Benchmarking

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 Autor(a): Bruno Henrique de Souza Santiago.
1ª Edição – 2011

Benchmarking

Todos os direitos desta edição são reservados à Cresça Brasil Editora S/A.
É proibida a reprodução total ou parcial por quaisquer meios, sem autorização escrita da Editora.

ISBN: 978-85-8153-094-9

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Sumário
Apresentação.....................................................................................4

Introdução..........................................................................................5

Capítulo 1 - Conceitos Básicos de Benchmarking

1.1 Benchmarking ou Benchmarketing..........................................6

1.2 Classificação do Benchmarking..............................................7
1.3 Requisitos para Aplicação dessa Metodologia..........................9
1.4 Princípios para Execução da Metodologia..............................10
1.5 Princípios Éticos................................................................11

Capítulo 2 - Histórico: Competitividade x Qualidade

2.1 Breve Histórico..................................................................14

2.2 Conceitos de Qualidade......................................................14
2.3 Competitividade.................................................................16
2.4 Planejamento Estratégico....................................................18

Capítulo 3 – Metodologia do Benchmarking

3.1 Planejamento....................................................................22
3.2 Plano de Ação...................................................................23

3
Apresentação
Olá, Seja bem-vindo (a) ao livro de Benchmarking!
Este estudo tem por finalidade fundamentar questões relacionadas à
melhoria contínua nas empresas e instituições.
Atualmente, com a competitividade acirrada no mercado, são crescentes
as demandas por produtividades e qualidades, frente ao mercado cada vez
mais exigente, aos fornecedores, aos investidores e etc. Para atingir esse
objetivo, preparamos para você este livro que, certamente, irá ajudá-lo (a). Nele
você encontrará a metodologia a ser aplicada na busca de seus diferenciais
competitivos.
O livro foi dividido em três capítulos, onde será apresentado um
embasamento teórico-prático.

4
Introdução
O Benchmarking é uma ferramenta que teve origem ainda no Japão na
época em que as indústrias automobilísticas japonesas passavam por
transformações, sobretudo, nos aspectos produtivos. Nesse período, os
japoneses lançaram a pedra fundamental do que atualmente é conhecido como
Benchmarking.
Em missões aos EUA puderam ver e rever métodos produtivos e
adequá-los à nova realidade da indústria japonesa, que passava por inúmeras
dificuldades desde métodos ultrapassados a sistemas organizacionais falhos.
A Toyota, ícone desse processo evolutivo, foi a força motriz para o
desenvolvimento de diferentes ferramentas de gestão: Lean, 5s, kanbam e
entre outras; sendo o Benchmarking, em um segundo momento, difundido em
todo o mundo.
Essa técnica permite às empresas a adoção de práticas modernas e
atuais a partir da prática de conceitos simples. Como resultado, temos ganhos
nas escalas: financeira, tecnológica, gerencial, ambiental e social.

5
Capítulo 1
Conceitos Básicos de Benchmarking
Neste primeiro capítulo aprenderemos os conceitos básicos do
Benchmarking. Também aprenderemos como desenvolver essa metodologia
segundo seus pré-requisitos e princípios.

1.1 Benchmarking ou Benchmarketing

O termo Benchmarking de fato é uma analogia ao marketing e, em

linhas gerais, utiliza de ferramentas desse campo do conhecimento, cujo
propósito é a “venda” inteligente de ideias.
A definição correta do termo é Benchmarking, pois se refere a uma
técnica que consiste em acompanhar os processos de organizações,
concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das
melhores práticas administrativas.
É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar
produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento
organizacional, procurando a superioridade competitiva.
O Benchmarking consiste na busca das melhores práticas da
administração, como forma de ganhar vantagens competitivas, utilizando-se de
pontos de referências que funcionam ao invés de criar algo novo.
Relação das principais ferramentas de gestão:

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 Veremos então que Benchmarking não é:

• Um evento isolado.
• Uma investigação que fornece respostas simples e "receitas“.
• Cópia ou imitação.
• Rápido e fácil.
• Mais um modismo da administração.

