando ociosidade.
 Estabelecimento de tempos-padrão para descarga e carga de
caminhões, por tipo de mercadoria.
 Avaliação do desempenho das equipes de trabalho, por
mercadoria.
 Avaliação do desempenho dos equipamentos, por tipo de
mercadoria.
 Avaliação do índice de erros e avarias por empregado.
 Avaliação do desempenho da área de armazenagem como um
todo.
 Geração e impressão de relatórios diversos.
 Controle sobre tarefas pendentes e caminhões no pátio.
Assistam ao vídeo e verifiquem como são importantes os

sistemas de controle de armazenagem e o quanto eles podem reduzir
em custos de funcionários e agilizar o processo de separação de
pedidos. Através deste link vocês poderão conhecer outros exemplos
de processo informatizados de armazéns.
https://www.youtube.com/watch?v=o0IU_PHGIrM
UNIDADE II
p á g i n a | 47
Vamos recordar o que discutimos até agora?
Responda as questões a seguir, relacionando-as com as

atividades dentro da empresa em que você trabalha:
1) O conhecimento sobre a Empresa e também sobre a pessoa

com quem você irá negociar pode desempenhar um papel positivo no
processo de negociação ?
2) Dentre os estilos de negociadores em qual você se encaixaria

e por quê ? Negociar com Homem ou mulher pode de alguma forma
mudar o desfecho de uma mesma negociação? De que forma? De um
exemplo.
3) Um bom layout, combinado a fluxos previamente planejados

oferece algumas vantagens para a empresa. Faça uma relação de
acordo com as figuras abaixo, destacando as melhorias encontradas
entre a figura 1 e figura 2.
UNIDADE II
p á g i n a | 48
Figura 1 – Antes dos ajustes
Figura 2 – Depois dos ajustes.

UNIDADE II
p á g i n a | 49
Podemos ver nesta unidade que o sucesso de uma negociação

não depende apenas da boa vontade do negociador, mais de inúmeros
BANZATO, Eduardo. Atualidade na armazenagem. 2. ed. São Paulo: Imam,
fatores que influenciam positiva ou negativamente. Um bom
2003.
conhecimento desses fatores ajuda não só o negociador a planejar sua
estratégia de negociação,
BOEWERSOX, mas também
D. J.; COOPER, a conduzir
MB. Gestão a negociação
logística com de
de cadeias
maior segurança
suprimentos. e a ter mais certeza da realização de seus objetivos.
S. P:Bookman,2006.
Vimos também que é razoável supor que uma boa seleção de
CHING, Hong Yuh.
fornecedores possaGestão de estoques
contribuir na cadeia
decisivamente parade logísticae integrada.
a eficácia eficiência 3.
ed. São Paulo:dentro
da operação Atlas, da
2008.
cadeia de suprimentos.
Para finalizarmos verificamos a importância da utilização de um
Coelho Junior, Carlos Pessoa. Técnicas de Negociação.Curitiba : IESDE
sistema WMS, ele poder ser determinante para se obter vantagens
Brasil S.A., 2009.
competitivas para a cadeia de suprimentos. Vimos que ele auxilia todo
Corrêa, Henrique. Administração de Produção e Operações. São Paulo:
o processo de armazenagem, melhorando o fluxo de materiais assim
Atlas,2009.
como o fluxo de informações, agilizando as operações com o máximo
aproveitamento
MARTINELLI, deALMEIDA,
D. P; recursos eAde.P.mão de obra ee solução
Negociação gerandodeinformações
conflitos: do
precisas ao
impasse queganha-ganha
auxiliam a tomada
atravésdededecisões
melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.
MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de materiais e recursos

patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

Na próxima unidade, vamos discutir sobre o papel estratégico e
objetivos da produção e operações, planejamento e controle de estoque,
algumas ferramentas
MOURA, importantes no
Reinaldo A. Equipamento decontrole de estoque
movimentação da empresa, 5.
e armazenagem.
como
ed. SãoPonto
Paulo:de pedido,
Imam, estoque
2000. mínimo,
São Paulo: classificação
Edgard ABC. Falaremos
Blucher, 2000.
sobre a importância de se trabalhar com o JIT (Just-in-time) e de que
forma ele poderá auxiliar ou atrapalhar no controle de estoque. E para
finalizarmos falaremos sobre o Lote Econômico de Compras e de
fabricação, espero você.
UNIDADE III
p á g i n a | 50
PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS

DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
UNIDADE III
p á g i n a | 51
UNIDADE III
Papel Estratégico e Objetivos da
Produção e Operações
META
importância da função produção que agrega competitividade a
empresa ao fornecer a habilidade de resposta aos consumidores e ao
desenvolver as capacitações que a colocarão a frente do concorrente
no futuro. Vocês poderão conhecer algumas das principais ferramentas
sobre previsão de consumo e formas de se controlar o estoque.
Veremos também uma importante tendência das empresas de hoje,
que é a utilização do sistema Just in Time, e de que forma pode auxiliar
neste controle de estoque.
seja capaz de:
 Verificar qual o papel básico da produção e sua importância na

implantação da estratégia. A maioria das empresas possui algum
tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática.
 Conhecer a importância que é gerenciar os estoques e saber

trabalhar com uma previsão de consumo, com ferramentas que
auxiliem esta previsão.
 Conhecer ferramentas que auxiliam o controle de estoque das

empresas.
UNIDADE III
p á g i n a | 52
Para que um departamento de produção entenda sua

contribuição estratégica, dever responder a duas questões.
 A primeira é que parte pretende desempenhar dentro do

negócio – isto é, qual seu papel dentro da empresa?
 Quais são seus objetivos de desempenho específicos?
Para Slack (2002), ambos os assuntos são vitais a qualquer

operação. Sem a apreciação de seu papel dentro da empresa, as
pessoas que dirigem a produção nunca podem estar seguras de que,
realmente, estão contribuindo para o sucesso da empresa em longo
prazo. Em nível mais prático, é impossível saber se uma operação é
bem-sucedida ou não, se os objetivos de desempenho específicos em
relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente
explícitos.
3.1. Papel da função produção

Segundo Krajewski et. All (2009), a administração da produção e
operações pode “alavancar ou quebrar” qualquer empresa. Não só
porque a função produção é grande, para muitas empresas representa
o grosso dos bens, e a maior parte dos funcionários. Mas também,
porque é a função que agrega competitividade a empresa ao fornecer
a habilidade de resposta aos consumidores e ao desenvolver as
capacitações que a colocarão a frente do concorrente no futuro.
Se uma função produção, no entanto, não consegue produzir
seus produtos e serviços de forma eficaz, poderá “quebrar” o negócio
ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que
ocupa no mercado.
UNIDADE III
p á g i n a | 53
3.1.1. Da estratégia de implementação à

estratégia de apoio e à estratégia de
impulsionamento
A maior parte das empresas espera que sua operação e seus
gerentes de operações melhorem com o tempo. Isso significa que, eles
deveriam ser capazes de executar diferentes etapas, dominar as
habilidades de primeiro, implementar, e em seguida apoiar. Por fim
impulsionar a estratégia de operações.
3.1.1.1. Implementação da estratégia empresarial

O papel mais básico da produção é implementar a estratégia. A
maioria das empresas possui algum tipo de estratégia, mas é a
produção que a coloca em prática. Afinal, você não pode tocar uma
estratégia; não pode vê-la; tudo o que você pode ver, é como a
produção se comporta na prática.
3.1.1.2. Apoio para estratégia empresarial

Apoiar a estratégia vai além de simplesmente implementar a
estratégia. Significa desenvolver capacitações de modo a permitir a
organização aprimorar e refinar seus objetivos estratégicos.
3.1.1.3. Impulsionamento da estratégia

empresarial
O terceiro, e mais difícil, papel da produção é impulsionar a
estratégia, dando-lhe vantagem única em longo prazo.
UNIDADE III
p á g i n a | 54
3.1.2. Quatro estágios da contribuição da

produção segundo Hayes e Wheelwright
A habilidade de qualquer operação de exercer seus papeis na
organização pode ser julgada pela consideração de seus propósitos ou
aspirações organizacionais. O modelo de quatro estágios pode ser
usado para avaliar o papel e a contribuição da função produção. O
modelo traça a progressão dessa função, desde o papel negativo que
exerce no estagio primeiro até tornar-se o elemento central de
estratégia competitiva no estagio quarto de produção.
3.1.2.1. Estágio 1 – Neutralidade interna

Nesse estágio, a função produção está segurando a empresa
quanto a sua eficácia competitiva. Ela mantém voltada para dentro e,
no máximo, reage as mudanças dos ambientes interno e externo,
contribuindo pouco com o sucesso competitivo. Suas tentativas de
aprimoramentos são limitas a “evitar erros”.
3.1.2.2. Estágio 2 – Neutralidade externa

A função produção começa a comparar-se com empresas ou
organizações similares fora do mercado. Assim, pode levá-la a
comparar seu desempenho ao da concorrente, e a tentar adotar
“melhores práticas”.
3.1.2.3. Estágio 3 – Apoio Interno

A operação no estágio 3 está entre as melhores de seu mercado.
Ainda assim, aspira a ser, a melhor do mercado. Isso é atingido obtendo
uma visão clara da concorrência ou dos objetivos estratégicos da
empresa e, desenvolvendo recursos de produção “apropriados”.
UNIDADE III
p á g i n a | 55
3.1.2.4. Estágio 4 – Apoio Externo

Uma empresa no estagio 4 vê a função produção como
provedora da base para seu sucesso competitivo. A produção olha
para o longo prazo. A produção no estágio 4 é inovadora, criativa e
proativa e está impulsionando a estratégia da empresa ao manter “um
passo a frete” dos concorrentes.
3.2. Objetivos de desempenho da produção

Segundo Slack (2002), todas as operações possuem uma gama
de stakeholders. Os stakeholders são as pessoas ou grupo de pessoas
que podem ser influenciadas por ou influencia as atividades da
operação produtiva. Alguns stakeholders são internos como, por
exemplo: os funcionários da operação e outros externos, como a
sociedade ou acionista da empresa. Em qualquer tipo de empresa, é
responsabilidade da função produção compreender os objetivos
(algumas vezes conflitantes) de seus stakeholders e estabelecer seus
objetivos.
3.2.1. Cincos objetivos de desempenho

