INSTITUTO SUPERIOR POLITTÉCNICO ALVORECER DA

JUVENTUDE
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E GESTÃO
CURSO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E GESTÃO

TRABALHE DE MARKTING

BENCHMARKING

Docente
____________________
Feliciano Pacheco

Ano Academico – 2023/2024

1
 INSTITUTO SUPERIOR POLITTÉCNICO ALVORECER DA
JUVENTUDE
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E GESTÃO
CURSO DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E GESTÃO

TRABALHE DE MARKTING

Turma: A
Turno: Noite
2º Ano

Integrantes do grupo nº 4

Luisa Salvador da Cruz – nº 55372

Luis Francisco Bande dos Santos – nº 58591
Maria Correia Simão – nº 50062
Marcelino Alfredo Ramos – nº 50673
Marina Mateus – nº 26098
Margarida Micolo – nº 58732
Mendes Hebo Fernandes – nº 57396
Miguel António Capitão – nº 50633
Oliveira Muazanza - nº 5888
O’Brien Samaria – nº 57582
Osvaldo Tadeu Eugénio - nº 58157
Oswaldeth Delgado - nº 60395
Paulina Paulo – nº 59737

2
 INDÍCE

INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 1
DELIMITAÇÃO ............................................................................................................... 2
OBJECTIVOS ................................................................................................................. 3
JUSTIFICATIVA .............................................................................................................. 4
PROBLEMÁTICA ........................................................................................................... 5
1.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................ 7
1.1.Etiologia de Benchmarking .................................................................................... 7
1.2.Conceito de Benchmarking ................................................................................... 8
1.2.1.Estratégias Do Benchmarking ......................................................................... 10
1.3.Tipos de Benchmarking ........................................................................................ 11
1.3.1.Benchmarking de produto ................................................................................ 11
1.3.2.Benchmarking de processo .............................................................................. 11
1.3.3.Benchmarking interno ....................................................................................... 11
1.3.2. Benchmarking competitivo .............................................................................. 12
1.3.4.Benchmarking funcional ................................................................................... 13
1.3.5 .Benchmarking genérico ................................................................................... 13
1.4.Processo de Benchmarking................................................................................. 14
1.4.1.Conhecer objeto de estudo (produto ou processo) ...................................... 15
1.4.2.Identificar fontes de informação e parceiros de benchmarking .................. 15
1.4.3.Fazer comparações e trocar experiências..................................................... 15
1.4.4.Definir Ações, planejar, implementar e rever progresso .............................. 16
2.Fases de um processo completo e eficiente de benchmarking ........................ 16
2.1.Planejamento ......................................................................................................... 16
2.2.Coleta de dados .................................................................................................... 16
2.3.Análise das informações ...................................................................................... 17
2.4.Implemetaçao ........................................................................................................ 17
2.5.Monitoramento ....................................................................................................... 17
3.Realização de Benchmarking ................................................................................. 18
3.1.Pilares do benchmarking ..................................................................................... 19
4.Benchmarking nas Empresas................................................................................. 20
4.1.Passos para aplicar o benchmarking na empresa........................................... 20

3
4.2.Principais vantagens de aplicar o benchmarking na empresa ...................... 21
4.2.1.Ampliação do conhecimento ............................................................................ 21
4.2.2.Identificação sobre como o mercado se movimenta .................................... 21
4.2.3.Verificação sobre o que os concorrentes têm feito ...................................... 22
4.2.4.Aumento nas vendas e faturamento ............................................................... 22
4.2.5.Redução de custos ............................................................................................ 22
4.2.6.Prevenção de erros ........................................................................................... 22
CONSIDERAÇÃO FINAIS .......................................................................................... 25
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................................... 26

4
 INTRODUÇÃO

No mundo competitivo do marketing, entender e aprimorar as estratégias é

crucial para o sucesso.

Benchmarking é uma prática empresarial fundamental que envolve a

comparação de processos, produtos, serviços ou práticas de negócios com os
líderes do setor ou com as melhores práticas reconhecidas. Essa técnica permite
que as empresas identifiquem lacunas de desempenho, compreendam as
melhores estratégias e implementem melhorias para alcançar vantagem
competitiva.

Desde então, o benchmarking tornou-se uma estratégia fundamental para

empresas em todos os setores. No campo do marketing, em particular, o
benchmarking desempenha um papel crucial na identificação de tendências,
compreensão do comportamento do consumidor e avaliação do desempenho da
concorrência.

Hoje, o benchmarking vai muito além da simples comparação de produtos e

processos. Com a ascensão da era digital, as empresas têm acesso a uma
quantidade sem precedentes de dados e análises. Isso permite um
benchmarking mais detalhado e abrangente, incluindo análises de mídia social,
monitoramento de seo, avaliação da experiência do usuário e muito mais.em
suma, o benchmarking é uma prática contínua e essencial para empresas que
buscam se manter relevantes e competitivas em um ambiente de mercado em
constante mudança.

1
 DELIMITAÇÃO

Benchmarking é uma técnica baseada em tomar como referência uma empresa

(ou várias) e analisar com profundidade suas técnicas de marketing, produção e
processos logísticos, entre outros. Ter como referência uma empresa que conta
com uma boa administração e um grande número de vendas é positivo, pois
permite à empresa que está fazendo o benchmarking encontrar possíveis falhas
e repará-las.

O nosso tema é delimitado no mercado de trabalho, pois a prática favorece a

melhoria contínua, identifica oportunidades de aprimoramento, reduz custos e
direciona esforços para de forma que seja promovida a satisfação e fidelização
do cliente. Ao implementá-la de forma regular, as empresas podem criar um ciclo
de melhoria constante em suas operações e estabelecer metas mais claras de
negócios.