O principal objetivo de se fazer um estudo de melhoria contínua é a

implementação de mudanças, que levem às melhorias significativas nos
produtos, processos e práticas de gestão da empresa e,
consequentemente, nos seus resultados. Além disso, tem como finalidade a
manutenção desse processo de melhoria contínua, sejam elas incrementais
ou revolucionárias.

1.1.1 Principais Vantagens do Benchmarking

• Quebrar os paradigmas existentes, desafiando o usual.

• Entender os melhores desempenhos do mercado e como a empresa e
seus processos se comparam a eles.
• Estimular a implementação de novas práticas e métodos de trabalho
com foco em melhorias significativas.
• Estabelecer padrões e objetivos de desempenho, utilizando como
referência, práticas que refletem o “estado da arte”.
• Atender, de forma adequada, aos requisitos dos clientes e demais partes
interessadas.
• Identificar e utilizar as tendências de mercado em áreas relevantes do
negócio.
• Aperfeiçoar o sistema de gestão por meio do aprendizado contínuo.
• Ajudar a empresa a entender melhor os seus processos e práticas de
gestão.
• Orientar a empresa na seleção e priorização dos projetos e metas de
melhoria e dos recursos a serem alocados.

1.2 Classificação do Benchmarking

O Benchmarking pode ser classificado segundo duas características:

objeto e tipo.
Quanto ao objeto temos as seguintes diferenciações:

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 • Processo - É a essência do conceito, englobando as práticas de
gestão. Quando não for especificado o tipo, o termo Benchmarking
sempre estará associado a esse tipo.

• Desempenho - Comparação específica de desempenho de

indicadores selecionados, visando fundamentalmente, a
determinação do desempenho da empresa em relação a referenciais
pertinentes, previamente selecionados. Pode ser o primeiro passo
para se realizar o Benchmarking de Processo ou de Produto.

• Colaborativo - Tipo especial de estudo. Grupo de empresas ou

organizações que se reúnem para estudarem um determinado
objeto, que pode ser um processo, uma prática de gestão, um
produto ou qualquer outra atividade, compartilhando conhecimentos;
todas esperando melhorar em função daquilo que aprenderam.

Quanto ao tipo, o mesmo pode ser subdividido em: Interno, Competitivo,

Funcional ou Não Competitivo e Genérico.
Portanto, a seguir, vamos entender sobre cada um deles:

• Interno - É realizado por empresas que visam identificar as melhores

práticas internas da organização e disseminá-las para outros setores.
É um dos mais fáceis de ser executado, pois, os dados envolvidos
estão facilmente disponíveis e não há problemas de confiabilidade.
Suas características são:

- Custos mais baixos;

- Valorização pessoal interna.

• Competitivo - É o tipo mais difícil de ser praticado, porque as

empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou
seja, concorrentes diretos. Geralmente, não estão dispostas ou
interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um
Benchmarking competitivo.
Foca em medir funções, métodos e características básicas de
produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los
de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus
concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo.
Sua característica é:

8
 - Observar o que a concorrência está praticando.

• Funcional ou Não Competitivo - É a forma mais utilizada, pois não

há necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As
empresas investigadas geralmente são de ramos distintos, que
adotam técnicas interessantes em atividades específicas que possam
ser colocadas em prática na empresa do investigador, como por
exemplo: embalagem, faturamento ou controle de estoques.
Esse processo de Benchmarking poderá ser altamente produtivo,
pois possibilita que a troca de informações se faça de maneira mais
fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações,
uma vez que as empresas envolvidas não disputam o mesmo
mercado. Exemplo: um fornecedor que adota determinado tipo de
armazenagem.

• Genérico - Nesse processo de Benchmarking, as empresas

participantes têm funções ou processos empresariais semelhantes,
independente das diferenças entre as indústrias. Um desses
processos pode ser, por exemplo, a análise, desde a entrada de um
pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente.
Esse Benchmarking requer uma conceituação ampla e complexa do
processo analisado e tem potencial para revelar as melhores
práticas. Exemplo: empresas do ramo alimentício.

1.3 Requisitos para Aplicação dessa Metodologia

Recomendam-se aos praticantes do Benchmarking as seguintes

orientações:

• Antes de iniciar o contato com os parceiros potenciais, ter claramente

identificado o objeto do estudo, os indicadores de desempenho a serem
comparados e uma autoavaliação detalhada do objeto do estudo
(processo ou produto).
• Elaborar um questionário para guiar o estudo e compartilhar com os
potenciais parceiros, se necessário.

