Scorm

AUDITORIA DA
QUALIDADE
Unidade 3
CEO
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
DIRETORA EDITORIAL
ALESSANDRA FERREIRA
GERENTE EDITORIAL
LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS
PROJETO GRÁFICO
TIAGO DA ROCHA
AUTORIA
PERI DA SILVA SANTANA

Peri da Silva Santana
AUTORIA
Sou Mestre em Engenharia da Produção, Pós-Graduado

e Especialista em Estratégia e Gestão Estratégica, Graduado em
Administração e com Licenciatura em Sociologia. Especialista em
Administração e Gestão Estratégica, com Aperfeiçoamento em
Estudos Sociais e Licenciado em Sociologia pela FIC. Fui aluno
especial nas disciplinas da Universidade de São Paulo-USP, no
Programa de Mestrado em Administração/FEA-USP na disciplina:
Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT), no Programa de
Mestrado em Comunicação/ECA-USP na disciplina “As aventuras
estéticas da Publicidade” e, na USP-Leste EACH, no programa de
Gestão Têxtil, na disciplina “Gestão e modelagem matemática”.
Sou Especialista e Pós-Graduado lato sensu em Administração
Unidade 3
Estratégica Empresarial, com extensões pela Fundação Getúlio

Vargas FGV-EAESP em Gestão Estratégica, pela Escola Superior de
Propaganda e Marketing (ESPM) em CRM (Customer Relationship
Management) e em Relacionamento com o Cliente, pela Fundação
Vanzolini em FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) e em Análise
do Tipo e Efeito de Falha, pela Fundação Faculdade Trevisan
em Planejamento Estratégico e em Didática do Ensino Superior
pelo Instituto e Fundação IPEC. Tenho experiência e vivência na
área de Administração e Gestão, processos gerais de gestão,
auditoria e glosa, logística, departamento financeiro, automação
bancária, indústria e gráfica. Atuo principalmente nos temas de
administração, estratégia, comunicação, planejamento, logística
e gestão. Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir
minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas
profissões. Por isso fui convidado pela Editora Telesapiens a
integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz
em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho.
Conte comigo!
4 AUDITORIA DA QUALIDADE
ÍCONES
Unidade 3
AUDITORIA DA QUALIDADE 5
Conformidades .......................................................................... 9
SUMÁRIO
Constatações de não conformidades..................................... 17

Constatações de não conformidades............................................................. 19
Não conformidades com o sistema de gestão da qualidade..................... 21
Ferramentas da qualidade...................................................... 30
Conclusão e reunião de encerramento.................................. 45
Encerramento e conclusão .............................................................................. 45
Reunião de encerramento ............................................................................... 51

Unidade 3
A auditoria da qualidade tem um papel importante
nas organizações que as adotam e que sabem trabalhar com
APRESENTAÇÃO
ela. Consiste em avaliar e adaptar processos de acordo com
as disposições impostas pelo planejamento estratégico Nesta
unidade 3, vamos ver as conformidades e não conformidades,
resumo, conclusão e a reunião de encerramento que ocorre por
meio da coleta sistemática e documentada de informações, a
fim de identificar, registrar e obter evidências objetivas acerca
das áreas de não conformidade em relação aos parâmetros
determinados e apontar quais são as causas. Pode-se dizer,
portanto, que a auditoria da qualidade é um processo organizado
para a coleta de informações, tornando possível o reconhecimento
das ações coercitivas a serem tomadas para que o progresso seja
alcançado. Atualmente, grandes organizações e empresas com
Unidade 3
grandes investimentos e controles internos e externos investem
em auditoria. São realizadas e feitas as evidências da auditoria, as
quais devem ser avaliadas de acordo com o critério do auditado
para gerar as constatações. Antes da reunião de encerramento, a
equipe da auditoria deve reunir-se para analisar as constatações
e acordar quanto às conclusões. A equipe da auditora deve
realizar uma reunião de encerramento com o responsável pelas
funções ou processos auditados. Entendeu? Ao longo desta
unidade letiva você vai mergulhar neste universo!
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências
OBJETIVOS
profissionais até o término desta etapa de estudos:
A competência nada mais é que a capacidade de estar

apto a usar e de ter conhecimento em determinado assunto ou
área, o que se dará dentro do nosso objetivo, que é de auxilio
e apoio ao discente no desenvolvimento das competências
profissionais. Ao término da disciplina e módulo, o aluno será
capaz de:
1. Interpretar as funções da auditoria da qualidade,

de conformidades.
2. Classificar e conhecer o entendimento das não

conformidades.
Unidade 3
3. Identificar as ferramentas da qualidade.
4. Executar os processos da conclusão e a reunião de

encerramento e relatórios.
Vamos lá, preparado para uma viagem sem volta rumo ao

conhecimento? Ao trabalho!
Conformidades
Ao término deste capítulo, você será capaz de
interpretar as funções da auditoria da qualidade
e de conformidades. Isso será fundamental
OBJETIVO para o exercício de sua profissão. As pessoas
que desconsideraram essas instruções tiveram
problemas, especialmente quanto à imagem
organizacional. E então? Motivado para
desenvolver essa competência? Então vamos lá.
Avante!
Atualmente, padronizar processos produtivos e de

gestão é uma necessidade para as empresas. A carência de
conformidade de processos gera graves consequências nas
Unidade 3
atividades das organizações, como a entrega de produtos de
qualidade abaixo da exigida em um mercado competitivo.
Conformidade é o conceito que designa as ações

que são essenciais para que uma entidade esteja
de acordo com as normas, as legislações e boas
DEFINIÇÃO práticas do seu setor de atuação.
Figura 1– Conformidade
Fonte: Pixabay.
Por meio da conformidade de processos, uma empresa
não se desvia da sua área e não perderá tempo e dinheiro por
descumprir determinada norma. A gestão da conformidade
ocorre por intermédio do monitoramento contínuo dos
processos, com o intuito de garantir a adequação e o sucesso
da empresa no contexto em que ela está inserida. A ausência
de conformidade de processos é uma complicação em muitas
entidades.
Entre as principais consequências está o destaque

baixo no mercado de atuação e a inexistência de indicadores
de desempenho dos processos, que são fundamentais para os
gestores esboçarem melhorias e embasarem suas tomadas de
decisão. Zelar pela conformidade de processos é imprescindível
Unidade 3
para uma empresa.

Figura 2– Conselho
Fonte: Pixabay.
Na análise da qualidade, temos uma avaliação
da adaptação da eficácia das disposições
planejadas da qualidade pela coleta e utilização
SAIBA MAIS das evidências. Acesse.
A avaliação da conformidade busca atender a

preocupações sociais, estabelecendo uma relação de confiança
com o consumidor, indicando-lhe que o produto, serviço ou
Unidade 3
processo está em conformidade com requisitos determinados.
Por outro lado, não pode tornar-se um encargo para a produção,
não devendo envolver recursos maiores do que aqueles que
a sociedade está disposta a investir. Destarte, a avaliação da
conformidade é bem-sucedida na medida em que proporciona
confiança ao consumidor e, ao mesmo tempo, exige a menor
quantidade possível de recursos para atender às necessidades
dos stakeholders.
A avaliação da conformidade assegura ao consumidor

que o produto, processo ou serviço está de acordo com as
normas ou regulamentos preestabelecidos em relação aos
critérios que envolvam, principalmente, a saúde e a segurança
do consumidor, como a proteção do meio ambiente. Outrossim,
indica ao empresário as características técnicas que seu produto
deve apresentar para adequar-se às normas ou regulamentos
referidos.
Conformidade se refere a algo tangível. Determinado

item está em conformidade caso cumpra a forma, o ajuste e os
requisitos funcionais. Caso determinado item seja aprovado na
inspeção, estará em conformidade.
Um certificado de conformidade aponta que as

regras foram seguidas na concepção e na entrega
IMPORTANTE
do produto ou serviço.
Figura 3 – Qualidade
Unidade 3
Fonte: Pixabay.
Em outras palavras, baseado em Arter (2003), podemos