Os objetivos mais amplos dos stakeholders formam o pano de
fundo para o processo decisório da produção, mas o nível operacional
necessita de um conjunto de objetivos definidos, que se relacione
especificamente a sua tarefa básica de satisfazer as exigências dos
consumidores. Estes são os cincos objetivos de desempenho básicos e
eles se aplicam a todos os tipos de operações produtivas:
 Objetivo Qualidade
Qualidade é conformidade, coerente com as expectativas do

consumidor; em outras palavras, significa “fazer certo as coisas”, mas as
coisas que a produção precisa fazer certo variarão de acordo com o
tipo de operação. Algumas vezes, a qualidade é a parte mais visível do
que a operação faz. Além do mais, é algo que o consumidor considera
UNIDADE III
p á g i n a | 56
relativamente fácil de julgar, a respeito da operação. Por isso, exerce

claramente a maior influencia na satisfação ou insatisfação do
consumidor.
 Objetivo Velocidade
Velocidade significa, o tempo transcorrido entre a requisição e o

recebimento de produtos ou serviços pelos consumidores. O principal
benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os
consumidores é que ela enriquece a oferta.
 Objetivo Confiabilidade
Confiabilidade significa, fazer as coisas em tempo para que os

consumidores recebam seus bens ou serviços exatamente quando
necessários ou, ao menos, quando prometidos. Os consumidores só
podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou
serviço ter sido entregue. Inicialmente, a confiabilidade talvez não afete
a escolha do consumidor – ele já terá consumido. Entretanto, no
decorrer do tempo, confiabilidade pode ser mais importante do que
qualquer outro critério.
 Objetivo Flexibilidade
Flexibilidade significa, ser capaz de alterar a operação de alguma

forma. Pode se alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz.
Especificamente, a mudança deve atender a quatro tipos de exigências:
 Flexibilidade de produto e serviço: Habilidade da operação

em introduzir ou modificar produtos e serviços.
 Flexibilidade de composto (mix): Habilidade da operação
em produzir uma ampla variedade ou composto de
produtos ou serviços.
 Flexibilidade de volume: Habilidade da operação alterar
seus níveis de saídas (outputs) para produzir diferentes
quantidades ou volumes de produtos ou sérvios ao longo
do tempo.
UNIDADE III
p á g i n a | 57
 Flexibilidade de entrega: Habilidade da operação alterar os

tempos de entrega se seus produtos ou serviços.
 Objetivo Custo
Para as empresas que concorrem diretamente em preço, custo

será seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de
produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço os seus
consumidores. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos
que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos.
Cada real retirado do custo da operação será acrescido em seu lucro.
Não surpreende que custo baixo seja um objetivo universalmente
atraente.
3.2.1.1. Mantendo baixos os custos de produção

Todas as operações possuem interesse em manter seus custos
tão baixos quanto possível, desde que compatíveis com níveis, de
qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade que seus
consumidores demandam MARTINS (1999). A medida que é mais
comumente usada para indicar o nível de sucesso de um operação em
relação a isso é a produtividade.
Produtividade é a razão entre o que é produzido por uma
operação e o que é necessário para essa produção.
Produtividade =Output (saída) da operação

Input (entrada) na operação
Cálculo de produtividade I
Uma equipe de trabalhadores produz 400 unidades de um

produto que é avaliado por seu custo padrão de R$ 10 reais (antes da
remarcação resultante de outras despesas e do lucro). O departamento
de contabilidade relata que, para esse trabalho, os custos reais são de
UNIDADE III
p á g i n a | 58
R$ 400 reais de mão de obra, R$ 1.000 reais de materiais e R$ 300

reais de custo fixos.
Produtividade geral: Quantidade e custo padrão

Custo da mão de obra+custo do material+ custo fixo
Produtividade geral:400x 10= R$ 4.000 = 2,35

400+1000+300R$ 1.700
Geralmente, medidas parciais de input e output são usadas de

modo que comparações possam ser feitas. Isso permite diferentes
operações possam ser comparadas excluindo os efeitos custos de
input.
Produtividade = Output da operação

Um Input na operação
Cálculo de produtividade II
Três funcionários processam 600 apólices de seguro em um

semana. Eles trabalham oito horas por dia, cinco dias por semana.
Produtividade mão de obra: Apólices processadas

Nº funcionários x Horas de trabalho
Produtividade mão de obra:600=600= 5 apólices/hora

3x8x5120
3.2.1.1.1. Aprimorando a produtividade

Uma forma óbvia de aprimorar a produtividade de uma operação
é reduzir o custo de seus inputs, mantendo-se o nível de seus outputs.
A produtividade também pode ser aprimorada por meio de um melhor
uso dos inputs na operação.
UNIDADE III
p á g i n a | 59
3.2.1.1.2. Redução de custo por meio da

eficácia interna
Cada um dos vários objetivos de desempenho possui vários
efeitos internos, mas todos eles afetam os custos. Assim, uma forma
importante de aprimorar o desempenho de custo é aprimorar o
desempenho dos outros objetivos operacionais.
3.2.1.2. Representação polar dos objetivos de

desempenho
Uma forma útil de representar a importância relativa dos
objetivos de desempenho para um produto ou serviço é a
representação polar. E chamada de representação polar porque as
escalas que representam a importância de cada objetivo de
desempenho possuem a mesma origem. Uma linha descreve a
importância relativa de cada objetivo de desempenho. Quanto mais
perto estiver a linha do seu ponto de origem comum, menos
importante será o objetivo de desempenho para a operação.
A função produção, no entanto, não consegue produzir

seus produtos e serviços de forma eficaz, se a empresa não possuir um
excelente planejamento e controle de estoque, que vamos conhecer
em nosso próximo tópico.
3.3. Gestão de Estoque

Segundo Martins(2002), a gestão de estoques é um conceito que
está presente em praticamente todo o tipo de empresas, assim como
na vida cotidiana das pessoas. Desde o início da sua história que a
humanidade tem usado estoques de variados recursos, de modo a
suportar o seu desenvolvimento e sobrevivência, tais como ferramentas
e alimentos.
UNIDADE III
p á g i n a | 60
3.3.1. Objetivos de estoque
3.3.1.1. Funções
Segundo Wanke (2008), a função de administrar de estoques é
maximizar o efeito lubrificante no feedback de vendas e o ajuste do
planejamento da produção. Deve-se sempre que possível diminuir o
capital investido em estoques, pois ele é muito caro e aumenta o custo
financeiro da empresa. Sem estoque dentro da empresas é impossível
trabalhar.
De acordo com Ballou (1993), quanto maior o investimento nos
vários tipos de estoque, desde que seja realmente necessário, maiores
serão a responsabilidade de cada departamento, no que se diz respeito
ao gerenciamento. Para a gerência financeira, a minimização dos
estoques é uma das metas prioritárias.
Portanto, um dos objetivos é otimizar o investimento, utilizando
cada vez mais os produtos com eficiência, minimizando a necessidade
de se investir em estoques.
Segundo Figueiredo (2000), se o gerente da produção for
responsável pelos estoques, como algumas vezes é o caso,
possivelmente estes produtos poderão ser encarados como uma forma
do gerente conseguir bater sua meta principal que seria a produção,
sem se preocupar com o níveis de estoques existentes, em contra
partida o responsável pelo estoque está sempre a procura de se
conseguir minimizar.
De acordo com Boewersox (2006), podemos verificar que existe
uma situação conflitante entre a disponibilidade de estoque e a
vinculação de capital, que pode ser vista na figura 7.
O departamento de vendas, deseja-se um estoque cada vez mais
elevado para que nunca falte nenhum produto para atender seu cliente.
Já o setor financeiro, precisa que os valores investidos em estoque
sejam reduzidos para diminuir o capital investido, em um material que a
princípio estará parada.
UNIDADE III
p á g i n a | 61
Depto. de Compras Depto. Financeiro

Desconto sobre as
Matéria-prima Capital investido
quantidades a
(Alto-estoque) serem compradas Juros perdidos
Depto. de Produção Depto. Financeiro
Nenhum risco de falta Maior risco de perdas e
Matéria-prima
de material obsolescência
Grandes lotes de Aumento do custo de
(Alto-estoque)
fabricação armazenagem
Depto. de Vendas Depto. Financeiro
Produto acabado Entregas rápidas Capital investido
Boa imagem, melhores Maior custo de
(Alto-estoque)
vendas armazenagem
Figura 7 – Conflito entre setores para alta quantidade de estoque.
Segundo Boewersox (2006), a administração de estoques deverá

conciliar sempre que possível e da melhor maneira os objetivos de
todos os departamentos, sem atrapalhar a operacionalidade da
empresa, assim como a definição da política de estoques. A
responsabilidade dos estoques fica sob um departamento, e os outros
ficam livres para dedicar-se à sua função original.
Dentro das empresas os departamentos trabalham com objetivos
diferentes, o departamento que tiver uma administração mais arrojada
e que comprove através de números, geralmente será o departamento
que será mais ouvido pela alta cúpula da organização. O sistema
administração de estoques deve remover esses conflitos entre os
departamentos providenciando o atendimento de todas as
necessidades reais e efetivas; exige também, que todas as atividades
envolvidas com estoques sejam integradas controladas num sistema
com quantidades e valores.
A administração de estoques não se preocupa somente com o
fluxo diário entre vendas e compras, mas também com a relação entre
cada integrante deste fluxo, e traz uma mudança na forma de encarar o
estoque nas suas diferentes formas, pois trata de um no sistema de
organização.
Segundo WANKE(2008), as maiores deficiências do controle de
estoques normalmente são mostradas por reclamações específicas, e
UNIDADE III
p á g i n a | 62
não por críticas diretas a todo o sistema. Abaixo algumas dessas

deficiências encontradas normalmente:
 Grandes e periódicas dilatações dos prazos de entrega para os

produzir acabados e dos tempos de reposição para matéria-
prima;
 Quantidades maiores de estoque, enquanto a produção
permanece constante;
 Elevação do número de cancelamentos de pedidos ou mesmo
devoluções de produtos acabados;
 Variação excessiva da quantidade a ser produzida;
 Produção parada frequentemente por falta de material;
 Falta de espaço para armazenamento;
 Baixa rotação dos estoques, obsolescência em demasia.
3.3.2. Políticas de Estoque

Dentro de uma conjuntura econômica instável, e muitas vezes
adversa, é fundamental que o gerente de materiais tenha capacitação
para responder às novas exigências de mercado, às variações dos
preços de venda de seus produtos e dos preços das matérias-primas.
Diante da incerteza, uma das ferramentas confiáveis para sua gestão é
a correta implantação da política de estoques.
Segundo Ballou (1993), a administração da empresa deverá
determinar ao departamento de materiais o programa efetivo a serem
atingidos, isto é, deverá estabelecer diversos padrões que sirvam aos
responsáveis pelo estoque da empresa seja matéria prima ou produto
acabado, juntamente com critérios para medir desempenho do
departamento.
Abaixo podemos verificar algumas diretrizes que essas políticas de
estoques podem e devem conter:
a) Tempo de entrega dos produtos ao cliente;

b) Determinar o número de depósitos e/ou de almoxarifados e da
lista de materiais a serem estocados neles;
c) Qual nível deverá flutuar os estoques para atender a uma alta ou
baixa das vendas ou a uma alteração de consumo;
UNIDADE III
p á g i n a | 63
d) limites na especulação com estoques, em compras antecipadas

com preços mais baixos ou ao se comprar quantidades maiores
para obtenção de desconto;
e) definição da rotatividade dos estoques.
Segundo Wanke (2008), o problema de um dimensionamento de

estoques reside na relação entre:
 Dinheiro investido;
 Disponibilidade de estoques;
 Custos incorridos;
 Consumo ou demanda.
Alisando o problema de dimensionamento de estoques sob o

enfoque financeiro, podemos utilizar um Índice de retomo de capital:
Retorno Financeiro: RC = Lucro

