UNIVERSIDADE SÃO TOMÁS DE MOÇAMBIQUE

FACULDADE DE ÉTICA E CIÊNCIAS HUMANAS

Organizacao e Implementacao da estrategia

Berta Rafael Sambo- 20

Carla Marina Pedro Arrone-2021131079

Carolina Wilson Abreu de Azevedo-2021291026

Willdion Gomes-2021291012

Maputo, Maio de 2023

 UNIVERSIDADE SÃO TOMÁS DE MOÇAMBIQUE
FACULDADE DE ÉTICA E CIÊNCIAS HUMANAS

Organizacao e Implementacao da estrategia

Berta Rafael Sambo- 20

Carla Marina Pedro Arrone-2021131079

Carolina Wilson Abreu de Azevedo-2021291026

Willdion Gomes-2021291012

Supervisor: Joao Guirengane.Msc,

Trabalho de pesquisa do grau de licenciatura

em Gestão de Recursos Humanos

Maputo, Maio de 2023

Indice

INTRODUÇÃO...........................................................................................................................................1

Contextualização.........................................................................................................................................1

1.2. Justificativa...........................................................................................................................................1

1.3. Objectivos.............................................................................................................................................1

2.1. Organização e implementação da estratégia.........................................................................................2

Ciclo de gestão............................................................................................................................................2

Cadeia de valor genérica..............................................................................................................................3

Actividades de cadeia de valor da Portgás...................................................................................................6

Políticas funcionais......................................................................................................................................8

‣ Investigacao e Desenvolvimento............................................................................................................11

‣ operações................................................................................................................................................12

• Sistema de Informação............................................................................................................................15

Gestão por processo...................................................................................................................................16

Gestao por incerteza..................................................................................................................................17

Exemplo de plano de contingência............................................................................................................20

• Gestão Estrutural da Incerteza.................................................................................................................22

Conclusão..................................................................................................................................................26

Referencias Bibliográficas.........................................................................................................................27
INTRODUÇÃO

Contextualização
Apesar do avanço dos estudos no campo da estratégia, a atenção dada ao processo de

implementação em si tem sido pouco significativa. Não é coincidência que, segundo

Mintzberg et al. (2000), a mais influente escola de pensamento estratégico (que eles

denominaram Escola do Design) originada na Harvard Business School, esteja focada

principalmente na elaboração do planejamento estratégico, pouco elucidando sobre os

procedimentos para sua (posterior) implementação. Seguindo esta tradição, muito se clama

sobre a necessidade de mais estudos e esclarecimentos sobre o processo de implementação,

mas pouco se tem avançado (NOBLE, 1999).

1.2. Justificativa
A escolha do tema deve-se a total necessidade de compreensao e identificacao de possiveis
aspectos inerentes ao processo de implementacao da estrategia nas organizacoes e as suas
politicas explorando a nivel organizacional todo processo, referenciando a organizaco no seu
todo.

1.3. Objectivos
1.3.1. Objectivo Geral
* Consiste em propor um modelo de apoio a gestão para Organização 

1.3.2. Objectivos Específicos

 Identificar as principais polticas de gestao 

 Identificar as cadeias de valor , politicas funcionais , gestão de incerteza e controle de
gestão

1
2.1. Revisão de literatura
2.1.2. Organização e implementação da estratégia
I- Política de gestão

Depois das fases de planeamento e organização tem início o processo de implementação efetiva
das organizações estratégicas delineadas. Em última instância, o nível de desempenho da
empresa no mercado depende da sua capacidade de executar um vasto conjunto de políticas de
gestão que visam proporcionar valor aos clientes e bater a concorrência.

Por exemplo, a empresa de bebidas portuguesa Unicer tem conseguido reforçar a sua posição
competitiva através de uma actuacao consistente nos vários mercados em que concorre. Em
particular no sector das cervejas, as políticas de gestão implementadas privilegiam a vertente
comercial, através da introdução de embalagens multi-pack adequadas as grandes superfícies, da
realização de campanhas promocionais conjuntas com as cadeias de distribuição pingo Doce,
continente e jumbo, e do lançamento de novas marcas, como a Guiness. Na área fabril, foram
realizados avultados investimentos na modernização das instalações produtivas, que permitiram
não só aumentar a capacidade produtiva como também melhorar a qualidade. Já na área da
investigação e desenvolvimento, Unicer optou por se associar a universidades do Porto para
empreender projectos de pesquisa no domínio da biotecnologia. Desta forma, as varias
actividades operacionais levadas a cabo pela Unicer traduzem a sua orientação estratégica e
determinam a sua performace competitiva.

Assim, a política de gestão complementa a estratégia empresarial e a estrutura organizacional no

seio do ciclo de gestão de uma empresa, para, em conjunto com o controlo de gestão, determinar
o grau de sucesso da organização.

2
Ciclo de gestão
A concepção da política de gestão tem início na caracterização das diferentes actividades de
Cadeia de valor da empresa. De acordo com a organização interna das actividades
desempenhadas, a empresa pode enveredar pela definição de Políticas funcionais de pessoal,
investigação e desenvolvimento, operações marketing, finanças e sistemas de informação, ou
pelo contrario, pela actuacao por processos interfuncionais de gestão das encomendas,
desenvolvimento de produtos e satisfação das encomendas.

Em complemento, e ainda importante identificar vias alternativas para lidar com eventuais
situações de incerteza na implementação das orientações estratégicas. Finalmente, através do
controlo de gestão e possível avaliar os resultados das estratégias e políticas de gestão adoptadas
e criar as condições para a renovação das políticas de gestão da empresa.

Cadeia de valor

A implantação de qualquer estratégia envolve sempre a execução de uma grande variedade de

acções que, conjuntamente, determinam o nível de desempenho da empresa convém por isso
assegurar a integração estratégica e operacional de todas as actividades da organização, por
forma a maximizar o potencial sinergético e o impacte competitivo da sua actuação no mercado.

Por exemplo, a indústria farmacêutica, a eficaz coordenação das actividades de investigação,

testagem clínica, produção e marketing e critica para reduzir tempo e os custos de introdução de
novos medicamentos. Em virtude da aceleração do ciclo de inovação, o período de
comercialização dos produtos farmacêuticos sob a proteção de patentes aumenta e, em
consequência, as vendas e os lucros também crescem.