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 OBJECTIVOS

Geral

✓ Conceiturar Benchmarking e suas aplicações na empresa

Especificos

✓ Descrever os tipos de Benchmarking e os seus principais processo;

✓ Compreendera Realização de Benchmarking e os seus pilar;
✓ Explicar as vantagens da ultilização de Benchmarking .

3
 JUSTIFICATIVA

Benchmarking proporciona a uma organização informações que lhe sirvam de

referencial em sua trajetória de busca eterna pela qualidade. As grandes
organizações investem em benchmarking e treinam seu corpo funcional para
conduzir uma investigação e o estimulam a participar do processo.

É de grande importância o nosso tema pois enfatiza que benchmarking é um

processo não só para obter metas métricas quantificáveis, mas também para
investigar e documentar as melhores práticas da indústria, as quais permitem
que se atinjam as metas.

4
 PROBLEMÁTICA

O benchmarking, como se pode notar, é uma estratégia em que se procura

aprender com outras empresas, fator que requer tempo e disciplina. Essa
ferramenta pode ser aplicada em qualquer processo e é importante para
qualquer empresa, já que se trata de um instrumento que contribuiu para o
melhoramento do desempenho da empresa

Uma das grandes dificuldades na realização de benchmarking está relacionada

ao receio de a prática ultrapassar os limites do ético e do legal ou mesmo de
prejudicar sigilo industrial e interesses comerciais. É comum que as empresas
que detém tecnologias inovadoras de produto e processo usem, além de
patentes, termos de confidencialidade na contratação de funcionários e regras
de conduta que protejam segredos industriais e preservem os interesses
comerciais. É natural que essas empresas não participem de projetos de
benchmarking.

Diante desta situação surge a seguinte pergunta: Como aplicar o processo de

Bencharmarking numa determnida empresas?

5
 HIPÓTESE

H1: A implementação de benchmarking em seu negócio pode ser uma ótima

maneira de melhorar o desempenho e comparar sua organização com outras do
seu setor;

H2: O benchmarking é uma ferramenta valiosa para impulsionar a melhoria

contínua, promover a inovação e garantir a competitividade no mercado. Um
trabalho de benchmarking bem executado pode fornecer insights significativos e
orientar a organização em direção ao sucesso a longo prazo.

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 1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1. Etiologia de Benchmarking

Desde os primórdios, o homem tem se valido da experiência alheia na realização

de atividades para, por meio da comparação ou cópia, aprender como realizar
tais atividades com melhores resultados. Essa natureza humana também se
manifesta no contexto de negócios. Num mercado competitivo, um dos motores
da melhoria é a comparação que empresas fazem com seus concorrentes.

Também não é recente a busca de boas ideias para o seu negócio em contextos
completamente diferentes. Um exemplo bastante citado é o de Taiichi Ono, da
Toyota, que usou o supermercado como referência para aprimorar seu sistema
de reposição de estoques.

Apesar da antiguidade dessa prática, ela só foi denominada benchmarking e

formalizada como uma prática gerencial no final dos anos 80. O primeiro livro
sobre o tema, escrito por Robert Camp, data de 1989, e relata a experiência do
autor na Xerox Corporation, nos Estados Unidos. Nesse livro, Camp, define
benchmarking como “...a busca pelas melhores práticas que levarão a um
desempenho superior”. Ou seja, por meio de Benchmarking, objetiva-se
identificar e incorporar as melhores práticas, em um ambiente constantemente
evolutivo.

A Fundação Nacional da Qualidade FNQ define benchmarking como: “Método

para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto
da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja
sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra
organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade
da organização e implementar melhorias significativas.”.

O termo benchmarking é normalmente usado sem tradução, ainda que uma

possível tradução, não literal, seria Avaliação Competitiva.

7
Esse termo foi apropriado pela área de gestão de negócios a partir do paralelo
estabelecido com o processo de definição de uma referência geográfica, ou
benchmark, em estudos de topografia e demarcação geográfica.

Possivelmente, o conceito de benchmarking foi desenvolvido a partir dos

japoneses, que usavam o termo dantotsu, que significa se esforçar para ser o
melhor dos melhores.

A primeira empresa ocidental a adotar essa prática foi a Xerox, que comparou
seus produtos e processos das fabricas americanas com a empresa. O sucesso
da aplicação do benchmarking depende da existência de algumas suposições e
pré-condições.

Primeiramente, deve haver também um reconhecimento e aceitação de que

existem lições a serem aprendidas a partir da experiência de terceiros que
podem levar a melhoria de desempenho.

Outra pré-condição é a existência de potenciais parceiros de benchmarking ou

no mínimo a percepção de possibilidade de acesso à experiência de terceiros,
considerados referência.

Por último, é fundamental que haja respeito e ética profissional na condução de

projetos de benchmarking, caso contrário, a falta de confiança comprometerá
definitivamente qualquer iniciativa futura.

Outros condicionantes da prática do benchmarking estão relacionados à

capacitação da empresa conduzir projetos de melhoria, como cultura de melhoria
contínua, abordagem científica, visão de processos, comprometimento,
liderança entre outros.

1.2. Conceito de Benchmarking

Benchmarkin consiste no processo de busca das melhores práticas de gestão
da entidade numa determinada indústria e que conduzem ao desempenho
superior. É visto como um processo positivo e através do qual uma empresa
examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar a forma
como realiza a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação
do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking e as
cargas usadas são chamadas de benchmarks.