Capital
Para que possamos aumentar o retomo sobre o capital, é

necessário aumentar a relação lucro/venda e/ou giro de capital.
Os estoques fazem parte do ativo circulante, que por sua vez

compõe os ativos, e estes representam as aplicações do capital
investido. Ao se reduzir estoques (sem que as vendas sejam afetadas),
reduzem-se os ativos totais. Com isso, dois caminhos básicos se
mostram:
1 - menos capital será investido, aumentando o giro de capital;
2 - a redução de capital com estoques pode ser investida na

promoção de vendas, aumentando a rentabilidade do negócio.
UNIDADE III
p á g i n a | 64
Suponha que o giro do capital seja de 1,8, que as vendas sejam de

R$ 1.800,00, o capital de R$ 1.000,00 e a rentabilidade das vendas, de
10%.
Giro do capital= $1.800,00 = 1,8

$ 1.000,00
Uma redução de 20% no capital resulta em $ 1.000,00 - $ 200,00

= $ 800,00
Giro do capital = $ 1.800,00= 2,2

$ 800,00
Por giro de capital, entendemos o quanto de vendas gera cada $

1,00 de capital aplicado. Se, ao invés de diminuir o capital investido, a
redução nos estoques for aplicada em financiamento de vendas
(contas a receber), o aumento nas vendas (considerando o giro de
capital original de 1,8) deverá ser:
Aumento das vendas = $ 200,00 x 1,8 = $ 360,00
Giro do capital= $ 2.160,00= 2,1 6

$ 1.000,00
Resumindo:
• Situação inicial:
Retorno do capital = 10% x 1,8 = 18%

UNIDADE III
p á g i n a | 65
• 1ª hipótese: a liberação do capital em 20% através da redução

dos estoques aumenta o giro de capital para 2,22. Retorno do capital =
10% x 2,2 = 22%
• 2ª hipótese: a utilização do capital liberado para investimento

em financiamento de vendas aumenta o giro do capital para 2,16.
Retorno do capital = 10% x 2,16 = 21,6%
3.3.3. Princípios do controle de estoques

Segundo Figueiredo (2000), quando for iniciar a organização de
um setor de controle de estoques, devemos analisar suas principais
funções:
a) determinar número de itens que deve permanecer no estoque;

b) determinar periodicidade de se reabastecer os estoques;
c) determinar quantidade de compra de material para um
período;
d) solicitar ao departamento de compras a solicitação de
aquisição de estoques.
e) de acordo com as necessidades e função do departamento
receber, armazenar e estocar os materiais;
f) controlar e fornecer informações sobre os estoques com
quantidade e valor;
g) manter inventários rotativos periódicos para avaliação do
estado dos materiais;
h) retirar sempre que possível dos estoques os itens obsoletos e
danificados.
Segundo Martins (2006), alguns aspectos precisam ser definidos

antes de se montar um controle de estoques. Deve-se levar em
consideração os diferentes tipos de estoque existentes na empresa,
outro aspecto, diz respeito aos diferentes pontos de vista quanto ao
nível adequado de estoque, que deve ser mantido para atender às
necessidades. Podemos identificar dentro das empresas os principais
UNIDADE III
p á g i n a | 66
tipos de estoque, matérias-primas, produtos em processo, produtos

acabados, peças de manutenção e materiais auxiliares.
Faça uma pesquisa, onde poderá conhecer mais a fundo os tipos

de estoque existentes dentro da empresa.
3.4. Previsão para estoques

Para que possamos gerenciar os estoques, é importante que
saibam como trabalhar com uma previsão de consumo.
Segundo Ritzman (2004), toda a gestão de estoques deve ser
pautada na previsão do consumo do material. A demanda estabelece
estimativas futuras dos produtos acabados, comercializados e
vendidos, com base nessa demanda pode-se realizar a previsão de
materiais na fabricação destes produtos. Abaixo poderemos verificar
que a previsão de consumo possui algumas características básicas que
são:
 É o ponto de partida de todo planejamento;

 Não é uma meta de vendas;
 Sua precisão deve ser compatível com o custo de obtê-la.
De acordo com Ballou (1993), as informações básicas, devem

decidir quais serão as dimensões e a distribuição no tempo da
demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em duas
categorias: quantitativas e qualitativas.
a) Quantitativas
 Evolução das vendas no passado;

 Variáveis cuja evolução e explicação estão ligadas diretamente às
vendas. Por exemplo: criação e vendas de produtos infantis, área
UNIDADE III
p á g i n a | 67
licenciada de construções e vendas futuras de materiais de

construção;
 Variáveis de fácil previsão, relativamente ligadas às vendas
(populações, renda, PIB);
 Influência da propaganda.
b) Qualitativas
 Opinião dos gerentes;

 Opinião dos vendedores;
 Opinião dos compradores;
 Pesquisas de mercado.
De acordo Wanke (2008), existem algumas técnicas de previsão

de demanda, elas podem ser classificadas em três grupos:
a) Projeção: Admitem que a projeção de do futuro seja repetição

do que ocorreu no passado, este grupo de técnicas é de natureza
essencialmente quantitativa, não levando consideração nenhuma
informação pessoal por parte do pessoal comercial.
b) Explicação: Segundo WANKE (2008), pode-se explicar as

vendas do passado, seguindomodelos que possam relacionar com
outras variáveis, sua evolução é deve ser conhecida pela empresa.
c) Predileção: Leva-se muito em consideração nesta técnica de

previsão os funcionários que conhecem os fatores que influenciam nas
vendas e estabelecem a evolução das vendas no futuro.
De acordo com Figueiredo (2000), as formas de evolução de

consumo podem ser representadas da seguinte forma:
a) Modelo de evolução horizontal de consumo: Não existe nenhum

influência conjuntural, nada que acontece fora da empresa
interfere no consumo, é reconhecido pelo consumo médio
UNIDADE III
p á g i n a | 68
horizontal.
b) Modelo de evolução sujeito a tendência: Com o decorrer do
tempo e de diversas variáveispossíveis consumo médio oscila de
acordo com o tempo.
c) Modelo de evolução sazonal de consumo: O consumo vai variar
regularmente podem ser tanto positivas quanto negativas, ela é
sazonal, o consumo é determinado por diversas causas, como
Natal, Páscoa, etc.
Na prática, podem ocorrer combinações dos diversos modelos de

evolução de consumo. Podemos verificar isso de maneira mais evidente
quando acompanhamos a linha de vida de um produto.
Figura 8 – Ciclo de vida Produto.
Para trabalharmos com previsão de

consumo, é fundamental que a empresa possa
conhecer em que estágio da vida útil está seu
produto, com base nessa informação e previsão
de vendas fornecida pelo setor comercial
poderemos realizar uma previsão mais próxima
da realidade.
UNIDADE III
p á g i n a | 69
De acordo com as imagens abaixo vimos dois tipos de produto,

onde um está em fase decrescimento e o outro em fase de declínio.
Declínio Crescimento
Segundo Wanke (2008), deve-se conhecer sobre a evolução do

consumo no passado, pois possibilita uma previsão da sua evolução
futura. Essa previsão só será confiável e estará correta se o
comportamento do consumo da empresa for inalterável.
Abaixo alguns fatores podem alterar o comportamento do
consumo, e influenciar diretamente na previsão de consumo das
empresa.
a) Influências políticas;
b) Influências conjunturais;
c) Influências sazonais;
d) Alterações no comportamento dos clientes;
e) Inovações técnicas;
f) Modelos retirados da linha de produção;
g) Alteração da produção;
h) Preços competitivos dos concorrentes.
Pode-se apurar o consumo de duas maneiras:
1. Após a entrada do pedido: Quando o prazo que o cliente

UNIDADE III
p á g i n a | 70
fornecer for longo o suficiente para está previsão do consumo de

materiais.
2. Através de métodos estatísticos: Calcula-se a previsão de

consumo com base em valores passados, é o método mais
utilizado pelas empresas, devido as informações serem com base
em números de vendas de produtos passadas.
3.4.1. Método do último período

Segundo Martins (1999), este modelo é o mais simples e sem
base matemática, apenas acontece a repetição do valor ocorrido no
período anterior.
3.4.2. Método da média móvel

Este método a previsão para o próximo período é obtida
calculando-se a média dos valores de consumo nos períodos anterior.
Abaixo para melhor entendimento vejamos:
Para calcularmos o consumo médio variável anual, tomam-se

base os últimos 12 períodos.
A cada novo mês da previsão do consumo, deve-se adicionar o

mesmo à soma do numerador e não utiliza-se primeiro mês utilizado,
no início da conta.
UNIDADE III
p á g i n a | 71
Exemplo de aplicação I
Os volumes consumidos entre janeiro e julho de determinado ano

foram:
Mês Consumo
Janeiro 30
Fevereiro 70
Março 50
Abril 60
Maio 40
Junho 20
Julho 30
Se utilizarmos o método da média móvel com n=3 teríamos:
a) Previsão de consumo para abril =50

b) Previsão de consumo para maio =60
c) Previsão de consumo para junho = 50
d) Previsão de consumo para julho =40
e) Previsão de consumo para agosto =30
3.4.3. Método da média móvel ponderada

Este método pode ser considerado como uma evolução do
modelo anterior em que os valores dos períodos mais próximos
recebem peso maior, ou seja, tem mais importância para a provisão de
consumo em relação aos períodos anteriores. O valor C, previsão de
consumo será dado
_n
C = ΣC t-i * P t -i
i=1
UNIDADE III
p á g i n a | 72
C t-i – Consumo efetivo no periodo t – i
p t-i – Peso atribuido ao consumo no periodo t - i

n
Além disso, ΣP t –i = 100% ou 1
i=1
De acordo com Wanke (2008), os pesos P devem ser crescentes,

os valores mais antigos ganham peso menor dos valores mais recentes.
Exemplo de cálculo de pesos para média móvel ponderada, cada

empresa deve adotar a porcentagem que achar mais importante.
Vamos adotar as regras de arredondamento para nossos

exemplos de cálculo, sempre vamos arredondar para número acima,
EXEMPLO:
244,5= 245 UNIDS
244,20 = 245 UNIDS
Utilizando o método da média móvel

ponderada, vamos determinar a previsão de
UNIDADE III
p á g i n a | 73
consumo de uma peça para o ano de 2015, deve-

se utilizar os pesos conforme abaixo:
Ano Consumo Peso Quantidade

2011 72 5%
2012 60 20%
2013 63 25%
2014 66 50%
2015 100%
OBS: Pegar o consumo do ano, multiplicar pelo peso, lembre-se

arredondamento neste caso apenas no final , onde será a previsão de
2010.
Ano Consumo Peso Quantidade