O conjunto de actividades de gestão de uma empresa podem ser representadas sob forma de uma
Cadeia de valor genérica.

Cadeia de valor genérica

A cadeia de valor pode ser dividida em dois subgrupos de actividades: as actividades primarias,
relacionadas com criação ou transformação dos produtos e serviços, e as actividades de suporte,
que apoiam, directa ou indiretamente, a execução das actividades primarias.

3
Actividades primarias e de suporte genéricas

Actividades primarias Exemplos de factores

Logística de entrada -Controlo e aprovionamento de matérias-

primas e produtos intermédios
Operações
-Parque de máquinas, processos
Logísticas de saída
produtivos, controlo de qualidade e
Marketing e vendas layout

Serviços -aprovisionamento e entrega de produtos

finais

-estudos de mercado, publicidade,

distribuição, forca de vendas e preços

-Assistência pos-venda, garantia,

formação aos clientes e apoio comercial

Actividades de suporte Exemplos de factores

Infra-estrutura da empresa -Gestao administrativa e financeira e

assessoria jurídica
Gestão de recursos humanos
-contratacao, desenvolvimento,
Desenvolvimento tecnológico
avaliação, motivação e remuneração
Compras
-investigação e desenvolvimento de
produtos e inovação de processo

-aquisição de matérias-primas, produtos,

equipamento e instalações

4
Naturalmente, cada uma das actividades genéricas acarreta custos e deve contribuir para a
criação de valor para os clientes-alvos. Por isso, e necessário identificar a prática em que medida
as diferentes actividades podem ser alinhadas com as orientações estratégicas da organização.
Por exemplo, uma vez que a estratégia empresarial do fabricante de produtos alimentares Yoplait
privilegia, entre outros, a redução dos custos, os encargos totais foram divididos pela cadeia de
valor para estimar a importância relativa de cada actividade nos custos totais da empresa. Em
resultado, verificou-se que o maior potencial de poupanças se localizava nas actividades de
logística de entrada, operações e logísticas de saída, que pensavam bastante na estrutura de
custos em virtude do reduzido aproveitamento de economias de escala. Assim,passou-se a
alinhar a gestão destas actividades primarias com expansão de vista na matriz de produtos-
mercados, para garantir que aumento da linha de produtos se traduzia em ecenomias reais nas
funções criticas.

Divisão dos custos na cadeia de valor da Yoplait

fig. competitive advantage.

Por seu lado a empresa Portgás , concessionaria na distribuição de gás natural para a região
litoral norte, tem por objetivo comercializar uma energia mais barrata, segura, limpa, potente de
maior comunidade que as soluções alternativas. Para esse efeito, as suas orientações estratégicas
enfatizam a atribuição de mais valor aos clientes, por forma a diferenciar-se dos produtos
concorrentes e substitutos. A implantação dessa estratégia assenta, portanto, no seu bem
desempenho nas actividades da cadeia de valor que melhor contribui para a sua diferenciação no
mercado.

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Actividades de cadeia de valor da Portgás

Na análise de cadeia de valor e, pois, necessário identificar com cuidado as actividades que tem
maior relevância no ponto vista estratégico, por terem um impacto direito no reforço das
competências centrais de empresas nos factores críticos de sucesso do seu negócio. Convém
também assegurar que as restantes actividades, estrategicamente menos importantes, estão
devidamente integradas com as áreas crucias de actuacao, com vista a contribuir de uma forma
positiva para a competividade global da organização. Se a empresa apenas prestar atenção as
actividades socias corre o risco de ver sua performace afetada por um mau desempenho nas
acções menos importantes.

A cadeia de valor deve por isso ser gerida como um sistema de actividades independente que
possibilita a implementação dinâmica da estratégia. Por exemplo, a empresa de aviação
comercial norte-americana southewest Airlines optou por focalizar a sua estratégia de produtos
mercados num segmento de clientes que privilegia o custo baixo e a conveniência, em
detrimento do serviço. em consequência a sua cadeia de valor engloba um conjunto de operações
centrado num número restrito de actividades criticas, mas complementando por varias outras
actividades de apoio. assim a southewest Airlines efectua voos frequentes, o que permite
rentabilizar os aviões e satisfazer um maior numero de clientes, não oferece refeições abordo,
lugares marcados ou transfer de bagagens o que permite aumentar a produtividade das
6
tripulações e do pessoal de terra,reduzir os custos de estrutura e minimizar o tempo de espera
para os passageiros, e opera aoenas um tipo de aeronaves, o Boeing 737, adequado as rotas
estandatizadas entre pequenas cidades regionais, o que permite diminuir os custos de
manutenção da frota e evitar aeroportos muito congestionados que podem causar atrasos.

Mapa do sistema de activiodades sa southewest Airlines

Desta forma, a empresa consegue reduzir os preços dos seus bilhetes e garantia uma elevada
conveniência e fiabilidade aos seus clientes-alvo. Perante o sucesso da estratégia adoptada, a
empresa de aviação rival continental aireslines decidiu seguir o exemplo da southewest Airlines
e constituiu uma filial que também oferecia voos frequentes, preços baixos, tempos de espera
diminutos e serviços reduzidos contudo, continou em simultâneo a operar com uma frota de
aviões muito variada, a trabalhar com um grande numero de agencias de viagens e a assegurar o
transfer das bagabens e a marcação de lugares. Em resultado da inconsistência interna do seu
sistema de actividades, a continental Airlines não conseguiu igualar o desempenho da southewest
Airlines nos factores críticos de sucesso do segmento, o controlo dos custos, a fiabilidade dos
horários e a conveniência dos voos, e acabou por nunca ser bem sucedida.

Assim, embora muitos competidores possam adoptar a mesma estratégia,aqueles que melhor
souberem integrar o conjunto de actividades das suas cadeias de valor estarão em condições de
estabelecer uma posição estratégica, mais sustentável a longo prazo. Em última análise, o grau
de adequação entre o sistema de actividades de uma empresa e a sua estratégia e decisivo para
o desempenho competitivo da organização.

