PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

PUC MINAS CONTAGEM

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 2
PROFESSOR LUCIANO FERNANDES NOVAES

BENCHMARKING

 A prática do Benchmarking iniciou-se em 1979, na XEROX, como um processo de avaliar produtos,

serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizações que são reconhecidas
como líderes em gestão.
 Spendolini entende que tal prática é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar
processos de trabalho nas organizações que são reconhecidas como representantes das melhores
práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional.
 O benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chaves de sucesso que
influenciam a produtividade e a qualidade. Pode ser aplicada em qualquer função: produção,
finanças, recursos humanos etc.
 Outro ponto importante desta prática é que desenvolve a habilidade do Administrador de visualizar
no mercado as melhores práticas de gestão em certos aspectos, comparar as mesmas práticas
vigentes na corporação focalizada, avaliar a situação e identificar as oportunidades de mudanças
dentro desta.
 O correto é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparação externa. Este método
costuma ser uma saudável forma didática, pois desperta para ações que as organizações
excelentes estão desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo.
 O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:
1º) conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos, definindo o que tem bom
desempenho e diagnosticar suas fragilidades;
2º) localizar e conhecer as organizações líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades,
conhecendo seus pontos fortes e fracos, comparando-os com os seus;
3º) incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes observado na organização espelho e,
se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.
 A principal barreira para implantação do benchmarking é convencer os Administradores de que
seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Ainda assim, este modo de gestão requer
consenso e comprometimento das pessoas.
 Pode até parecer permissível, mas o benchmarking tem como principal benefício a competitividade,
pois ajuda a desenvolver um esquema de como os processos podem sofrer mudanças para atingir
sempre um desempenho superior e excelente.
 O benchmarking é constituído em 15 estágios:
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1. Selecionar órgãos ou processos para avaliar

2. Identificar o melhor concorrente
3. Identificar os benchmaks
Planejar 4. Organizar o grupo de avaliação
5. Escolher a metodologia de colheita de dados
6. Agendar visitas
7. Utilizar a metodologia de colheita de dados
8. Comparar a organização com seus concorrentes
Analisar 9. Catalogar as informações e criar um “centro de competência”
10. Compreender os processos e as medidas de desempenho
11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho
Desenvolver
12. Desenvolver plano de ação para atingir as metas e integrá-los na organização
Melhorar 13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização
14. Monitorar os resultados e os melhoramentos
Revisar
15. Revisar os benchmarks e as relações atuais com a organização-alvo

ENDOMARKETING

 Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar

estratégias e elementos do marketing tradicional, o normalmente utilizado no meio externo às
empresas, para uso no ambiente interno das corporações.
 É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de
marketing a conceitos de recursos humanos.
 Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus clientes, as
empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo? O endomarketing surge como
elemento de ligação entre o cliente, o produto e o empregado.
 Tudo isso nos faz repensar a atividade de comunicação empresarial mais
especificamente voltada para o público interno, com uma pergunta bastante simples, cuja resposta
pode não ser tão fácil de obter: nossos funcionários estão felizes? Altruísmos à parte, isto acaba se
refletindo no clima organizacional e na qualidade dos produtos e serviços da empresa.
 Se imaginarmos que as organizações são aglomerações humanas, com interesses
comuns e também divergentes, eis a complexidade que reveste a administração de pessoas e o
conseqüente direcionamento do endomarketing para a obtenção dos resultados esperados.
 A opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e perspectivas do
público externo, do consumidor em geral. Partindo desse princípio, as empresas cada vez mais
têm investido no endomarketing como uma estratégia de Recursos Humanos.
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 O endomarketing existe para atrair e reter seu primeiro cliente: o cliente interno,
obtendo significativos resultados para as empresas e, também, atraindo e retendo clientes
externos.

