lIVRO Gestao Qualidade

PAULISTA
GESTÃO DA QUALIDADE
PROF. ESP. JULIANO BERTOLOTI

MOURA
FACULDADE
CATÓLICA PAULISTA
Diretor Geral
Valdir Carrenho Junior
A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma

ação integrada de suas atividades educacionais, visando à
geração, sistematização e disseminação do conhecimento,
para formar profissionais empreendedores que promovam
a transformação e o desenvolvimento social, econômico e
cultural da comunidade em que está inserida.
www.uca.edu.br
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Marília - São Paulo.
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Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização.
Todos os gráficos, tabelas e elementos são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência,
sendo de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.
SUMÁRIO
QUALIDADE: CONCEITOS E GURUS
DA QUALIDADE 7
ERAS DA QUALIDADE 18
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 33
IMPACTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 46
PROCESSO E AGENTES DA GESTÃO

DA QUALIDADE 58
AÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE: ESTRATÉGIAS DE

CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO DOS PROGRAMAS DA
QUALIDADE70
FERRAMENTAS DA QUALIDADE (Parte 1) 82
FERRAMENTAS DA QUALIDADE (Parte 2) 94
SISTEMAS DE MEDIÇÃO E DESEMPENHO 107
COLETA DE DADOS 120
MÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÕES

DE PROBLEMAS 133
CUSTOS DA QUALIDADE 148
QUALIDADE NOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO 160
CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE 173
AUDITORIA DA QUALIDADE 186

SUMÁRIO
MÉTODOS, PROGRAMAS E SISTEMAS

DE MELHORIA 198
CONCLUSÃO211
REFERÊNCIAS213
INTRODUÇÃO
Cada vez mais as empresas têm buscado a excelência nas atividades
realizadas, seja em processos, produtos, pessoas etc. A qualidade é um
requisito essencial para a manutenção das organizações no mercado
onde estão inseridas, seja de manufatura ou na prestação de serviços.
Neste sentido, a Gestão da Qualidade é fundamental para o desenvol-
vimento de atividades para garantir que os requisitos estabelecidos es-
tejam sendo atendidos em todas as fases do processo.
O objetivo deste material é apresentar os conceitos, métodos e fer-
ramentas para dar suporte a você, caro(a) aluno(a), nos desafios que
vem pela frente.
A Gestão da Qualidade é uma matéria ampla e que envolve todos os
tipos de atividades, seja na indústria, comércio, transporte, armazena-
mento etc. Por isso, a gestão da qualidade será abordada de uma for-
ma geral, passando por diversos assuntos que irão nortear a avaliação,
diagnóstico, planejamento de atividades e ações de melhoria.
Nestes aspectos, o conteúdo exposto busca iniciar um processo de
busca pelas informações mais aprofundadas no tocante a qualidade.
Existem diversas ferramentas para auxiliar no desenvolvimento das
atividades e ações de melhoria da qualidade. Também são abordados
métodos para implantação de programas de melhoria nas organizações.
Estas ferramentas tem o objetivo de melhorar a eficiência e eficácia, bem
como o aumento da produtividade.
Para a manutenção da Gestão da Qualidade é importante a rea-
5
lização da avaliação de desempenho desta gestão. Esta avaliação é
realizada por meio de auditorias internas onde se busca evidências
da aplicação dos requisitos e procedimentos implantados para a
padronização dos processos realizados na organização. Neste as-
pecto também é abordada a questão de certificação do Sistema da

Qualidade e sua importância para a projeção e a comercialização
de seus produtos no mercado internacional.
Bom estudo!
6
QUALIDADE: CONCEITOS E
GURUS DA QUALIDADE
AULA 01
O que você pensa quando ouve a palavra qualidade? Pensa sobre
a qualidade do produto em si ou apenas sobre sua beleza, detalhes de
acabamento e se está na moda? As pessoas geralmente têm uma noção
intuitiva sobre a qualidade, que pode ser confundida com o luxo, preço
alto, embalagem bonita, qualidade do atendimento, enfim, a qualidade
pode se relacionar com diferentes aspectos.
O dicionário Michaelis define qualidade como: “Grau de per-
feição, de precisão ou de conformidade a certo padrão (...)”. Algo,
que pode ser um produto ou serviço. Um produto ou serviço de
qualidade é aquele que satisfaz ou supera nossas expectativas.
Alguns aspectos do produto são tangíveis, ou seja, algo corpóreo,
que podemos tocar.
Neste sentido, diferentemente do significado da palavra quali-
dade, podemos fazer a seguinte pergunta: O que representa qua-
lidade? Qual o conceito de qualidade? Para esta perguntas existem
várias definições e conceitos que foram construídos e estabeleci-
dos ao longo dos anos, conforme apresentados na Tabela 1.
AUTORES CONCEITOS
A qualidade é a conformidade do produto com as suas especi-
CROSBY ficações. A prevenção contra a não-conformidade tem menor
custo do que corrigir ou refazer o trabalho.
A qualidade está ligada à transformação das necessidades
futuras do cliente em requisitos mensuráveis, de forma que o
DEMING
produto possa ser adequado para satisfazer o cliente por um
preço que o usuário esteja disposto a pagar.
8
A qualidade está atrelada com as características do produto
JURAN que vão ao encontro das necessidades dos clientes e, dessa
forma, proporcionam a satisfação em relação ao produto.
A qualidade pode ser definida como o arranjo de característi-
cas de produtos e serviços referentes a engenharia, marketing,
FEIGENBAUM
produção e manutenção, capazes de corresponder às expecta-
tivas dos clientes durante o uso.
Fonte: Elaborado com base em Pacheco (2018).
Nessa aula estudaremos a gestão da qualidade de acordo com as
abordagens que deram origem a três escolas da qualidade, a americana,
a japonesa e a europeia.
A escola americana teve influência do Taylorismo e foi liderada por
Juran. A escola japonesa estruturou-se de acordo com os princípios de
Deming, que aplicava métodos estatísticos, e ressaltava o respeito e a
valorização do ser humano. Já a escola europeia segue a abordagem da
padronização estabelecida pela Norma ISO 9000, editada em 1987, que
se transformou em padrão de referência para a qualidade (BELUZZO;
MACEDO, 1993).
A Escola Americana da Qualidade

Joseph Moses Juran (1904-2008) foi engenheiro elétrico, e fez uma
excelente carreira na Western Electrical Company. Em 1951, publicou a
obra Quality Control Handbook. Em 1979, fundou o Juran Institute, uma
das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo.
No livro Managerial Breakthrough, Juran defende que a melhoria da
qualidade deve ser a primeira prioridade do gestor, uma vez que os
9
processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade
de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade
são causados por processos de gestão. O planejamento deve ser a se-
gunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas
que o irão implementar.
A separação entre o planejamento e a execução ficou obsoleta e re-
monta aos tempos de Taylor. O controle de qualidade deve ser realizado
ao final do processo, e pode ser delegado aos níveis operacionais da
empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, as equipes
podem ser autogeridas.
A trilogia da qualidade segundo Juran:
Melhoria da qualidade Planejamento da quali- Controle da quali-

dade dade
1- Reconheça as necessida- 1- Identifique os consumi- 1- Avalie o nível de
des de melhoria. dores. desempenho atual.
2- Transforme as oportu-
nidades de melhoria numa 2- Determine as suas ne- 2- Compare-o com os
tarefa de todos os traba- cessidades. objetivos fixados.
lhadores.
3- Crie um conselho de 3- Tome medidas
qualidade, selecione 3- Crie características de para reduzir a
projetos de melhoria e as produto que satisfaçam diferença entre o
equipes de projeto e de essas necessidades. desempenho atual e
facilitadores. o previsto.
4- Crie os processos ca-
4- Promova a formação em
pazes de satisfazer essas
qualidade.
características.
5- Transfira a liderança
5- Avalie a progressão dos
desses processos para o
projetos.
nível operacional.
6- Premie as equipes ven-
cedoras.
10
7- Faça publicidade dos
seus resultados.
8- Reveja os sistemas de
recompensa para aumen-
tar o nível de melhorias.
9- Inclua os objetivos de
melhoria nos planos de
negócio da empresa.
A ESCOLA JAPONESA DA QUALIDADE

O norte-americano William Edwards Deming (1900-1993) foi estatís-
tico, professor universitário, autor, palestrante e consultor. Em 1950, ele
ensinou altos executivos japoneses a melhorar o projeto, a qualidade de
produto, o teste e as vendas por meio dos mercados globais, utilizando
vários métodos, como a análise de variantes e teste de hipóteses.
Entre seus estudos, é importante conhecer os 14 princípios para a
produtividade gerencial, que visa ao programa de melhoria contínua da
organização, conhecidos como Princípios de Deming:
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósi-
tos da empresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A
alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio
ao programa.
2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e
adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros
e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os pro-
cessos e reduzir os custos. Deve-se investir na prevenção de
11
defeitos, em vez de investir na correção.
4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do
preço.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e
serviços, identificando e solucionando problemas. A maneira
como os produtos são fabricados e os serviços produzidos
deve ser alvo de constantes melhorias.
6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar constante-
mente a força de trabalho, de modo a valorizá-la e capacitá-
-la com as metodologias e ferramentas mais adequadas ao
sucesso da organização.
7. Ensinar e instituir liderança para conduzir pessoas na pro-
dução.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a
inovação. Proporcionar um ambiente no qual os colaborado-
res sintam-se seguros para contribuir com sugestões e críticas
para a melhoria da qualidade.
9. Incentivar grupos e equipe para alcançar os objetivos e pro-
pósitos da empresa.
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.
11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não
tenham sido providenciados.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-
12
-se do seu trabalho. Os colaboradores que venham a se des-
tacar e busquem contribuir de maneira significativa para a
melhoria do desempenho organizacional devem ser publica-
mente reconhecidos pelo seu empenho.
13. Encorajar a educação e o auto aperfeiçoamento de cada pes-
soa. Instituir um forte programa de educação e auto aprimo-
ramento.
14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transfor-
mação. Todos na organização devem se empenhar para o
sucesso das transformações em prol da qualidade.
A Escola Europeia
A escola europeia baseia-se na série de normas ISO 9000, que con-
siste em um sistema de gestão da qualidade. A norma ISO 9000 foi
elaborada pela International Organization for Standardization (ISO), que
é uma organização não-governamental independente, com sede em
Genebra, na Suíça, conhecida mundialmente por desenvolver normas
internacionais voluntárias.
As normas Internacionais dão especificações de classe mundial para
produtos, serviços e sistemas, para garantir a qualidade, segurança e
eficiência, e tornaram-se fundamentais para facilitar o comércio inter-
nacional.
A família ISO 90001 aborda vários aspectos da gestão da qualidade