8
O processo de benchmarking não se limita à simples identificação das melhores
práticas; também contempla, por exemplo, a sua divulgação por intermédio das
diversas técnicas de marketing.

O benchmarking traduz-se, então num processo através do qual se observa,

aprende e melhora, podendo ser aplicado a qualquer área de atividade
organizacional, desde o desenvolvimento estratégico (Watson, 1993) ao serviço
do cliente e sua satisfação (Lepard e Molyneux, 1994), passando pelas
operações (Shetty, 1993).

Não se poderá dizer que o benchmarking constitui o único meio que permite a
melhoria, sendo apenas um dos instrumentos disponíveis para o efeito. A sua
utilização tem como principal benefício a orientação da empresa para o exterior,
na busca permanente de oportunidades de melhoria dos seus produtos e
serviços, processos, custos e prazos.

Spendolini (1993) descreve benchmarking como um processo de investigação

continua; um processo de aprendizado com ouros, que busca ideias pragmáticas
e que leva tempo, mas, é viável e fornece informações úteis para a melhoria de
qualquer atividade empresarial. Dessa forma, Spendoline (1993) deixa claro que
benchmarking não é copiar, não é imitar, e, não é uma ferramenta que se aplica
uma única vez e fornece respostas simples.

Camp (1998) afirma que o Benchmarking é o processo duradouro que busca

novas ideias, práticas e processos que tem como base boas características, que
a sua implementação tem como objetivo obter o melhor resultado em cima dos
dados obtidos. Essa pesquisa industrial ou levantamento de dados leva o
gerente a comparar o desempenho de sua empresa com o desempenho de
outras empresas.

Para o autor Chiavenato (2008, p.196), “o benchmarking é um processo contínuo

para avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e das
empresas que são reconhecidas como líderes empresariais, com o propósito de
aprimoramento empresarial”. O processo de benchmarking verifica o que os
melhores concorrentes estão fazendo e observa suas práticas comerciais, a fim
de partir para o que de melhor existe.

9
De acordo com Araújo (2009, p.196) “benchmarking é uma das tecnologias de
maior utilidade para a gestão organizacional, centrada na premissa de que é
imperativo Explorar, compreender, analisar e utilizar as soluções de uma
organização, concorrente ou não, frente a determinado problema”.
Benchmarking é o processo contínuo de medir produtos, serviços e práticas de
concorrentes reconhecidos como líderes em seu setor (SILVA; FONSECA,
2009).

O benchmarking é um processo de comparação de produtos, práticas e serviços

de uma empresa considerada como forte concorrente ou reconhecida por ser
melhor no mercado. Ela se dá através de uma pesquisa que compara os
processos e práticas de cada empresa, identificando os pontos fortes de cada
uma, destacando o que pode ser utilizado para sua empresa a fim de se alcançar
uma vantagem a nível superior na competitividade do mercado (BERNARDES,
2014).

1.2.1. Estratégias Do Benchmarking

Para Spendolini (1994) há um ponto a ser destacado é que as organizações que
começam o processo de benchmarking com o propósito ou objetivo claro têm
maior sucesso do que aquelas que empreendem em esforço de benchmarking
sem um senso de propósito ou uma direção.

O autor Spendolini (1994) ainda afirma que algumas organizações usam o

benchmarking como uma variedade de propósitos e o posicionam como parte de
um processo gral de solução de problemas, com obrigação clara de
aperfeiçoamento organizacional.

Segundo Gomes (2004), entende-se benchmarking como uma procura por

melhores atividades estratégicas que conduzem uma organização a fomentar
seus negócios empresariais, baseando-se em práticas já utilizadas,
reformuladas para obter melhores resultados entre os demais.

O benchmarking, como se pode notar, é uma estratégia em que se procura

aprender com outras empresas, fator que requer tempo e disciplina.

Essa ferramenta pode ser aplicada em qualquer processo e é importante para

qualquer empresa, já que se trata de um instrumento que contribuiu para o

10
melhoramento do desempenho da empresa (VASCONCELOS; CANEN; LINS,
2006)

1.3. Tipos de Benchmarking

Para colocar essa estratégia em prática, é essencial entender que há uma série
de tipos de benchmarking e cada um auxilia a sua empresa de uma forma. Por
isso, vamos apresentar quais são os mais comuns e como funcionam.

1.3.1. Benchmarking de produto

É o tipo de benchmarking mais praticado. A prática do benchmarking começou
com benchmarking de produto. A prática mais comum é as empresas fazerem
benchmarking sem declarar que o fazem. Essa prática de analisar o produto do
concorrente e incorporar conceitos, soluções e tecnologias dos concorrentes é
limitada pelas proteções legais das patentes.

Mas o esforço de dissecar o produto do concorrente e por meio de uma

engenharia reversa reproduzir os atributos do produto concorrente é, na maioria
das vezes, limitado pela falta de conhecimento sobre as tecnologias dos
processos de fabricação.

1.3.2. Benchmarking de processo

Quando o objeto de estudo é o “como fazer”, o Benchmarking é classificado
como de processo, e inclui processos produtivos e de gestão. Algumas
classificações diferenciam benchmarking de processo e benchmarking
estratégico. O Benchmarking de processo, especialmente processos de gestão
e estratégico se tornaram mais comuns a partir da formalização do benchmarking
como prática gerencial.

Outra classificação para diferenciar os tipos de benchmarking é quanto a

natureza do parceiro, que pode ser.