entender de forma genérica que as auditorias de conformidade:
•• São desenvolvidas para assegurar que as operações

estão sendo executadas corretamente.
•• São reativas.
•• As regras são inquestionáveis: somente um procura

atender a conformidade.
•• São binárias: as regras estão sendo seguidas ou não.
Figura 4 – Decisão
Unidade 3
Fonte: Pixabay.
Auditoria de conformidade: foca em determinar se um

objeto particular está em conformidade com normas identificadas
como critérios. A auditoria de conformidade é realizada para
avaliar se atividades, transações financeiras e informações
cumprem, em todos os aspectos relevantes, as normas que
regem a entidade fiscalizada.
Figura 5– Lista de regras
Fonte: Freepik.
Segundo Arter (2003), a auditoria de conformidade tem
como objetivo a conformidade com um conjunto de regras. Essas
regras não podem ser questionadas, pois estão pré-definidas.
Observe alguns exemplos de conformidade:
•• Auditorias fiscais - realizadas por agentes de receita

em nível local, estadual e nacional. Eles observam se os
impostos estão relatados e pagos segundo os códigos
fiscais.
•• Auditorias financeiras - correspondem as auditorias

convencionais de controles contábeis, a exemplo
de contas a pagar, contas a receber e folha de
pagamento. São executadas internamente, dentro de
uma organização ou externamente em outra empresa.
Unidade 3
Oferecem garantias à gestão e aos acionistas de que os

balanços e demonstrações de resultados são precisos.
•• Auditorias regulatórias - o governo é responsável

por regular determinadas atividades de sociedade, a
exemplo da produção de energia, da gestão do meio
ambiente, da produção de alimentos, da proteção de
colaboradores e do uso de dispositivos médico, e pela
saúde e a segurança dos consumidores relevantes
nessas áreas regulamentadas. No geral, os auditores
observam que essas leis e regulamentos estão sendo
implementados.
Figura 6 – Proteção ambiental
Unidade 3
Fonte: Pixabay.
•• Auditorias de alto risco - se refere à auditoria do produto

antes dele ser colocado em serviço. Os auditores
observam a inspeção, os registros de qualificação, bem
como outras formas de prova.
•• Auditorias de registro - organizações são contratadas

para avaliar a conformidade dos fornecedores com
novos padrões. Acordos multilaterais estimulam a
aceitação de resultados e as fronteiras internacionais.
E então? Gostou do que lhe mostramos?
Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos
certeza de que você realmente entendeu o tema
RESUMINDO de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o
que vimos. Você deve ter aprendido as funções
da auditoria da qualidade, de conformidades.
Conformidade é o conceito que designa as ações
que são essenciais para que uma entidade esteja
de acordo com as normas, as legislações e boas
práticas do seu setor de atuação. Ela permite
atender a preocupações sociais, estabelecendo
uma relação de confiança com o consumidor,
indicando-lhe que o produto, serviço ou
processo está em conformidade com requisitos
estabelecidos. Por outro lado, não pode tornar-
se um encargo para a produção, não devendo
Unidade 3
envolver recursos maiores do que aqueles que

a sociedade está disposta a investir. Destarte,
a avaliação da conformidade é bem-sucedida
na medida em que proporciona confiança ao
consumidor e, ao mesmo tempo, exige a menor
quantidade possível de recursos para atender
às necessidades dos stakeholders. Mostramos
exemplos de conformidade: auditorias fiscais,
auditorias financeiras, auditorias regulatórias,
auditorias de alto risco e auditorias de registro.
Constatações de não
conformidades
classificar e conhecer o entendimento das não
conformidades. Isso será fundamental para
OBJETIVO o exercício de sua profissão. As pessoas que
desconsideraram essas instruções tiveram
problemas, especialmente quanto a formas de
evitá-las. E então? Motivado para desenvolver
essa competência? Então vamos lá. Avante!
Após as evidências serem coletadas e antes de compor

o relatório final de auditoria, a equipe de auditoria designada
deve encontrar-se com a gerência da entidade auditada e com os
Unidade 3
responsáveis pelas funções que foram alvo da auditoria. Nesse
momento, as descobertas da auditoria devem ser divulgadas
para a organização ou área que sofreu a auditoria, de forma que
ela possa compreender com clareza as descobertas e reconhecer
sua base factual.
Todas as divergências devem ser solucionadas antes

que seja gerado o relatório final de auditoria. As decisões finais
relativas a significância e descrição das descobertas devem
ficar sob a responsabilidade do auditor incumbido de liderar
o processo, embora a parte interessada auditada ou o cliente
possam continuar discordando de algumas partes do parecer.
O passo fundamental ao final dos serviços é a organização

e disseminação de um relatório objetivo e claro completo, mas
simplificado. O auditor líder opera juntamente ao cliente para
definir quais tópicos e evidências comprovadas devem ser
incluídas no diagnóstico cabal dos trabalhos de auditoria. Essa
pessoa é incumbida da composição final do trabalho e da sua
assinatura oficial.
Segundo a própria ISO 9000:2015, não conformidades
consistem no não atendimento a um requisito predeterminado.
Esses parâmetros podem variar entre elementos exteriores, tais
como as normas ISO, e aspectos internos, como os sistemas e
procedimentos da organização. Caso o empreendimento tenha
optado por manter um procedimento de testes para formalizar
e padronizar o processo de checagem, e nesse processo
estiver estabelecido que todos os produtos que saem da linha
de montagem devem ser 100% testados, esse é um requisito
estabelecido pela entidade e terá de ser cumprido.
Pode-se achar um tanto exagerado verificar todas as

peças que saem da linha de produção, contudo o importante
é compreender que esse é um parâmetro da organização e
Unidade 3
que, por essa razão, deve ser executado. Caso perceba-se

que tal procedimento não é necessário, é preciso atualizar o
processo, melhorando-o. As não conformidades também podem
estar relacionadas aos processos que geraram resultados
insatisfatórios, ou seja, produtos não conformes e que não
atendem a determinado parâmetro, como as normas ISO,
processos e procedimentos da entidade.
Para que os processos produzam produtos conformes, as

empresas têm adotado cada vez mais sistemas de gestão, como
a norma ISO 9001: 2015, que auxilia a padronização dos métodos
e práticas de uma organização, garantindo, assim, produtos
dentro dos requisitos esperados pelos clientes e aumentando a
qualidade das saídas da organização. Comumente, esses sistemas
utilizam a metodologia PDCA para implementar as melhorias
provenientes das não conformidades (NCs), assegurando um
ciclo de análises e a preparação de planos de ação mais eficientes.
Figura 7 – PDCA
Fonte: Pixabay.
Constatações de não
Unidade 3
conformidades
O conceito de não conformidade refere-se ao não
atendimento a determinado requisito. Cada requisito que deixa
de ser atendido resulta em uma não conformidade. Dessa
forma, cada não conformidade identificada relaciona-se a algum
requisito não atendido. Por isso, quando não houver nenhum
requisito estatutário, contratual ou legal, não se deve categorizar
um evento como não conformidade, mas, sim, como uma
oportunidade de melhoria.
Caso seja constatada uma não conformidade, será

necessária a implementação de uma ação corretiva.
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DEFINIÇÃO elementum. Quisque neque nibh, gravida quis
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Correção diz respeito à ação voltada a eliminar
uma não conformidade identificada. Essa ação
deve modificar a não conformidade de forma que
DEFINIÇÃO ela se transforme em conformidade, por meio de
um reparo ou retrabalho.
Ações remediadoras, temporárias e momentâneas não

representam correção, pois não eliminam a não conformidade.
Na grande maioria das situações, existe mais de uma causa real.
Nesses casos, cada ação efetivamente implementada em uma ou
mais dessas causas será classificada como ação corretiva.
A ação preventiva é o ato de eliminar a causa de uma

potencial não conformidade ou outra situação potencialmente
indesejável. A ação preventiva concentra-se em prevenir uma
Unidade 3
não conformidade que pode vir a ocorrer. Sempre que houver a