1 http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso_9000.htm
13
e contém alguns dos padrões mais conhecidos da ISO. Os padrões for-
necem orientação e ferramentas para empresas e organizações que
querem garantir que seus produtos e serviços atendam às necessidades
do cliente, e com melhoria contínua da qualidade.
As normas da família ISO 9000 incluem:
• ABNT NBR ISO 9000:2015: descreve os fundamentos de sis-
temas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia
para estes sistemas.
• ABNT NBR ISO 9001:2015: especifica requisitos para um Sis-
tema de Gestão da Qualidade, onde uma organização precisa
demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que aten-
dam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares
aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
• ABNT NBR ISO 9004:2010: fornece diretrizes que conside-
ram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão
da qualidade, ajudando a organização a alinhar-se estrate-
gicamente às políticas e objetivos dentro de uma visão mais
ampla de organização, missão, valores e cultura.
A ISO 9001:2015 estabelece os critérios para um sistema de gestão
da qualidade e é o único padrão na família que pode ser certificado
(embora isso não seja um requisito). Pode ser usado por qualquer or-
ganização, grande ou pequena, independentemente do seu campo de
atividade. De fato, existem mais de um milhão de empresas e organiza-
14
ções em mais de 170 países certificados pela ISO 9001.
Esse padrão é baseado em vários princípios de gerenciamento da
qualidade, incluindo um forte foco no cliente, a motivação e as implica-
ções da alta gerência, a abordagem do processo e a melhoria contínua.
Gurus da qualidade são os grandes pensadores da área que definiram

conceitos de qualidade, bem como sua aplicação nas organizações. Confira
abaixo o quadro com alguns Gurus da Qualidade que, ao lado de Deming
e Juran, construíram a história da qualidade no mundo:
Fonte: Adaptado com base em Silva e Lobo (2014).
15
Você já ouviu falar de recalls? Um recall é uma convocação por parte do
fabricante ou distribuidor para que determinado produto lhe seja levado
de volta para substituição ou reparo de possíveis ou reais defeitos. Essa
comunicação deve ser realizada em veículos de comunicação em massa.
Segundo a reportagem da Revista Auto Esporte, no ano de 2015, o Brasil
bateu o recorde da quantidade de carros convocados para recall. E por
que isso aconteceu? A reportagem aponta algumas causas, por exemplo:
1. As montadoras podem ter diminuído o rigor com o controle de quali-

dade nos últimos anos.
2. Aumento da produção e diminuição de custos.
3. Especificamente, a eliminação da prática de se ter funcionários residen-

tes no fabricante, para coletar amostras, fazer ensaios, e se o lote apresen-
tar problemas, recusá-lo antes de chegar na montadora.
Ao ler a reportagem, procure encontrar possíveis soluções para os proble-

mas apresentados de acordo com as três escolas da qualidade.
Leia a reportagem na íntegra em: https://revistaautoesporte.globo.com/
Título: Gestão Estratégica da Qualidade
Autor: Edson Pacheco Paladini
Editora: Atlas
Sinopse: A gestão estratégica da qualidade é um

livro que apresenta vários conceitos que se rela-
cionam com o consumo. Assim, o autor descreve
de uma forma mais técnica e abrangente de como
estabelecer a qualidade de forma estruturada,
desde a fase de projeto até a sua implementação.
Este livro é uma excelente fonte de pesquisa e de
estudo para as pessoas envolvidas com o sistema
de gestão da qualidade.
16
Título: Gurus da Qualidade
Ano: 2019
Sinopse: Neste vídeo o autor apre-

senta sucintamente as pessoas mais
importantes no desenvolvimento da
qualidade e os pontos mais relevantes
de suas contribuições ao longo deste
processo. Ao final do vídeo também
são apresentados alguns títulos de
livros importantes para aqueles que buscam se aperfeiçoar na arte da
Gestão da Qualidade.
Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=RreKdXlN8EE>. Aces-

so em 19 de jan. 2020.
Título: Joseph M. Juran.
Neste post é apresentado um resumo da história de Juran, um dos mestres

da gestão da qualidade. Uma boa oportunidade para conhecer um pouco
da história do desenvolvimento da qualidade. Boa leitura!
Disponível em: < https://www.infoescola.com/biografias/joseph-juran/>.

Acesso em: 19 de jan. 2020.
17
ERAS DA QUALIDADE
AULA 02
Nessa aula vamos aprender sobre as Eras da Qualidade. Na his-
tória das organizações, a qualidade evoluiu de acordo com o contexto
histórico e com a forma de organizar a produção. Na Figura 1, observe
a linha do tempo das Eras da Qualidade:
Figura 1 – Linha do Tempo das Eras da Qualidade

Fonte: Adaptado de Garvin (2008) e Pacheco (2018).
Na prática, as empresas não se encontram em um mesmo estágio de
evolução com relação à gestão da qualidade. Algumas empresas podem
apresentar enfoques e práticas relacionados com estágios mais avança-
dos, como a garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade,
enquanto outras empresas podem focar em estágios menos avançados,
restritos, por exemplo, a inspeção final dos produtos. Conhecer as eras
da qualidade é essencial, tanto para identificar como a qualidade é gerida
na empresa, quanto para sugerir melhorias.
ERAS DAS QUALIDADE

Garvin foi o autor que classificou a evolução da qualidade de acor-
do com os períodos apresentados na linha do tempo da Figura 1. Ele
chamou esses períodos de Eras da Qualidade, e essas eras foram clas-
19
sificadas de acordo com as peculiaridades da história e evolução do
pensamento da qualidade. A saber:
1. Era da Inspeção;
2. Era do Controle Estatístico da Qualidade;
3. Era da Garantia da Qualidade;
4. Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
Era da Inspeção
A Era da Inspeção compreendeu o período entre o final do século
XVIII até início do século XX. Este período foi marcado por duas formas
de organizar a produção: a Produção Artesanal, sucedida pela Produção
em Massa.
No início da era industrial, o trabalho era realizado por artesãos que
conheciam todo o processo de produção. O tempo de produção era
longo e envolvia poucas pessoas, o volume era baixíssimo, havia difi-
culdade de padronização, a variedade era alta, o custo da produção era
alto e a qualidade era baixa. O artesão que conhecia e participava de
todo o processo produtivo também realizava a “Inspeção”, segundo seus
próprios critérios, de maneira natural e corriqueira.
Com a Revolução Industrial, as pessoas começaram a migrar das zo-
nas rurais para as cidades, os artesãos foram substituídos por operários
especializados, mudando as relações de trabalho e o processo produti-
vo. Os comerciantes organizaram os trabalhadores em grandes galpões,
20
para exercer maior controle sobre o desempenho dos operários, e dessa
forma surgiram as primeiras empresas industriais e as fábricas.
A produção passou a ser organizada em massa, o operário era es-
pecializado e monovalente, treinado para executar apenas uma tarefa
específica, de acordo com a divisão do trabalho, e possuía baixo grau de
instrução. O custo de produção era baixo, mas as máquinas utilizadas na
produção eram caras. O tempo de produção era baixo, a produção era
organizada em linha, com alto volume e baixa variedade, as máquinas
eram usadas de forma eficiente, o layout era por produto e a qualidade
era média. As falhas eram observadas no final do processo produtivo.
É importante ressaltar que, no ambiente de trabalho, havia um gran-
de desperdício, sujeira, e a eficiência nas indústrias era baixa. A adminis-
tração buscava racionalizar o modo como o trabalho se realizava com o
objetivo de aumentar a produção. Nesse processo, Frederick Taylor, pai
da Administração Científica, separou a atividade de Inspeção do proces-
so de fabricação atribuindo-a a profissionais especializados (MARSHALL
JUNIOR et al., 2012).
A qualidade referia-se à uniformidade do produto. O Departamento
de Inspeção inspecionava a qualidade por meio de instrumentos de
medição. Acreditava-se que o projeto do produto atendia às necessida-
des dos clientes, assim a qualidade referia-se à conformidade com as
especificações técnicas.
21
De acordo com Pacheco (2018), o controle de qualidade do produto
executado pelo departamento de inspeção se limitava apenas às ativida-
des de identificação e solução de problemas. Como não haviam métodos
científicos, a qualidade do produto era garantida por meio das especifi-
cações realizadas no processo de inspeção de lotes ou amostras. Dessa
forma, os produtos considerados defeituosos eram removidos sem que
fosse realizado um estudo prévio sobre as causas dos problemas que
levaram ao defeito. Mesmo com o desenvolvimento da industrialização,
o controle da qualidade continuou limitado à inspeção e às atividades
restritas como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A
solução de problemas não era uma responsabilidade do departamento
de inspeção, assim o modelo baseado apenas na inspeção tornou-se
caro e ineficaz.
Era do Controle Estatístico da Qualidade