2011 72 5% 3,6
2012 60 20% 12
2013 63 25% 15,75
2014 66 50% 33
2015 100% 64,35 = 65 peças
3.4.4. Método da média com ponderação

exponencial
Segundo Slack (2002), este método elimina muitas desvantagens
dos métodos da média móvel e da média móvel ponderada. Este
método aplica maior valor aos dados mais recentes, apresenta menor
manuseio de informações passadas. Serão necessários três valores para
gerar a previsão para o próximo período:
 a previsão de último período;

 o consumo ocorrido no último período;
 uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos
valores mais recentes.
UNIDADE III
p á g i n a | 74
De acordo com Slack (2002), esse modelo procura prever o

consumo apenas com a sua tendência geral, eliminando a reação
exagerada a valores aleatórios. Ele atribui parte da diferença entre o
consumo atual e o previsto a uma mudança de tendência e o restante a
causas aleatórias.
Abaixo fórmula que utilizaremos para o calculo da previsão de
consumo:
Onde:
_
Ct-Previsão de consumo para o próximo período
_
C t-i-Previsão de consumo para o período passado
C t-i-Consumo efetivo do período passado
α-Coeficiente de ajustamento
Segundo Boewersox (2006), para determinação do valor

deα(alfa) deve-se usar valores normalmente entre 0,1 a 0,3.
Para determinarmos o peso de cada observação, podemos
reescrever a equação:
A previsão de consumo para 2007 era de 230

unidades e o consumo efetivo foi de 210
unidades. Sendo o coeficiente de ajustamento
0,10, qual será a previsão de consumo para 2008?
UNIDADE III
p á g i n a | 75
Veremos no próximo item ferramentas que auxiliam o controle de

itens de estoque.
3.4.5. Tempo de Reposição: Ponto de Pedido,

Estoque Mínimo, Estoque Máximo
3.4.5.1. Tempo de reposição ou Ponto de pedido
De acordo com Ritzman (2004), necessitamos calcular o tempo

de reposição para que possamos calcular o estoque mínimo de
qualquer material, chamamos te tempo de reposição, o tempo
necessário desde a identificação de que o material precisa ser reposto
até a chegada do material na almoxarifado da empresa.
Normalmente este tempo de reposição pode ser dividido em três
partes conforme abaixo:
a) emissão do pedido: tempo gasto desde a emissão do pedido de

ressuprimento do material até a chegada ao fornecedor;
b) preparação do pedido: tempo necessário para que o fornecedor
fabricar os produtos, separar todo material para embarque, aguardar a
emissão do faturamento, deixando-os pronto para serem
transportados;
c) transporte: tempo gasto em transporte na saída do fornecedor até
ao chegada do material na empresa solicitante.
Abaixo gráfico que representa o momento correto em se deve

realizar o pedido, levando em consideração o tempo de reposição:
UNIDADE III
p á g i n a | 76
Figura – Tempo de Reposição
Segundo Martins(2002), o tempo de reposição precisa ser

determinado do modo mais realista possível, pois as variações
ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do
sistema de estoques, as empresas devem trabalhar sempre com uma
pequena margem de segurança neste tempo de reposição, devido a
alguns materiais ou fornecedores, não poderem determinar o tempo
correto dessas operações. Quando da existências destes fornecedores ,
existe um modo diferenciada para se calcular o estoque mínimo da
empresa que estudaremos quando falarmos deste assunto.
Segundo Martins(2006), identifica-se a necessita de um novo
suprimento de um item, quando o saldo em estoque deste material
atingiu o ponto de pedido, ou seja, quando este saldo disponível estiver
abaixo ou igual a determinada quantidade chamada ponto de pedido
(PP).
Para a identificação do estoque disponível dentro da empresa,
devemos sempre levar em consideração alguns fatores:
 Estoque existente no almoxarifado, físico;
 Todos os pedidos de compras que os fornecedores ainda não
entregaram que estão atrasados;
 E todos os pedidos de compras que não foram entregues, mas
ainda estão dentro do prazo.
UNIDADE III
p á g i n a | 77
De acordo com Wanke(2008), podemos dizer que estes dois

últimos itens são considerados com saldo de fornecedores. Este
estoque é chamado estoque virtual, que é:
Estoque Virtual = Estoque Físico + Saldo de Fornecimento
Empresas que possuem um departamento de controle de

qualidade, devem incluir o estoque em inspeção neste estoque virtual,
pois dependo do tipo de produto, assim da sua chegada dentro da
empresa, este material ainda não está liberado para a utilização,
podemos demonstrar este estoque virtual conforme abaixo:
Estoque Virtual = Estoque Físico + Saldo de Fornecimento + Estoque

em Inspeção
Quando o estoque virtual estiver abaixo do ponto de pedido ou

igual, devemos realizar uma reposição no estoque.
O ponto de pedido pode ser representado pelafórmula abaixo:
onde:
PP = Ponto de Pedido
TR = Tempo de Reposição
C = Consumo Médio Mensal
E.Mn = Estoque Mínimo
UNIDADE III
p á g i n a | 78
Com uma quantidade consumida de 30 peças por

mês, e com um tempo de reposição estimado em
2 meses, calculemos o seu ponto de pedido,
levando em consideração que o seu estoque
mínimo deverá ser de um mês do seu consumo
PP = (C x TR) + E.Mn
PP = (30 x 2) + 30
PP = 90 peças
Segundo Martins(2002), quando o estoque virtual chegar a 90

unidades, o setor de compras da empresa deverá emitir pedido de
compra da peça, para que, ao fim de 60 dias, chegue ao almoxarifado a
quantidade comprada, momento em que será atingido o estoque
mínimo.
Ao se comparar o ponto de pedido com o estoque virtual,
devemos tomar muito cuidado para que não ocorra risco de ter
sobreposição de compra, conforme a situação abaixo:
 Consumo de um item - 20 unidades por mês
 Tempo de reposição - 3 meses
 Estoque mínimo - 20 unidades
 Estoque físico - 81 unidades
Analisando está situação e calculando pela fórmula, o ponto de

pedido seria de 80 unidades. Se existir um pedido colocado no
fornecedor e ainda não recebido de 90 unidades, o estoque virtual será
de 171 unidades; logo, a peça não necessita de reposição.
3.4.5.2. Estoque médio
Segundo Wanke(2008), o estoque médio é o nível médio de

estoque em torno do qual as operações de compra e consumo se
realizaram. Podemos representar o E.M como Q/2, sendo Q a
UNIDADE III
p á g i n a | 79
quantidade que será comprada para ser consumida. Ver, a propósito, a

Figura 5.6.
Devemos considerar o estoque mínimo agregado ao estoque

médio, com isso teremos a seguinte fórmula:
3.4.5.3. Estoque máximo
Segundo Wanke(2008), para se calcular o estoque máximo deve

ser igual à soma do estoque mínimo mais o lote de compra (Q)
De acordo com Wanke(2008), esse lote de compra pode ser

econômico ou não. Nas condições normais de equilíbrio entre a compra
e o consumo, o estoque irá variar entre os limites máximos e mínimos.
Estes níveis somente serão válidos sob o enfoque produtivo, não se
levando em consideração aspectos de ordem financeira nem
conjuntural, especulação ou investimento.
O estoque máximo pode sofrer influência da capacidade de
armazenagem disponível para os estoques, que deve ser levado em
consideração na hora da determinação da quantidade máxima.
UNIDADE III
p á g i n a | 80
3.4.5.4. Estoque mínimo
Segundo Ritzman(2004), a determinação do estoque mínimo é

também uma das mais importantes informações para a administração
do estoque, que está diretamente ligado ao grau de imobilização
financeira da empresa. O estoque mínimo, ou estoque de segurança
zela pela garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do
processo produtivo, sem o risco de faltas.
De acordo com Martins(1999), entre as causas que ocasionam
definição de estoque mínimo, é a quantidade mínima que deve existir
em estoque, quantidade está que se destina a cobrir eventuais atrasos
no ressuprimento.
Abaixo alguns exemplos que podem ocasionar essas faltas:
 Oscilação no consumo;
 Atraso no tempo de reposição;
 Variação na qualidade de fornecimento, quando o Controle de
Qualidade rejeita um lote;
 Remessas por parte do fornecedor, divergentes do solicitado;
 Diferenças de inventário.
Segundo Martins(2002), o estoque mínimo é a chave para o

adequado estabelecimento do ponto de pedido. Se levarmos em
consideração, a preocupação pela não falta de nenhum tipo de
material, o estoque mínimo poderia ser tão alto, que jamais haveria falta
de no estoque, mas os custos muitos elevados, como a armazenagem,
capital investido. Por outro lado estabelecer uma margem de
segurança baixa, acarretaria custos de falta de material, como a perda
de vendas, paralisação da produção, despesas para apressar entregas
etc.
O estabelecimento de uma margem de segurança ou estoque
mínimo é o risco que a companhia está disposta a assumir com relação
à ocorrência de falta de estoque.
Para se determinar o estoque mínimo segundo Ballou(1993),
deve-se utilizar a fixação de determinada projeção mínima (projeção
estimada do consumo) e através de cálculos com base estatística.
UNIDADE III
p á g i n a | 81
Nesses casos, conforme mencionado por Ballou(1993), parte-se

do pressuposto de que deve ser atendida uma parte do consumo, isto
é, que seja alcançado o grau de atendimento adequado e definido. Esse
grau de atendimento, nada mais é que a relação entre a quantidade
atendida e a quantidade necessitada. Um item do estoque apresenta a
seguinte situação:
Consumo necessário: 3.200 unidades