eliminação ou pelo menos a diminuição da potencialidade de uma
situação indesejável, ou de uma potencial não conformidade,
uma ação preventiva estará sendo adotada. Realizar exames
periódicos conforme cada faixa etária é uma ação preventiva.
Com relação à melhoria contínua, considera-se uma

atividade regular que tem como objetivo maximizar a capacidade
de atender a determinados requisitos, o que poderá ser atingido
com o aumento da eficácia e da eficiência dos processos. O
processo de estabelecer objetivos e identificar oportunidades
de melhoria é contínuo, por meio do uso das constatações e
conclusões de uma auditoria, das análises críticas pela direção, da
análise de dados ou outros meios que geralmente nos conduzem
às ações corretivas ou às ações preventivas. O objetivo da
melhoria contínua é, por conseguinte, aumentar a probabilidade
de fazer crescer a satisfação dos clientes e de outros stakeholders.
Não conformidades com o
sistema de gestão da qualidade
Eficácia refere-se a alcançar os objetivos definidos no
planejamento estratégico. Assim, trata-se da extensão na qual
as atividades planejadas são implementadas e os resultados,
planejados e atingidos. Isso significa executar exatamente o
que foi planejado. Se o planejado tem um ponto mínimo como
referência, implementar o plano ou até mais que o plano será
considerado eficácia. Apenas se deve declarar algo ineficaz
quando o que foi planejado não tenha sido realizado ou quando
não se tenham alcançado os resultados previstos.
Figura 8 – Ilustração do alvo e da flecha
Unidade 3
Fonte: Freepik.
Já a eficiência é a relação estabelecida entre o resultado
atingido e os recursos utilizados. Na análise de eficiência, é
preciso avaliar o atingimento dos resultados, levando em conta
os recursos aplicados.
Figura 9 – Eficiência
Unidade 3
Fonte: Pixabay.
Se o resultado previsto é obtido, há economia nos recursos

disponíveis, e será considerada mais eficiente do que aquele que
também obteve o mesmo resultado, mas aplicou o valor exato
dos recursos disponíveis. Então teremos várias combinações
entre eficácia, eficiência, ineficácia e ineficiência. Isso dependerá
do realizado em relação ao planejado e da aplicação dos recursos
para obtenção de tal resultado.
É preciso que haja evidências de auditoria o bastante

para subsidiar as descobertas da auditoria, tanto acerca da
conformidade, quanto das não conformidades com o sistema de
gestão da qualidade (SGQ). As informações coletadas por meio de
entrevistas devem ser averiguadas e checadas por informações
de apoio advindas de fontes independentes, como observações,
registros e resultados de mensurações documentados e
comparados com os parâmetros requeridos por um sistema de
gestão de qualidade eficaz.
Figura 10 – Diferentes fontes de dados
Unidade 3
Fonte: Freepik.
Devem ser registradas todas as descobertas relevantes

da auditoria e as análises devem apontar que ponto SGQ está
em conformidade e qual não se encontra em conformidade.
Todas as constatações devem ser explicitamente expressas e
relacionadas aos requisitos protocolares que as norteiam, de
maneira a permitir a elucidação de eventuais inadimplências e
não conformidades.
Etapas do sistema de qualidade. Veja mais no QR
Code.
ACESSE
Síntese do tema:
A ação corretiva é adotada a fim de eliminar a causa de

uma não conformidade ou de uma situação indesejável. Observa-
se que há uma relação de causa e efeito entre ação corretiva
Unidade 3
e correção. Com a ação corretiva, evitamos a reincidência ou

reduzimos a probabilidade de uma não conformidade ocorrer
novamente.
Os itens ou serviços não conformes podem ser observados

nas seguintes situações:
1. Reclamações de clientes relacionadas a produtos: no

geral, as organizações têm informações documentadas
para gerenciar as reclamações do cliente. Alguns
procedimentos de qualidade que permitem lidar com
reclamações de clientes são:
•• Anotação de não conformidades relatadas por clientes.
•• Levantamento de não conformidade e ações corretivas.
•• Tratamento das experiências dos clientes.
•• Conclusão da reclamação do cliente.
2. Verificação de produtos providos externamente: a
organização estabelece as atividades de verificação
essenciais para garantir que os processos, produtos e
serviços satisfaçam seus requisitos.
3. Implementação de processos de produção: diz respeito

à implementação de ações corretivas para os produtos
não conformes relatados por clientes, bem como
aqueles constatados na verificação de itens.
No que diz respeito às ações de correção executadas para

as não conformidades identificadas, Natarajan (2017) destaca:
•• Devolução de itens aos fornecedores externos.
•• Segregação.
Unidade 3
•• Retrabalho e reinspeção.
•• Aceitação sob concessão.
Para Natarajan (2017), o método utilizado para

implementar ações corretivas é o mesmo para itens não
conformes e para itens observados durante os processos de
produção. De forma genérica, entende-se que os fornecedores
externos ficam responsáveis pela execução das ações corretivas.
Por sua vez, a organização conclui as não conformidades
observadas depois de receber informações de ações corretivas
de fornecedores externos.
Natarajan (2017) destaca que ações corretivas são

identificadas para não conformidades, considerando:
•• Revisão e análise da não conformidade.
•• Estabelecimento das causas da não conformidade.
•• Levantamento das ações corretivas para remover as

causas de inconformidade.
•• Escolha de ações corretivas apropriadas para imple-
mentação.
•• Identificação da existência de não conformidade similar

ou da possibilidade de ocorrência em outros processos
e produtos para começar as ações preventivas.
Segundo Natarajan (2017), as ações corretivas direcio-

nadas à não conformidade são implementadas em processos,
modificando os documentos de engenharia associados aos pro-
dutos. Caso necessário, os riscos e oportunidades estabelecidos
durante o planejamento precisam ser atualizados. Por sua vez, a
eficácia dessas iniciativas é avaliada. Caso as ações sejam inefica-
zes, o processo de identificação de iniciativas corretivas tem de
ser repetido.
Unidade 3
Para Natarajan (2017), as informações documentadas

têm de ser retidas para oferecer evidências para:
•• A natureza de não conformidades.
•• A natureza de correções.
•• Os achados das ações corretivas.
Natarajan (2017) destaca que as ações para melhoria

contínua podem ser levantadas por meio das seguintes fontes:
a. Os resultados da análise e avaliação: monitoramento

e mensurações são executados para os resultados
relativos às necessidades, mensurando os
desempenhos dos processos de sistemas de gestão da
qualidade, associados aos resultados, usando os Key
Performance Indicators (KPIs).
Figura 11 - Régua
Unidade 3
Fonte: Pixabay.
Para Natarajan (2017), as consequências são:
•• Conformidade de produtos e serviços.
•• O grau de satisfação do cliente.

Figura 12 – Satisfação
Fonte: Freepik.
•• O desempenho da eficácia do SGQ.
•• Se o planejamento foi implementado de forma eficaz.
•• A eficácia das ações tomadas para lidar com riscos e

oportunidades.
•• O desempenho de fornecedores externos.
b. Os resultados da análise crítica da gestão dizem respeito

aos debates relativos às entradas da análise. Nesse
sentido, relacionam-se às informações armazenadas
para uma análise crítica da gestão de entradas, bem
como para as saídas da revisão. Os achados dessas
discussões são sintetizados como decisões e pontos de
ação, organizados como:
Unidade 3
•• Oportunidades para aperfeiçoar a eficácia do Sistema

de Gestão da Qualidade (SGQ).
•• Necessidades de modificações no SGQ
•• Necessidades de recursos e de melhorias no