A era do Controle Estatístico da Qualidade compreendeu as décadas
de 1930 a 1950, marcada pela publicação da obra de Shewhart intitula-
da Economic control of quality of manufactured product. Como contexto
histórico, pode-se citar a expansão da Revolução Industrial por toda a
Europa Ocidental, Estados Unidos e Japão, e a Segunda Guerra Mundial.
Com a intensificação da produção em massa, tornou-se impraticável
inspecionar todos os milhares de produtos que saíam das linhas de pro-
dução. O Controle Estatístico da Qualidade não se resumia à simples
22
inspeção dos produtos, mas buscava identificar as causas da origem dos
defeitos. Como o nome sugere, o controle estatístico da qualidade era
realizado por meio de amostragens, e para isso eram aplicadas téc-
nicas estatísticas na análise de dados, que possibilitam generalizar as
conclusões da amostra para todo o lote. Isto é, ao invés de inspecionar
todo os produtos do lote, apenas uma amostra era inspecionada e, se a
qualidade dos produtos da amostra fosse considerada boa, todo o lote
era aceito; caso contrário, o lote era rejeitado (MATOS, 2016).
O controle do processo busca organizar as etapas que compõem a
realização do trabalho, bem como o fluxo, insumos, atividades efetuadas
e produtos gerados para obter informações sistematizadas e perceber
pontos críticos, oportunidades de melhoria e variações ou flutuações
devidas a causas normais (inerentes à natureza do processo) e as devi-
das a causas anormais ou especiais. O gráfico de controle do processo,
ou carta de controle, é o instrumento mais simples utilizado para docu-
mentar e analisar a ocorrência desses eventos e implementar melhorias
que assegurem os padrões de qualidade desejados, monitorando os
resultados e a efetividade do processo.
O estatístico especialista em qualidade Edwards Deming foi ao Japão,
em 1950, e contribuiu expressivamente para o processo de qualidade
japonês, introduzindo o conceito de que a redução dos níveis de variação
de qualidade pode ocorrer se estes forem geridos por meio de controle
estatístico.
23
Apesar do avanço da qualidade, que segundo Deming, deveria ser
definido mediante às exigências do consumidor e não apenas no pro-
jeto do produto, novos problemas surgiram em relação à carência de
padrões técnicos, insuficiência de dados e resistência dos funcionários
(PACHECO, 2018).
Era da Garantia da Qualidade

A Era da Garantia da Qualidade, também conhecida como Sistema
de Garantia da Qualidade (SGQ), compreendeu as décadas de 1950 até
1970. O contexto histórico remete-nos aos anos que sucederam a II
Guerra Mundial, quando houve um grande desenvolvimento tecnológico
e industrial, provocando grandes mudanças econômico-administrativas
no cenário empresarial e na sociedade. Após a guerra, a Produção En-
xuta transformou a organização da produção. O custo e o volume de
produção eram baixos, uma vez que se produzia somente o necessário;
o tempo de produção era baixo e os lotes ficaram menores. A Produção
Enxuta apresentou variedade média, qualidade alta devido à automação,
alta qualificação dos trabalhadores e layout em células de produção.
Nas eras anteriores, a gestão da qualidade era uma disciplina restrita
ao chão de fábrica ou à produção fabril; já a Era da Garantia da Qualida-
de visa garantir a qualidade em todas as áreas e atividades da empresa
através do gerenciamento sistêmico, que busca garantir a qualidade em
todas as etapas do ciclo do produto, desde a identificação das necessida-
24
des ao uso e descarte do produto (TOLEDO; BATALHA; AMARAL, 2000).
Com o mercado mais dinâmico e competitivo, o conceito de qualida-
de focava na evolução do processo. Em 1954, Juran (o famoso consul-
tor de negócios, especialista em gestão da qualidade) visitou o Japão e
contribuiu com a introdução do gerenciamento da qualidade de forma
global e holística, envolvendo todos os aspectos de gestão e todos os
setores da empresa.
Nesse contexto, o auxílio de programas e sistemas passou a ser es-
sencial para mensurar e garantir a qualidade em todas as etapas do
ciclo de produção. Para implementar um SGQ na empresa é necessário
documentar o processo de acordo com a política da organização, com
as ações estratégicas e as instruções do serviço, sendo as atividades de
engenharia, planejamento e serviços tão importantes quanto a estatís-
tica e o controle da produção. A seguir, estão listados quatro elementos
principais da Era da Garantia da Qualidade (PACHECO, 2018):
1. Os Custos da Qualidade e custos da não qualidade foram abor-
dados por Joseph Juran em 1951, no reconhecido livro “Quality
Control Handbook”. O livro apresentou os elementos que com-
punham os investimentos necessários para se ter qualidade,
classificando-os em categorias e processos envolvidos, desde o
projeto até as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluin-
do assistência técnica e descarte. Os custos da não qualidade
buscavam analisar e quantificar as perdas, como o retrabalho,
25
refugo, devoluções, manutenção, vendas e imagem; esses custos
poderiam ser minimizados por ações de qualidade preventivas.
2. O Controle Total da Qualidade (CTQ) considera que a qualidade
de produtos e serviços seja de responsabilidade de toda a orga-
nização. O CTQ aborda a qualidade desde a fase do projeto de
desenvolvimento do produto, incluindo os aspectos funcionais e
atributos de desempenho.
3. A Engenharia da Confiabilidade busca garantir um desempe-
nho aceitável do produto ao longo do tempo. Até então, pouco
se sabia sobre o uso e pós uso dos produtos, os problemas re-
latados eram resolvidos de forma reativa. Haviam tantas falhas
nos equipamentos militares, que o Departamento de Defesa nor-
te-americano criou um grupo Ad Hoc de confiabilidade de equi-
pamentos eletrônicos. Técnicas com impacto direto nos projetos
dos produtos usando Análise de Efeito e Modo de Falha (FMEA)
foram desenvolvidas.
4. O Programa Zero Defeitos foi inspirado no trabalho que Crosby
realizou na década de 60, abordando a filosofia “fazer correto
da primeira vez”, enquanto trabalhava na Martin Corporation,
fabricante de mísseis. Essas práticas foram adotadas com o ob-
jetivo de prevenir falhas, com a utilização de ferramentas e me-
todologias que proporcionem melhorias além das ferramentas
estatísticas.
26
Era da Gestão Estratégica da Qualidade
Nas duas últimas décadas do século XX, a qualidade passou a ser
percebida como uma disciplina de caráter estratégico. A Gestão Estraté-
gica da Qualidade possui uma visão mais ampla, sistêmica e estratégica
do negócio, representando uma evolução natural das três eras que a
precederam. A qualidade passou a ser vista como um diferencial com-
petitivo, que deve focar nas necessidades do mercado e do consumidor.
O planejamento estratégico da qualidade deve estar alinhado ao
planejamento estratégico da organização, por meio dos treinamentos,
grupos de melhoria contínua, ferramentas de análise e melhoria de pro-
cessos. A alta administração deve estar engajada no sentido de alcançar
os objetivos estratégicos da qualidade, juntamente com o envolvimento
de todos os colaboradores da organização.
A Gestão Estratégica da Qualidade contribui com a sobrevivência da
organização, isto é, procura definir meios de atuação que permitam o
crescimento e a consolidação da organização. Estuda ainda os ambien-
tes organizacionais, no cenário externo da organização, promove ações
que reflitam o futuro esperado para a empresa, o processo de dife-
renciação dos produtos e dos processos em relação aos concorrentes
e, de forma geral, busca a consolidação da empresa em um mercado
competitivo. Alguns exemplos de ações estratégicas promovidas neste
ambiente são (ANACLETO; PALADINI, 2015):
27
• Análise do mercado atual em termos demográficos, de forma
a promover o produto ou serviço de acordo com as caracterís-
ticas locais.
• Análise de características gerais dos mercados (poder aquisi-
tivo, nível de educação, hábitos de consumo, etc.) já que as
características sociodemográficas influenciam o consumo.
• Criação de canais mais diretos de comunicação com os consu-
midores, uma vez que os consumidores estão cada vez mais
exigentes.
• Investimento no conceito de Qualidade de Projeto para produ-
tos e serviços, a fim de direcioná-los para faixas mais específicas
ou mais amplas de mercado, de acordo com as características
do produto.
• Ampliação das faixas de mercado atendidas por meio de estu-
dos de diferenciação.
• Ampliação dos pontos de produção de modo a enfatizar cadeias
menores de produção e, assim, facilitar o suporte logístico asso-
ciado ao processo. Isso depende da especificidade do produto.
Se o produto não for perecível, uma base logística bem loca-
lizada a fim de escoar os produtos pode ser mais estratégico.
• Investimento no processo de agregação de valor dos produtos.
Para tanto, criar canais com o mercado que permitam definir o
que o consumidor considera relevante no produto.
28
Resumo das quatro eras da qualidade segundo Garvin.
Fonte: Adaptado de Garvin (2008).
QUALIDADE NOS DIAS ATUAIS