Finalmente, existem também actividades na cadeia de valor que, embora necessária, não
contribuem de uma forma significativa nem para a criação de valor para o cliente nem para a
geração de uma superioridade relativa face a concorrência, no contexto da estratégia de emprea.
Por exemplo, as funções de assessoria jurídica ou de aquisição de material de escritório
raramente desempenham um papel activo na implementação das estratégias de empresas de
calcado.

De acordo com a estratégia adoptada, as actividades de cadeia de valor de uma empresa

podem pois ser caracterizadas como:
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• Actividades estratégicas: são imprescindíveis a implementação da estratégia, uma vez que
afectam directamente o desempenho da empresa nos factores críticos de sucesso do seu negocio.
Por isso, devem poder usufruir de todos os recursos requeridos, tanto em quantidade, como em
quantidade. Exemplo: design ou publicidade numa empresa de vestuário de moda.

• Actividades tacticas: são necessárias mas não suficientes para a implementação da estratégia,
na medida em que complementam ou suportam a acao das actividades estratégicas. Por isso,
devem ser asseguradas nem prespectiva de optimizacao da relação custo/benefícios. Exemplo:
aluguer de espaços para lojas ou controlo de qualidade numa empresa de vestuário de moda.

• Actividades de base: são necessárias ao funcionamento da empresa, qualquer que seja a sua
estratégia, mas tem impacte muito reduzido no seu desempenho competitivo. Por isso, devem ser
asseguradas com um mínimo se custos para o nível da qualidade desejado. Exemplo:
contabilidade geral ou armazenagem de matérias-primas numa empresa de vestuário de moda.

Naturalmente, alterações na orientação estratégicas da organização devem dar origem a uma

reavaliação da importância relativa das suas actividades na cadeia de valor. So assim sera
possível garantir uma permanente adequação entre a estratégia e o sistema de actividades da
empresa.

Políticas funcionais
A gestão das actividades da cadeia de valor deve também estar alinhada com a estrutura da
organização. Com a generalidade das empresas adoptam uma divisão funcional das tarefas no
nível mais baixo das suas hierarquias, a estratégia tende a ser transposta para politicas de gestão
funcionais, cabendo aos direntores das respectivas funções a responsabilidade de executar as
suas actividades em condormidade com as orientações estratégicas definidas.

O enquadramento, da cadeia de valor com a estrutura de base da empresa permite colocar

evidencia as áreas em que a integração interfuncional e mais critica. Por exemplo, as accoes de
natureza comercial não se restrigem as actividades primarias de marketing, vendas e serviço,

8
incluem também actividades de suporte de desing, compra de espaco publicitário ou formação
que devem ser devidamente integrada na gestão dessa função.

Tipicamente as actividades de uma empresa podem ser enquadradas em seis funções distintas:

• pessoal: gestão das actividades relacionadas com os recursos humanos da emoresa.

• investigação e Desenvolvimento: gestão das actividades relacionadas com a criação de

novos produtos, serviços, processos e procedimentos.

• operações: gestão das actividades relacionadas com a transformação das matérias-primas

em produtos acabados e com a prestação de serviços.

• marketing: gestão das actividas relacionadas com a comercialização dos produtos e

serviços da empresa.

• finanças: gestão das actividades relacionadas com os recursos financeiros da empresa.

• sistemas de informação: gestão das actividades relacionadas com a organização da

informação na empresa.

Em conformidade com esta divisão funcional a estratégia empresarial de cada negocio deve ser
desagregada em politicas de gestão funcionais, preservando com tudo o sentido da integração
interfuncional que possibilita a captação de sinergia e aumento da eficácia e eficiência
organizacional.

‣ pessoal

em qualquel empresa, os recursos humanos ocupam uma posição central na condução dos
negócios. Em ultima analise todas as decisões são tomadas por pessoas e, sem as pessoas,
nenhum plano estratégico pode ser executado. Em consonância, a gestão dos recursos humanos
não pode ser exercida apenas pelo director do departamento do pessoal, ela deve ser partilhada
por todos os elementos com responsabilidades directivas na empresa.

Qualquer que seja o nível hiearquico em que a politica do pessoal e definida ou levada a cabo a
sua principal função e enqudrar as decisões relativas a contratação, formação, avaliação,

9
remoneracao e promoção dos recursos humanos no contexto da estratégia da empresa. Por
exemplo, se o sistema de remunerasao premiar o reforço das competências que correnspodem
aos factores críticos de sucesso do negocio, a organização pode influenciar positivamente a
criação e manutenção de vantagens competitivas . assim em empresas de retalhem, onde o nível
de serviço e crucial para a satisfação dos clientes, a remoneracao dos empregados deve estar
relacionadas com o desempenho em avaliações regulares do nível do atendimento ao balcão.

Devido ao seu impacto no desenvolvimento da cultura organizacional a gestão pessoal deve ser
também, devidamente enquadrada com as características da estrutura adoptada pela empresa. Se
a organização optar por descentralizar as actividades operacionais para os diferentes
departamentos ou divisões, a função de pessoal deve ser centralizada ao nível de hierarquia de
topo. Se, pelo contrario, a empresa optar por centralizar o contolo das actividades operacionais, a
gestão do pessoal deve ser descentralizada para os diferentes departamentos ou divisões. Ao
servir de contra ponto as restantes funções da empresa, a área do pessoal contribui assim para
manter o equilíbrio entre a integração das actividades e a motivação dos menvros da
organização.

Por exemplo, num período de crise de crescimento nos anos 60, a empresa da electronica canon
reconheceu que a sua gestão dos recursos humanos já não estava ajustada as novas realidades
competitivas da industria e tinhsa por isso perdido o efeito motivacional. Desenvolveu então em
conjunto com o sindicato da empresa um novo sistema de qualificação de funções baseado nas
tarefas em si mas na capacidade de as pessoas as desempenharem, todos os membros da canon
foram avaliados em função das suas qualificaoes académicas, experiencias profissionais e
caracteriscas humanas, sendo depois classificadas de acordo com 15 niveis de aptidão. Este
sistema passou a servir de base para a gestão das carreiras e salários da empresa com resultados
imediatos na moticao dos quadros e trabalhadores. Uma vez unificado o espirito da empresa, a
canon inicia a diversificacao para novas áreas de negócios, ultrapassando assim a crise e
retomando a via do crescimento.