conhecimento organizacional.
Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para
termos certeza de que você realmente entendeu
RESUMINDO o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir
tudo o que vimos. Você deve ter aprendido a
classificar e conhecer o entendimento das não
conformidades. O conceito de não conformidade
refere-se ao não atendimento a determinado
requisito. Cada requisito que deixa de ser
atendido resulta em uma não conformidade.
Caso seja constatada uma não conformidade,
será necessária a implementação de uma ação
corretiva. Correção diz respeito à ação voltada de
eliminar uma não conformidade identificada. Por
sua vez, entendemos que as ações remediadoras,
temporárias e momentâneas não representam
Unidade 3
correção, pois não eliminam a não conformidade.
Conceituamos a melhoria contínua, que tem
como objetivo aumentar a probabilidade de
fazer crescer a satisfação dos clientes e de
outros stakeholders. Trabalhamos o conceito de
eficácia, que consiste em alcançar os objetivos
definidos no planejamento estratégico, bem
como mostramos que o conceito de eficiência é a
relação estabelecida entre o resultado atingido e
os recursos utilizados.
Ferramentas da qualidade
identificar as ferramentas da qualidade. As
pessoas que desconsideraram essas instruções
OBJETIVO tiveram problemas em atividades de gestão.
E então? Motivado para desenvolver essa
competência? Então vamos lá. Avante!
Ferramentas da gestão da qualidade são instrumentos

que permitem selecionar, implantar ou avaliar mudanças no
processo produtivo por meio de análises objetivas de partes
bem estabelecidas desse processo. As principais ferramentas
utilizadas para a gestão da qualidade são:
a. Fluxograma - tem o objetivo de identificar o caminho

Unidade 3
real e ideal para um produto ou serviço visando

reconhecer os desvios. Consiste em uma ilustração
das sequências das etapas de um processo,
apresentando como cada fase está conectada. Usa
símbolos reconhecidos para representar diferentes
tipos de operações em um processo.
b. Diagrama de Ishikawa - desenvolvido por Kaoru

Ishikawa, esse diagrama também é chamado de
diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha
de peixe. Seu objetivo é explorar e indicar as
causas possíveis de um problema específico. Ele
foi desenvolvido para evidenciar a relação entre
o efeito e as possibilidades de causa capazes de
contribuir para esse efeito.
•• 6M: as causas de um problema podem ser reunidas,

a partir do conceito dos 6M, como decorrentes de
limitações em: materiais, métodos, mão de obra,
máquinas, meio ambiente e medidas.
c. Folhas de verificação - consistem em tabelas ou
planilhas usadas para simplificar a coleta e a análise
de dados. São formulários planejados, em que os
dados coletados são preenchidos de forma objetiva
e concisa.
d. Diagrama de Pareto - tem como principal objetivo

mostrar a relevância de todas as condições, com
o objetivo de escolher o ponto de partida para
resolução do problema, levantar a causa básica
do problema, bem como monitorar o êxito. Ele
foi desenvolvido por Velfredo Pareto, economista
italiano que descobriu que a riqueza não era
distribuída de modo uniforme. Ele apontou que
cerca de 20% do povo detinha 80% da riqueza, o
Unidade 3
que criava uma condição de distribuição desigual.
Pode ser utilizado para identificar problemas mais
relevantes pelo uso de diferentes critérios de
mensuração.
e. Histograma - busca apresentar a distribuição dos

dados por meio de um gráfico de barras que aponta
a quantidade de unidades em cada categoria. Ele
representa uma série de dados.
f. Diagrama de dispersão - reflete o comportamento

de uma variável quando a outra muda, testando
possíveis relações de causa e efeito.
g. Cartas de controle - são usadas para apresentar

as tendências dos pontos de observação em um
período de tempo. Elas podem trabalhar tanto
com dados por variável (mensuráveis) quanto com
dados por atributo (discretos).
h. Brainstorming - conhecido como tempestade de ideias,
tem como objetivo facilitar a produção de soluções.
Contribui para a geração de ideias, para o uso da
imaginação e o rompimento de barreiras mentais. Seu
principal objetivo é produzir uma quantidade maior
de ideias possíveis a respeito de um problema. Ela é
usada para levantar possíveis soluções para problemas
e oportunidades para a melhoria da qualidade.
i. Ciclo PDCA - consiste em uma forma eficiente e eficaz

para orientar a execução de uma ação. Considera o
conceito de melhoria contínua.
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Deming ou

ciclo de Shewhart, consiste em uma ferramenta de gestão que tem
Unidade 3
como finalidade promover a melhoria contínua dos processos

por intermédio da articulação de quatro ações: planejar (plan),
fazer (do), checar (check) e agir (act). O intuito é colaborar para
a compreensão não apenas de como um problema surge, mas
também do método de solução, focalizando a causa, e não
as consequências. Uma vez identificada a oportunidade de
melhoria, é o momento de implementar atitudes para promover
a mudança necessária e, então, alcançar os resultados almejados
com mais qualidade e eficiência.
Esse método de análise e transformação de processos

parte do pressuposto de que o planejamento não é uma fase
imutável ou absoluta – ou seja, não acontece uma única vez.
Até porque, no decorrer do projeto pode ser preciso alterar o
planejamento. E o ciclo PDCA subsidia a realização exata desse
controle que é contínuo, contribuindo para que cada processo
se desenvolva da melhor maneira possível. Ainda que a teoria
determine quatro fases para o ciclo PDCA, isso não significa que
elas aconteçam linearmente.
••Planejar: na fase do planejamento, são estabelecidos
os objetivos e as metas do ciclo. Qual é o impasse que
não foi resolvido desta vez? Por que é preciso solucionar
esta questão? Contudo, é imprescindível que o gestor
saiba como realizar um planejamento de projeto. Ele
deve ter conhecimento acerca de vários modelos de
planejamento para realizar uma avaliação e, só então,
selecionar o mais conforme e assertivo em relação ao
processo em questão.
Outrossim, é nesse momento que a organização

e a equipe auditora definirão os indicadores de
desempenho, que mostrarão se o objetivo final está
mesmo sendo atingido. Os indicadores configuram um
meio inteligível pelo qual se pode avaliar o andamento
Unidade 3
dos resultados. Trata-se de um critério quantitativo ou
qualitativo, capaz de captar informações relevantes
sobre a evolução do projeto observado.
É ainda no planejamento que se determina qual será

a metodologia de trabalho utilizada para encontrar
a solução de tal questão; é também nessa etapa que
se dá o desenvolvimento do plano de ação, isto é,
o encadeamento de ações necessárias para que o
objetivo seja cumprido.
••Fazer: depois de constatar todos os problemas e

definir todas as metas que devem ser alcançadas, é
momento de implementar. Nesse período, o plano de
ação é colocado em prática de acordo com o que foi
planejado, cuidando para que não haja nenhum tipo
de desvio pelo meio do caminho. Se não for possível
executar o planejado, será preciso retornar à fase
anterior e averiguar os motivos de haver ocorrido
falhas no planejamento. Porém, caso a iniciativa seja
executada conforme o previsto, deve-se partir para a
fase posterior, encarando a análise dos resultados.
•• Antes de iniciar a fase da execução, é preciso treinar

todos os envolvidos no processo para garantir que
todos eles estejam comprometidos e que todas as
atividades obtenham o êxito planejado na fase anterior.
Apenas uma equipe qualificada é capaz de agir de modo
alinhado e ter foco nos objetivos estratégicos.
••Checar: a fase de checagem inicia-se juntamente

com a etapa de implementação do plano de ação,
até porque, quanto mais cedo os resultados forem
acompanhados, mais rapidamente será possível saber
se o planejamento deu mesmo certo e se os resultados
Unidade 3
serão alcançados. Nesse período, é necessário fazer

um acompanhamento ordenado de cada atividade
enumerada no plano de ação e comparar o previsto
com o realizado, apontando gaps que podem ser
preenchidos em um próximo ciclo, como oportunidades
de melhoria que podem ser adotadas futuramente.
•• Avaliar a metodologia de trabalho adotada também

auxilia a verificar se a equipe está seguindo o planejado
ou se é preciso modificar algum processo para que
se tenha mais sucesso no decorrer do projeto. Para
essa etapa, é de extrema importância que haja o
suporte de uma metodologia estatística. Assim, é
possível evitar falhas e economizar tempo e recursos.
A análise realizada na fase de checagem mostrará se os
resultados estão de acordo com o que foi previamente
planejado ou se é necessário ajustar a estratégia.
••Agir: caso todas as metas tenham sido atingidas,