Hoje, qualidade é um termo estabelecido nas organizações, inde-
pendente dos ramos de atividade e abrangência de atuação. Diferente
das abordagens apresentadas nas eras anteriores, agora, a qualidade
está relacionada às necessidades e anseios dos clientes, bem como em
sua percepção de excelência nos serviços. O elemento humano e sua
qualidade representam o grande diferencial do êxito das organizações
contemporâneas.
O avanço tecnológico permitiu uma grande evolução na eficiência da
gestão da qualidade, desde programas de gestão para a certificação da
qualidade, como a ISO 9001, a soluções que aumentam a performance
dos processos de inspeção e controle de qualidade, como, por exemplo,
29
o detector de metais e o Raio X para a indústria de alimentos, codificação
industrial, inspeção e controle de qualidade, embalagens e robôs de pa-
letização, soluções de automação e integração de sistemas para atender
demandas em processos de final de linha de produção, etc.
Na próxima aula, iremos apresentar e entender como utilizar algu-
mas ferramentas de qualidade.
Constantemente você deve ver notícias de que a carne brasileira está con-
taminada ou não atende aos padrões europeus. Em julho de 2019, contêi-
neres de carne de frango contaminados com salmonela voltaram ao Brasil.
Entre abril de 2017 e novembro de 2018, mais de 1.400 toneladas de aves

congeladas foram vetadas nos portos do Reino Unido por não atenderem
aos padrões sanitários europeus. O controle de qualidade realizado no
Brasil é precário devido ao baixo número de fiscais, responsáveis por fis-
calizar se a recomendações sanitárias estão sendo adotadas.
Convido-os a lerem a reportagem com foco na qualidade. Seja um gestor

da qualidade, procure identificar os problemas e indicar soluções de me-
lhoria. Tenha em mente o conhecimento que adquiriu ao ler sobre as Eras
da Qualidade e procure identificar em qual era ou em quais eras a indústria
de carne brasileira se encontra.
Leia a reportagem na íntegra em: https://reporterbrasil.org.br/2019/07/

vetado-na-europa-frango-contaminado-por-salmonela-e-revendido-no-
-brasil/.
30
Título: Gerenciando a Qualidade
Autor: David A. Garvin
Editora: Qualitymark
Sinopse: Este livro traz uma abordagem que

associa a teoria e prática no desenvolvimento
estratégico de gerenciamento de forma que
possibilite às empresas melhorar suas ativida-
des e aumentar o nível de competitividade no
cenário global. O autor traz um comparativo
do desempenho das indústrias estabelecidas
nos Estados Unidos e no Japão, chegando à
conclusão de que a qualidade é o melhor meio
para se obter lucro e reduzir os prejuízos. Além
disso, faz um alerta para o envolvimento da alta direção das empresas no
que diz respeito a implantação de um sistema de melhoria contínua.
Comentário: Um bom livro para quem busca aprimorar o conhecimento

em técnicas de melhoria contínua. O conteúdo deste livro é uma excelente
fonte de consulta para estar sempre a vista do estudante ou profissional
envolvido com o desenvolvimento da qualidade.
Título: Gestão da Qualidade - Eras da

qualidade
Ano: 2018
Sinopse: Neste vídeo o prof. Marcos Fer-

rari apresenta as eras da qualidade de
forma clara e objetiva, trazendo explica-
ções e exemplos que ajudam a assimilar
o conteúdo através das aplicações expostas.
Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=L5I8q33kV2s>. Aces-

so em: 19 de jan. 2020.
Comentário: Um bom vídeo para complementar o que foi aprendido nesta

aula. O autor descreve as eras da qualidade através de explicações simples
e exemplos aplicados ao dia a dia e que fazem com que o conteúdo seja
assimilado através das referências práticas apresentadas.
31
Título: A Era do Controle Estatístico
Comentário: Neste post o autor apresenta o desenvolvimento da era do

controle estatístico. Através dos estudos voltados para a melhoria dos pro-
cessos por estes grandes mestres da qualidade, hoje é possível avançar
no desenvolvimento das organizações em diversos sentidos. O controle
estatístico permite que decisões e ações possam ser tomadas e projetadas
de forma mais assertiva e os resultados traduzidos em forma de produti-
vidade, lucro e redução de custos.
Disponível em: <https://gestaodaqualidade1.wordpress.com/a-era-do-con-

trole-estatistico/>. Acesso em: 19 de jan. 2020.
32
FUNDAMENTOS DA
GESTÃO DA QUALIDADE
AULA 03
Como visto nas duas últimas aulas, as ferramentas da qualidade são
fundamentais para coleta, análise, apresentação dos dados, entre outras
formas de utilização. Porém, somente as ferramentas não resolvem os
problemas da qualidade. Uma gestão da qualidade é um requisito im-
prescindível para que as ferramentas sejam utilizadas de forma eficiente
e eficaz.
As perguntas a serem feitas são: porque Gestão da Qualidade? Qual
a sua função dentro de um contexto organizacional? É o que vamos
descobrir ao longo desta aula.
A estratégia competitiva de uma organização parte do princípio da
necessidade de conquistar e manter clientes. Afinal, são eles o motivo
da existência das organizações. É através da gestão da qualidade que
os indicadores de controle de processo, produtividade, satisfação do
cliente, requisitos dos clientes, entre outras atividades que são atribuídas
à gestão da qualidade, são desenvolvidos, aplicados e gerenciados ao
longo de toda a cadeia produtiva.
A gestão da qualidade, segundo Carpinetti (2016), é um conjunto
de conceitos fundamentais que requer esforço dos líderes e o compro-
metimento de toda a organização na busca da eficiência e eficácia da
estratégia competitiva. As relações dos conceitos e a gestão da qualidade
podem ser observados na Figura 1 a seguir:
34
Figura 1. Relacionamentos fundamentais de gestão da qualidade.
Fonte: Adaptado de Carpinetti, (2016, p.30)
Para que se tenham bem fundamentados os conceitos fundamen-
tais da gestão da qualidade, vejamos separadamente algumas destas
relações consideradas mais relevantes.
Foco no Cliente
Este pode ser considerado o principal elo de relacionamento dentro
da gestão da qualidade. Segundo Carpinetti (2016), há duas questões
importantes e fundamentais no que diz respeito ao foco no cliente. A pri-
meira questão é fazer com que a organização traga a visão do mercado
no que diz respeito aos requisitos e serviços para o interior da empresa,
conhecido como “Market in”; a segunda questão é fazer com que toda a
organização esteja envolvida e focada no cumprimento e atendimentos
dos requisitos. Assim, segundo Carpinetti (2016), três questões devem
ser respondidas: Quem são os clientes? Como identificar requisitos dos
clientes e avaliar grau de atendimento desses requisitos? Como focar a
35
organização no atendimento dos requisitos?
Para responder estas questões é necessário um planejamento es-
truturado e com o envolvimento de todas as partes interessadas no
processo “stakeholders”.
Visão sistêmica de processos

De forma geral, podemos descrever os processos como um conjunto
de atividades em que há uma entrada, uma transformação e uma saída,
onde se agrega valores às entradas utilizando-se dos recursos organi-
zacionais. Nas organizações, os processos estão ligados às atividades
físicas (produtos, serviços) e de informações (ERPs, MRPs, etc.).
Segundo Carpinetti (2016, p. 35), os processos são classificados como
primários ou de suporte à cadeia de valor e envolvem diversas atividades
para o seu desenvolvimento, conforme descrito a seguir.
• Processos primários:
• Avaliar mercado e clientes;
• Desenvolver visão e estratégia;
• Desenvolver produtos e serviços;
• Comercializar e vender;
• Produzir e entregar;
• Faturar e pós-venda.
• Processos de suporte:
• Desenvolver e gerenciar RH;
36
• Gerenciar informações;
• Gerenciar recursos financeiros e físicos;
• Executar gerenciamento ambiental;
• Gerenciar relações externas;
• Gerenciar melhoria de mudança.
Uma organização, para que se desenvolva e cresça em um mercado
cada vez mais competitivo, necessita gerir os seus processos de forma
que as melhorias a levem a estabelecer padrões que as projetem para
o mercado em um ambiente organizacional. Na hierarquização dos pro-
cessos realizados em uma organização, as atividades realizadas envol-
vem as pessoas e as diferentes áreas funcionais. Segundo Carpinetti
(2016, p. 37),
“[...] visão de processos incorpora o conceito de cliente interno
discutido na seção anterior, tornando mais evidentes as relações
cliente-fornecedor. Tal visão por processos pode ajudar a minimi-
zar ou eliminar barreiras entre departamentos, contribuindo para
promover a integração entre as diferentes funções, eliminando
os chamados silos funcionais”.
Sistema é um conjunto de partes independentes interagindo com ob-
jetivos comuns a todos, onde o resultado depende da soma ou interação
das partes. A seguir, a Figura 2 compara o fluxo de uma organização sem
visão sistêmica de processo e outra com a visão sistêmica de processos.
37
Figura 2. Organização sem visão sistêmica de processos X com visão sistêmica de pro-
cessos.
Fonte: Adaptado de Carpinetti (2016).
A valorização da visão sistêmica e de processos levou ao surgimento, nos

anos 1990, da abordagem de gestão por processos, ou Business Process
Management (BPM). O gerenciamento por processos se desenvolveu no
Ocidente como uma forma de gerenciamento a partir da percepção da ne-
cessidade de se vencer as barreiras interfuncionais que tanto atrapalham
a administração das empresas (CARPINETTI, 2016, p. 38).
Melhoria contínua
Melhoria contínua nada mais é do que a busca incessante da
perfeição de processos e produtos (CARPINETTI, 2016). Mas será que
existe perfeição? Em um processo, seja ele de manufatura, servi-
ços e/ou atividades administrativas sempre existirão variações e,
devido as estas variações, se faz necessário o desenvolvimento de
ações de melhoria. Gerir o processo de melhoria contínua requer
esforços e ferramentas para dar suporte e garantir que as ações
sejam realizadas conforme os requisitos estabelecidos. Na gestão
da qualidade utiliza-se comumente a metodologia estabelecida
38
por Deming-Shewhart conhecida como PDCA. Esta metodologia,
segundo Carpinetti (2016, p. 39), é desenvolvida através de quatro
etapas, sendo elas apresentadas a seguir.
(P) Planejamento: em um ciclo completo, inclui: identificação do
problema; investigação de causas raízes; proposição e planejamento
de soluções.
(D) Execução: preparação (incluindo treinamento) e execução das
tarefas de acordo com o planejado.
(C) Verificação: coleta de dados e comparação do resultado alcan-
çado com a meta planejada.
(A) Ação corretiva: atuação sobre os desvios observados para cor-
rigi-los. Se necessário, replanejamento das ações de melhoria e reinício
do PDCA.
A figura 3 apresenta o ciclo PDCA. O desenvolvimento do processo de
melhoria contínua mais detalhado pode ser sistematizado para que se
chegue aos objetivos de forma mais eficiente e eficaz. Para isso, utiliza-se
o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), também conhecido
como QC Story, conforme apresentado na Figura 4.
39
Figura 3. Ciclo PDCA. Fonte: Adaptado de Carpinetti (2016, p. 39).
Figura 4. Método de análise e solução de problemas. Fonte. Adaptado de Carpinetti