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‣ Investigacao e Desenvolvimento
Algumas empresas limitam-se a satisfazer as necessidades conhecidas dos clientes ou a copiar os
novos produtos da concorrência, por vezes com resultados positivos. De facto, se uma empresa
conseguir acompanhar o ritimo de inovação dos competidores, pode poupar custos de
investigação e desenvolvimento e lancar os mesmos produtos a preços mais baixos no mercado.
Porem mas importante que imitar os competidores e seguir e antecipar as necessidades dos
clientes. Caso contrario a empresa corre risco de:

a) Perder clientes para a concorrência . por exemplo, por não ter introduzido novos modelos
durante cerca de 40 anos, a empresa automóvel indiana Ambassador assistiu um declínio
inexorável das suas vendas mesmo num mercado protegidos de importações.
b) Reduzir a rentabilidade a longo prazo. Por exemplo, insuficiência da inovação no
construtor automóvel jaguar resultaram na diminuição das vendas e em avultados
prejuízos, que conduziram a sua alineação a rival Ford.
c) Ser forcada a abandonar o negócio. Por exemplo, perante a incapacidade de renovar a sua
linha de veículos todo-o-terreno para satisfazer os requisitos do segmento urbano, a
empresa nacional o UMM (união metalo-mecânica) acabou por ter de abandonar o
negócio.

Naturalmente, os investidores em investigação e desenvolvimento tendem a variar de acordo

com o grau de intensidade tecnológicas nas diferentes indústrias, mas a necessidade de inovação
e constante. Sobre tudo, nos sectores tradicionais, onde a importância da inovação ainda não e
muito reconhecida, empresas como a cadeia espanhola de vestuários feito a medida Q-Ellos ou a
empresa portuguesa de construção civil pavicentro beneficiaram as adopcao de novas tecnologias
e novos processos fabris para reforçar as respectivas posições competitivas.

A politica de investigação e desenvolvimento deve por isso definir a partida o peso relativo a
atribuição as actividades de pesquisa básica e de desenvolvimento aplicado, em linha com as
orientações estratégicas da organização. Como a pesquisa básica tende a ser mais dispendiosa e
ariscado e os resultados menos imediatos, so as empresas que ambicionam incender a liderança
em áreas tecnológicas selecionadas e que dispõem de avoltados recursos financeiros estarão em
condições de alevar a cabo de uma forma sustentada. competidores com menos recursos ou
11
objectivos tecnológicos menos ambiciosos deveram concentrar os seus recursos em
desenvolvimentos aplicados e procurar expandir a matriz de produtos-mercados com inovações
continuas nas suas linhas de produtos e serviços.

Se possível, duas ou mais empresas com enfoques de investigação complementares devem

conjugar as suas actividadeas, partilhando os resultados das pesquisas de laboratórios centrais,
dedicados a investigação básica e de laboratórios fabris dedicados sobre tudo a investigação
aplicada. A rotação dos pesquisadores e a implementação de projectos conjuntos ajudam a
proporcionar assim uma visão mais ampla das necessidades do mercado que permitem a
captação de sinergias tecnológicas a todos os níveis. Por exemplo, a empresa farmacêutica
japonesa takeda partilha informação com a concorrente Hoffmann laroche para acelerar o
desenvolvimento interno de novos medicamentos a base de interferona.

Em complemento as inovações dos produtos e serviços, a politica de investigação e

desenvolvimento da empresa deve identificar oportunidades de melhorias nas áreas de processos
e procedimentos operacionais. Por exemplo, a empresa potuguesa inlan filiada no grupo
automóvel general motors, conseguiu no espaco de 10 anos reduzir o tempo de produção de lotes
de volantes de 488horas para 15 horas, quanto um lote de perfil passou a ser fabricado em menos
de meia hora, quando anteriormente so ficava concluída em 200 horas. No mesmo período, as
reclamações dos clientes baixaram de 94 para 20 por ano. Em consequência das inovações de
processos efectuaveis, a inlan tornou-se pois bastante mais competitiva.

‣ operações
Como no fabrico dos produtos e na prestação dos serviços são consumidos avultados recursos
materiais e financeiros e gerados custos operacionais significativos, a gestão de operações
assume uma importância central no desempenho das actividades da empresa. Por isso, a politica
de operações deve abordar, de uma forma sistémica a concepcao de layout a gestão de
equipamentos, o planeamento dos lotes de fabrico, o controle de qualidade e a implementação

12
dos sistemas de entregas just-in-time. O objectivo comum a todas estas actividades deve ser a
eliminação dos disperdicios de tempo e de recursos ao longo da cadeia operacional

De fato, a orientação para a redução de custos deve ser uma das principais prioridades da política
de operações da empresa. Nesse sentido, deve ser primeiro feito a distinção entre custos fixos e
variáveis, para identificar depois as medidas mas adequadas a cada caso.

Por exemplo, o programa de redução de custos encetada no grupo cerâmico Vista Alegre no final
dos anos 80 envolveu a aquisição de novos equipamentos mais produtivos,a antecipação de
reforma de trabalhadores excendentarios a passagem de serviços administrativos de sede para
cada uma das empresas a revisão do sistema de controlo de qualidade, a renegociação do
endividamento bancário e a contratação de novos fornecedores. Em resultado as suas operações
tornaram-se menos onerosas é mais flexível, adequando-se melhor as condições do mercado.

A escolha de resolução a adoptar é naturalmente condicionada pelas opções estratégicas da

empresa mas algumas medidas de redução de custos podem ser implementadas em qualquer
enquadramento . Por exemplo, a venda de ativos subutilizados ou a melhoria de manutenção
preventiva do equipamento devem ser empreendidas por qualquer empresa, por forma a garantir
que as suas atividades são sempre desempenhadas com a maior eficiência possível.

• Marketing

Enquanto a polícia de operações é um instrumento privilegiado para reduzir os custos da empresa

a polícia comercial ou de marketing é decisiva para reforçar a diferenciação dos produtos no
mercado. Por essa razão, dever ser gerida de acordo com a orientação estratégica da
empresa,contribuindo para o estabelecimento de uma forte posição competitiva a longo prazo.