 Afinal, funcionários insatisfeitos com as condições de trabalho e com os próprios

produtos lançados irão fazer uma contrapropaganda cada vez que multiplicam fora da empresa a
sensação de descontentamento que os dominam. E, caso estejam satisfeitos com a empresa,
poderão "vendê-la" para o cliente externo.
 Essa atitude estratégica visa dar aos funcionários uma noção da importância de um
serviço orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de responder qualquer
dúvida que surja dentro da companhia, e isso inclui envolvimento, comprometimento, valorização e,
principalmente, qualificação do funcionário, visando assumir responsabilidades e iniciativas,
conhecendo todas as rotinas de serviço da empresa onde atuam. Afinal, uma informação errada
dada ao cliente externo ou uma imagem negativa pode comprometer todo o desenvolvimento de
um projeto.
 O funcionário deve saber a importância do lugar onde trabalha e da sua própria
importância, pois só assim ele poderá ter um bom ambiente de trabalho e equipe.
 O endomarketing é um elemento indispensável para o sucesso de qualquer
empresa. A confiança do público, tanto o interno como o externo, é uma conseqüência do
endomarketing.
 Pode-se imaginar o quanto o endomarketing é importante para o crescimento dos
negócios nesse cenário. E o quanto representará para as empresas que souberem estruturar seus
planos de abordagem aos empregados, visando a máxima qualidade do produto-atendimento
oferecido aos seus mercados.
 Pode-se definir também endomarketing como o conjunto de ações focadas no público interno e que
tem como objetivo maior conscientizar funcionários e chefias para a importância do atendimento de
excelência ao cliente.
 Mas, por outro lado, o termo e conceito que ele traz implícito não têm sido aceito com muita
tranqüilidade pelo mercado por pelo menos duas razões, uma de caráter corporativo e outra
essencialmente filosófica, ideológica ou doutrinária.
 Os especialistas, sobretudo os profissionais de Relações Públicas, julgam que o endomarketing
não é nada mais do que uma forma diferente de expressar (e praticar) a comunicação interna e que
se trata de uma alternativa (nem tão sutil) de garantir aos profissionais de marketing a entrada em
um novo campo de trabalho.
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 Disputas corporativas à parte, é necessário atentar para a outra razão, ao que parece mais
relevante, porque remete ao âmago da questão: a extensão do conceito de cliente (fala-se agora
em cliente interno para tipificar o funcionário de uma empresa ou organização) introduz uma nova
perspectiva (será realmente boa?) na relação com o público interno.

 É que o conceito de cliente traz subjacente a idéia de um relacionamento comercial, de compra e

venda, que, necessariamente, não se aplica à convivência entre determinados públicos. Na
sedução do cliente, muitas vezes se utiliza de estratégias em que a transparência e a ética não são
favorecidas, o que, convenhamos se já não é saudável na relação entre uma empresa e os
consumidores, menos ainda o é, quando se contemplam os empregados de uma organização.
 Talvez fosse mais apropriado pensar o funcionário como um parceiro, estimulando a sua
participação e, mais ainda, delegando a ele parte importante no processo de tomada de decisões.
 Num primeiro momento, a difusão do conceito de endomarketing (e de cliente interno)
desempenhou um papel importante, chamando a atenção para a importância do público interno,
mas, como toda idéia ou teoria importada, acabou criando embaraços para uma cultura empresarial
(a brasileira) que, felizmente, ainda se apóia em valores como a cordialidade, a solidariedade e o
afeto.
 No fundo, o endomarketing não “emplacou", pelo menos enquanto atrelado ao conceito importado,
ainda que sobreviva em função das campanhas associadas ao incremento da qualidade e da
produtividade, também inspiradas em teorias e estratégias geradas lá fora.
 Na prática, tem sido utilizado, agora sim, como sinônimo mesmo de comunicação interna e, aí,
perdeu todo o sentido original. Melhor assim porque chegou a ser utilizado como uma forma de
domesticação de funcionários para o atendimento ao cliente, o que, para muitas empresas,
funciona como uma grande hipocrisia, na medida em que a direção jamais chegou a assumir uma
conduta exemplarmente ética.
 Funcionários submissos, prestativos e risonhos acrescentam pouco, se a intenção é apenas
estimular as vendas. A responsabilidade social não pode se resumir a estas ações: a empresa
precisa efetivamente se comprometer.