(2016, p. 41).
40
A seguir, segundo Carpinetti (2016, p. 41), é apresentada a descrição
de cada etapa do MASP.
1. identificação do problema: nessa fase, procura-se identificar
os problemas mais críticos e, portanto, mais prioritários;
2. observação: objetiva a caracterização completa do problema
para aumentar a chance de se identificarem as causas do pro-
blema;
3. análise: nessa fase, busca-se levantar as causas raízes ou fun-
damentais do problema em questão;
4. plano de ação: depois de identificadas as supostas causas fun-
damentais, o objetivo desta fase é elaborar e detalhar um plano
de ação para a eliminação ou minimização dos efeitos indesejá-
veis das causas fundamentais. Ou seja, objetiva-se bloquear as
causas fundamentais;
5. ação: consiste na implementação do plano de ação;
6. verificação: consiste na avaliação de resultados para verifica-
ção se a ação foi eficaz na eliminação ou minimização do proble-
ma. Caso o resultado não tenha sido satisfatório, o processo é
reiniciado pela observação e análise do problema. Caso contrário,
segue-se para a próxima etapa;
41
7. padronização: visa introduzir as ações implementadas na ro-
tina de operação do processo ou atividade, de forma a prevenir
o reaparecimento do problema;
8. conclusão: o processo é finalizado com o registro de todas as
ações empreendidas e resultados obtidos, para posterior recupe-
ração de informações e histórico.
O detalhamento do MASP permite que o gestor tenha uma visão
sistêmica mais completa e, assim, pode planejar, estabelecer, aplicar e
controlar todo o processo, tornando os resultados mais eficazes.
Liderança, comprometimento e
envolvimento
A liderança e comprometimento e o envolvimento das pessoas den-
tro de uma organização possibilitam o desenvolvimento de várias áreas.
Conforme Carpinetti (2016), o líder é aquele que tem a capacidade de
influenciar e realizar ações de bom grado e aplicar o seu conhecimento
para gerar resultados eficazes. O líder promove a interação e torna os
resultados mais assertivos, pois todas as pessoas convergem e concen-
tram suas energias nos objetivos da organização e não em benefício pró-
prio. Culturalmente, as organizações têm mudado o seu modo de gerir
os seus processos e pessoal. A necessidade de envolvimento e engaja-
mento das pessoas tem se tornado um diferencial para as empresas no
42
tocante ao seu desenvolvimento econômico e mercadológico. Pessoas,
segundo Carpinetti (2016), são o combustível para a movimentação das
empresas, ou seja, a matéria-prima para o desenvolvimento de tudo o
que está relacionado a processos e serviços. Assim, Carpinetti (2016, p.
42) descreve que “As pessoas procuram não apenas remuneração ade-
quada, mas espaço e oportunidade de demonstrar aptidões, participar,
crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos”. Portanto,
satisfazer os anseios das pessoas pode ser benéfico para o engajamento
e potencialização da iniciativa e trabalho dos envolvidos.
Aplicação da Ferramenta PDCA: Um Estudo de Caso no Processo de Pro-

dução de Suco Concentrado.
O artigo traz a aplicação do método PDCA para tratar as ocorrências das

não conformidades durante o desenvolvimento do processo.
Continue lendo em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_

STO_239_388_34701.pdf>. Acesso em 08 jan. 2020.
43
Título: Gerenciamento de Projetos com
PDCA.
Autor: Guilherme Calôba e Mario Klaes.
Editora: Alta Books.
Sinopse: O planejamento estratégico para

o desenvolvimento de projetos é essencial
para o sucesso das atividades e o resulta-
do final. Para tanto, conceitos técnicos para
planejar, monitorar e avaliar o desempenho
dos projetos e portfólios estão descritos
neste livro. A velocidade com que as coisas
tem acontecido com a internet das coisas e
a competitividade do mercado mundial, não
há espaços para erros, pois estes podem ge-
rar grandes impactos negativos e prejuízos imensos para as organizações.
Este livro apresenta uma série de ferramentas e técnicas para auxiliar os
gestores no desenvolvimento de seus projetos.
Título: CICLO PDCA: EXEMPLO PRÁTICO
Ano: 2019
Sinopse: O vídeo apresenta um caso prático

de aplicação do método PDCA. São abordadas
as etapas de elaboração das ações e aplicação
dos passos para a solução do problema.
Disponível em: <https://www.youtube.com/

watch?v=eiTQ4yWbrag>. Acesso em 08 nov. 2020.
Comentário: Algumas dicas para complementar o conteúdo estudado

nesta aula sobre o PDCA.
44
O que é Histograma?
Disponível em: <https://certificacaoiso.com.br/o-que-e-histograma/>. Aces-

Comentários: Neste artigo é apresentada uma descrição dos principais

pontos que envolvem a construção e utilização do histograma para a ava-
liação de dados coletados. Uma das ferramentas mais importantes para
serem utilizadas pelos gestores na análise dos dados e posteriores toma-
das de decisão.
45
IMPACTOS DA GESTÃO DA
QUALIDADE
AULA 04
A estrutura da Gestão da Qualidade decorre de conceitos e méto-
dos mais adequados e utilizados para a realidade das empresas. Estes
conceitos são fundamentais para que as empresas alcancem o maior
número de consumidores para os seus produtos. Neste aspecto é ne-
cessário que se tomem algumas ações que garantam a qualidade dos
produtos que são lançados no mercado. A gestão da qualidade tem um
papel fundamental no desenvolvimento das empresas de forma que elas
tenham sucesso em suas atividades de transformação e comercialização
de seus produtos. Nesta aula veremos algumas considerações da visão
dos clientes/consumidores em relação ao uso, os impactos na sociedade
e, por fim, a globalização.
Adequação ao uso
Segundo Paladini (2012), a qualidade decorre do envolvimento de
uma diversidade de itens que vem de uma visão ampla do que está
relacionado a adequação ao uso. Neste aspecto, surge a pergunta: o
que o consumidor leva em consideração ao adquirir um bem ou serviço?
Para a criação de conceitos de qualidade em relação ao questiona-
mento apresentado, David Garvin, em 1984, definiu o modelo como sen-
do “Abordagens Conceituais Fundamentais da Qualidade” (PALADINI,
2012). Na prática, Garvin contribuiu em diversos aspectos para a identi-
ficação dos requisitos estabelecidos pelos clientes.
O primeiro diz respeito a “razão de consumo”, ou seja, os elementos
47
que fazem com que os consumidores adquiram um determinado pro-
duto. O segundo aspecto está relacionado a características dinâmicas do
conceito de qualidade, ou seja, as razões pelas quais o consumidor muda
a forma de selecionar o produto, podendo esta mudar rapidamente de
um dia para o outro, mudar de produto para produto, etc. Por fim, o
terceiro aspecto diz respeito a organizações e esforços para inserir os
seus produtos no mercado (PALADINI, 2012).
Vejamos a seguir cinco abordagens apresentadas por Garvin como
elementos que fazem com que os consumidores tomem as decisões na
hora de adquirir um produto, e que tem total relação com a Gestão da
Qualidade.
Confiança no processo de produção

O consumidor conhece a forma com que o produto é feito e assim
adquire sem medo. Neste caso a confiança vem do conhecimento do
esforço que a organização desprende para garantir que os produtos
atendam aos requisitos básicos em relação ao desenvolvimento dos
projetos. Um exemplo para este tipo de abordagem, segundo Paladini
(2012), estão associados ao atendimento das especificações onde se
busca produzir certo da primeira vez, ou seja, sem defeitos, erros ou
falhas. Exemplo: o consumidor conhece a cozinha do restaurante e por
isso confia na forma como os pratos são preparados (PALADINI, 2012,
p.53).
48
Aceitação do produto
A aceitação do produto é a forma mais comum pela qual um con-
sumidor decide adquirir um produto ou serviço. Assim, ao avaliar as
características visíveis no produto, o cliente faz a sua opção de compra
(PALADINI, 2012). As características podem ser as mais variadas, po-
dendo abranger aspectos econômicos, moda, qualidade, marca, forma,
aplicação, etc. Neste caso, ainda segundo Paladini (2012), a avaliação do
consumidor tem base nas características do produto, através de compa-
rativos entre o produto que está vendo e outros elementos contidos em
produtos similares. Exemplo: o consumidor gosta da estampa e da cor
da camiseta. O tecido lhe parece confortável. O tamanho é adequado.
Então ele compra – pelo que viu no produto (PALADINI, 2012, p.55).
Valor associado ao produto