9
 • Ter autoridade e estar disposto a compartilhar suas informações, dentro
do princípio da reciprocidade.
• Realizar o estudo baseado em cronogramas e atividades prévias e,
mutuamente, definidas.

1.4 Princípios para Execução da Metodologia

Os princípios do Benchmarking formam sua base metodológica. Caso

esses princípios não sejam bem entendidos e adotados, o estudo de
Benchmarking e os resultados decorrentes poderão ser desastrosos,
comprometendo significativamente a empresa.
Os princípios fundamentais do Benchmarking são: reciprocidade,
analogia, medição e validade.
Agora, conheceremos cada um dos quatros princípios do Benchmarking:

Reciprocidade – Processo baseado em troca, em relações recíprocas.

As empresas ou organizações envolvidas em um Benchmarking devem estar
dispostas a compartilharem suas informações. É uma relação de parceria, da
forma “ganha-ganha”.

Analogia – Envolve comparações de processos, práticas, produtos e

resultados que devem necessariamente ser similares para permitir a
comparação e, a adaptação dos resultados para as empresas ou organizações
envolvidas. Os objetos da comparação são considerados similares se os
conhecimentos relacionados a eles puderem, direta ou indiretamente, ser
transferidos aos parceiros de Benchmarking com a devida adaptação,
considerando os contextos culturais, estruturais e organizacionais existentes.

Medição – Envolve comparações de desempenho. Assim, a capacidade

de medir o desempenho de um processo, prática de gestão ou produto é
essencial para a identificação de qual parceiro possui o melhor resultado.

Validade – O processo de Benchmarking deve seguir o fundamento de

gestão baseada em fatos. Para que se possam implementar melhorias
significativas nos processos, os dados obtidos em qualquer estudo precisam
ser válidos, sob pena de comprometer o estudo e, além de não gerar melhorias
no processo, ainda piorá-lo.

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1.5 Princípios Éticos

A seguir apresentaremos de forma objetiva os pré-requisitos básicos

necessários para as empresas praticantes do Benchmarking.

Princípio da Legalidade
• Caso haja alguma questão em potencial sobre a legalidade de uma
atividade, o Departamento Jurídico da empresa deve ser consultado.

• Evitar discussões ou ações que possam levar a uma restrição

comercial, mercadológica, de alocação de clientes, fixação de preço,
formas de negociação, manipulação de concorrências ou subornos.
Não se devem discutir custos com concorrentes, caso esses forem
elementos da formação de preços.

• Evitar a aquisição de segredos comerciais por qualquer meio que

possa ser interpretado como impróprio, incluindo a violação ou
indução à violação de qualquer regra de sigilo. Nenhum segredo
comercial, que tenha sido obtido em um estudo de Benchmarking,
deve ser revelado.

• Como consultor ou cliente, os resultados de um estudo de

Benchmarking não devem ser divulgados para outras empresas ou
organizações sem antes obter permissão formal da empresa ou
organização parceira.

Princípio da Troca

• Fornecer ao parceiro de Benchmarking o mesmo tipo de informação

que está sendo solicitada.

• Comunicar, o mais cedo possível, ao parceiro suas intenções com

relação ao estudo para esclarecer as expectativas, evitar mal-
entendidos e esclarecer interesses mútuos no estudo.

• Ser honesto.

Princípios da Confidencialidade

• Tratar as informações obtidas em um estudo de Benchmarking, como

confidenciais. Ou seja, essas informações não podem ser divulgadas
fora do âmbito das empresas ou organizações parceiras, sem o seu
prévio consentimento.

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• A participação de uma empresa ou organização em um estudo de
Benchmarking é confidencial, e não deve ser comunicada
externamente sem o consentimento prévio do parceiro.
Princípio do Uso

• Usar as informações obtidas no estudo de Benchmarking somente

com o propósito de comparação e melhoria dos processos e
produtos ou qualquer outro definido com o parceiro.