essa é a fase em que se adota o plano implementado
como padrão. Se algo não sair como planejado, é o
momento de agir corretivamente sobre os pontos
que impossibilitaram o alcance de todas as metas
estabelecidas.
A partir de uma análise de dados completa, é preciso

realizar os ajustes necessários, reparando falhas, implantando
melhorias imediatas e fazendo com que o ciclo PDCA seja
reiniciado, visando a aprimorar o trabalho da equipe. Muitas
pessoas já utilizam os passos do ciclo PDCA mesmo que
inconscientemente. Todavia, o conhecimento teórico e mais
aprofundado da metodologia possibilitará que a empresa e a
equipe auditadas aproveitem ao máximo os benefícios.
j. Plano de ação 5W2H: uma forma simples de

planejar iniciativas operacionais, o 5W2H consiste
Unidade 3
na formatação de um plano para responder às
seguintes questões: o quê? Por quê? Onde? Quando?
Quem? Como? Quanto custa? Essa ferramenta
dispõe de informações necessárias para monitorar
a execução da ação pretendida.
1. Processo de melhoria contínua
Pensando que é sempre possível melhorar, o ciclo PDCA

não prevê um fim para sua execução. Destarte, a cada ciclo
concluído, inicia-se outro, até que se encontre um parâmetro
mínimo de qualidade para atender às expectativas do cliente e
tornar a empresa cada vez mais eficiente em seus processos.
A cada vez que o ciclo PDCA se repete para solucionar

um problema ou alcançar melhorias contínuas, o próximo ciclo
tende a ser mais complexo. O plano e as metas passam a ser
mais ousados e tudo fica mais difícil de aplicar. É necessário que
a equipe toda seja bem treinada e esteja preparada para alcançar
os objetivos propostos.
Apenas é preciso ter cautela para não manter o foco em
detalhes insignificantes, pois a demora em uma fase qualquer
do planejamento pode comprometer todas as demais. Então é
conveniente definir um padrão mínimo de qualidade e passar
para o próximo passo. Caso futuramente haja a oportunidade de
implementar alguma melhoria a mais, pode-se aproveitá-la em
um novo planejamento
Assim, o ciclo PDCA evita erros nas análises e padroniza as

informações do controle de qualidade. Por isso pode ser utilizado
com muito êxito em casos de transição para uma administração
com foco na melhoria contínua.
2. Fluxograma
Unidade 3
A finalidade do fluxograma é tornar os processos mais

claros, demonstrar como funciona o fluxo de tarefas, visualizar
a responsabilidade de cada um e sua importância no processo.
Fluxograma é uma categoria de diagrama que representa
graficamente um conjunto organizado de eventos, os passos de
processamento e as decisões tomadas durante um processo.
Existem 4 categorias de elementos de fluxograma:

elementos de fluxo (eventos, tarefas e desvios – também
conhecidos como gateways), raias e piscinas, conectores,
elementos de dados e artefatos. Eles são muito utilizados em
entidades para mapear processos de negócios, entender como
eles acontecem e utilizá-los para que sejam mais eficientes
e eficazes, proporcionando maior produtividade e melhores
resultados para a empresa.
Por essa razão, saber como desenhar processos

de trabalho usando fluxogramas é uma habilidade muito
importante. Contudo, há outras situações em que os fluxogramas
são empregados. Em contexto acadêmico e em pesquisas, um
fluxograma pode auxiliar a compreender como um fenômeno
ocorre na natureza.
Outrossim, alguns tipos de fluxogramas podem ajudar

a tomar decisões, determinar investimentos e até solucionar
enigmas. Para isso, analisam-se todas as possibilidades de
resultados que um fluxo de atividades ou eventos pode gerar
e escolhe-se a opção mais favorável, aquela relacionada ao
investimento mais rentável.
3. Relação e diferença entre não conformidade e de-

feito, com fluxograma
É importante levar em conta que esses conceitos não são

sinônimos. Todo defeito é uma não conformidade, porém nem
Unidade 3
todas as não conformidades constituem um defeito. Pode-se
dizer, também, que a não conformidade é mais abrangente que
o defeito, de modo que seja possível ocorrer uma falha durante
o processo de fabricação de um produto, configurando uma não
conformidade, a qual precisa ser tratada, pois aconteceu algo
que não estava planejado no processo.
O produto não conforme é o resultado de um processo

que criou determinado item fora do esperado, não atendendo
completamente a um requisito. Quanto ao defeito, é mais
específico, e pode ser conceituado como o não atendimento a
um requisito relacionado ao uso pretendido ou determinado do
produto. Uma não conformidade não compromete somente o
uso do produto, ao contrário do defeito. Em síntese, um defeito
torna o produto impróprio para utilização, enquanto a não
conformidade apenas diz que ele não está dentro do padrão
esperado. Por exemplo:
•• Não conformidade: uma guloseima que saiu da

fábrica com os recheios trocados: um bolo que deveria
ter cobertura externa de chocolate e recheio interno
de morango e, por erro no processo, acabou sendo
coberto com recheio de morango. Ele continuou sendo
apropriado para o consumo, mas algo não saiu como o
esperado.
•• Defeito: caso o bolo saia da fábrica queimado e com

fios de cabelos, torna-se impróprio para o consumo e,
portanto, será classificado como defeituoso.
Os sistemas de gestão são apoiados por várias

ferramentas, as quais podem ser usadas para gerenciar não
conformidades e melhorias de processos. Por intermédio de
uma gestão eficaz, podem-se criar estratégias que evitem sua
reincidência, favorecendo a vantagem competitiva da organização
e apontando caminhos para a melhoria contínua, a redução de
Unidade 3
não conformidades e de defeitos.
Na gestão das não conformidades, é possível identificar

pontos de melhoria que podem maximizar a quantidade dos
processos ou métodos de trabalho, visando à melhoria contínua.
A melhoria contínua é a frequente busca por perfeição, indo além
dos próprios conceitos de qualidade, que pode ser entendida
como sempre realizar o trabalho corretamente, com o objetivo
de satisfazer os clientes internos e externos.
A entidade precisa propor metas que garantam sua

sobrevivência por meio de um plano estratégico que assegure a
correção das não conformidades, pois essa é uma das maneiras
mais eficazes de aperfeiçoar os processos, aprimorando-os junto
com os produtos ou serviços produzidos. Para isso, é factível
utilizar ferramentas da qualidade que atuarão nas causas,
excluindo, revendo, averiguando, registrando e conduzindo a
análise e resolução das não conformidades. Com isso, é possível
agir nas causas das não conformidades e assegurar que elas
não ocorram mais. A não reincidência permite que as empresas
evoluam nos fluxos dos processos sem gastar tempo e recursos
em correções.
4. Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto é um gráfico de barras que organiza

os problemas, identificando os mais importantes e mensurando-
os em escalas diversas, viabilizando o uso da teoria de Pareto,
que afirma que há muitos problemas sem importância perante
outros mais importantes. Ademais, o gráfico de Pareto permite
classificar os dados de diferentes maneiras, mede a influência de
mudanças no processo e decompõe causas genéricas em causas
específicas.
No topo da barra mais alta, esboça-se uma linha para que
Unidade 3
se possa verificar a medida cumulativa das categorias, podendo,
nessa proporção, identificar o peso que os impasses têm em
relação ao todo.
Para montar o gráfico de Pareto, as fontes podem ser
•• Brainstorming.
•• Dados coletados por intermédio de planilhas.
É relevante salientar algumas regras durante a análise do