1.3.3. Benchmarking interno

O benchmarking interno é cada vez mais comum em grandes corporações. Por
meio da intranet da empresa, as diferentes unidades distribuídas
geograficamente, disponibilizam as informações relacionadas à suas melhores
práticas, os benchmarks da organização. É um tipo de benchmarking de

11
processo, que pode ser relacionado a processos produtivos ou de gestão de
unidades de negócio diferentes.

Os responsáveis pelas melhores práticas são estimulados a disponibilizar as

informações sobre como se conseguiu obter resultados superiores. As
facilidades de troca de informações, o dever de compartilhar as melhores
práticas e o baixo custo associado a essas práticas tornam esse tipo de
benchmarking mais viável e mais eficaz.

1.3.2. Benchmarking competitivo

Quando a comparação é com um concorrente direto, denomina-se
benchmarking competitivo. O benchmarking competitivo é desenvolvido com o
objetivo de comparar o desempenho da empresa em relação aos seus
competidores.

Nesse tipo de benchmarking, comparam-se produtos, processos produtivos e de

gestão.

Apesar de empresas concorrentes fazerem a comparação de produtos, serviços,

preços e outras informações para lançar estratégias competitivas, a realização
de projetos de benchmarking em que haja uma relação de cooperação e
compartilhamento de informação sobre melhores práticas é muito difícil de
acontecer, pelo fato de as empresas perceberem essa troca de experiência como
uma ameaça à sua sobrevivência.

É o que leva empresas do ramo alimentício a estudar a fundo a fórmula da coca-

cola para tentar replicá-la, ou aquelas do ramo de tecnologia a desmontar
criações de concorrentes para estudá-las.

Esse tipo de análise é favorável quando há a possibilidade de conseguir as

informações necessárias. Químicos podem tentar encontrar a fórmula de
produtos de concorrentes, mas a solução não é infalível (prova disso é o reinado
da coca-cola sobre os concorrentes).

Engenheiros podem realizar serviços de engenharia reversa sobre automóveis,

dispositivos eletrônicos, submarinos e até mesmo armamentos, encontrando
pontos fracos, pontos fortes, formas de se prevenir e de melhorar as próprias
ferramentas.

12
Desenvolvedores e programadores podem analisar a fundo o código de sites e
aplicativos para buscar formas de potencializar as próprias soluções.

Mas no ramo de serviços, a questão fica mais complexa. A não ser que os
concorrentes disponibilizem os dados de forma voluntária, obtê-los pode
esbarrar em barreiras de legalidade e moralidade, e a veracidade das
informações deve ser questionada

1.3.4. Benchmarking funcional

Quando a comparação é com empresas do mesmo setor mas não concorrentes,
denomina-se benchmarking funcional. Neste caso, o objetivo é comparar
processos produtivos e de gestão similares. Este tipo de benchmarking também
é bastante viável.

Por exemplo empresas fabricantes de auto-peças, não concorrentes mas

pertencentes à mesma cadeia produtiva, podem estabelecer uma parceria para
trocar experiências sobre práticas de desenvolvimento de fornecedores,
capacitação de pessoas ou projetos de melhoria seis sigma. Nesse tipo de
benchmarking, não é difícil encontrar potenciais parceiros, mas os projetos são
mais pontuais, menos sistemático que no caso de benchmarking interno.

1.3.5 .Benchmarking genérico

Finalmente, o benchmarking genérico é aquele em que empresas de setores de
atuação distintas fazem comparações e trocam experiências sobre processos de
suporte. Por exemplo, uma industria pode trocar experiência com um banco no
que se refere gestão de recursos humanos ou sobre gestão de informação.
Carpinetti, L. C. R. (2016) Gestão da qualidade (Cap. 11), GEN-Atlas

O benchmarking genérico não necessariamente é feito com concorrentes

diretos. A ideia, aqui, é analisar outros players do mercado de forma mais ampla.
Na análise genérica, o ideal é focar nas referências de cada área.

Por exemplo, se a ideia é entender como melhorar a produtividade, você pode

encontrar as referências no mercado na questão de equipes produtivas e
entender como isso é feito. Se, por outro lado, sua análise é de inovação ou
criatividade, empresas como tesla e disney podem ser o ponto focal da análise.

13
Nesse caso, você não necessariamente precisa analisar um concorrente direto,
visto que a intenção é entender as oportunidades em relação a um setor
específico.

1.4. Processo de Benchmarking

Independente do tipo de benchmarking, o processo de realização de
benchmarking começa com a identificação da necessidade de melhoria e a
decisão pela condução de benchmarking como caminho a seguir.

Para que a implementação do benchmarking seja eficaz, ela deve atender às

características e especificidades de cada empresa.

Esta seção descreve aspectos relevantes na condução de um benchmarking

baseado no conhecimento de profissionais com longa experiência na realização
de projetos. Estes referenciais foram complementados com relatos de empresas
pioneiras que se destacaram na aplicação de benchmarking entre os anos de
1995 a 2005

CAMP (1994) afirma que o processo de benchmarking é composto de duas

partes: as práticas e as métricas. As práticas, como definido no capítulo 2, são
os métodos e processos utilizados no sistema produtivo.

As métricas são indicadores relacionados às práticas que possibilitam a sua

mensuração.

O autor recomenda iniciar o benchmarking examinando profundamente as

práticas para só depois desenvolver as métricas que mostram as lacunas, mas,
sozinhas, não permitem identificar as causas de possíveis desempenhos
inferiores.