Esta abordagem trata dos valores agregados ao produto e que são
avaliados pelos consumidores no momento de escolha e/ou aquisição.
Neste caso, a visão de valores que o consumidor tem em relação ao pro-
duto, segundo Paladini (2012), pode ser considerado em vários aspectos,
tais como financeiros (preço baixo ou alto), afetivo ou sentimental (como
se vê o produto), moral (que induzem a hábitos inadequados), valor para
o cidadão (réplicas de bandeiras, símbolos, etc.).
Ainda com Paladini (2012), o valor atribuído ao produto pode ser
voltado para as organizações e ter uma visão particularmente voltada
49
ao operacional. Neste caso os valores podem ser atribuídos aos custos
de produção, grau de conformidade e qualidade do produto em relação
ao custo aceitável. Assim, pode-se dizer que, para alguns consumidores,
o que interessa é que o produto apresente boa qualidade e alto grau de
conformação a um custo razoável. Exemplos: um consumidor dispõe-se
a pagar 100 dólares por um velho CD, que tem músicas antigas de que
ele gosta muito (PALADINI, 2012, p.56).
Confiança na imagem ou na marca

Marca é algo que salta aos olhos da maioria das pessoas quando vão
adquirir algum produto. Este é um requisito que faz toda a diferença na
hora da escolha, pois os consumidores associam o novo produto com
as experiências vividas anteriormente com produtos da mesma marca
(PALADINI, 2012). Quantas vezes você comprou ou deixou de comprar
um produto devido a experiências anteriores?
Nesta abordagem, Paladini (2012) considera esta análise transcen-
dental, pois a qualidade parece estar além daquela que é apresentada
no produto.
Nesse contexto, qualidade é uma característica, elemento, atri-
buto ou situação que faz com o que o produto atenda plena-
mente ao que dele se espera, embora esse atendimento decorra
não de constatações e avaliações objetivas, mas da constatação
prática, derivada, em geral, da experiência do próprio usuário. A
50
qualidade, assim, é inequivocamente reconhecida, embora não
haja maiores estudos sobre o produto ou serviço considerado
(PALADINI, 2012, p.57).
Exemplo: certas marcas são tão conhecidas que se confunde o nome
do produto com a própria marca (xerox, gilete). Essas marcas, assim,
surgem como referenciais para todos os produtos similares. E fixam-se,
na cabeça do consumidor, como as melhores do setor (PALADINI, 2012,
p.57).
Adequação ao usuário
No que se refere ao conceito básico de qualidade, esta é a abor-
dagem que melhor se identifica. Neste caso, a adequação do usuário,
o fato de o produto atender às necessidades do consumidor, faz com
que este adquira o produto. Segundo Paladini (2012), esta abordagem
estabelece que o consumidor é o principal avaliador sobre a qualidade
de um produto e que não se pode fixar a qualidade de um determinado
produto sem que haja uma ideia do desejo do consumidor. Exemplo:
produtos destinados a mercados específicos costumam ter boa aceita-
ção. É o caso de xampus para certos tipos de cabelos, rações especiais
para animais, comida para bebês, refrigerantes e alimentos dietéticos,
roupas de tamanho grande, sucos com sabores “regionais” etc. (PALA-
DINI, 2012, p. 58).
Vemos que as abordagens apresentadas buscam atender as necessi-
51
dades dos consumidores. O principal foco ao gerir a qualidade de uma
empresa ou de um serviço é atingir a satisfação dos clientes. As aborda-
gens apresentadas descrevem claramente que a Gestão da Qualidade
seja estruturada para atender as necessidades da organização e corro-
bore para o alcance dos objetivos de forma eficiente e eficaz.
O impacto da qualidade na sociedade

A qualidade não está restri-
ta somente a produtos, proces-
sos e serviços. Segundo Paladini
(2012, p.60): “Embora tenha larga
aceitação e seja citada por quase
toda literatura da área, a noção
da qualidade enquanto adequa-
ção ao uso apresenta uma restri-

Fonte: https://br.freepik.com/
ção importante”. Quando se trata dos impactos da qualidade na socie-
dade, os impactos dos resultados passam de um ambiente fechado, tais
como o interior de uma empresa e passam a influenciar o meio em que
os produtos são utilizados de fato. Segundo Paladini (2012), o conceito
geral de qualidade decorre da diferença entre clientes e consumidores,
conforme a definição de cada um a seguir:
• Clientes: são aqueles que sofrem os impactos da utilização
dos produtos. De um modo geral, clientes são potenciais con-
52
sumidores. Porém, segundo Paladini (2012), pode não ser,
pois para alguns nem sempre o cliente irá consumir, ele irá
somente observar. O conceito de cliente, ainda conforme Pa-
ladini (2012), tem importância crítica para as empresas, po-
rém, este conceito aumenta a noção de adequação ao uso,
evidenciando assim preocupações com as faixas de mercado
que não consomem seus produtos. Exemplo: pessoas pas-
seando no shopping e olhando vitrines.
Segundo Capinetti (2019, p. 54), os requisitos mais comuns dos clien-
tes são:
• Conformidade do produto ou serviço com especificações de pro-
duto do cliente ou de normas técnicas;
• Conformidade da entrega com especificações do cliente quanto a
aspectos como índice de qualidade aceitável, prazo, pontualidade
e acurácia da entrega;
• Conformidade com requisitos ambientais e trabalhistas, legais
ou não;
• Suporte no pós-venda, seja para resolução de problemas ou su-
porte técnico para instalação, operação e manutenção;
• Certificações ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e outras.
53
• Consumidores: são aqueles que consomem os produtos, ou
seja, utilizam os produtos. Os esforços são direcionados para
que os consumidores permaneçam fiéis a um determinado
produto ou serviço, na expectativa de manter a faixa de mer-
cado. Exemplo: Passageiros de ônibus, pessoas comprando
um determinado produto em uma loja, etc. (PALADINI, 2012).
Há de se considerar também a ação social da empresa, pois pode ser
uma ação que torna o cliente em consumidor. Segundo Paladini (2012),
os institutos de marketing têm mostrado uma grande diversidade de
consumidores que dão prioridade para aquisição de produtos associa-
dos de empresas que estão ligadas a ações sociais. Ainda, segundo Pa-
ladini (2012), as ações sociais são investimentos que as empresas fazem
na busca pela promoção de sua marca e produtos e que dão resultados
mais rápidos.
Globalização da ação produtiva

O aumento da concorrência tem se tornado uma abertura perigosa
para as empresas locais devido à globalização. Com este advento, as
fronteiras dos países se abriram e seus produtos passaram a ser co-
mercializados mundialmente, ou seja, se tornou fácil adquirir ou enviar
os produtos para qualquer parte do mundo (PALADINI, 2012). A globa-
lização não representa riscos para a sobrevivência das empresas. Na
realidade, a globalização representa a oportunidade de as empresas
54
atuarem em novos mercados. Nos dias atuais, pensar em um mercado
fechado se torna um problema para as empresas, sendo assim, é ne-
cessário que se busque alcançar estes mercados, pois a globalização é
algo que não se pode negar, está presente e cada vez mais solidificada.
Com a globalização veio também a preocupação com a gestão da
qualidade voltada ao meio ambiente, pois uma gestão dos resíduos é
imprescindível para a manutenção dos ambientes suscetíveis à conta-
minação e degradação, com a falta de armazenamento, transporte e
tratamento dos resíduos gerados pelas indústrias ao redor do mundo
(PALADINI, 2012).
Marketing digital como ferramenta da qualidade
O marketing pode e deve ser utilizado como uma ferramenta da qualidade

sendo essencial para o desempenho da organização. O artigo apresenta
o marketing digital como uma forma mais barata para a promoção da
competitividade no mercado e divulgação de pequenas empresas que
não possuem orçamento disponível para a implementação de um plane-
jamento de marketing.
Leia mais em: < https://acervodigital.ufpr.br/handle/1884/52458 >. Acesso

em 10 jan. 2020.
55
Título: Gestão da Qualidade.
Autor: Marly Carvalho.
Editora: Campus.
Sinopse: Este livro aborda diversos mode-

los que exemplificam o dia a dia de um ges-
tor. Exemplos de aplicação voltados para
o desenvolvimento prático fornecendo ao
leitor experiências em que foram aplicadas
as técnicas, ferramentas e métodos para
tornar a gestão mais eficiente e eficaz.
Título: Gestão da Qualidade - Animação.
Ano: 2015.
Sinopse: O vídeo apresenta um proble-

ma de não conformidade e que precisa
ser resolvido. Para isso são apresentadas
várias etapas para a solução do problema
e algumas das particularidades de um sis-
tema de gestão bem estruturado.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=Xny1AhkUrJM>. Aces-

so em 10 jan. 2020.
Comentários: Uma boa animação para apresentar de forma lúdica alguns

conceitos importantes sobre a gestão da qualidade. Esta animação apre-
senta a solução de um problema de não conformidade em um produto e
precisa ser resolvido. Para a solução do problema várias pessoas e setores
são envolvidos. Um bom vídeo para reforçar os conceitos.
56
Globalização financeira e globalização produtiva
Disponível em: <https://guilhermetissot.wordpress.com/tag/globalizacao-