Quantidade atendida: 2.900 unidades
Quantidade não entregue: 400 unidades
O grau de atendimento seria então:
Segundo Martins et. All( 2002), para determinação e dimensão

do estoque mínimo, esses cálculos deveriam ser de maneira inversa,
fixando-se, por meio da política da empresa, o grau de atendimento
desejado para cada item, ou para cada classe, ou mesmo para cada
grupo de materiais, porque estaríamos, então, delimitando o nível do
estoque mínimo, já que ele é tanto maior quanto maior for o grau de
atendimento.
A definição do estoque mínimo, depende do grau de exatidão da
previsão do consumo, e do grau de atendimento, dificilmente ambos os
casos são determinados com 100% de certeza.
De acordo com Martins et. All( 2002), o consumo real estará
próximo ao previsto, obedecendo a uma curva normal, podendo
ocorrer um consumo maior ou menor em relação ao previsto.
Através de análise estatística e pelos consumos anteriores, pode-
se determinar a porcentagem da variação em relação ao previsto.
UNIDADE III
p á g i n a | 82
3.4.5.4.1. Cálculos para o estoque mínimo
3.4.5.4.1.1. Fórmula simples
Segundo Martins et. All( 2002), podemos utilizar uma fórmula

simples para o cálculo do estoque mínimo onde:
onde:
E.Mn = estoque mínimo
C = consumo médio mensal
K = fator de segurança arbitrário com o qual se deseja garantia contra
um risco de ruptura.
O fator K, como foi dito, é arbitrário; ele é proporcional ao grau

de atendimento desejado para o item.
Para um grau de atendimento de 90% de uma

peça, ou seja, a empresa quer ter a certeza de
que em apenas 10% das vezes o estoque desta
peça esteja a zero, e com um consumo mensal 60
unidades, o estoque mínimo desta peça seria de:
Esta fórmula é muito simplista, não contendo precisões

matemáticas.
UNIDADE III
p á g i n a | 83
3.4.5.4.1.2. Método da raiz quadrada

Segundo Slack(2002), chamamos de tempo de reposição o
intervalo de tempo, desde a emissão de um pedido de compra até a
chegada do material ao almoxarifado, ou seja, é o prazo de entrega do
fornecedor, este método, considera o tempo de reposição não variando
mais do que a raiz quadrada do seu valor. Porém, ele só deve ser usado
segundo Slack(2002):
 O consumo durante o tempo de reposição for pequeno,

menor que 20 unidades;
 O consumo do material for irregular;
 A quantidade requisitada ao almoxarifado seja igual a 1.
Usando o mesmo exemplo citado acima e com um tempo de

reposição (TR)de 45 dias (1,5 meses), teremos:
3.4.5.4.1.3. Método da porcentagem de consumo

Segundo Corrêa(2005), este método considera os consumos
passados que são medidos em um gráfico de distribuição acumulativa
da seguinte maneira: o consumo diário do ano anterior de determinado
material foi de 90, 80, 70, 65, 60, 50, 40, 30, 20 unidades e o número
de dias em que ocorreu esse consumo foram: 4, 8, 12, 28,49,80, 110,
44,30, respectivamente. Considerando estes números de peças
consumidas, precisaremos construir a tabela 1, conforme abaixo , e logo
em seguida se for preciso teremos que montar o gráfico representado
pela figura 9, com esses dados o estoque mínimo seria:
UNIDADE III
p á g i n a | 84
Se o TR for de 10 dias, o estoque mínimo para este caso será:
E.Mn = (70 - 55) x 10

E.Mn = (15 x 10)
E.Mn = 150
Este método só poderá ser aplicado quando o TR não for

variável.
Tabela 1 – Porcentagem de consumo
Figura 9 – Relação entre % acumulado e consumo diário.
Para acharmos o consumo médio, vamos precisar de elaborar o

gráfico da figura 9, onde vamos achar o consumo médio.
Após a ligação de todos os dados do gráfico e unirmos os
pontos, vamos pegar a média da porcentagem acumalda que seria 50 e
UNIDADE III
p á g i n a | 85
traçar até atingir a linha de união dos pontos, com isso acharíamos o
consumo diário médio para cálculo do estoque mínimo.
3.4.5.4.1.4. Cálculo do estoque mínimo com

alteração de consumo e de reposição
Segundo Boewersox(2006), em todos os modelos de cálculos

não foi considerada qualquer modificação no consumo médio mensal
nem variação do tempo de reposição. Se levarmos em consideração
somente a alteração do consumo para maior, e o tempo de reposição
também para maior, atrasos na entrega, teremos as seguintes
situações:
1. Diferenças de requisições ao Almoxarifado, mas com o mesmo

consumo mensal
2. Diferenças de consumo médio mensal.
Onde:
C2 – Aumento de consumo
C1– Consumo anual
A empresa TGH fabrica peças para uma grande montadora,

vamos fazer o exemplo em cima de um modelo de peça, com um
consumo anual de 55 unidades. Qual deverá ser o estoque mínimo se o
consumo sem nenhuma explicação aumentar para 60 unidades, com
um atraso no tempo de reposição de 20 dias e com um tempo de
reposição de 30 dias?
UNIDADE III
p á g i n a | 86
Por último veremos o método mais utilizado pelas empresas.
3.4.5.4.1.5. Estoque mínimo com grau de

atendimento definido
Segundo Wanke (2008), todos os modelos apresentados

determinavam um estoque mínimo para que suportasse uma alteração
de consumo futuro e impedisse o estoque de chegar a zero, e, em
consequência, não atendesse ao usuário
Agora estudaremos um modelo que admita o estoque zero, em
que o fornecedor não irá atender com o material que foi solicitado
requisitante. Devemos definir o grau de atendimento desejado.
Segundo Wanke(2008), se considerarmos um consumo médio C
e um consumo máximo C.Mx, o estoque mínimo será então:
De acordo com Wanke(2008), a diferença entre o consumo

médio, suficiente para cobrir um consumo até C.Mx. Pode-se concluir,
também, que, este consumo máximo poderá acontecer durante o
tempo de reposição; logo:
Como nosso propósito é o cálculo do estoque mínimo, só vamos

levar em consideração as quantidades de consumo maiores que o
consumo médio, para as quantidades menores não necessitaremos de
segurança alguma, pois não irão aumentar consideravelmente o capital
UNIDADE III
p á g i n a | 87
investido, precisaremos conhecer a probabilidade de ocorrência desse

consumo.
Segundo Wanke(2008), precisaremos analisar a medida de
dispersão, que nos dá o grau de variação do consumo, ou seja, o
desvio-padrão.
onde:
Xi = consumo máximo previsto
X = consumo médio mensal
n = número de períodos
A empresa TGH possui uma peça, que possui um consumo mensal

durante um período de oito meses e com um grau de atendimento de
95%, conforme demonstrado abaixo:
Para facilitar este cálculo dividiremos em alguns passos:
1º Passo - Achar a média deste consumo mensal.

UNIDADE III
p á g i n a | 88
2º Passo - Os desvios X e os seus quadrados
Mês C1 (C1 - C ) = C C2
1º Mês 400 -74 5.476
2º Mês 350 -124 15.376
3º Mês 620 146 21.316
4º Mês 380 -94 8.836
5º Mês 490 16 256
6º Mês 530 56 3.136
7º Mês 582 108 11.664
8º Mês 440 -34 1.156
Somatório 67.216
Onde:
3º Passo - Achar o desvio padrão
Onde:
Xi = consumo máximo previsto
X= consumo médio mensal
UNIDADE III
p á g i n a | 89
n = número de períodos
4º Passo – Aplicar a fórmula do Estoque Mínimo
Onde:
E.Mn: Estoque Mínimo
K: K em função do Risco
: Desvio padrão
5º Passo – Achar o valor de K
Para um grau de 95% estamos com um risco de:
Consultar a tabela abaixo:
Para um risco de 0,05% o valor de K será de 1,645
6º Passo – Achar o estoque mínimo

UNIDADE III
p á g i n a | 90
Para um grau de atendimento de 95% o estoque mínimo será de

161 unidades
3.4.6. Curva ABC
Segundo Ballou (1993), a curva ABC é um importante

instrumento para o administrador, ela permite identificar aqueles itens
que a empresa precisam de uma atenção e tratamento adequados
quanto à sua administração. Podemos obter a curva ABC através da
ordenação dos itens conforme a sua importância relativa. Verifica-se,
portanto, que, uma vez obtida a sequência dos itens e sua classificação
ABC, disso resulta imediatamente a aplicação preferencial das técnicas
de gestão administrativa, conforme a importância dos itens.
Segundo Martins et. All(2002), a curva ABC, tem sido usada para
a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas,
para o estabelecimento de prioridades, para a programação da
produção e uma série de outros problemas usuais nas empresas. Após
os itens terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da
curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:
Classe A: Itens que deve-se dar maior atenção por parte da empresas,
onde o capital investido é muito alto.
Classe B: Itens em situação mediana, onde o capital investido não é tão
alto, mas precisa dar uma atenção, para que esses produtos não se
tornem obsoletos.
Classe C: Itens que a empresa dispende pouca atenção, por representar
muito pouco em capital investido pela empresa.
UNIDADE III
p á g i n a | 91
Montagem da Curva ABC
1º Passo
Levantar dados de todos os itens do estoque:

 Quantidades
 Preços unitários
 Preços totais
2º Passo
Colocar em uma tabela em ordem decrescente

 Preço total
UNIDADE III
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3º Passo
Dividir cada valor total de cada item pela somatória total dos
itens e colocar a porcentagem obtida em sua respectiva coluna
 Percentual
 Percentual Acumulado
UNIDADE III
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4º Passo
Dividirtodos os itens em classe A,B,C, de acordo com nossa

prioridade e tempo disponível para tomar decisão sobre o problema
 CLASSE A
 CLASSE B
 CLASSE C
UNIDADE III
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5º Passo
Construção da Curva ABC
Figura 10 – Modelo de Curva ABC
Em algumas empresas, principalmente do ramo automobilístico,

eles trabalham com o Just in Time com seus fornecedores, mais para
que isso aconteça de forma segura , o controle de estoque e as
ferramentas que vimos nos tópicos acima precisam funcionar
perfeitamente, para que não ocorra a falta de material e não pare uma
linha de produção.
Uma linha de produção de uma montadora, gera multas
altíssimas e transtornos que podem prejudicar a imagem do
fornecedor. No tópico seguinte falaremos um pouco sobre o JIT.
UNIDADE III
p á g i n a | 95
3.5. Just in Time