Somente conhecendo as práticas, é possível entender as causas de lacunas de

desempenho. Informações sobre as práticas obtêm-se dentro e fora da empresa,
através de especialistas, revistas técnicas, consultores, entre outros CAMP
(1994) ilustrou o processo de benchmarking através das métricas

A liderança no desempenho é o objetivo final do processo do benchmarking, ou

seja, a busca pelas melhores práticas industriais que levam a desempenhos
superiores.

14
Na identificação dos objetivos, considera-se o desempenho histórico do
processo, o tamanho da lacuna de desempenho e o desempenho futuro para
alcançar a liderança. Na projeção dos objetivos futuros, recomenda CAMP
(1994) prever melhorias nos processos, pois esses não são estáticos e
melhoram continuamente.a lacuna será reduzida através de uma ação
estratégica do benchmarking baseado em práticas identificadas como
necessárias.

O sucesso do benchmarking ou o desempenho superior dependerá da

capacidade de adaptação das práticas identificadas e não simplesmente a sua
cópia. A partir daí, o processo de benchmarking inclui basicamente os passos a
seguir:

1.4.1. Conhecer objeto de estudo (produto ou processo)

Nesta etapa, o objetivo é levantar todas as informações sobre o produto ou
processo com vistas à comparação com outros. Informações sobre
desempenho, com dados quantitativos ou indicadores, sobre como as atividades
são realizadas, problemas existentes. Quanto maior o conhecimento sobre o
produto ou processo e suas limitações, melhor será a capacidade da equipe em
explorar o parceiro de benchmarking.

1.4.2. Identificar fontes de informação e parceiros de benchmarking

Nesta etapa, o objetivo é identificar fontes de informação sobre desempenho de
produtos ou processos que sirvam como comparativo e fontes de informação
sobre possíveis parceiros.

As fontes de informação podem ser: literatura especializada; serviços prestados

por entidades setoriais; seminários, serviços de benchmarking oferecidos por
empresas ou associações. Atualmente, existem vários serviços de benchmarking
disponíveis pela internet, como apresentado a seguir.

1.4.3. Fazer comparações e trocar experiências

Nesta etapa, o objetivo é conhecer a prática, processos, produtos do parceiro,
como o objetivo principal de identificar o que o parceiro faz de diferente que se
julgue como uma melhoria do produto ou processo e que possa ser apropriado.

15
1.4.4. Definir Ações, planejar, implementar e rever progresso
nesta última etapa, o objetivo é realizar a melhoria com base na experiência
trazida do parceiro. Envolve planejamento, implementação e revisão de
progresso.

Apesar de essas etapas serem requeridas para a realização de um projeto de

benchmarking, o rigor e formalismo com que cada uma dessas etapas é
desenvolvida é bastante variável.

Por exemplo, dependendo do tipo de benchmarking, a identificação do objeto de

melhoria, fontes de informação e parceiros pode ser bastante imediata,
dispensando maiores formalismos do método. Além disso, muitas vezes o
benchmarking acontece de forma acidental, não planejada.

Por exemplo, pode acontecer de uma ação de melhoria de um produto ou

processo ser concebida a partir de uma troca de informação casual, com um
cliente, um fornecedor ou mesmo com um colega de profissão. Portanto, muitas
melhorias decorrentes de benchmarking podem não ter seguido esse roteiro.

2. Fases de um processo completo e eficiente de benchmarking

Existem 5 fases de um processo completo e eficiente de benchmarking:

2.1. Planejamento
Planejamento é o primeiro passo de qualquer tipo de processo que envolva
análise. Afinal, sem planejar, é impossível definir exatamente o que analisar e os
objetivos da captação de dados e informações.por isso, é imprescindível que se
defina os pontos que devem ser analisados com o benchmarking.

O planejamento permite definir suas necessidades imediatas, pontos de dúvidas,

objetivos secundários. É ele quem vai guiar, inclusive, o melhor tipo de
benchmarking para o caso específico.

2.2. Coleta de dados

Depois de planejar o que você pretende alcançar com a análise, é hora de fazer
o levantamento dos dados e informações necessárias. Se o seu objetivo é
melhorar a performance do seu time de vendas, você precisa averiguar os

16
processos de vendas dos seus concorrentes, certo levante os dados e registre-
os em algum documento para seguir à 3ª fase.

2.3. Análise das informações

Com os dados extraídos, é hora de analisar para entender que informação eles
passam.continuando no exemplo acima, suponha que o concorrente tenha a
mesma performance em vendas e consiga a mesma porcentagem de vendas
sobre o número de pessoas que chegam até a etapa final.

Nesse caso, você pode verificar que a vantagem competitiva da empresa está
em outro estágio: no marketing, talvez, nosso exemplo é hipotético, mas o ponto
é que a análise de dados permite identificar o que está funcionando, o que está
falhando e até mesmo se há a necessidade de voltar à etapa anterior e coletar
mais dados.

A análise leva ao ponto de determinar o que é necessário fazer para melhorar os

resultados da sua empresa e alcançar os objetivos definidos na fase de
planejamento.

2.4. Implemetaçao
Com as informações devidamente analisadas e as ações necessárias definidas,
é hora de implementá-las. Aqui, você coloca em prática toda a análise, estudos
e teorias com os quais lidou até o momento nesse momento, é importante
envolver todas as equipes relevantes para que a implementação funcione,
explicando com clareza o objetivo das ações e os pontos de atenção. Também
deixe claro o que pode ser alcançado com o sucesso das ações, engajando
todos os envolvidos

2.5. Monitoramento
Nem tudo o que funciona para seu concorrente necessariamente funcionará para
você. As etapas de planejamento e análise de dados, se bem executadas,
ajudam a garantir que você não implemente ações desnecessárias.