Gráfico de Pareto:
•• Os problemas que mais ocorrem nem sempre são os

mais caros.
•• É preciso construir o gráfico indicando corretamente

as grandezas e a que elas se referem (unidades de
medida).
•• O gráfico apresenta títulos e nomenclatura para os

eixos X e Y.
5. Conceito 5W2H
A expressão 5W2H relaciona-se a um grupo de atividades

planejadas voltadas para a elaboração de um projeto ou alcance
de uma meta na corporação. Para que a ferramenta seja
empregada, a constituição da estratégia passa pelo crivo do
gestor, que responde a sete perguntas, cinco delas iniciando pela
letra W (em inglês) e outras duas pela letra H – o que originou essa
denominação. Dessa maneira, o método guia o empreendedor
por um caminho de excelência, estabelecendo em detalhes
o que será realizado em cada etapa para que o objetivo seja
concretizado.
•• What (o quê)? Designa o que será efetuado ou seja,

qual é o objetivo, meta ou função a cumprir. Exemplos:
Unidade 3
expandir o negócio para outro estado; saldar as contas

em dia; apresentar um novo produto; intensificar
a participação no mercado; reprimir o preço fixo,
aumentar o número de fregueses ou a receita.
••Why (por quê)? Essa é a etapa da justificativa do

projeto. O gestor deve elencar aqui quais são as razões
para a proposição da meta. Exemplos: reduzir custos
para propor um preço de venda mais baixo, aumentar
o faturamento para ter uma margem de lucro melhor,
ou pagar as contas em dia para deixar de ter prejuízos
com multas e juros.
••Where (onde)? Indica em qual zona ou setor o

procedimento será realizado. Exemplos: onde será
estabelecido o novo negócio, em qual campo será
lançado um novo produto ou em que ramo haverá
diminuição de custos.
••When (quando)? Já se deliberou a meta, explicou-se

a sua necessidade, resolveu-se onde ela será efetivada
e, daí em diante, devem-se denotar os prazos para
que ela seja desdobrada. Se um propósito tiver mais
de um passo, é fundamental estabelecer quando cada
um deles será realizado. Exemplos: o aumento na
quantidade de clientes deve manifestar-se ao longo de
um ano.
•• Who (quem)? Cada ação precisa ter alguém incumbido

de executá-la. Nessa fase, responde-se quem fará
o quê, a quem caberá o cumprimento de cada etapa
para a concretização da meta. Exemplos: caberá ao
responsável de marketing as ações para aumento da
participação no mercado. Já a área financeira será
responsável pela criação de estratégias para quitar
as contas dentro dos prazos estipulados, enquanto o
Unidade 3
chefe de vendas será incumbido da tarefa de elevar o
número de clientes.
•• How (como)? Definição da maneira como as ações serão

desenvolvidas para o alcance das metas. Exemplos:
quais planos táticos serão implementados para
incrementar o faturamento ou o número de clientes, o
lançamento de um produto novo no mercado depende
de quais ações e o que será realizado para diminuir o
custo fixo do negócio.
•• How much (quanto)? Por fim, a concretização da sua

meta tem um custo, que precisa encaixar-se dentro
da realidade financeira da empresa. Exemplos: a
redução de custos só terá “gastos” em empenho e
conscientização das equipes, enquanto a expansão do
negócio pode ser bem mais dispendiosa, exigindo que
o saldo e a projeção do caixa sejam bastante positivos.
Em uma micro ou pequena empresa, a ferramenta
5W2H é uma das mais fáceis de serem utilizadas, já que
é bastante prática e intuitiva. Isso não significa, porém,
que dispense cuidados na sua aplicação. Para que
efetivamente funcione, você deve elaborar um plano
de ação.
Um método eficaz consiste na criação de uma planilha no

Excel, determinando uma coluna para cada uma das perguntas e
preenchendo as informações segundo as características da meta
determinada e das ações a desempenhar.
Usar o 5W2H como plano de ação. Acesse o link

para saber mais:
Unidade 3
SAIBA MAIS
Além dos sete campos tradicionais propostos pelo

instrumento, outros campos podem ser adicionados à planilha.
Dependendo do objetivo estipulado, pode ser relevante definir
uma escala de desenvolvimento, atualizando o percentual de
conclusão para monitoramento. Caso seja necessário adicionar
comentários ou pareceres sobre uma ação, é conveniente
também utilizar uma coluna de observações, monitorando o
status da execução do que foi planejado.
Contudo a ferramenta só funcionará caso haja o

envolvimento de todos da empresa. É recomendado que isso
aconteça em todas as fases, iniciando-se pela definição dos
objetivos da empresa. Para cada uma das sete etapas da 5W2H,
os colaboradores têm muito repertório para contribuir. Portanto,
é importante que os gestores ouçam seu pessoal, seja individual
ou conjuntamente, elucidando a ferramenta e justificando sua
utilização. Depois de a tabela estar pronta, não se deve esquecer
de informar a todos sobre ela, não apenas àqueles que se
responsabilizarão diretamente.
Uma forma eficaz de realizar esse processo é armazenar

o arquivo da planilha em nuvem, compartilhando via e-mail, para
que todos os participantes possam acompanhar a evolução do
projeto. Podem-se definir restrições, selecionando aqueles que
podem editar o documento e restringindo a ação dos demais.
Existem muitas técnicas de administração que podem subsidiar
uma entidade para alcançar seus objetivos, contudo é preciso
que a organização empregue aquela que mais se aplica a sua
Unidade 3
realidade atual.
6. Diagrama de Ishikawa, espinha de peixe ou de causa

e efeito:
O diagrama considera todos os aspectos que podem ter

desencadeado a ocorrência do problema. Destarte, diminui a
probabilidade de que algum detalhe seja esquecido. O diagrama
de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito
ou diagrama espinha de peixe, é um gráfico cuja finalidade é
organizar o raciocínio em discussões de um problema prioritário,
em processos diversos, especialmente na produção industrial.
Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru

Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes, o diagrama
foi desenvolvido com o objetivo de representar a relação entre
um “efeito” e suas possíveis “causas”. Essa técnica é utilizada
para descobrir, organizar e resumir conhecimento de um grupo a
respeito das possíveis causas que contribuem para determinado
efeito.
tudo o que vimos. Você deve ter aprendido
quais são as principais ferramentas da
qualidade. Ferramentas da gestão da qualidade
são instrumentos que permitem selecionar,
implantar ou avaliar mudanças no processo
produtivo por meio de análises objetivas de
partes bem estabelecidas desse processo. As
principais ferramentas utilizadas nessa área são:
fluxograma, diagrama de Ishikawa, 6M, folhas
de verificação, diagrama de Pareto, histograma,
diagrama de dispersão, cartas de controle,
brainstorming etc. Entre esses instrumentos,
Unidade 3
destacamos o ciclo PDCA, que é uma ferramenta

de gestão que tem como finalidade promover a
melhoria contínua dos processos por intermédio
da articulação de quatro ações: planejar (plan),
fazer (do), checar (check) e agir (act). E também o
plano de ação 5W2H, que é uma forma simples de
planejar iniciativas operacionais, respondendo
às seguintes questões: o quê? Por quê? Onde?
Quando? Quem? Como? Quanto custa?
Conclusão e reunião de
encerramento
Ao término deste capítulo, você será capaz
de executar os processos de conclusão e a
reunião de encerramento e relatórios. As
OBJETIVO pessoas que desconsideraram essas instruções
tiveram problemas quanto ao encerramento da
auditoria. E então? Motivado para desenvolver
essa competência? Então vamos lá. Avante!
Encerramento e conclusão
Na teoria, a fase de encerramento da auditoria inicia
Unidade 3
depois da emissão do relatório formal que contém todos os
registros. Isso é teoria. Na prática, existe a possibilidade de
você ajudar outros na avaliação e não resolução dos problemas
identificados (ARTER, 2003).
Figura 13 – Controle da qualidade
Fonte: Freepik.
Para entender melhor esse processo, você precisa

compreender o que significa ação corretiva. Você deve ter em
mente que todos os fatos que precisam de melhorias têm de ser
listados na constatação da auditoria. E o auditado precisa tomar
medidas corretivas para cada um dos fatos listados (ARTER,
2003).
Como mostramos, quando os resultados da inspeção não

estão em conformidade com os requisitos, o item é considerado
não conforme (ARTER, 2003). Depois de separá-lo e marcá-lo
como defeituoso, é necessário decidir quanto a sua disposição:
a. Retrabalho: consiste em executar a atividade

novamente.
EXEMPLO: observe alguns exemplos:
•• O item pode ser enviado aos processos novamente.
•• Determinado instrumento pode ser recalibrado.