As empresas que desejam sobreviver e obter vantagem
competitiva em relação às concorrentes necessitam adotar ações que
proporcionem redução de custos operacionais, busca continua da
melhoria da qualidade dos produtos para que possam surpreender as
expectativas dos clientes, obtendo melhor desempenho perante a
concorrência.
Segundo Corrêa e Gianesi(2007), para que as empresas possam
evitar possíveis prejuízos decorrentes da gestão inadequada da
produção, emerge o sistema Just in Time (JIT), ou „justo no momento‟
como um conjunto de técnicas ou ainda uma filosofia capaz de
aperfeiçoar, bem como controlar todo o sistema produtivo, desde a
aquisição de insumo, até a disponibilização do produto ao cliente,
proporcionando a elaboração de um produto, com padrão de
qualidade e funcionalidade que atenda ou supere as expectativas do
cliente.
De acordo com Slack(2008), o JIT é um sistema que almeja
aperfeiçoar a produtividade de uma empresa de maneira sistêmica,
suprimindo todo desperdício e promovendo uma produção com
eficácia, na medida em que reduz os custos e fornece um produto com
alto valor agregado no momento, na quantidade e no lugar correto,
usando poucas instalações, equipamentos, materiais e recursos
humanos. A produção baseada no JIT deve ser executada sempre na
quantidade correta, e no instante necessário, a empresa deverá
comprar apenas o insumo na quantidade e no momento correto, para
produzir o pedido encomendado pelo cliente.
Segundo Moura(1994), o uso efetivo de técnicas do JIT, não é
novidade para uma diversidade de setores presentes na economia
brasileira, entre eles o setor calçadista. Este, por sua vez, pode ser
visualizado como um dos que utiliza as técnicas do JIT para
aperfeiçoamento e melhoria contínua da produção.
No momento em que a indústria brasileira percebeu a
necessidade de aprimorar a produção, foi necessário a utilização das
técnicas JIT, objetivando a redução de custos em estoques e ao mesmo
tempo concorrer com indústrias multinacionais.
UNIDADE III
p á g i n a | 96
Algumas empresas utilizam está ferramenta na busca pela melhor

utilização de seus recursos, como é o caso da São Paulo Alpargatas,
unidade produtora de chinelos (havaianas), localizada em Campina
Grande – PB.
Segundo Corrêa e Gianesi(2007), almejando uma forma de
coordenar eficientemente a produção com uma demanda específica, a
Toyota Motors Company, indústria japonesa, desenvolveu em meados
da década de 50, o Just in Time (JIT), também conhecido como
produção sem estoques; eliminação de desperdícios; manufatura de
fluxo contínuo; esforço contínuo na resolução de problemas; melhoria
contínua dos processos.
Segundo Moura e Banzato (1994), o sistema JIT foi desenvolvido
na década de 50, com o objetivo de alavancar a produtividade da
Toyota, em um momento que predominava a escassez de recursos. A
empresa buscava sempre produzir um produto de qualidade com o
mínimo de recursos, reduzindo custos e aumentando a lucratividade.
Corrêa e Gianesi(2007), nos fala que produzir com o mínimo de
recursos, um produto com alto valor agregado, sem dúvidas não é
tarefa fácil. Todavia, é perfeitamente possível com a implantação das
técnicas/filosofia do Just in Time. Este por sua vez, passou por um
processo de evolução conceitual ao longo dos anos. Inicialmente, o JIT
era percebido como conjunto de técnicas, entretanto, atualmente pode
ser compreendido como uma filosofia que abrange os aspectos de
administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto
do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.
Em outras palavras, o JIT envolve a organização de forma sistêmica
visando, sobretudo, a redução dos estoques, a maximização da
qualidade, enfim, a melhoria contínua No sistema de produção Just in
Time, os colaboradores são totalmente responsáveis por todo processo
produtivo, bem como pela qualidade do produto que está sendo
fabricado.
Segundo Corrêa e Gianesi (2007), como a mão-de-obra direta
conhece intensamente todo o processo de produção – que envolve
fabricação, montagem, teste, movimentação de materiais –, é a referida
quem deve corrigir algum eventual problema no processo produtivo,
UNIDADE III
p á g i n a | 97
deve saber como realizar uma atividade corretamente na primeira vez

em que ela é executada.
A maior meta das empresas que utilizam o JIT é a melhoria
contínua de todo o processo.
Segundo Moura e Banzato (1994), para que essa meta seja
alcançada com eficácia, é necessário que alguns procedimentos sejam
utilizados, quais sejam:
 Redução dos prazos de fabricação dos produtos finais, através da

minimização de inventários;
 Diminuição dos tempos de configuração das máquinas (setup), com
a finalidade de flexibilizar o processo produtivo;
 Redução do tamanho dos lotes produzidos, para que o lote seja
idêntico à unidade; redução dos lead times de produção e
transportes;
 Envolvimento de todos os colaboradores, através do trabalho em
equipe;
 Controle kanban, um meio utilizado para operacionalizar o processo
produtivo evitando a falta de insumo na produção.
3.5.1. Controle Kanban

Segundo Corrêa e Corrêa (2005), o Kanban pode ser
compreendido, como, uma técnica que dinamiza e operacionaliza a
produção, ou seja, é um elemento que dá ritmo a produção. O Kanban
surgiu no Japão, e significa cartão ou sinal que dispara a produção em
momentos anteriores ao processo produtivo, coordenando a produção
de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais.
Segundo Cerra e Bonadio(2000), o Kanban é uma ferramenta de
controle da manufatura, na qual, um posto de trabalho informa através
de um cartão a sua necessidade de materiais para seção antecedente,
ou seja, é um sistema de informação que controla as quantidades de
insumos de produção em todos os processos.
UNIDADE III
p á g i n a | 98
Figura 11 – Modelo Kanban.
Segundo Martins e Laugeni (2005), o Kanban é utilizado com a

finalidade de remover as peças que estão sendo processadas em uma
estação de trabalho, e orientá-las para outra estação de trabalho do
processo de produção. Assim, é mais simples controlar a produção,
uma vez que os insumos são orientados para as estações de trabalho
que deles necessitam para fabricar os produtos.
O Kanban é uma importante ferramenta de produção para o bom
desempenho de uma organização, na medida em que contribui para
obtenção de um sistema produtivo eficiente.
3.6. Lote econômico de compras e fabricação
3.6.1. Lote econômico de Compra

Segundo Martins(1999), o LEC (lote econômico de compras) é a
base de todo sistema de estoque. Embora, sistemas mais sofisticados
incluam modificações na sistemática básica, ele é a pedra fundamental
da grande maioria dos sistemas de decisões em estoques.
O LEC, representa uma tomada de decisão quanto ao volume de
ressuprimento. É mais aplicável a demanda estável de itens individuais.
O lote econômico de compra, deve ser a quantidade que
justamente balanceia os custos de armazenagem e de pedido.
UNIDADE III
p á g i n a | 99
Suponhamos que a empresa Made Ltda, vende um produto cuja

demanda anual é de 40.000 unidades. O custo de emissão de um
pedido de compra, também chamado de custo de obtenção, é de R$
30,00 por pedido. Os custos anuais de manutenção dos estoques são
de R$ 0,30 por unidade. Calcular o custo total (CT) decorrente de
manter os estoques para lotes (Q) de 2.500, 2.600, 2.700, 2.800, 2.900,
3.000, 3.100 e 3.200 unidades.
Para preenchimento do quadro devemos utilizar as duas fórmulas
abaixo:
UNIDADE III
p á g i n a | 100
Após aplicar os valores na formúla, deve-se somar os valores do

custo de aquisição mais o custo do pedido, o valor mais baixo será o
lote econômico de compra, a quantidade que a empresa deverá
trabalhar com este fornecedor.
Para cada fornecedor ou tipo de produto , é importante que se

faça está conta, levando em consideração que existem custos de
aquisição de materiais diferentes para cada um.
3.6.2. Lote econômico de Produção
Quando se trata de itens a serem produzidos, utilizamos a

denominação LEF – Lote Econômico de Fabricação, com uma pequena
alteração.
De acordo com Martins(1999), a taxa de demanda é constante e
determinística (em um mesmo período do ciclo do vida do item ou
produto). O tamanho do lote (quantidade de ressuprimento) não tem
que ser um número inteiro e não há restrição para seu valor máximo ou
mínimo.
O custo unitário do item, não depende da quantidade de
ressuprimento (não há descontos por quantidade).
Os fatores que afetam os custos são estáveis (não há inflação,
por exemplo).O item é tratado individualmente e é,
portanto, independente dos outros itens (possíveis benefícios de um
tratamento conjunto são ignorados).
O tempo de ressuprimento (lead time de entrega) é zero. Não há
escassez, o lote inteiro é entregue de uma só vez. O horizonte de
planejamento é longo o suficiente para assumir que os parâmetros
utilizados permanecerão os mesmos.
Abaixo poderemos verificar exemplo de fórmula para calcule de
lote de fabricação.
UNIDADE III
p á g i n a | 101
Onde:
LEF= Lote Econômico de Fabricação
D= Demanda
Cpf= Custo de Preparação do Produto
P= Velocidade ou Capacidade de Produção
Cam= Custo de Armazenagem
Quanto maior o LEC ou o LEF, menor será o custo anual de

pedido, pois o LEC ou o LEF são inversamente proporcionais ao
número de pedidos. Caso a empresa consiga reduzir a quantidade de
pedidos aumentando a quantidade do LEC ou do LEF, terá, por outro
lado, uma elevação nos Custos de Armazenagem.
ATIVIDADES
Responda as questões a seguir, de acordo com nossos estudos

até este momento:
1) A taxa de ensino para o aluno da escola PGQ é de R$ 100 por

hora/crédito por semestre. O Estado completa a renda da escola
com um valor igual à despesa de instrução do estudante, de R$
100. O tamanho médio de uma classe para um curso típico de
UNIDADE III
p á g i n a | 102
três créditos é de 50 alunos. O custo da mão de obra é de

R$4.000,00 por aula, o de material é de R$20 por aluno por
classe e as despesas fixas são R$25.000 por aula.
A) Qual é a razão da produtividade para esse processo de curso?

B) Se os professores trabalham em média 14 horas por semana
durante 16 semanas para cada aula de três créditos com 50
alunos, qual é a razão produtividade da mão de obra?
2) Faça uma análise da importância das ferramentas de controle de

estoques vistas nesta unidade, com as ferramentas que são
utilizadas dentro da empresa em que trabalha.
Podemos ver nesta unidade a importância da gestão produtiva e

da apropriação correta dos custos, bem como ferramenta no processo
da tomada decisão, de diminuição dos custos aplicados em matérias
dentro da empresa. Planejar e controlar a produção, mais que uma
necessidade, será uma imposição, nos dias de hoje. O planejamento é
extremamente útil já que permite, incrementar o processo de
produção.
Vimos também, alguns conceitos sobre ferramentas de gestão de
estoque, onde podemos observar que o controle de estoque interfere
em diversos setores da empresa, e deve ser acompanhado com muita
propriedade pelo gestor financeiro, uma vez que esse investimento
interfere diretamente nas finanças.
Um dos sistemas mais utilizados nas grandes empresas e a
utilização do Just in Time, que visa a diminuição dos estoques, algumas
empresas chegam a trabalhar com estoque zero. O sistema JIT tem
como objetivo fundamental à melhoria contínua do processo produtivo,
através de um mecanismo de redução dos estoques.
UNIDADE III
p á g i n a | 103
Na próxima unidade, vamos conhecer sobre o sistema MRP

(Material Requirements Planning), ou planejamento das necessidades de
materiais. Falaremos que o MRP usa uma filosofia de planejamento. A
ênfase está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais, seja
interna ou externamente. O MRP considera a fábrica de forma estática,
praticamente imutável, esperamos você nesta nossa última unidade.
UNIDADE III
p á g i n a | 104
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transportes, Administração

de Materiais e Distribuição Física. São Paulo: Atlas, 1993.
BOEWERSOX, D. J.; COOPER, MB. Gestão logística de cadeias de

suprimentos. S. P:Bookman,2006.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C.; Administração de produção e de

operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São
Paulo: Atlas, 2005.
CORRÊA, L.; GIANESI, I. G. N. Just in Time, MRPII e OPT: um enfoque

estratégico. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.
Figueiredo, Keber Fossat. Logística e Gerenciamento da cadeia de

Suprimentos. São Paulo: Atlas,2000.
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry e MALHOTRA, Manoj. Administração

de produção e operações. 8ª. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2009.
MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da

Produção. São Paulo: Editora |Saraiva, 1999. 3a. Edição. 445p.