No entanto, é na fase de monitoramento que você vai acompanhar os resultados

minuciosamente para entender o que está funcionando, o que estava melhor
antes, e até mesmo outras oportunidades de melhoria não identificadas durante
as fases anteriores.

17
3. Realização de Benchmarking
Para que a implementação do benchmarking seja eficaz, ela deve atender às
características e especificidades de cada empresa. Esta seção descreve
aspectos relevantes na condução de um benchmarking baseado no
conhecimento de profissionais com longa experiência na realização de projetos.
Estes referenciais foram complementados com relatos de empresas pioneiras
que se destacaram na aplicação de benchmarking entre os anos de 1995 a 2005

CAMP (1994) afirma que o processo de benchmarking é composto de duas

partes: as práticas e as métricas. As práticas, como definido no capítulo 2, são
os métodos e processos utilizados no sistema produtivo.

As métricas são indicadores relacionados às práticas que possibilitam a sua

mensuração. O autor recomenda iniciar o benchmarking examinando
profundamente as práticas para só depois desenvolver as métricas que mostram
as lacunas, mas, sozinhas, não permitem identificar as causas de possíveis
desempenhos inferiores.

Somente conhecendo as práticas, é possível entender as causas de lacunas de

desempenho. Informações sobre as práticas obtêm-se dentro e fora da empresa,
através de especialistas, revistas técnicas, consultores, entre outros CAMP
(1994) ilustrou o processo de benchmarking através das métricas

A liderança no desempenho é o objetivo final do processo do benchmarking, ou

seja, a busca pelas melhores práticas industriais que levam a desempenhos
superiores. Na identificação dos objetivos, considera-se o desempenho histórico
do processo, o tamanho da lacuna de desempenho e o desempenho futuro para
alcançar a liderança.

Na projeção dos objetivos futuros, recomenda CAMP (1994) prever melhorias

nos processos, pois esses não são estáticos e melhoram continuamente.a
lacuna será reduzida através de uma ação estratégica do benchmarking
baseado em práticas identificadas como necessárias.

O sucesso do benchmarking ou o desempenho superior dependerá da

capacidade de adaptação das práticas identificadas e não simplesmente a sua
cópia.

18
3.1. Pilares do benchmarking
Os pilares do benchmarking ajudam você a focar nos pontos certos na hora de
analisar as estratégias e resultados dos seus concorrentes. Confira cada um
deles em detalhes:

Diagnóstico

O diagnóstico é um pilar fundamental no benchmarking porque a análise precisa

partir da realidade da empresa que está usando a estratégia.

Ou seja: antes de procurar as melhores práticas nos concorrentes, você precisa

saber quais processos e áreas necessitam de melhorias no seu negócio. É com
base nesses pontos que você irá decidir quais empresas usar como referência e
que tipo de estratégia replicar.

Afinal, não adianta fazer benchmarking sem saber quais métricas de

comparação são úteis para a sua empresa.

Pesquisa

A pesquisa é outro ponto-chave no benchmarking, pois, basicamente, você terá

que buscar informações em várias fontes para construir sua referência.

Podem ser dados que já estão disponíveis, como um relatório de mercado que
mostra o desempenho de cada player de um setor específico, ou dados
produzidos por você com base em estudos exploratórios, entrevistas, pesquisas
bibliográficas, etc.

Análise

Obviamente, o benchmarking se resume a uma análise aprofundada, ou seja,

um estudo abrangente das práticas de outras empresas que inspiram sua
gestão.então, após a coleta dos dados necessários, o próximo passo é usar um
método para compilar essas informações e organizá-las, de modo que você
consiga chegar a um parecer.

Pode ser um simples documento em que você lista suas observações e descreve
comparações (análise qualitativa) ou uma planilha com cálculos e comparações
entre métricas (análise quantitativa), por exemplo.

19
Interpretação

A interpretação é o momento em que você se debruça sobre a análise realizada

no benchmarking e decide como essas informações podem ser úteis para o seu
negócio.por exemplo, se você descobriu que uma métrica do concorrente tem
um resultado muito superior ao da sua empresa, é hora de analisar quais
estratégias ele usou para chegar a esse objetivo e estudar como elas podem ser
aplicadas no seu negócio.

Lembrando que de nada adianta fazer um benchmarking detalhado se os dados

forem interpretados de forma equivocada – daí a importância de um olhar crítico
e estratégico nessa etapa.

Otimização

Por fim, o pilar de otimização do benchmarking diz respeito à aplicação das

práticas observadas no seu negócio.ele está diretamente relacionado ao
planejamento estratégico, pois será preciso criar um plano de ação para
implementar as mudanças desejadas de acordo com a aprendizagem do
processo.

4. Benchmarking nas Empresas

De maneira geral, podemos dizer que o benchmarking proporciona uma análise
contínua e estratégica de informações colhidas sobre os métodos e processos
dos concorrentes.

Por meio do uso desses dados coletados, pode-se desenvolver técnicas de

inteligência competitiva para elaborar novas ideias, rotinas e soluções para
desbancar os concorrentes e derrotá-los no mercado.

Um gestor de TI, por exemplo, ao observar que a empresa concorrente tem um

moderno software para a comunicação interna da organização, pode levantar
dados sobre o sistema e propor uma solução ainda mais inovadora para a sua
empresa.