• O uso ou divulgação do nome do parceiro de Benchmarking, das

informações obtidas ou das práticas observadas requer a permissão
prévia do parceiro.

Princípio do Contato

• Respeitar a cultura do Parceiro de Benchmarking e atuar dentro dos

procedimentos definidos mutuamente;

• Usar os contatos de Benchmarking definidos pela empresa ou

organização parceira;

• Formalizar junto ao contato de Benchmarking definido pela empresa,

um acordo sobre divulgação de informações ou responsabilidades
com outras partes;
•
• Obter a permissão do indivíduo, definido como contato de
Benchmarking, antes de fornecer o seu nome a terceiros.

Princípio da Preparação

• Utilizar o tempo do parceiro da maneira mais eficiente possível,

preparando-se, adequadamente, antes de iniciar o contato com o
mesmo e a cada troca de informações, demonstrando, com isso,
comprometimento total com o estudo de Benchmarking.

• Ajudar o parceiro a se preparar, fornecendo-lhe um questionário e

um programa de visitas antes da visita de Benchmarking.

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 Princípio da Conclusão

• Cumprir os compromissos assumidos com os parceiros de

Benchmarking no prazo acordado.

• Finalizar o estudo de Benchmarking buscando a satisfação do

parceiro conforme combinado.
Princípio da Compreensão e Ação

• Compreender como o parceiro de Benchmarking quer ser tratado.

• Compreender como o parceiro gostaria que fossem tratadas e

utilizadas as informações por eles fornecidas

Ao realizar um estudo comparativo com outras empresas ou

organizações, também são recomendadas aos praticantes do Benchmarking as
seguintes orientações:

• Antes de iniciar o contato com os parceiros potenciais, ter claramente

identificado o objeto do estudo, os indicadores de desempenho a
serem comparados e uma autoavaliação detalhada do objeto de
estudo (processo ou produto).

• Elaborar um questionário para guiar o estudo e compartilhar com os

potenciais parceiros, se necessário.

• Ter autoridade e estar disposto a compartilhar suas informações,

dentro do princípio da reciprocidade.

• Realizar o estudo baseado em cronogramas e atividades prévias e,

mutuamente, definidas.

É hora de Recapitularmos!

Neste capítulo aprendemos a respeito da ferramenta de gestão

Benchmarking. A partir desse aprendizado, já é possível identificarmos como
desenvolver a metodologia de implementação segundo os pré-requisitos e
princípios do Benchmarking.

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Capítulo 2
Histórico:Competitividade x Qualidade
Neste capítulo você compreenderá os aspectos relacionados à
qualidade (padronização, normas e certificação) e à competitividade. Além das
relações entre planejamento e pensamento estratégico.

2.1 Breve Histórico

O Benchmarking teve sua origem nos EUA, na década de

1970, por iniciativa da Xerox; passando a ser difundido, na
década de 1980, pelo mundo e, mais fortemente, nas
empresas da Europa e EUA.

Os japoneses implantaram a prática para dominarem a indústria

automobilística americana na mesma década, retratando os conceitos do
Benchmarking por meio da palavra Dantotsu que quer dizer “melhor do
melhores”.
Na era moderna, surgiu como uma necessidade de informações e
desejo de aprender rapidamente como corrigir um problema empresarial, dessa
maneira a ferramenta passou a ser amplamente utilizada pelas indústrias.
Nesse período temos o auge da era da qualidade.

2.2 Conceitos de Qualidade

Todo processo de melhoria contínua passa por etapas de padronização

e em seguida normatização, cujo objetivo é a certificação da qualidade. A
normatização visa simplificar, proteger, garantir segurança, melhorar a
economia, facilitar a comunicação e eliminar as barreiras comerciais entre o
consumidor.
Por meio desse processo podemos gerar:

- Documentação técnica.
- Eliminação de desperdícios.
- Redução de preços.
- Aumento de produtividade.
- Diferencial competitivo.

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 Os conceitos básicos da qualidade são estruturados por meio do que
chamamos das dimensões. Veja abaixo:

. Performance: o produto fará o trabalho desejado?

 Confiabilidade: quão frequente o produto falha?
 Durabilidade: qual a duração do produto?
 Serviço: é fácil consertar o produto?
 Estética: qual a aparência do produto?
 Funções: o que o produto faz?
 Qualidade percebida: qual a reputação do produto?
 Conformidade com os padrões: o produto está conforme o
planejado?