-produtiva/>. Acesso em 10 de jan. 2020.
Comentários: O artigo aborda as questões envolvendo as interações de

processos distintos para globalização financeira e os fatores que deter-
minam esta globalização. Na segunda parte do artigo são tratados os re-
sultados de três processos envolvendo a globalização produtiva e alguns
aspectos que envolvem esta globalização.
57
PROCESSO E AGENTES DA
GESTÃO DA QUALIDADE
AULA 05
PROCESSOS GERENCIAIS
As especificidades e as características atribuídas a um determinado
modelo conceitual e uma estrutura organizacional muito complexa são
evidentes em um sistema de gestão que envolvem os processos geren-
ciais. Segundo Paladini (2012), os sistemas de gestão têm dois objetivos
básicos:
1. Desenvolvimento de mecanismos para garantir a sobrevivên-
cia da organização;
2. Garantir a possibilidade de a organização evoluir de forma
permanente e contínua.
Sistema de gestão, segundo Paladini (2012, p.110, apud MELÈSE,
1993) é definido como: “um conjunto de regras, de procedimentos e de
meios que permitem aplicar métodos a um organismo (o sistema físico)
para a realização de determinados objetivos”. Alguns exemplos de sis-
temas de gestão podem ser:
Produção: é aplicado ao sistema físico da organização, uso de méto-
dos para programar, desenvolver, avaliar e controlar;
Pessoal: neste caso o sistema de gestão é aplicado aos recursos hu-
manos, métodos para selecionar, formar, qualificar, promover, etc.;
Controle e arrecadação: é aplicado aos métodos de distribuição de
rendas, também conhecidos como “agentes econômicos”.
Normas, métodos e procedimentos são partes de um sistema de
gestão, que segundo Paladini (2012, pg.111), são:
59
As normas incluem a política global da organização, suas dire-
trizes de funcionamento e as regras específicas, aplicáveis aos
recursos da organização em situações definidas. Para a Gestão da
Qualidade, o conjunto de normas básicas de operação é definido
pela política da qualidade da organização. Os métodos referem-se
ao modo como são operados os recursos gerais da organização,
para que sejam atingidos os objetivos propostos. A concepção e
a aplicação dos métodos são sempre reguladas pelas normas; o
direcionamento de suas atividades é definido pelos objetivos fixa-
dos. [...] o conceito de procedimentos de um sistema para definir
as operações necessárias para a aplicação efetiva dos métodos,
atendidas as regras que se inserem no contexto em que essas
operações são desenvolvidas.
PROCESSO DA GESTÃO DA QUALIDADE

O processo de Gestão da Qualidade, segundo Paladini (2012), envol-
ve duas áreas consideradas básicas de atuação, sendo uma no âmbito
global e outra no âmbito operacional.
Âmbito global: a colaboração decisiva nos esforços envolvendo a
alta administração de uma empresa para a definição das políticas da
qualidade é atribuída à gestão da qualidade (PALADINI, 2012).
Âmbito operacional: o desenvolvimento, a implementação e avalia-
ção dos programas de qualidade é de responsabilidade da Gestão da
60
Qualidade (PALADINI, 2012).
O nível da política da qualidade, devido a relação desta política ser
ou estar diretamente ligada aos objetivos e normas que estabelecem as
diretrizes e procedimentos para o funcionamento de toda a organização
é definido pela alta administração da organização. As ações básicas da
política da qualidade, segundo Paladini (2012), constituem os seguintes
elementos da empresa:
• estratégias de atuação no mercado;
• recursos, ou formas de operação;
• nível de prioridade para investimentos e valor associado a
cada um deles;
• suporte tecnológico a ser transferido ao processo produtivo
no que diz respeito a gestão, habilitação do pessoal, equipa-
mentos, materiais, operações, informações ou ambientes de
trabalho;
• formas e níveis de intensidade de envolvimento da mão de
obra, além de métodos de alocação, formação ou qualificação
do pessoal.
Alguns princípios básicos, justificados pela própria empresa, devem
ser levados em consideração para estruturar a política da qualidade,
conforme descrito na Tabela 1.
61
Justificativa Princípio da política da quali-
dade
A qualidade é um fenômeno dinâmico. Deve
A qualidade é um processo evo-
sempre alterar-se na direção de melhorias
lutivo.
contínua.
A qualidade depende de mudanças na forma A qualidade é obtida a partir de
de pensar, nas prioridades e nos valores. ações cada vez mais amplas e
Não é um processo abrupto, rápido. efetivas.
A qualidade envolve a todos.
A qualidade depende de todos os esforços. De cada um esperam-se resulta-
Ninguém pode omitir-se. dos que devem ser bem defini-
dos e conhecidos.
Não se produzem melhoras significativas de A qualidade requer base técnica
forma intuitiva, em um processo de ensaio e e exige competência de quem se
erro. propõe a produzi-la.
Não se pode excluir nada nem ninguém no A ação pela qualidade é abran-
esforço pela qualidade. gente.
É necessário o efetivo envolvimento de todos
A ação pela qualidade é partici-
os recursos da organização para produzir
pativa.
qualidade.
Não há forma de excluir quem quer que seja
do esforço pela melhoria continua. A ação pela qualidade é compul-
Não há justificativas para omissões ou envol- sória.
vimentos “parciais”.
A sobrevivência da empresa depende de seu O cliente é a razão de ser da
direcionamento para o mercado. empresa.
Fonte: Adaptado de Paladini (2012, p.114)
PROCESSO DA GESTÃO DA QUALIDADE

TOTAL
O início da caracterização da evolução do conceito de Gestão da Qua-
lidade tem seu início quando, após a percepção da abrangência do pro-
grama de qualidade, busca alcançar todos os setores, áreas e funções da
empresa. Neste momento caracteriza-se a ideia da qualidade total e se
62
define uma nova forma ou modelo de gestão onde o gerenciamento da
qualidade é realizado em toda a empresa, conhecido como TQM (Total
Quality Management) (PALADINI, 2012).
O TQM tem como objetivo gerir a qualidade através de uma abor-
dagem sistemática onde se estabelecem as metas de qualidade envol-
vendo a alta administração e todos o s setores da empresa. No caso da
implantação do TQM, pode-se decompor este processo em fases distin-
tas que norteiam todo o desenvolvimento do processo através do pla-
nejamento estratégico, tático e operacional. No aspecto estratégico são
estabelecidas as políticas globais da qualidade; definição dos objetivos
e metas; no aspecto tático define-se as normas, os métodos e os proce-
dimentos necessários para o processo de gestão, recursos necessários
financeiros, pessoal, estrutura, etc.; por fim, no aspecto operacional é
onde são colocadas em prática todas as atividades desenvolvidas no
desenvolvimento estratégico e tático (PALADINI, 2012).
AGENTES DE DECISÃO NA GESTÃO DA

QUALIDADE
Gerente da Qualidade:
Em um processo de gestão, existe aquele indivíduo, um grupo de in-
divíduos ou uma determinada área técnica que tem a responsabilidade
de definir as metas da qualidade e a forma como serão envolvidos os
63
recursos da organização no esforço para atingi-las. Comumente este
indivíduo é conhecido como “Gerente da Qualidade” (PALADINI, 2012).
Na maioria dos casos, segundo Paladini (2012), as pessoas atribuem ao
gerente da qualidade características que são inexistentes para a maioria
dos profissionais, ou seja, o profissional da qualidade está acima de to-
dos por ter algo a mais. O profissional da qualidade possui três caracte-
rísticas básicas em seu perfil. São elas: comuns, desejáveis e necessárias.
Características comuns: são aquelas que quaisquer gerentes de-
vem possuir. Em geral, segundo Paladini (2012), estas características
incluem os seguintes aspectos:
• Liderança: Habilidade de influenciar;
• Oportunidade de motivação: Capacidade do gerente em criar
condições favoráveis à motivação das pessoas.
• Controle de informação: Poder de síntese, capacidades de
identificar aspectos mais relevantes, uniformidade de comu-
nicação, etc.;
• Dinamismo: Agilidade e rapidez na percepção da realidade;
• Planejamento: Introduzir o hábito do planejamento mostran-
do a outras pessoas a importância e as vantagens de traba-
lhar com planejamento.
Características desejáveis: características relevantes para o exer-
cício da função. Incluem os seguintes aspectos:
• Competência técnica: capacidade técnica para conceber, viabi-
64
lizar, implementar e avaliar o programa e o modelo da qua-
lidade total.
• Visão horizontal da empresa: conhecer perfeitamente, a em-
presa, com suas especificidades, relações internas, fluxos, etc.
• Conhecimento do produto e do processo: garantir o correto di-
recionamento de todos os esforços realizados nas etapas de
produção.
Características necessárias: envolvem atributos de caráter de per-
sonalidade dos que ocupam a função. Nesta característica estão incluí-
dos os seguintes aspectos:
• Relacionamento humano: trata-se da capacidade do gerente
em garantir mais do que a adesão ao programa da qualidade
por todos os funcionários da empresa ou organização. Com-
preende também superar as resistências, conflitos, alteração
comportamental, hábitos, atitudes e valores.
• Capacidade de interação: habilidade de interagir com autori-
dades formais da organização de forma a influenciá-las em
suas decisões, bem como sensibilizar as autoridades para os
objetivos básicos da qualidade.
• Capacidade de compreensão do mercado: define o que é quali-
dade na visão e na percepção dos clientes da empresa.
65
Recursos Humanos:
No esforço pela qualidade os recursos humanos das organizações
sempre tiveram um papel relevante, pois são agentes de transformação
e que mudam a história da organização. As características do poten-
cial humano, segundo Paladini (2012), são muito particulares e podem
ser de difícil compreensão, de difícil avaliação, requerem complicadas
formas de envolvimento e um maior investimento para o processo de
integração às metas.
Cultura organizacional:
Há correntes que atribuem a normalização como sendo a única for-
ma de garantia do sucesso dos programas da qualidade. Outras afirmam
que a otimização dos recursos é o elemento-chave para o sucesso e
ainda há outros que conferem o sucesso à estatística (PALADINI, 2012).
Uma definição para o significado de cultura, segundo Paladini (2012,
p.145 apud FLEURY 1989, p.22), é:
“Cultura organizacional é um conjunto de valores, expressos em
elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua
capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e con-
senso, como expressam e instrumentalizam relações de dominação”.
Ao tratar especificamente da Gestão da Qualidade, pode-se dizer que
66
a qualidade depende do quanto a organização e seus integrantes consi-
deram a qualidade como algo relevante. A mais importante atribuição
da gestão é inserir qualidade na cultura organizacional e a tornar um
valor para todos, ou seja, fazer com que as pessoas estejam intimamente
convencidas de que qualidade vale a pena (PALADINI, 2012). A cultura da
qualidade nas organizações pode ser desenvolvida tanto no ambiente
externo como interno.
No ambiente externo a disseminação da cultura da qualidade se
torna mais complexa e difícil devido a amplitude de envolvidos. Um
exemplo de qualidade externa é a implantação de qualidade em um
país. Segundo Paladini (2012), se a cultura da qualidade for absorvida
pela sociedade, esta garante a implantação de valores que privilegiam
a qualidade no país está garantida. Podemos ver este exemplo aplicado
no Japão.
No ambiente interno, a implantação da cultura de qualidade se torna
mais fácil devido a amplitude de pessoas ser restrita àquela organização
ou empresa, sendo o processo de implantação do programa desenca-
deado inicialmente pela Gestão da Qualidade. Para o desenvolvimento
deste programa é necessário que se tenha um bom planejamento, pois
não há um jeito de conceber uma cultura de qualidade de forma impro-
visada, ou seja, ações realizadas no calor do momento (PALADINI, 2012).
Portanto, a cultura da qualidade, tanto no ambiente interno e exter-
no, torna-se um benefício para o desenvolvimento da sociedade e das
organizações.
67
A mais importante atribuição da gestão é inserir qualidade na cultura or-
ganizacional e a tornar um valor para todos, ou seja, fazer com que as
pessoas estejam intimamente convencidas de que qualidade vale a pena
(PALADINI, 2012).
Implantação de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho com o