4.1. Passos para aplicar o benchmarking na empresa

Para aplicar a técnica do benchmarking na empresa, existe uma série de passos
que podem ser cumpridos. Tratam-se dos seguintes:

20
 • Selecione os concorrentes que pretende monitorar (recomendamos que
seja entre um e três principais);
• Estabeleça as métricas e indicadores de análise, tanto qualitativos quanto
quantitativos;
• Defina as ferramentas que serão utilizadas para a coleta de dados;
• Compare e analise as informações que você obteve com a realidade da
sua empresa;
• Desenvolva um relatório propondo ações de melhorias para a sua
empresa, a partir de dados coletados do concorrente.

É importante sempre salientar que é preciso manter os parâmetros éticos para

aplicar o benchmarking. Jamais utilize recursos para hackear sistemas de uma
empresa concorrente, por exemplo, pois isso caracteriza até mesmo crime.

4.2. Principais vantagens de aplicar o benchmarking na empresa

Ao aplicar o benchmarking em uma empresa, diversos são os benefícios obtidos.
Elencamos as principais dessas vantagens.

4.2.1. Ampliação do conhecimento

O gestor deve saber sobre o funcionamento da
própria organização para que possa ter dados sólidos para comparar com as
informações das outras empresas, é preciso fazer um levantamento de tudo o
que se passa na companhia.

Assim, todos os processos da sua empresa serão mapeados. Desse modo, ao

aplicar o método do benchmarking, você ficará sabendo sobre tudo o que se
passa na empresa. Isso fará com que gargalos sejam identificados e que
melhorias sejam aplicadas antes mesmo de se iniciar o processo comparativo
com as outras empresas.

4.2.2. Identificação sobre como o mercado se movimenta

O dia a dia corrido nas empresas faz com que tenhamos foco apenas em nosso
negócio e naquilo que estamos nos propondo a fazer. Essa realidade por um
lado é positiva, mas por outro nos deixa reféns do universo em que nossa
empresa está envolva, sem que sejam observados aspectos de mercado que
talvez já estejam sendo analisados pela concorrência. Talvez, você esteja se

21
preocupando muito com telefonia, enquanto para os concorrentes isso já é
ultrapassado e eles estão já desenvolvendo ferramentas mais eficientes de
inteligência artificial.

4.2.3. Verificação sobre o que os concorrentes têm feito

Para se destacar nenhuma empresa fica parada no mercado, caso contrário não
conseguirá se manter viva e com clientes. Por isso, verificar o que os
concorrentes têm feito para se destacar é relevante. Com base nessas
informações, você poderá investir em ações ainda melhores que as das outras
empresas. Isso fará com que a sua companhia seja vista como pioneira pelos
clientes, aumentando o destaque e relevância da marca.

4.2.4. Aumento nas vendas e faturamento

Na prática do benchmarking uma coisa puxa a outra. Logo, com mais destaque
e relevância da marca, haverá um aumento nas vendas e no faturamento da
empresa. Afinal, os clientes perceberão a sua empresa como a mais qualificada,
caso você consiga se manter adiante das concorrentes no mercado.

4.2.5. Redução de custos

Há uma redução de custos considerável ao aplicar o benchmarking, uma vez
que as verbas são destinadas para aquilo que realmente se sabe que dará
resultados. Assim, se você identificar que algo deu errado e trouxe prejuízo para
uma concorrente, por exemplo, não repetirá no seu negócio.

4.2.6. Prevenção de erros

O benchmarking possibilita que erros cometidos no passado não se repitam na
empresa. Além disso, deixa claro quais foram as estratégias da concorrência que
não obtiveram êxito, de modo que você não as repita em seu negócio.

O benchmarking, de maneira geral, é uma estratégia que tem como objetivo a

melhora de todos os procedimentos de uma empresa, nas suas mais diversas
áreas ou departamentos.

A partir dele, podem ser corrigidas falhas e propostas melhorias que podem fazer
a diferença. Portanto, não deixe de aplicar esse poderoso método na sua
organização.

22
As vantagens dessa técnica

Analisa a abordagem atual e identifica pontos de melhoria além de observar a

atuação dos concorrentes no mercado, o benchmarking faz com que as
empresas avaliem as suas abordagens atuais, fazendo comparações com os
principais players do mercado. Assim, é possível identificar falhas, ações e até
setores que devem ser ajustados.

O benchmarking também nos permite levantar informações para, a partir delas,

construir alavancas de diferenciação, como um posicionamento diferenciado, um
novo conceito de marca, de produto, etc. que garantirá vantagem competitiva

Descobre ações de sucesso de empresas experientes conhecer a "fórmula" de

sucesso de empresas experientes e líderes de mercado é essencial para
entender como funciona o segmento e quais são as formas mais adequadas de
se comunicar com o público.

Por isso, ao utilizar o benchmarking em sua estratégia, você conhecerá melhor

os concorrentes e saberá como eles elaboraram suas ações de sucesso. Dessa
maneira, você terá excelentes referências para montar novas campanhas.

Um exemplo simples dessa vantagem acontece quando falamos sobre o

benchmarking focado em resultados com seo. Hoje em dia, existem muitas
ferramentas que permitem analisar dados de outras empresas nesse sentido.

Aí, reunindo essas informações com a análise dos profissionais de marketing,

que devem ter um olhar clínico para a qualidade dos conteúdos, organização do
site, usabilidade, aproveitamento de oportunidades de conversão, entre outras
questões, é possível aprender com o sucesso e crescimento orgânico dessas
outras empresas

Identifica novas tendências e ajuda se destacar quando você pesquisa e

compara suas estratégias com as de outras empresas, é bem provável que
identifique algumas tendências que podem dar muito certo no futuro.