Demming, o “pai” da qualidade, já colocava que os problemas de

qualidade seriam decorrentes dos problemas de gerenciamento, necessitando
assim de uma visão empresarial comprometida com a qualidade por parte de
todos da empresa.
Tradicionalmente esses conceitos se referem a adequação para o uso e
isso reporta a alguns aspectos gerais da adequação do uso. Entre eles,
podemos destacar a qualidade do planejamento (desenho) e a qualidade da
conformidade. Portanto, uma visão moderna coloca a qualidade inversamente
proporcional à variabilidade, sendo esta uma consequência ao aumento da
qualidade.
A qualidade total requer o envolvimento de todos, a fim de garantir
melhor atendimento ao cliente. A figura 01, a seguir, mostra as características
metodológicas para alcançar o nível de satisfação.

Etapas para garantia do nível de satisfação dos clientes.

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 Custos com qualidade passam a ser analisados com critério. A destacar:
prevenção, inspeção, falhas externas e falhas internas. Novos conceitos, como
ZERO DEFEITO e CEP (“capabilidade”), surgem nas empresas.

2.3 Competitividade

Esta temática transita em aspectos relacionados com invenção e

inovação. A invenção diz respeito à concepção de uma nova ideia ou novos
conhecimentos sobre produtos e processos, não sendo, necessariamente,
incorporada ao processo produtivo e sua comercialização depende da relação
entre o custo de produção, os investimentos anteriores a serem substituídos e
o mercado a ser atendido. Já, a inovação consiste na incorporação dos novos
conhecimentos à atividade produtiva.
A competitividade tem atributos a destacar agilidade, flexibilidade e
confiabilidade, que ancorados em um adequado sistema de logística, podem
ser utilizados como pilares para a estruturação de estratégias competitivas da
empresa, conforme apresentado no capítulo 1.

Esquema para garantia da competitividade.

Barbosa (1999) afirma que "uma empresa é competitiva quando ela é

capaz de oferecer produtos e serviços de qualidade maior, custos menores, e
tornar os consumidores mais satisfeitos do que quando servidos por rivais”.

2.3.1 A Estratégia Competitiva

Refere-se à compatibilidade entre as prioridades do cliente, satisfeitas

pela estratégia competitiva. Outro conceito importante é a responsividade.
Essas habilidades são semelhantes a muitas das características de demanda,
que levam à alta incerteza implícita. Ou seja, respostas as demandas
existentes na área de atuação, tipo:

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 • Responder a amplos escopos;
• Atender com lead times curtos;
• Manejar uma grande variedade de produtos;
• Produzir produtos altamente inovadores;
• Atender a um nível de serviço muito alto.

O passo a passo, para avaliação da competitividade das empresas,

contemplam o seguinte:

Avaliar anualmente (evolução e comparação):

– Performance.
– Prática.

Identificar pontos fracos e fortes

– Priorizar recursos.
– Manter o foco.

Entrosar e treinar a tripulação

– Comunicação.
– Informação.
– Ações coordenadas.

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 Figura 01 – representação gráfica de um estudo de Benchmarking
.

2.4 Planejamento Estratégico

Ciente das demandas do mercado, as empresas passam a estabelecer o

que chamamos de estratégias competitivas. Essas podem ser definidas como
um conjunto de planos, políticas, programas e ações desenvolvidas por uma
empresa ou unidade de negócios para ampliação ou manutenção, de modo
sustentável, de suas vantagens competitivas frente aos concorrentes.

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 Representação das respostas para uma questão:
A vantagem competitiva é obtida mediante a prestação de um serviço ou
a oferta de um produto diferenciado, que consiga chamar a atenção do cliente,
seja pelo fator preço, qualidade ou atendimento. Para isso, as empresas
devem adotar uma sistemática de análise estratégica, setorial e empresarial
para a escolha e adoção de uma entre as três estratégias seguintes:

Liderança em custos
 Vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços a
custos mais baixos que os concorrentes.
Elementos de diferenciação
 Vantagens pela introdução de elementos de diferenciação nos
produtos e serviços, elevando os preços.
Foco no mercado
 Vantagens ou pela oferta de produtos e serviços mais baratos ou
pela diferenciação dos mesmos, mas em um segmento de
mercado mais localizado ou restrito.
O primeiro passo dentro de um planejamento estratégico é estabelecer
missão e visão. A cerca da visão podemos destacar:
 A definição da direção que a empresa deve seguir;
 O que a empresa deseja ser;
 Personalidade e caráter da empresa;
 Refletir as aspirações da empresa e suas crenças.