Unidade 3
•• Pode haver reorganização da configuração de uma

tabela.
b. Rejeitar: consiste em jogar o item fora. Exemplo:

apagar um arquivo de biblioteca de código ofensivo.
Figura 14 – Erro de arquivo
Fonte: Freepik.
c. Reparar: tonar algo aceitável. Ele funcionará, mas
não de forma precisa em conformidade.
d. Liberar: o item é bom o suficiente para os usuários,

ainda que não atenda a todos os requisitos.
e. Regraduar: comercializar o item não conforme por

um preço mais baixo. O cliente reconhece o fato
de que nem todos os critérios de qualidade foram
cumpridos.
f. Reciclar: consiste em pegar item não conforme e

misturá-lo com o fluxo de processamento, de forma
que as moléculas boas e as moléculas ruins sejam
misturadas e que fique difícil distingui-las.
Unidade 3
Sobre a ação corretiva, Arter (2003) destaca os seguintes
pontos:
•• Ela é guiada pelo princípio de que as condições adversas

à qualidade são identificadas e corrigidas.
•• Identifica a causa dos problemas levantados.
•• Procedimentos precisam ser aplicados para impedir a

repetição.
Para Arter (2003), o sistema de ação corretiva tem cinco

processos, que atuam em conjunto para evitar a repetição do
problema:
a. Identificar os problemas que precisam ser corrigidos.
b. Entender a causa subjacente dos problemas.
c. Corrigir as condições de causa subjacente.
d. Observar a eficácia da correção aplicada.
e. Certificar-se de que as mudanças funcionam.
No caso de auditoria externa, o prazo de
resposta é de 30 dias contando do recebimento
do relatório de auditoria.
IMPORTANTE No caso da auditoria interna, o prazo de resposta
está entre 15 e 30 dias.
Para pequenas auditorias de processo, o prazo é
de 14 dias.
O auditor tem o dever de tornar os requisitos
de resposta e datas de vencimento específicos
no rascunho da carta de apresentação que será
encaminhada para o chefe de auditoria (ARTER,
2003).
Figura 15 – Gerenciamento de tarefas

Unidade 3
Fonte: Freepik.
Sobre a fase de encerramento, Arter (2003) faz as

seguintes considerações:
•• É necessário cobrir o fluxo de informações no momento

da reunião de saída com o auditado (ARTER, 2003).
•• O auditor pode discutir questões de ação corretiva

na reunião de saída, mas não terá um compromisso
substantivo com isso. Os gestores precisam refletir
antes de fazer qualquer mudança (ARTER, 2003).
•• Depois de emitido, o auditor precisa continuar

monitorando as atividades e tem a obrigação de
observar se os erros foram corrigidos (ARTER, 2003).
•• O auditor também precisa de feedback a respeito do

seu próprio desempenho (ARTER, 2003).
Segundo Arter (2003), após receber uma resposta, o

auditor pode ser solicitado a avaliar sua adequação. Por sua
vez, cabe ao auditor considerar sua equipe de auditoria nessa
avaliação, com o objetivo de:
•• Diagnosticar a causa subjacente da doença.
Unidade 3
•• Desenvolver planos para correção da causa subjacente.
•• Mapear gerentes responsáveis pelos itens supracitados.
•• Informar os prazos de vencimento para realizar

correções.
Figura 16 – Gerenciamento do tempo
Fonte: Freepik.
Os registros podem convencer quanto à eficácia do
programa de auditoria. Assim como o auditor, os demais autores
exploram os registros buscando a verdade, e os outros farão do
mesmo modo. Bons registros auxiliarão na preparação de uma
próxima auditoria (ARTER, 2003).
Figura 17 – Auditoria
Unidade 3
Fonte: Pixabay.
Arter (2003) aponta que os registros de auditoria podem

ser classificados como de longo ou curto prazo, dependendo do
uso e do tempo em que são mantidos. No geral, os registros de
longo prazo são guardados para terceiros.
EXEMPLO: são exemplos de registros de longo prazo:
•• Plano de auditoria.
•• Listas de verificação em branco.
•• Relatório de auditoria.
•• Cartas ou mensagens de encaminhamento.
•• Folhas CAR preenchidas.
No que diz respeito aos registros de curto prazo, Arter
(2003) afirma que eles são mantidos para uso próprio. Não são
usados para provar algo. Eles auxiliam na preparação de outras
auditorias, bem como no acompanhamento de problemas
levantados. No geral, esses registros são mantidos por um ano
ou até a próxima auditoria da área explorada. São exemplos de
registros de curto prazo:
•• Reproduções dos registros de qualificação do auditor.
•• Listas de verificação preenchidas.
•• Documentos e registros adquiridos do auditado.
•• Correspondências e mensagens complementares.
Reunião de encerramento
Unidade 3
De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT, 2003), uma reunião de encerramento tem de ser realizada
sob a liderança da equipe da auditoria. Ela tem como objetivo:
•• Mostrar as constatações e inferências da auditoria de

tal forma que elas sejam entendidas e reconhecidas
pelo auditado, e para negociar, se adequado, o prazo
para o auditado mostrar um plano de ação corretiva e
preventiva.
Essa reunião envolve a organização auditada e outras

partes engajadas no processo de auditoria.
No caso de auditorias internas em uma

organização de pequeno porte, a reunião de
encerramento pode se resumir em compartilhar
IMPORTANTE as constatações e inferências da auditoria.
Quanto às demais situações de auditoria, sugere-
se que seja realizada uma reunião formal e que
sejam sustentadas as notas, incluindo registros
de frequência.
Em caso de divergência de opiniões relativas às conclusões
e/ou constatações da auditoria entre a equipe da auditoria e
o auditado, sugere-se um diálogo e, se possível, a resolução.
Caso não sejam solucionadas, recomenda-se registrar todas as
opiniões. Caso seja especificado pelos propósitos da auditoria,
convém que sejam mostradas sugestões para melhorias.
Em outras palavras, devemos compreender que a

reunião de encerramento confirma as constatações consolidadas
durante a execução da auditoria. Deve ser conduzida pelo líder
da equipe auditora, que inicia a reunião e permite a participação
de outros auditores e do auditado quando pertinente. Deve ser
rápida e objetiva. Devem participar dessa reunião, no mínimo,
a equipe auditora, os guias de auditoria e os responsáveis
Unidade 3
pelas áreas auditadas, sendo conveniente que o representante

da administração e a alta administração também participem,
sempre que possível, principalmente se a auditoria ocorrer em
todas as áreas da empresa.
Figura 18 – Grupo de pessoas trabalhando
Fonte: Freepik.
Segundo a norma ISO 19011, cláusula 6.6, a auditoria
é finalizada quando todas as atividades planejadas foram
executadas ou acordadas com o auditado. Já a cláusula 6.7 da ISO
19011 assegura que a verificação de ações de acompanhamento
pode compor uma auditoria posterior, visto que as solicitações
de correção de não conformidades ou achados são muito
comuns. Relembrando, ação corretiva é ação exercida para
excluir as causas de uma não conformidade, defeito ou outra
situação indesejável, buscando prevenir a recorrência. Assim, a
ação corretiva foca a resolução das causas dos problemas, e não
apenas o seguimento de um conjunto de etapas de resolução de
problemas.
Figura 19 – Solução
Fonte: Pixabay. Unidade 3

É importante manter na reunião de encerramento os
mesmos participantes da reunião de abertura. Caso outras
pessoas estejam presentes, devem ter conhecimento do
processo de auditoria e dos resultados atingidos durante sua
execução. Caso contrário, a reunião de encerramento torna-se
longa e repetitiva, pois muitas perguntas surgem do pessoal que
não está a par de todos os fatos. Anteriormente a esse evento,
os auditores podem fazer uma rápida reunião entre o grupo de
modo a acordar o resultado final da avaliação e determinar os
pontos a serem discutidos na reunião.
A apresentação dos auditores e auditados, visa