A atuação comercial pode ter um impacte no aumento do grau de diferenciação de uma empresa
através:

a) Campanhas publicitárias. Exemplo: empresa de refrigerante Pepsco.

b) Gestão da força de vendas. Exemplo:fabricante de equipamento para escritório Rank Xerox.

13
 c) Relações com canais de distribuição. Exemplo: produtor de eletrônica de consumo
Matsushita.

d) Literatura técnica. Exemplo: empresa farmacêutica Pfizer.

e) Concessão de crédito. Exemplo: construtor automóvel Renault.

f) Assistência técnica. Exemplo: Fabricante de equipamentos para construção civil Caterpillar.

g) preço. Exemplo: construtor de automóveis de luxo Rolls-Royce.

h) Rapidez de entrega. Exemplo: empresa de pizza Telepizza.

i) prestação de formação ao cliente. Exemplo: Produtor de equipamentos informáticos IBM.

j) Reposição de peças. Exemplo: fabricante de porcelanas Webgwood.

Uma maneira simples de enquadrar as principais opções da empresa ao nível da sua política de
marketing consiste na sistematização das vias alternativas para aumentar a margem comercial.

• Finanças

A área financeira de uma empresa sintetiza todas as atividades operacionais e reflete a sua saúde
econômica. Uma vez que qualquer decisão empresarial tem implicação nos fluxos monetários da
organização,a gestão financeira tem um duplo papel de planeamento das ações futuras e de
controlo do desempenho passado. Convém por isso que a polícia financeira financeira da
empresa esteja a devidamente enquadrada com a sua estratégia por forma a garantir que tanto o
planeamento como no controlo as orientações financeiras promovem o interesse estratégico da
organização.

A polícia financeira deve incidir sobre duas áreas complementares de atuação:

a) Integração dos fluxos financeiros da organização: como a função financeira depende em

larga medida do desempenho das operações dos restantes departamentos cabe-lhe a importante
responsabilidade de integrar as várias fontes de capitais com as necessidades de financiamento
de para a gestão corrente investimentos e dividendos da empresa.

14
 b) Relacionamento com os mercados financeiros: é da competência da gestão financeira
intermediar as relações da empresa com às instituições e mercados financeiros , para garantir o
acesso a diferentes fontes de capital nas melhores condições possíveis.

Por exemplo, a empresa de paviamentos e revestimentos cerâmicos portuguesa Recer tem levado
a cabo investimentos avultados

no aumento da sua capacidade produtiva e na expansão comercial além-fronteiras para o que tem
recorrido tanto a capitais próprios disponibilizados pelos meios libertos das operações e pelos
atuais acionistas com o financiamentos bancários e apoio estatais. Uma vez consolidada a fase
de crescimento a política de financiamento da Recer irá passar a privilegiar o reforço da sua
estrutura financeira através de acesso directo ao mercado de capitais. Neste sentido,a empresa
encantou já os contactos com as bolsas de valores nacionais.

• Sistema de Informação
A principal função da área de sistema de informação consiste na concepção e gestão de fluxos de
informação da empresa por forma de apoiar a tomada de decisão por todos os membros. Á
semelhança da função de gestão do pessoal , os sistemas de informação devem ser regidos pelos
respetivos departamento em estreia corporação com as restantes áreas funcionais da organização.

A política de sistema de informação relaciona-se com a estratégia da empresa em três maneiras

distintas:

a) Recolha da informação: os elementos escolhidos do mercado da competição e da empresa

devem ser submetidos a interesses estratégicos da organização por forma a criar uma bases de
dados que suporte as suas decisões estratégicas.

b) Processamento de informação: através de substituição dos recursos humanos no desempenho

rotineiro das atividades de base, os sistemas de informação possibilitam a empresa concentrar
seus esforços na execução das atividades estratégicas e táticas.

15
c) Distribuição da informação: a partilha de dados no seio da empresa mesmo com parceiros
externos a organização potência o aproveitamento estratégico da informação para gerar novas
áreas de vantagens competitivas.

Por exemplo, a empresa de distribuição Sonea associou-se ao produtor de eletrônica consumo

Sony ao fabricante de consumo corrente Procter&Gamble e à empresa de bebidas Unicer para
partilha de informação comercial no contexto de um sistema ECR (Edicient consumer response:
resposta eficiente ao consumidor). O objetivo comum é suprimir custos redundantesao longo da
cadeia logística, melhorar a gestão de Stocks e acompanhar as tendências do consumo no
mercado português. Desta forma todos os parceiros estão em melhores condições para adequar a
sua oferta a evolução da procura e aumentar a rentabilidade das suas ações comerciais.

Depois de serem formuladas de forma abrangente as diversas políticas de gestão funcionais

devem ser decompostas em planos , programas ações e orçamento específicos, que definem com
precisão não só a natureza e o timing das atividades estratégicas, táticas e de bases a levar a cabo
pela empresa como também os recursos que lhes estão destinados.

Gestão por processo

Uma maneira alternativa de enquadrar as actividades de uma empresa consiste no seu
agrupamento em processos distintos. Desta forma é possível identificar melhor as necessidades
coordenação interfuncional ao longo da cadeia de valor e conceber sistemas de gestão mais
adequadas a maximização da eficácia e efiencia das actividades conjuntas da organização. Nesta
perspetiva, o enfoque da política de gestão é colocado na melhoria dos processos integrados

não apenas no aumento da produtividade de funções isoladas.

A maioria das actividades de uma empresa pode ser agrupada menos um dos seguintes
processos genéricos.

•Processo de gestão da encomenda: tem início na identificação das necessidades dos

consumidores e termina na obtenção de uma encomenda para os produtos e serviços da empresa.
Envolve tipicamente as actividades de estudos de mercado, promoção e publicidade, vendas
embalagem e registro da ordem de encomenda.

16
•Processo de desenvolvimento do produto: Tem início na análise de tendências do consumo e
das características da oferta da concorrência e termina na criação de novos produtos ou serviços.
Envolve tipicamente as actividades de estudos de mercado, de investigação e desenvolvimento,
de aquisição de matérias diversos ao exterior de produção de protótipos.