Ex.: Na declaração de missão a empresa deve:

 Refletir a razão de ser da empresa;
 Qual o seu propósito;
 O que a empresa faz;

A missão é curta e objetiva, com no máximo duas sentenças ou um

pequeno parágrafo.
Na segunda etapa do planejamento estratégico, é importante a análise
do ambiente interno e externo. Essa técnica é também conhecida como análise
SWOT (ou análise F.O.F.A.). C Vem do inglês strengths, weaknesses,
oportunities e threats em português: pontos fortes, oportunidades, pontos
fracos e ameaças.

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 No ambiente interno temos: pontos fracos e pontos fortes.
Pontos Fortes:

O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem?

Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem?
Ex.: Vasto conhecimento em marketing, especialização na área, novo
produto ou serviço inovador, localização da empresa, qualidade dos processos
e procedimentos e qualquer outro aspecto que adicione valor ao seu produto
ou serviço.

Pontos Fracos:

No que você pode melhorar;

Onde você tem menos recursos que os outros;
O que os outros acham que são suas fraquezas.

No ambiente externo temos: ameaças e oportunidades.

x.: Falta de conhecimento em marketing, produtos ou serviços semelhantes

em relação a seus competidores, localização de seu negócio, baixa qualidade
de seus produtos ou serviços e reputação duvidosa.

Ameaças:

Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar?

O que seu concorrente anda fazendo?
Ex.: entrada de um novo competidor em sua área empresarial, guerra de
preços com competidores, competidor que tenha um novo produto ou serviço
inovador, concorrência possuindo melhor acesso aos canais de distribuição e
taxas introduzidas ao seu produto ou serviços.

Oportunidades:

Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?

Que tendências e "modas" você pode aproveitar em seu favor?
Ex.: Um mercado em desenvolvimento, por exemplo: a Internet, fusões,
junções entre empreendimentos ou alianças de estratégias, mudança para
novas áreas do mercado, que oferecem melhores lucros.
O terceiro passo dentro desse processo é estabelecer objetivos e metas.
Os objetivos indicam intenções gerais da empresa, por exemplo, o aumento
das vendas, o que reporta ao caminho básico para chegar ao destino que você
deseja.

20
 Já as metas são as ações específicas mensuráveis, que constituem os
passos para se atingir os objetivos, por exemplo, crescimento nas vendas de
5% em 3 meses. Por fim, formular as estratégias, implementar e controlar.
Atualmente, somente o planejamento estratégico não é suficiente no
desenvolvimento e na busca pelos diferencias competitivos; é preciso diante
mão pensar estrategicamente.

É hora de recapitularmos!

Neste capítulo vimos que a era da qualidade foi um momento fortemente

vivenciado pelas organizações, porém passou a continuar sofrendo mudanças
decorrentes da competitividade, escassez de recursos e entre outros fatores. É
de grande importância fundamentarmos esses conceitos, tendo em vista serem
exigências atuais.
Entendemos que os fatores competitivos, quando bem delineados, são
decisivos para as empresas se manterem no mercado, à frente de seus
concorrentes, porém, não são condição de sucesso. A necessidade de
pensarmos em novos modelos, para promovermos o que chamamos
alinhamento estratégico ou alinhamento dinâmico, que vai muito além de
termos preços competitivos. O acompanhamento dos processos produtivos dos
fornecedores, o que indica como será o comportamento frente a “guerra” de
preços.

21
Capítulo 3
Metodologia do Benchmarking
Neste capítulo aprenderemos a analisar um caso de sucesso segundo a
metodologia descrita. Ainda seremos capazes de desenvolvê-la passo a passo
por meio de exemplo e, posteriormente, pôr em prática os conhecimentos
adquiridos em relação aos aspectos da melhoria continuada.