MOURA, R. A.; BANZATO, J. M. Jeito inteligente de trabalhar: Just in

Time a reengenharia dos processos de fabricação. São Paulo: IMAM,
1994. INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção Setembro de 2010, vol.
02, no. 09 ISSN 1984-6193
RITZMAN, Larry P., KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e

Operações. São Paulo: Editora Pearson Education do Brasil, 2004. 1a.
Edição, 431p.
UNIDADE III
p á g i n a | 105
SLACK, N.; CHAMBER, S.; HARDLAND, C.; HARRISON, A. e JOHNSTON,

R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2008.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart e JOHNSTON, Robert. Administração

da produção. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
WANKE, P. Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos. 2 ed. São

Paulo: Atlas,2008.
UNIDADE IV
p á g i n a | 106
MRP I e MRP II
UNIDADE IV
p á g i n a | 107
UNIDADE IV
MRP I e MRP II
META
importância dos sitesmas MRP e MRP II, poderemos verificar que a
empresa necessita de um sistema computacional que armazene e
calcule os dados de produção e pedido para saber o que necessitará
adquirir de matérias-primas para atender a sua demanda. O MRP auxilia
na programação lógica das necessidades de materiais onde erros
representam custos desnecessários e tempos de produção perdidos
Com essas informações você terá condições de complementar
seus estudos sobre a importância de uma gestão de estoque com a
utilização de uma ferramenta de controle gerencial.
seja capaz de:
 Conhecer os conceitos básicos do MRP.
 Verificar a evolução do sistema MRP para o MRP II, e sua

importância como ferramenta na ajuda ao gerenciamento de
produção e estoques da empresa.
É conveniente, sempre que possível, calcular as necessidades

futuras dos itens. Até meados dos anos 50, a lógica usada para a
gestão de itens componentes de produtos era a mesma usada para a
gestão de itens como os produtos acabados, ou seja, com base em
previsões de consumo futuro. De fato, o consumo futuro dos produtos
UNIDADE IV
p á g i n a | 108
acabados tem de ser previsto, pois não há em geral uma conta

matematicamente isenta de erro que resulte nesse consumo futuro.
Conforme comentado, isso traz um inconveniente: como as
previsões de consumo futuro estão, por natureza, sujeitas a erro, isso
leva a uma necessidade de alocação de recursos "extras" (como os
estoques de segurança), para auxiliar a empresa a fazer frente a essa
incerteza associada ao erro esperado de previsão.
Segundo Moreira (2008), isso ocorria, basicamente, porque, pela
falta de ferramentas computacional, as empresas tratavam tipo de itens
cujo consumo futuro obedece a naturezas diversas (um tipo de item
pode ter seu consumo futuro calculado - e, portanto, não sujeito a erro,
e outro tipo tem de ter seu consumo futuro previsto e, portanto, sujeito
a erro) de forma única. Esses tipos diferentes de demanda à qual os
itens estão sujeitos denominam-se:
 Demanda independente
 Demanda dependente.
4.1. Demanda Dependente e Demanda

Independente
De acordo com Corrêa e Corrêa (2005), demanda independente
é a demanda futura. Por um item que, pela impossibilidade de se
calcular tem obrigatoriamente de ser prevista para que se possa gerir o
item. Como exemplos podemos citar a maioria dos produtos acabados,
que têm sua demanda futura amarrada a uma infinidade de fatores
alheios ao controle do planejador, como as ofertas concorrentes e seu
preço, as condições climáticas, de moda de "humores" do mercado, as
condições macroeconômicas locais e globais e outros.
Demanda dependente é a que, a partir de algum evento (como
um programa mestre, por exemplo) sob controle do planejador, pode
ser calculado. Exemplo é um componente de um produto acabado. A
partir da definição de seu programa mestre de produção, ou seja, dos
produtos acabados que se pretendem disponíveis período a período,
até o final do horizonte de planejamento, e do conhecimento das
UNIDADE IV
p á g i n a | 109
quantidades de componentes necessárias por unidade do produto

acabado, calculam-se então as necessidades (o consumo) futuras dos
itens componentes.
Fica claro que, para que seja possível o cálculo de consumo

futuro de itens, é crucial, que haja informações precisas sobre quais são
os componentes de determinado produto. Isso é feito usando o
conceito de árvore ou estrutura de produto que será visto mais a frente
na unidade.
4.2. O que é MRP?

Segundo Corrêa e Gianesi (2005), o MRP (do inglês Material
Requirements Planning, ou Planejamento das Necessidades de
material) é uma técnica para converter a previsão de demanda de um
item de demanda independente em uma programação das
necessidades das partes componentes do item.
Conservaremos a sigla MRP, devido à sua popularidade, e pelo
fato de não existir uma sigla equivalente em português. A partir da data
e da quantidade em que um produto final é necessário, obtêm-se as
datas e as quantidades em que suas partes componentes são
necessárias.
A essa desagregação do produto em suas partes componentes
dá-se o nome de "explosão". Em primeiro lugar, o MRP pode ser visto
como uma técnica para programar a produção de itens de demanda
dependente, já que determina quanto deve ser adquirido de cada item
UNIDADE IV
p á g i n a | 110
e em que data o item deve estar disponível. O MRP também pode ser
considerado um sistema de controle de estoques de itens de demanda
dependente. Nesse sentido, ele é um sistema proativo, que evita a
manutenção de estoques, a não ser aqueles destinados a
eventualidades (estoques de reserva).
Conforme dito por Martins(1999), as quantidades dos itens,
necessárias à produção são adquiridas (compradas, montadas ou
fabricadas) a em uma data tal que estejam disponíveis para serem
usadas na produção. Nos sistemas de controle de estoque para
demanda independente, as ações são tomadas com base em uma data
(Sistema de Reposição Periódica) ou em uma quantidade
remanescente (Sistema de Revisão Contínua); esses sistemas são
reativos, exigindo a manutenção permanente de estoques.
4.3. Operação MRP: Insumos e Resultados

Fundamentais
Na própria concepção do MRP, fica fácil distinguirmos os
insumos fundamentais, sem os quais o sistema não pode operar. Como
vimos, o MRP, a partir da programação da produção de produtos finais
(de demanda independente, portanto), determina a programação da
compra, fabricação ou montagem de suas partes componentes. As
perguntas básicas que devemos habilitar o MRP a responder são, pois,
as seguintes:
 Que partes componentes serão necessárias para cumprir a

demanda de produtos finais?
 Em que quantidades são essas partes necessárias?
 Quando essas partes são necessárias?
Para responder às três perguntas acima, os seguintes insumos

são necessários:
 O Plano Mestre de Produção;

 A Lista de Materiais;
UNIDADE IV
p á g i n a | 111
 Os relatórios de controle de estoques.
Segundo Ritzman et. All (2004), o Plano Mestre de Produção

estabelece quais produtos finais serão feitos, em que datas e em que
quantidades. A Lista de Materiais fornece a composição de cada
produto, ou seja, dá a base para a sua "explosão" e, por último, os
Relatórios de Controle de Estoques dizem quais são as quantidades
eventualmente remanescentes de cada um dos itens, sejam eles
produtos finais sejam componentes.
Como resultados principais de sua operação, o sistema MRP

fornece:
 o controle de estoques dos componentes;

 a programação da produção em curto prazo para esses
componentes;
 o planejamento das necessidades de capacidade em um nível de
detalhamento maior do que aquele dado pelo Planejamento
Agregado.
A Figura 12 mostra os insumos e os resultados associados à

operação do sistema MRP.
Figura 12 -Operação MRP: Insumos e resultados fundamentais

UNIDADE IV
p á g i n a | 112
4.4. Lista de Materiais

Segundo Corrêa e Gianesi (2007), a Lista de Materiais de um
produto final é uma lista estruturada de todos os componentes desse
produto. Ela mostra a relação hierárquica entre o produto e os
componentes - quanto de cada componente é preciso para se ter uma
unidade do produto. Uma forma de visualizar essa relação hierárquica é
por meio da árvore de estrutura do produto, que aparece na Figura 13:
Figura 13 – Árvore de estrutura para um produto P
A árvore é dividida em níveis hierárquicos, numerados de forma

crescente quanto maior for a desagregação. Assim teríamos:
 O nível O (zero) corresponde ao próprio produto final
 O nível 1, aos agrupamentos primários de componentes que,

combinados, fornecem diretamente o produto final.
 O nível 2: aos agrupamentos secundários de componentes que

formam os agrupamentos primários, e assim por diante.
UNIDADE IV
p á g i n a | 113
Para cada um dos componentes ou agrupamentos de

componentes, o número entre parênteses na Figura 13 representa
quantas unidades são necessárias para formar uma unidade do
agrupamento imediatamente superior.
Vimos, então, que, para uma unidade de P (produto final), são
necessárias duas unidades de A, uma de B e três de C; por sua vez,
para uma unidade de A, são necessárias uma unidade de D e uma de
E, e assim por diante.
Levando em conta a árvore de estrutura do produto da Figura 13,

determinar quantas unidades de cada componente final são
necessárias para se obter 200 unidades do produto final P.
Solução:
Temos, para os subconjuntos A, B e C:

1 unidade de P corresponde a2 unidades de A; logo, 200
unidades de P correspondem a 200 x 2 = 400 unidades de A - 1
unidade de B; logo, 200 unidades de P correspondem a 200 x 1 = 200
unidades de B - 3 unidades de C; logo, 200 unidades de P
correspondem a 200 x 3 = 600 unidades de C
Para o subconjunto D:
1 unidade de A corresponde a 1 unidade de D; logo, 400 unidades
de A correspondem 400 x 1 = 400 unidades de D.
Para os componentes E, F, G e H:
1 unidade de A corresponde a 1 unidade de E; logo, 400 unidades
de A correspondem a 400 x 1 = 400 unidades de E.
1 unidade de D corresponde a 4 unidades de F; logo, 400
unidades de D correspondem a 400 x 4 = 1.600 unidades de F.
UNIDADE IV
p á g i n a | 114
1 unidade de B corresponde a 1 unidade de H; logo, 200 unidades

de B correspondem a 200 x 1 = 200 unidades de H.
1 unidade de B corresponde a 3 unidades de F; logo, 200
unidades de B correspondem a 200 x 3 = 600 unidades de F.
1 unidade de C corresponde a 2 unidades de G; logo, 600
unidades de C correspondem a 600 x 2 = 1.200 unidades de G.
A consolidação dos resultados é imediata, pois apenas o

componente F aparece em dois subconjuntos:
A: 400 unidades; B: 200 unidades; C: 600 unidades; D: 400

unidades; E: 400 unidades F: 2.200 unidades; G: 1.200 unidades; H: 200
unidades.
4.5. Relatórios de controle de estoques

O último insumo básico de que se vale o sistema MRP são os
relatórios de controle de estoques. De acordo com Corrêa e
Gianesi(2007), cada item ou componente da Lista de Materiais deve ter
seu estoque rigorosamente controlado, de forma que, estabelecida a
quantidade necessária, se saiba exatamente quanto épreciso adquirir
desse item. Tipicamente, esse controle pode incluir, por exemplo:
 O código de identificação do componente;

 A quantidade atual em estoque;
 As quantidades eventualmente já encomendadas;
 O tempo de espera;
 O tamanho do lote de compra, fabricação ou montagem etc.
A cada nova transação, o sistema de controle deve ser hábil para se

atualizar, qualidade essa importante para o bom funcionamento do
MRP.
UNIDADE IV
p á g i n a | 115
4.6. MRP II
Com a concorrência cada vez mais acirrada e visando sistemas
de informação que poderiam auxiliar os gerentes com outras partes do
processo de fabricação o MRP II, veio em seguida ao MRP. Enquanto o
MRP tratava, principalmente, com os materiais, o MRP II completa a
integração de todos os aspectos do processo de fabricação, incluindo a
relação entre materiais, finanças e recursos humanos.
Segundo Corrêa et.al (2007), o desenvolvimento destes métodos
e dessas ferramentas de coordenação e integração de fabricação
tornou possíveis os sistemas ERP existentes hoje. Ambos, MRP e MRP
II, são, ainda, amplamente utilizados, independentemente e como
módulos de sistemas ERP mais completos. Contudo, a visão original de
sistemas de informações integradas como nós os conhecemos hoje,
começou com o desenvolvimento do MRP e MRP II nas empresas
industriais.
Os sistemas integrados de gestão do empreendimento MRP
II/ERP são hoje os mais largamente utilizados pelas empresas ao redor
do mundo para o suporte integrado à tomada de decisão. A adoção de
aplicativos de software que se utilizam da lógica MRP II/ERP, como o
SAP, o BAAN4, o ORACLE ou várias dezenas de outros
comercialmente disponíveis, está hoje, no topo da lista de prioridades
de grande parte dos gestores dos processos empresariais modernos.
Entretanto, se a compra de um aplicativo de software robusto, é
condição necessária para o sucesso no uso do MRP II/ERP, está longe
de ser condição suficiente. Antes de tudo, as empresas devem
compreender perfeitamente os seus conceitos para uma implantação
de sucesso. (Corrêa et al, 2011)
Para falarmos da real importância do MRP II, lembre-se que o
MRP permite que, com base na decisão de produção dos produtos
finais, é possível determinar o que, quando, quanto produzir e comprar.
O MRP II, além de analisar esses pontos, foca também o como produzir
e comprar (recursos produtivos), conforme a Figura 14.
UNIDADE IV
p á g i n a | 116
Figura 14 – Abrangência do MRP e do MRPII
O MRP II, como aprimoramento do MRP, utilizando as mesmas

formas de cálculos, com pequenos esforços adicionais, precisam ser
capazes de calcular as necessidades de outros recursos e
equipamentos, obtendo, então, uma vantagem na utilização deste
equipamento, permitindo ver, com antecedência e com certo grau de
precisão, problemas de falta de capacidade. (ARNOLD, 1999)
Segundo Corrêa(2007), O MRP II possui, ainda, alguns requisitos

importantes a serem mencionados com respeito à implantação de seu
sistema, tais como:
 Comprometimento da alta direção;

 Educação e treinamento;
 Escolha adequada de software e hardware;
 Aperfeiçoamento dos dados de entrada; e
 Gerenciamento adequado da implantação
Para complementar seus estudos faça uma pesquisa,

sobre um dos sistemas mais conceituados do mercado o
SAP (Systems Applications and Products in Data
Processing, em português, Sistemas, Aplicativos e
Produtos para Processamento de Dados), pesquise sobre
o módulo de materiais,que dá suporte a todas as fases de
gestão de materiais, planejamento de necessidades e
controle, compras, entrada de mercadorias, gestão de
estoque e verificação de faturas.
UNIDADE IV
p á g i n a | 117
ATIVIDADES
Responda as questões a seguir, de acordo com nossos estudos

até este momento:
1) Qual a diferença entre demanda dependente e demanda

independente?
2) Faça uma análise da à importância do MRP e sua evolução para o

MRP II para o controle de estoque de uma empresa.
Podemos ver nesta unidade que o MRP (Material Requirements

Planning, ou Planejamento das Necessidades de material) é uma
técnica para converter a previsão de demanda de um item de demanda
independente em uma programação das necessidades das partes
componentes do item.
O MRP pode ser visto como uma técnica para programar a
produção de itens de demanda dependente (já que determina quanto
deve ser adquirido de cada item e em que data deve estar disponível)
ou como um sistema de controle de estoques de itens de demanda
dependente.
Vimos nesta unidade a evolução do sistema MRP para o MRPII,
uma das principais vantagens do MRP II é sua dinâmica, reagindo de
maneira favorável às mudanças, sendo algo de muita importância nas
empresas e indústrias que o adotam, muito bom para ambientes
competitivos em crescimento. Seu emprego se torna eficiente quando,
seguindo seus princípios de gerenciamento, respeitando toda a série de
UNIDADE IV
p á g i n a | 118
procedimentos desde os “Cadastros básicos”, visando a melhorar sua

eficiência.
Com a melhora e o aperfeiçoamento de tais técnicas, chegamos
ao ERP, estendendo, ainda mais, a lógica de planejamento do MRP II,
tendo a pretensão de suportar todas as necessidades de informação
para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento como um
todo nas organizações de forma integrada. O ERP se torna um sistema
reconhecido como o estágio mais avançado do MRP II.
UNIDADE IV
p á g i n a | 119
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas,

1999.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C.; Administração de produção e de

operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São
Paulo: Atlas, 2005.
CORRÊA, L.; GIANESI, I. G. N. Just in Time, MRPII e OPT: um enfoque

estratégico. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.
CORRÊA, H. L.; GIANESII. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação

e Controle da Produção. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011
MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando P. Administração da

Produção. São Paulo: Editora |Saraiva, 1999. 3a. Edição. 445p.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações.

São Paulo: Cengage Learning, 2008.
UNIDADE VI
p á g i n a | 120

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PLANEJAMENTO E

FARIA, Thiago de Carvalho.

Guia de estudo – Planejamento e Controle de Produção, Thiago de

Revisão Técnica: 2020

Para compreender o Planejamento e Controle de uma produção será

Desejamos um bom módulo a todos!!!!!!

Profº Thiago de Carvalho Faria

OBJETIVOS ESPECÍFICOS PARA O ALUNO FRENTE A

09 | .......................1.1. Fatores de Produção

28 | ........................2.1. O que é negociação?

52 | .......................3.1. Papel da função produção

82 | ...........................3.4.5.4.1. Cálculos para o estoque mínimo

108 | .......................4.1. Demanda Dependente e Demanda

 Analisar perante a evolução histórica da administração de materias,

 Relacionar através dos estudos a logística e suas fronteiras, perante

 Verificar a integração entre processos ao longo da cadeia de

Atualmente, administrar recursos escassos tem sido a grande

O aspecto de recursos administráveis é bem amplo, podendo

As empresas precisam e têm a sua disposição cinco tipos de recursos:

Nosso objetivo será analisar apenas os recursos materiais, os

De acordo com Dias (2009)a administração dos Recursos Materiais

1.1. Fatores de Produção

Conforme dito por Gonçalves et All (2007), a conceituação que

Segundo Gonçalves et. All (2007) o Capital, a terra e o trabalho

De acordo com Gonçalves et. All (2007) a Terra (Natureza)é o

O Trabalho, conforme dito por Gonçalves et. All (2007), é

principalmente a operação manual realizada sobre as matérias-primas,

De acordo com Dias (2009), podemos verificar que cabe a

As empresas na atualidade têm um papel de

Em nossa disciplina iremos abordar os recursos materiais, que

1.2. Uma Introdução História à Administração

De acordo com Martins (2002), a Revolução Industrial, dos séc.

Nem todos os soldados envolvidos e estratégias usadas pelos

A Administração de materiais e tão importante dentro das

1.2.1. Introdução à Administração de Materiais

A administração de materiais causa um impacto indiscutível nos

Se os investimentos em estoque forem bem otimizados e bem

1.2.2. Objetivos da Administração de Materiais

As organizações hoje em dia têm como principal objetivo a

- Preço Baixo: O preço baixo é o principal objetivo da

- Alto Giro de Estoques: Fazer com que os estoques da empresa

- Baixo Custo de Aquisição e Posse: SegundoDias (2009), este

- Continuidade de Fornecimento: Deve ser realizada uma análise

- Consistência de Qualidade: Segundo Dias (2009), a área de

- Relações Favoráveis com Fornecedores: Hoje em dia é de

1.3. Da Logística ao Supply Chain Management

1.3.1. O que é Logística

e de geração de negócios. Na linguagem de hoje, diríamos que esse

A logística empresarial trata de todas as

O atual ambiente de competição globalizado, acelera o

Na figura 1, é apresentado um quadro sinóptico contendo os

Figura 1- Elementos básicos da Logística

Segundo Christopher (1997), conforme a figura 2, os fluxos

finalmente o consumidor final, o alvo principal de toda a cadeia de

Figura 2 – Fluxo associados à Logística.

Esse fluxo ocorre nos dois sentidos, trazendo informações

1.3.2. Cadeia de Suprimentos e seu

Novaes (2004), mostra a cadeia de suprimento típica,

Figura 3- Cadeia de suprimento típica

As grandes indústrias antigamente produziam a maior parte dos

outro lado, por questões estratégicas e de poder econômico, não

1.3.3. Evolução Logística

Figura 4 - Quarta fase da Logística

O intercâmbio de informações, mais do que