•Processo de satisfação da encomenda: tem início no registro da ordem de encomenda e

termina na assistência pós-venda. Envolve tipicamente as actividades de aquisição de matérias-
primas, planeamento da produção, fabrico, armazenagem do produto acabado, transporte do
produto e prestação de serviços de apoio à utilização do produto.

• Reengenharia: mudança radical dos processos e procedimentos de gestão de uma empresa.

• Gestão da qualidade total: melhoria gradual dos processos e procedimentos de gestão de
empresas

Gestao por incerteza

A gestão de incertezas e de riscos envolve o monitoramento de processos produtivos em uma
determinada organização de interesse público ou privado. Principalmente, nas empresas,
essas ferramentas precisam ser adotadas para reduzir perdas e desvios de insumos de trabalho e
evitar a redução da qualidade do trabalho. No contexto da incerteza existem múltiplos custos
riscos potenciais:

a) Se os investimentos forem efectuados e a procura esperada não se concretizar os

resultados podem ser seriamente afectados.
b) Se a procura crescer acima do imprevisto e a empresa não ter investido antepadamente,
corre risco de perder cota de mercado e lucro para concorrencia.
c) Se a empresa apenas considerar uma configuracao do meio envolvente pode ser apanhada
desprevenida por qualquer evolucao imprevista.
d) Se a empresa não refletir antecipadamente sobre as possiveis evolucoes alternativas dos
mercados perde tempo preciso a analisar o meio envolvente antes de reagir.

17
Em funcao do grau de incerteza do meio envolvente e do grau de controle potencial que empresa
tem sobre as fontes de incerteza, ee possivel conhecer 3 vias alternativas de gestao de incerteza.

• Gestão tecnocrática de incerteza

A maneira mais simples de lidar com a incerteza consiste na tentativa de prever evoluções
alternativas do meio envolvente. Está metodologia faz sobre tudo sentido quando o nível de
incerteza não é elevado, pois só assim é razoável fazer previsões a médio e a longo prazo. Por
exemplo, é mais fácil prever a progressão da taxa de natalidade de Portugal para a próxima
década do que a cotação bolsista de uma ação no próximo mês, uma vez que as forças que
influenciam a demografia têm um comportamento bastante mais regular que os elementos que
determinam o valor do mercado de uma empresa.

Por outro lado, a previsão das tendências do meio envolvente só é recomendável se a empresa
não estiver em condições de influenciar a evolução das variáveis consideradas incertas. Por
exemplo, a empresa de pasta de papel portucel não tem dimensão suficiente para afetar a
progressão dos preços de venda dos seus produtos, pelo que tem que se limitar a tentar prever às
tendências comerciais nos mercados internacionais.

A primeira medida de gestão tecnocrática de incerteza consiste na recolha de informação

adicional sobre as variáveis críticas do meio envolvente e da empresa. Para esse efeito é
necessário :

a) identificar a natureza de decisão a tomar e adequar. Decisões estratégicas devem suportasse

em análises rigorosas, enquanto atividades meramente táticas podem apoiar-se em informação
menos detalhada.

b) ponderar as vantagens de obtenção da informação adicional com os custos e perca de tempo

requeridos. O custo total de obtenção de informação deve ser inferior ao benefício esperado.

c) Montar um sistema de tratamento e difusão da informação que permita tomar decisões

corretas atempadamente. Não basta obter a informação adicional , é preciso também fazê-la
chegas as pessoas que vão utilizar na tomada de decisão.

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 Uma metodologia de gestão tecnocrática da incerteza mais sofisticada consiste na previsão por
casos, o cálculo dos resultados associados a decisões alternativas para as mesmas questões.
Quando a previsão por casos toma a forma de uma análise de sensibilidade, atribuem-se valores
distintos cada uma das variáveis-chave do problema nos três ou cinco casos predefinidos, e, em
seguida, apura-se os efeitos individuais de cada alteração em cada variável. Quando a previsão
por casos toma a forma de simulações matemáticas, são concebidos modelos mas complexos
para apurar o impacte de alterações conjuntas em múltiplas variáveis.

Conclusão: A empresa deve seguir com atenção a evolução da quota do mercado e dos seus
custos variáveis.

A previsão por casos fornece pois uma indicação aproximada das consequências para a empresa
de desvios em relação ao previsto nas variáveis críticas das questões em análise:

Uma metodologia complementar de gestão tecnocrática da incerteza consiste na criação de um

sistema de aviso atempado, que possibilite a empresa identificar com antecedência uma
evolução imprevista do meio envolvente. Um sistema de aviso atempado pressupõe que:

a) uma mudança no meio envolvente é sempre precedida de eventos com uma relação casual.
Por exemplo, a expansão das vendas de cimento prenuncia a evolução do crescimento agregado
da economia.

b) É possível monitorizar eventos com relação casual. Por exemplo,é possível acompanhar as
expectativas de investimento dos líderes indústrias para decidir o timing da expansão da
capacidade instalada da própria empresa.

Contudo,a relação casual nem sempre se confirma e,mesmo quando está presente, não indica a
intensidade do seu efeito. Por exemplo,o envelhecimento da população prenuncia geralmente um
aumento no consumo de medicamentos,mas não permite apurar com rigor nem acréscimo
percentual nem a natureza das classes de medicamentos que serão mais afetadas. Poi isso. O
sistema de aviso atempado deve ser sempre conjugado com outros métodos.

Por último, a gestão tecnocrática da incerteza pode envolver a formulação de planos de

contingência, onde são explicitadas as ações que a empresa deverá tomar se determinados

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eventos considerados pouco prováveis, vierem a ter lugar. À semelhança do plano formal, os
planos de contingência baseiam-se em acontecimentos do meio envolvente com um grande
impacte na empresa. Contudo, enquanto o plano formal incorpora os eventos com uma elevada
probabilidade de ocorrência, os planos de contingência restringem-se ao acontecimento com uma
média ou baixa possibilidade de concretização.

Um plano de contingência contém tipicamente uma estimativa do impacte de ocorrência de

evento no desempenho da empresa e a descrição de ações a tomar caso venha a ter lugar. Sempre
que possível, o plano de contingência deve ainda incluir um sistema de aviso atempado e
explicar a pessoa responsável pela monitorização do indicador de relação casual.