3.1 Planejamento

O planejamento nas empresas é sinônimo de riscos reduzidos.

Representando a necessidade de nos cercarmos de todos os
fatores pertinentes ao projeto em questão para que possamos
definir as variáveis do “processo”. De posse dessas variáveis,
podemos monitorar o andamento das atividades a fim de
corrigirmos eventuais erros e se necessário for, replanejarmos as ações.
A realização do Benchmarking passa por cinco fases. Estas podem ser
representadas em:

Planejar Coletar Analisar Adaptar Melhorar

Esquema de um processo de implementação do Benchmarking:

Implantação de um Plano de Ação.

Essas fases incorporam o conceito do PDCA Planejar, Executar, Verificar e
Agir, enfatizando ainda mais o objetivo principal de um estudo de
Benchmarking: a melhoria.
Esquema de um processo de implementação do PDCA:

22
 O objetivo de se fazer Benchmarking é implementar mudanças que
levem a melhorias significativas nos produtos, nos serviços e métodos de
trabalho da organização e, consequentemente, nos seus resultados e custos,
tornado-a mais competitiva e lucrativa.

3.2 Plano de Ação

O objetivo do plano de ação é alcançado e mensurado por meio de

metas.
A seguir veremos cada detalhe. Portanto, fique atento (a)!

Diagnóstico

O diagnóstico é uma etapa importante, pois, através dele, temos um

“raio-x” do problema, relacionado à empresa e etc. Assim, uma empresa após o
diagnóstico do Benchmarking, constata-se:
“Sua empresa, com mais funcionários produz menos que a outra empresa”;
“Sua produção, além de menor, rende menos”;
“Sua empresa gasta muito em mão-de-obra”;
“Sua empresa possui máquinas deficitárias”.

Estabelecimentos de metas são alternativas interessantes por parte das

empresas, desde que em comum acordo com os objetivos traçados. Muitas
vezes atreladas a prêmios. Porém, merecem atenção aos princípios e valores
da mesma, para que essa prática não venha se tornar uma moeda de troca.

Planejamento das Investigações

Com o planejamento das investigações, busca-se responder a três

perguntas:
O que deve ser utilizado como marco de referência?
Com quem ou o que iremos comparar?
Como serão coletados os dados? Nesta etapa, constituímos a equipe de
trabalho.

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 Análise

A análise envolve uma cuidadosa compreensão das práticas correntes

dos processos da empresa, bem como dos parceiros, afinal o processo de
Benchmarking é uma análise comparativa.
Aquilo que se deseja é uma compreensão do desempenho interno, a
partir do qual se possa avaliar as forças e fraquezas. Ou seja: os parceiros de
Benchmarking são melhores? Por quê? Quanto? Quais das melhores práticas
já estão em uso ou previstas? Como as práticas deles podem ser incorporadas
ou adaptadas para implementação?
Para que a identificação do diferencial de desempenho seja precisa,
viabilize a análise das causas e permita a implementação de ações
significativas de melhoria, é necessário garantir que os dados sejam válidos,
comparáveis entre si e, caso não sejam diretamente comparáveis, os mesmos
devem ser normalizados.

Identificação dos Diferenciais em Termos de Desempenho

• Verificar a validade – Os resultados utilizados para comparação

devem ser aceitos pela empresa como válidos, ou seja, serem
realísticos e confiáveis.
• Analisar a comparabilidade – Uma vez validados os resultados
obtidos pelos parceiros, o próximo passo é verificar se os mesmos
são diretamente comparáveis, ou seja, se as bases utilizadas para
definição dos indicadores são as mesmas.
• Normalizar os dados – Identificado que as empresas possuem
indicadores e resultados similares, mas que não são diretamente
comparáveis, é necessário proceder a uma normalização dos dados
obtidos, ou seja, ajustar os dados, colocando-os em uma mesma
base de comparação.