,principalmente atender a pessoas que não participaram da
reunião de abertura. Ele deve:
•• Agradecer ao auditado pelo apoio e tempo empenhado

durante a implementação da auditoria.
Figura 20 – Gratidão
Unidade 3
Fonte: Freepik.
•• Confirmar as áreas, objetivo, escopos e padrões

determinados que foram utilizados na auditoria.
•• Confirmar a agenda final da auditoria, descrevendo

detalhadamente as áreas, auditores e horários
envolvidos.
•• Divulgar as não conformidades mais preocupantes, de
modo resumido e objetivo. Também os pontos positivos
identificados devem ser salientados.
•• Entregar os relatórios individuais de não conformidade

e relatório final de maneira a deliberar com o auditado
o prazo para a definição das ações a serem tomadas e
datas para a implementação e verificação da efetividade
das ações.
•• Esclarecer eventuais dúvidas por parte do auditado, com

relação aos relatórios entregues, não conformidades
identificadas e outros assuntos.
Figura 21 – Perguntas
Unidade 3
Fonte: Freepik.
Então, fique com os critérios de avaliação em mãos para

discutir com o auditor na mesma linguagem, verifique se a nota
ou conceito atribuído está de acordo com os critérios de avaliação
e os registros discutidos anteriormente e evite usar argumentos
emocionais para induzir o auditor a rever a nota ou conceito que
está coerente.
O auditor está habilitado a não aceitar promessa de
correções futuras. Evite tratar o auditor como um vendedor,
tentando fechar uma nota média entre sua expectativa e a
percepção do auditor, quando os registros e os critérios de
avaliação levam ao conceito e à nota atribuída pelo auditor.
Por fim, ocorre a reunião de encerramento, que deve ser

coordenada e conduzida pelo líder da equipe da auditoria, que
tem a palavra inicial, passando-a para os outros auditores e para o
auditado, quando pertinente. A reunião de encerramento apenas
confirma as constatações consolidadas durante a execução da
auditoria. Deve ser rápida e objetiva. Devem participar dessa
reunião, no mínimo, o grupo auditor, os guias de auditoria e
os responsáveis pelas áreas auditadas. Sempre que possível, o
Unidade 3
representante da administração e a alta administração também

devem participar, principalmente se a auditoria interna for de
todas as áreas da empresa.
Deve-se tentar manter nessa reunião os mesmos

participantes da reunião de abertura. Se estiverem presentes
outras pessoas, elas devem ter conhecimento do processo de
auditoria e dos resultados obtidos ao longo de sua execução.
tudo o que vimos. Você deve ter aprendido a
executar os processos da conclusão e a reunião
de encerramento e relatórios. No geral, o
encerramento da auditoria inicia depois da
emissão do relatório formal que contém todos
os registros. Nessa oportunidade, exploramos o
conceito de ação corretiva que está intimamente
associado a esse processo. Os resultados da
inspeção não estão em conformidade com os
requisitos, o item é considerado não conforme.
Esse item precisa ser separado e direcionado
para a disposição adequada: retrabalho,
Unidade 3
rejeitar, reparar, liberar, regraduar e reciclar.
Evidenciamos os processos do sistema de ação
corretiva: identificar os problemas que precisam
ser corrigidos, entender a causa subjacente dos
problemas, fazer a correção das condições de
causa subjacente, observar a eficácia da correção
aplicada e certificar-se de que as mudanças
funcionam. Os registros podem convencer
quanto à eficácia do programa de auditoria. Eles
podem ser classificados como de longo ou curto
prazo, dependendo do uso e do tempo em que
são mantidos. Exploramos aspectos básicos da
reunião de encerramento, pois ela confirma as
constatações consolidadas durante a execução
da auditoria.
REFERÊNCIAS
BROCKA, B.; BROCKA, M. S. Gerenciamento da qualidade. São
Paulo, SP: Makron Books do Brasil, 1994.
CROSBY, P. B. É preciso praticar uma filosofia da qualidade. Revista

Controle da Qualidade. São Paulo, n. 73, 1998.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e

competitiva. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 1992.
JURAN, J. M. Planejando para a qualidade. 2. ed. São Paulo, SP:

Pioneira, 1992.
JOHNSTONE-ZEHMS, Karla M.; GRAMLING, Audrey A.; RITTENBERG,

Larry E. Auditing: A risk based-approach to conducting a quality audit.
Unidade 3
[s.l.]: Cengage learning, 2015.
RUSSELL, J. P.; RUSSELL, J. P. The ASQ auditing handbook. [s.l.]: ASQ

Quality Press, 2012.
SCHOLTES, P. R. Times da qualidade: como usar equipes para

melhorar a qualidade. Rio de Janeiro, RJ: Quality Mark, 1992.

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AUDITORIA DA

DAVID LIRA STEPHEN BARROS

LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS

PERI DA SILVA SANTANA

Sou Mestre em Engenharia da Produção, Pós-Graduado

Estratégica Empresarial, com extensões pela Fundação Getúlio

Constatações de não conformidades..................................... 17

Não conformidades com o sistema de gestão da qualidade..................... 21

Reunião de encerramento ............................................................................... 51

profissionais até o término desta etapa de estudos:

A competência nada mais é que a capacidade de estar

1. Interpretar as funções da auditoria da qualidade,

2. Classificar e conhecer o entendimento das não

3. Identificar as ferramentas da qualidade.

4. Executar os processos da conclusão e a reunião de

Vamos lá, preparado para uma viagem sem volta rumo ao

Atualmente, padronizar processos produtivos e de

Conformidade é o conceito que designa as ações

Entre as principais consequências está o destaque

para uma empresa.

A avaliação da conformidade busca atender a

A avaliação da conformidade assegura ao consumidor

Conformidade se refere a algo tangível. Determinado

Um certificado de conformidade aponta que as

Em outras palavras, baseado em Arter (2003), podemos

•• São desenvolvidas para assegurar que as operações

•• As regras são inquestionáveis: somente um procura

•• São binárias: as regras estão sendo seguidas ou não.

Auditoria de conformidade: foca em determinar se um

Figura 5– Lista de regras

•• Auditorias fiscais - realizadas por agentes de receita

•• Auditorias financeiras - correspondem as auditorias

Oferecem garantias à gestão e aos acionistas de que os

•• Auditorias regulatórias - o governo é responsável

•• Auditorias de alto risco - se refere à auditoria do produto

•• Auditorias de registro - organizações são contratadas

envolver recursos maiores do que aqueles que

Após as evidências serem coletadas e antes de compor

Todas as divergências devem ser solucionadas antes

O passo fundamental ao final dos serviços é a organização

Pode-se achar um tanto exagerado verificar todas as

que, por essa razão, deve ser executado. Caso perceba-se

Para que os processos produzam produtos conformes, as

Caso seja constatada uma não conformidade, será

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Ações remediadoras, temporárias e momentâneas não

A ação preventiva é o ato de eliminar a causa de uma

não conformidade que pode vir a ocorrer. Sempre que houver a

Com relação à melhoria contínua, considera-se uma

Se o resultado previsto é obtido, há economia nos recursos

É preciso que haja evidências de auditoria o bastante

Devem ser registradas todas as descobertas relevantes

A ação corretiva é adotada a fim de eliminar a causa de

e correção. Com a ação corretiva, evitamos a reincidência ou

Os itens ou serviços não conformes podem ser observados

1. Reclamações de clientes relacionadas a produtos: no

•• Anotação de não conformidades relatadas por clientes.

•• Levantamento de não conformidade e ações corretivas.

•• Tratamento das experiências dos clientes.

•• Conclusão da reclamação do cliente.

3. Implementação de processos de produção: diz respeito

No que diz respeito às ações de correção executadas para

•• Devolução de itens aos fornecedores externos.