Exemplo de plano de contingência

Plano de contingência “contra -ataque”

(Reação ao novo produto do concorrente)

• Evento: competidor introduzir um novo produto antes da empresa.

• Probabilidade de ocorrência: 20%

• Impacte financeiro: se não forem tomadas medidas, as vendas do novo produto da

empresa decrescem em 300mil contos no primeiro no primeiro ano e o lucro diminuem
50mil conto.

• Eventos a monitorizar: Apresentação do novo produto da concorrência aos clientes A e B

antes do mês de junho.

• pessoa responsável pela monitorização: Dr. Jaime pais,director comercial.

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 • Plano de contingência:

- Mobilizar mais engenheiros para o desenvolvimento acelerado do novo produto da

empresa. Início imediato do desenvolvimento de um novo produto ainda mais forte.

- Desviar esforços comerciais para o lançamento do novo produto melhorado.

• Estimativa dos efeitos: A perca de vendas devido à introdução do novo produto da

concorrência é reduzida em 70%. Recuperação de 210mil contos na venda e 30mil contos
nos lucros.

Uma metodologia mais avançada de gestão tecnocrática da incerteza consiste na construção de

cenários. Os cenários visam proporcionar um conjunto de visões integradas e alternativas do
futuro e orientar a tomada de decisões no presente que possam contribuir para o sucesso da
empresa no maior número possível de evolução distintas do meio envolvente.

• Gestão de Política da incerteza

Se a empresa tiver de fazer face a meios envolventes muitos incertos mas conseguir controlar as
fontes de incerteza, deve adoptar métodos políticos de gestão de incerteza. Dessa forma , pode
pelo menos tentar limitar o eventual impacte negativo das ocorrências futuras no desempenho.

Uma das metodologias de gestão política da incerteza consiste no lobbying, o exercício de

pressão sobre as entidades que estão em condições de influenciar a agenda legislativa e
governamental. Para maximizar o poder de persuasão, as empresas tendem a fazer lobbing por
intermédio das suas associações indústrias, comerciais ou profissionais. Por exemplo, a CAP
(Confederações dos Agricultores de Portugal) intervém com frequência junto do ministério da
Agricultura, Desenvolvimento Rural e pescas para defender os interesses dos associados.

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 As companhias institucionais constituem outra via de gestão política da incerteza. Nestes
casos, a empresa participa em iniciativa de caracter social, oferece donativos a instituições de
caráter não lucrativo,financia projetos de investigação e desenvolvimento de relevância nacional
ou leva a cabo programas de relações públicas para criar um clima de boa vontade para os seus
produtos ou serviços. Estás ações visam contribuir para o reforço de imagem da empresa junto
dos consumidores e dos agentes reguladores médio e a longo prazo, por forma a poder contar
com o seu apoio em períodos menos favoráveis. Por exemplo, a generalidade das empresas
petrolíferas desenvolve campanhas institucionais para publicar as ações de proteção do meio
ambiente, com vista a contrariar as críticas da organização ecológica.

Uma metodologia adicional de gestão política da incerteza consiste na aquisição ou no

estabelecimento de alianças estratégicas com empresas ou entidades que detêm alguma
capacidade de controlo sobre as fontes de incerteza do meio envolvente. Desta forma, a empresa
garante não só o acesso privilegiado a informações relevantes, como passa também a poder
influenciar os eventos considerados críticos. Por exemplo, uma das principais razões que
motivam a criação de joint-ventures com empresas estatais na República popular da China reside
na maior facilidade de acesso aos corredores do poder municipais e nacionais, graças aos
contactos dos parceiros locais.

Finalmente, o recurso directo a ação judicial constitui uma alternativa de gestão política da
incerteza de última instância para qualquer empresa. Sobretudo em situações que possam suscitar
reservas de ponto de vista da lei antimonopolio, a instauração de processos judiciais contribui
para atrasar ou mesmo bloquear a entrada de novos produtos ou concorrentes no mercado. Por
exemplo, a empresa de software informático Microsoft foi impedida pelos seus rivais de adquirir
a Intuit, o competidor líder do software para homebanking (Banca domiciliar), através de uma
ação judicial bem sucedida.

• Gestão Estrutural da Incerteza

Quando o meio envolvente é bastante volátil a empresa tem uma capacidade muito reduzida para
controlar as fontes de incerteza, é preferível concentrar os recursos da organização no

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estabelecimento de uma posição competitiva inexpugnável. Desta forma,qualquer que seja a
evolução dos mercados e da concorrência, a empresa conseguirá sempre alcançar os seus
objetivos. Através da gestão estrutural da incerteza é possível imunizar a organização contra as
concorrências menos favoráveis, mantendo contudo a flexibilidade necessária para tirar partido
das potências janelas de oportunidades.

Nesse sentido,a empresa deve começar por adoptar um processo sequencial de tomada de
decisão e na ação. Ao fasear o planeamento e a implementação das medidas, reduz-se por um
lado o risco inicial e aumenta-se por outro lado a capacidade para ajustar a atuação da empresa á
evolução do meio envolvente. Por exemplo, a internacionalização da empresa de tintas
portuguesas CIN para o mercado espanhol seguiu o padrão típico de uma decisão sequencial.
Após um primeira fase de exploratória denominada pelas simples exportações a empresa decidiu
criar uma filial comercial para a Galiza, a pinturas CIN Galícia, com vista a promover melhor
sua marca e os seus produtos. Apercebeu-se então que a diferença de culturas e os elevados
custos de transporte aconselhavam a produção local, pelo que optou por adquirir a concorrente
espanhola Barnices Valentine. Assim, ao longo do tempo , a CIN foi-se apercebendo da natureza
competitiva do mercado espanhol e adaptou a sua estratégia e gestão em conformidade. Sempre
se possível, as decisões sequenciais devem ser representadas na forma de uma árvore de decisão
através da atribuição de probabilidade é de resultados estimados as diferentes vias de
desenvolvimento futuro. O cálculo de valor esperado de cada alternativa permite depois
identificar a combinação de decisões que melhor satisfaz os objeção da empresa. Naturalmente,
qualquer decisão sequencial pode incorporar sistemas de aviso atempado e planos de
contingência.