Determinar as Causas de Diferenciação

Normalmente, as causas encontradas que justificam o desempenho
superior do parceiro estão associadas a um ou mais dos seguintes fatores:
• Práticas;
• Ferramentas utilizadas;
• Métodos de gestão utilizados;
• Sistemas de informação;
• Tecnologias empregadas;
• Condições físicas e ambientais;
• Infraestrutura;
• Recursos disponíveis;
• Incentivos;

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 • Competências e capacitação das pessoas;
• Cultura, clima ou ambiente organizacional;
• Estilo de liderança.

Integração
A integração é a fase em que se busca incorporar novas práticas à
operação. As descobertas do Benchmarking precisam ser comunicadas a todos
os níveis organizacionais para se obter apoio, comprometimento e senso de
propriedade.
É preciso demonstrar, de forma clara e convincente, que essas são
corretas e se baseiam em dados concretos e obtidos de diversas fontes. As
descobertas do Benchmarking e os princípios operacionais nelas baseados
devem ser convertidos em ações específicas de implementação.
Além disso, é preciso que haja medições e avaliações de realizações
periódicas. Os progressos em direção aos pontos de referência devem ser
reportados a todos os funcionários.
Nesta etapa, algumas questões devem ser levadas em consideração a
partir da adoção de novas práticas.
• Quais das melhores práticas podem ser incorporadas?
• O que poder ser mudado ou melhorado?
• Como as mudanças podem ser implementadas?
• Existem barreiras à mudança?
• Qual o impacto da mudança?
• Quanto vai custar a mudança?
• Quanto tempo vai demorar?

Maturidade
A maturidade será alcançada quando as melhores práticas estiverem
incorporadas a todos os processos da empresa e quando o Benchmarking se
tornar uma faceta permanente, essencial e autodesencadeada do processo
gerencial; ou seja, desde ações tomadas pelo maior nível hierárquico até a
parte operacional, todos precisam estar alinhados, pois os reflexos serão
positivos e negativos e repercutirão em todos.

Indicadores
Fatores críticos para o sucesso do Benchmarking:
Conforme já foi explicado, o Benchmarking é um processo gerencial ou
uma prática de gestão que exige para seu sucesso o comprometimento da
presidência, a existência de uma metodologia estruturada, procedimento,
coordenação, controle, avaliação e melhoria contínua como qualquer outro
processo da empresa. Enfim, é preciso que sejam internalizados na cultura da
empresa a importância e os benefícios de se utilizar o Benchmarking como
uma prática de gestão.

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 Dessa forma, vale destacar alguns dos principais problemas que inibem
o sucesso do Benchmarking na empresa:

• Falta de comprometimento da presidência;

• Ausência de coordenação e gerenciamento do processo de
Benchmarking;
• Não entendimento do conceito de Benchmarking;
• Processos críticos não selecionados;
• Foco somente em indicadores e seus resultados;
• Indicadores-chaves de desempenho não identificados;
• Falta de conhecimentos técnicos;
• Equipe inadequada;
• Parceiros de Benchmarking inadequados ou não encontrados;
• Excesso de dados coletados;
• Causas básicas das diferenças no desempenho não identificadas;
• Práticas não adaptadas à realidade da empresa;
• Plano de melhoria não elaborado, não implementado ou não
acompanhado;
• Melhorias impossíveis de serem implementas.

É hora de recapitularmos!

Agora sim! A partir desse capítulo podemos desenvolver certamente a

metodologia do Benchmarking. Mas, por onde começar?
Caso seja na empresa, verifique as atividades, tarefas e entre outras,
que você já pôde vivenciá-las. Analise se algo poderá ser melhorado e, em
seguida, leve as sugestões ao seu gestor.
Na vida pessoal, também, podemos realizar o Benchmarking. O
currículo, por exemplo, qual foi a última vez que adicionamos informações a
ele? Considere os cursos, seminários, palestras e etc, lembre-se que a
“concorrência” é acirrada.
Inspire-se nos melhores! Pode ser na sua profissão, na sua empresa, no
seu departamento e entre outros.
Olá! Chegamos ao fim de nosso livro, com a certeza de que
conseguimos transmitir uma boa noção sobre o Benchmarking.
Nossa torcida é para que esse aprendizado lhe ajude a ampliar seus
conhecimentos, além de transmitir-lhe algumas curiosidades e casos de
sucesso nas empresas.
Seja um inovador...

Boa sorte e Sucesso!

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