Com esse tipo de informação em mãos, você conseguirá se antecipar e sair na

frente da concorrência, desenvolvendo soluções inovadoras e se posicionando
como uma marca pioneira no uso de determinadas tendências de marketing
digital
23
Alimenta argumentos para discutir investimentos futuros uma das maiores
dificuldades dentro das empresas que pretendem se destacar no
mercado é convencer a diretoria a investir em suas ideias.
Para isso, você precisará, no mínimo, de algumas evidências de que as chances
de gerar rentabilidade através da sua ideia são boas.

Ao utilizar o benchmarking, você conseguirá uma série de informações que

servirão de argumento para discutir futuros investimentos, como exemplos de
sucesso de outras empresas para convencer que a ação ou estratégia proposta
terá exclusividade.

Possibilita o desenvolvimento de estratégias mais eficientes fazer

o planejamento de comunicação de uma marca envolve uma série de etapas,
como o briefing, a definição do público-alvo, o estudo de mercado e
concorrência, e por aí vai. Mas nem sempre essas informações são suficientes
para montar uma campanha realmente eficaz

Ao unir todas as etapas mencionadas com a análise criteriosa das ações de

sucesso da concorrência, as chances de desenvolver um planejamento mais
eficiente serão bem maiores.

Benchmarking é um processo positivo, pró-ativo e estruturado que conduz a

mudanças, ao desempenho e á vantagem competitiva. Esse processo busca
novas ideias para métodos, práticas e processos param então adotá-las e
praticá-las. É a busca das melhores práticas na indústria que conduzirão ao
desempenho superior e ao alcance da eficácia global (CAMP, 1993).

Segundo os autores Zairi e Leonard (1995, p. 246-248), a única forma de manter

a vantagem competitiva e de atingir superiores níveis de desempenho é através
das comparações externas.

O benchmarking refere-se basicamente ao atingimento de desempenho superior

em longo prazo. Em curto prazo, todavia, ele pode referir-se ao frenético tentar
eliminar as lacunas negativas entre as organizações e seus concorrentes.

Este, porém, não é o fim do benchmarking, o agir frenético não vai levar a
superioridade. As organizações devem compreender que, uma vez que as

24
lacunas sejam eliminadas, elas devem estar na posição de suplantar a
concorrência e manter a superioridade por longo prazo.

CONSIDERAÇÃO FINAIS

Benchmarketing é uma análise estratégica das melhores práticas usadas por

empresas do mesmo setor que o seu. O termo “benchmarking” vem
de “benchmark”, que significa “referência”. Essa ferramenta de gestão tem como
objetivo aprimorar processos, produtos e serviços, gerando mais lucro e
produtividade. Vamos explorar mais sobre o benchmarking:

Vimos também que Benchmarking é um processo de pesquisa entre empresas

do mesmo setor para analisar como seus produtos, processos e serviços estão
25
desempenhando em relação aos concorrentes. Envolve a análise, interpretação,
avaliação e mensuração das informações coletadas.

Cada empresa identifica os fatores que impactam sua performance e define

métricas para os indicadores-chave de performance (KPIs) da indústria ou
mercado em relação a esses fatores. Essas métricas servem como referência
para a equipe de marketing desenvolver iniciativas que melhorem a posição da
empresa ou aumentem sua fatia de mercado.

Em suma vimos que é de grande importância porque não importa o tamanho da

sua companhia ou agência, fazer benchmarking é fundamental. O feedback
sobre o que está funcionando ou não no mercado ajuda os executivos a tomarem
melhores decisões e a desenvolverem seus negócios. Se o seu objetivo for se
tornar referência no seu setor ou alcançar maiores rendimentos, o benchmarking
é uma prática valiosa1.

Com o avanço do Marketing Digital e a mudança do ambiente de negócios para

a esfera online, surgiu uma nova categoria de avaliação: o benchmarking digital.
Ele se concentra nas melhores práticas digitais, permitindo que as empresas
aprendam com os erros e acertos dos parceiros.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

KOTLER, P. Administração de Marketing. 10. Ed. São Paulo: Prentice hall, 2000.
. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. 3. Ed. Rio
de Janeiro:

Campus, 2003. KOTLER, Philip e Keller, Kevin Lane. Administração de

marketing. Tradução Mônica Rosenberg, Brasil Ramos Fernandes, Cláudia
Freire, revisão técnica Dilson Gabriel dos Santos. 12° edição. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.

26
. Marketing essencial: conceitos, estratégias e casos. 5. Ed. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2013.

LAS CASAS, A. L. Marketing: uma introdução. In: Marketing: Conceitos,

Exercícios e Casos. São Paulo: Editora Atlas, 2001.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho

científico. São Paulo: Editora Atlas, 1992. 4ª ed. p.43 e 44.

SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. 1. ed. São Paulo: Mkron Books, 1992.

. Benchmarking. Tradução Katia Aparecida Roque. Revisão técnica Eduardo

Correa Moura. – São Paulo: Ed. Makron Book. 1993.

VASCONCELLOS, Vinícius Albuquerque; CANEN, Alberto Gabbay; LINS,

Marcos Pereira Estellita. Identificando as melhores práticas operacionais através
da associação Benchmarking - Dea: o caso das refinarias do petróleo. Pesqui.
Oper., v. 26, n. 1, p.51- 67, 2006.

ZAIRI, M.; LEONARD, P. Benchmarking prático: o guia completo. Tradução de

Maria Teresa Corrêa Oliveira. São Paulo: Atlas, 1995.

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