Uma metodologia alternativa de gestão estrutural da incerteza consiste na revisão sequencial do

plano formal da empresa, com vista a mantê-lo sempre atualizado em função a evolução do
meio envolvente. Diferentes componentes do plano devem ser revistas com prioridade distintas:

a) Eventos ou atividade críticas a curto e médio prazo podem ser revistas trimestral ou
semestralmente. Por exemplo,a data de lançamento de um novo produto pode ser alterada para se
enquadrar melhor com os hábitos de consumo dos clientes-alvo.

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 b) tendências de longo prazo podem ser revistas anual ou bianualmente. Por exemplo,as
preferenciais alimentares dos adultos podem ser revistas todos os anos para verificar se os
comportamentos passados se mantêm.

Enquanto os planos de contingência têm um caracter temporário , a revisão do plano formal tem
um caracter permanente. Por essa razão,entende a promover a flexibilidade organizacional é uma
elevada dinâmica de adequação integrada a evolução do meio envolvente.

A diversificação pode também construir uma forma de gestão estrutural da incerteza, na

medida em que permite a empresa compensar eventos desfavoráveis numa dada área com
desenvolvimento positivo noutros sectores. Neste sentido, a diversificação deverá privilegiar a
entrada em negócios ou mercados não relacionados ou contracíclicas. Numa perspectiva mais
lata,a diversificação como instrumento de redução de risco pode também envolver o aumento da
quantidade e variedades da linhas de produtos , serviços, clientes e fornecedores num mesmo
negócio. Por exemplo, a filial portuguesa da empresa de consultoria norte-americana Trancy-
International tem uma carteira de cliente bastante diversificada que inclui pequenas e médias
empresas nacionais,coorperativas, grandes empresas e multinacionais.

Convém no entanto pesar os benefícios da diversificação com os eventuais inconvenientes de

redução de retorno global da empresa, que costuma resultar da dispersão excessiva de atividades.

Uma última metodologia de gestão estrutural da incerteza consiste na consolidação da posição

competitiva da organização no seu negócio base. Se a empresa for a concorrente mais forte da
indústria, quaisquer que sejam as ocorrências imprevistas no meio envolvente,terá menos
dificuldade em fazer face às novas condições competitiva que os rivais. As vias alternativas para
a empresa fortalecer a sua posição competitiva a longo prazo incluem:

a) Aumentar os pesos dos capitais próprios. Por exemplo, o BCP (Banco comercial
Português)tem efetuado desde a sua fundação sucessivos aumentos do capital, para garantir a
elevada capacidade financeira requerida pelos seus objetivos de crescimento.

b) Aumentar a liquidez. Por exemplo,a empresa de eletrônicas de consumo Matsushita é

conhecida no Japão como o «Banco Matsushita», por dispor sempre elevados níveis de liquidez
que minimizam o recurso aos empréstimos bancários.
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 c) Diminuir o nível do ponto morto de vendas. Por exemplo, o consumidor automóvel Chrysler
conseguiu sobreviver a uma grave crise que atravessou em meados dos anos 80 por ter
desenvolvido novas metodologias de gestão que lhe permitiram rentabilizar as operações com os
níveis muito inferiores de venda.

Naturalmente, a consolidação da posição competitiva num dado negócio pode e deve ser
conjugada com outros métodos para aumentar a capacidade de gestão da incerteza da empresa.

De facto, quanto mais completa a reação a uma situação de incerteza do meio envolvente, maior
é a probabilidade de a empresa lidar com o sucesso com as suas consequências. Nesse sentido,
convém explorar os benefícios complementares das diferentes metodologias. Por exemplo, se a
previsão por casos o indicar uma grande sensibilidade dos resultados a determinadas variáveis, é
aconselhável montar um sistema de aviso atempado e de delinear planos de contingência para
esses factores críticos, e, se estabelecer, alianças ou fazer lobbying junto de entidades com
alguma influência sobre a evolução dos elementos incertos.

Controle de Gestao

Uma vez implementada as orientações estratégicas da empresa, é necessário averiguar em que

medida os objetivos iniciais foram de facto alcançados. Através do controlo de gestão é possível
avaliar o desempenho efectivo da organização , determinar as eventuais insuficiências de gestão
e identificar Vias para melhorar a performance da empresa futura:
Planeamento: o planeamento define-se como o conjunto de ações e tarefas necessárias para
alcançar os resultados esperados. Estes resultados devem ser entendidos por toda a organização,
acordados entre os diferentes estratos da mesma, alcançáveis, coerentes entre si e abordáveis
com os recursos disponíveis tendo em conta as restrições internas e externas da organização.

Implementação dos planos: a implementação dos planos consiste em atribuir os recursos

necessários e a monitorização para verificar que os recursos são implementados de forma eficaz.

Verificação de resultados: através da verificação de resultados, a gestão mede se a organização

está a conseguir ou não os objetivos indicados. Em seguida, são tomadas ações corretivas que
permitam alcançar os ditos objetivos.

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Conclusão
Concluímos a que após feito estudo desta pesquisa a organização e implementação da estratégia
é extremamente importante nas organizações visto é uma ferramenta crucial para o alcance de
objetivos e metas organizacionais e também conduz a organização a atingir a vantagem
competitiva.

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Referencias Bibliográficas
•Miller. Alex e Dess, Gregory G.(1996) Strategic Manangement, 2ª, edição, Nova Iorque:
McGraw-Hill,p,193.
•Termo originariamente utilizado em Hammer, Michael e Champy, James (1993) Reengineering
the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Nova Iorque:HarperBusiness.
•Ibid.,pp. 36-9.
•Op. cit. Freire, Adriano(1995),pp. 153-4.
•Hammer, Michael(1990) “Reengineer Work: Don’t Automate, Obliterate” , Harvard Business
Review, Julho-Agosto,pp.104-12.
•Allaire, Yvan e Firsirotu, Mihaela E.(1993) L’Entreprise stratéguique: Penser la Stratégie,
Québec: Gaëtan Morin Éditeur,pp. 494-5.
• Meyer, Christopher(1994) “How the Right Measures Help Teams Excel”, Harvard Business Review,
Maio-Junho,pp. 95-103.

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