Modelo de Gestão de Projetos
A qualidade de vida no trabalho tem sido um motivo de preocupação, pois

o stress das pessoas tem aumentado significativamente ao longo dos anos
e se tornado um problema para as empresas. O artigo apresenta uma
investigação sobre a implantação de programas de qualidade de vida no
trabalho, por meio de técnicas da gestão de projetos.
Leia mais em: <http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/

view/11>. Acesso em 10 jan. 2020.
Cultura da qualidade e mudança organizacional
Disponível em: <http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-33-num-2-a-

no-1993-nid-44286/>. Acesso em 13 de jan. 2020.
Comentários: O artigo apresenta uma análise nos processos de mudanças

da organização promovida pela introdução de programas de qualidade e
produtividade em empresas instaladas no estado de São Paulo.
68
Título: Planejamento Avançado da Qualidade
Autor: Marcos Albertin, Viviane Guertzenstein.
Editora: Alta Books
Sinopse: Este livro aborda vários exemplos

que de forma fácil e objetiva, apresenta aos
profissionais da qualidade conceitos, ferra-
mentas e técnicas da qualidade, bem como
diversos elementos do sistema de gestão.
Uma excelente leitura para o aprimoramento
do conhecimento e consulta nos mais diversos
desafios que envolvem a gestão da qualidade
no dia a dia dos profissionais.
Título: Cultura Organizacional Alavan-

cando Negócios
Ano: 2019
Sinopse: Para a implantação de uma

cultura de qualidade é necessário en-
tender como a cultura organizacional
pode auxiliar neste processo. Algumas ferramentas e dicas podem ser
úteis para conciliar a Cultura da organização nos momentos de crescimen-
to, de fusão e aquisição, de modificações e estratégias.
Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?time_continue=616&-

v=2-Bj-XJ8svA&feature=emb_logo >. Acesso em 13 jan. 2020.
Comentários: Um excelente vídeo para entendermos ou aprimorarmos a

visão sobre cultura organizacional. São apresentados alguns conceitos e
exemplos práticos de como a disseminação da cultura da organização é
um ponto importante no desenvolvimento do ambiente organizacional.
69
AÇÃO DA GESTÃO DA
QUALIDADE: ESTRATÉGIAS DE
CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DOS PROGRAMAS DA
QUALIDADE
AULA 06
O sucesso da Gestão da Qualidade é atribuído a dois fatores básicos:
simplicidade e coerência dos conceitos que a sustentam. O sucesso da
implantação se deve à utilização de programas bem estruturados por
meio da idêntica intensidade, às estratégias, às ferramentas que são
desenvolvidas no decorrer do tempo, que, de forma prática, proporcio-
naram a aplicação efetiva da Gestão da Qualidade na forma com que é
conhecida nos dias atuais (Paladini, 2012).
Múltiplas Visões da Gestão da Qualidade

A Gestão da Qualidade envolve muitos conceitos que, segundo Pa-
ladini (2012), interferem diretamente nas atividades de implantação, o
que é compreensível, pois as ações realizadas pelas empresas são pro-
venientes de políticas, decisões, métodos que de alguma forma passam
a refletir o entendimento sobre o funcionamento da organização ou do
direcionamento que pretende dar a ela.
Estratégias Gerais da Gestão da Qualidade

As principais estratégias da Gestão da Qualidade, segundo Paladini
(2012, p.198), podem ser classificados da seguinte maneira:
• Enquanto filosofia: envolve estratégias relativas à concepção
das ações, ou seja, diz respeito a natureza das atividades que
envolvem produção e avaliação da qualidade. A produção da
qualidade, a visão do processo de gestão, a concepção da
71
ação do processo e os procedimentos de ação gerencial são
as áreas que sofreram estas transformações de forma mais
evidente. A seguir são apresentadas cada uma destas áreas.
• Produção da Qualidade: Inicia-se pela introdução dos
processos conhecidos com a qualidade na origem. Nes-
ta estratégia o objetivo é induzir as pessoas a produzir

qualidade a partir das atividades realizadas por elas e
garantir o aperfeiçoamento dessas atividades, para isso
há um esforço para que se invista na melhoria de cada
uma das atividades até que se consiga executá-la de for-
ma correta logo no primeiro esforço de produção.
A qualidade na origem, segundo Paladini (2012, p.200):
[...] “é mais uma nova forma de idealizar a ação do que uma alte-
ração na forma de executá-la”. Os benefícios trazidos por esta es-
tratégia são relevantes, na medida que as pessoas são obrigadas
a repensar as atividades que realizam e conferir as prioridades
à sua atuação realizada comumente na organização. Um outro
benefício refere-se ao fato de não criar conflitos por conta de al-
guma alteração abrupta e profundas nas atividades das pessoas,
não geram expectativas que possam gerar frustrações, não há
investimentos significativos e nem ocorrem decisões que possam
gerar ressentimentos, frustrações ou revoltas.
72
• Visão do processo de gestão: As estratégias que trabalham
com a visão de processo são mais suscetíveis a serem mais
amplas do que um simples conjunto de atividades. Neste caso
podemos atribuir esta visão a Joseph Deming. Deming fixou
referenciais muito importantes no que se refere a Gestão
da Qualidade, referenciais estes que ressaltam a questão da
qualidade e os mecanismos que constituem obstáculos para
a melhoria da qualidade e da produtividade.
• Concepção da ação no processo: A introdução de estraté-
gias gerenciais da qualidade tem sido alterada constantemen-
te no que diz respeito a maneira de se atuar no processo de
produção. Uma das mais novas estratégias é a Engenharia
simultânea. A simultaneidade impõe a formação de contin-
gentes de pessoas ligadas a várias áreas, pois cada ação de-
termina que deve haver uma análise ampla, considerando a
variedade de pontos de vista. Embora pareça ser complexa
de ser realizada, a análise ampla traz ganhos em eficiência e
eficácia para a qualidade. A Engenharia Simultânea traz be-
nefícios para a Gestão da Qualidade, pois envolvem novos
hábitos a serem adquiridos quanto a otimização dos próprios
métodos de trabalho.
• Procedimento de ação gerencial: Há um grande número
de procedimentos que caracterizam as ações gerenciais da
73
qualidade, porém, há também procedimentos que trazem
mais restrições do que benefícios. Neste caso se encontra a
Reengenharia. A Reengenharia é caracterizada por ter uma
metodologia própria e de ideia simples: interessa apenas o
que deve ser feito, por isso, devem-se envidar todos os es-
forços para tal fim. A reengenharia trouxe muitas lições úteis
para a qualidade, entre elas:
1. Não investir em processos que oferecem resultados pouco
expressivos.
2. Não produzir implantações adequadas sem recursos sufi-
cientes.
3. Associar o processo de gestão a quem tem competência
para desempenhá-lo.
4. Não promover alterações substanciais nas organizações
se não houver, antes, mudanças conceituais nas pessoas.
5. Entender e aceitar a ideia de que são as pessoas que mudam
as estruturas e não o contrário (PALADINI, 2012, p.208).
• Enquanto conjunto de métodos: Envolve ferramenta sim-
ples ou, dependo da situação, ferramentas mais elaboradas
que se destinam a formatar suas ações. Nestes casos as fer-
ramentas podem estar voltadas a melhor forma de atender
os clientes, reduzir os custos, ou o modo com que se possa
envolver os colaboradores nos processos de análise de pro-
74
blemas e a definição de possíveis soluções.
• Procedimentos elementares de análise de problemas:
Dois tipos de ferramentas podem ser utilizados para a análise
de problemas: diagrama de causa-efeito e o diagrama-matriz.
O diagrama de causa-efeito destina-se à análise de opera-
ções e situações típicas que envolvem o processo produtivo.
O diagrama-matriz é uma ferramenta mais recente e que tem
seu desenvolvimento a partir da necessidade de organizar
de forma lógica e racional dados ou informações que des-
crevem uma determinada situação. As situações podem ser
decorrentes de uma operação, uma ação, uma propriedade
ou um elemento que cause interferência na forma com que se
decide um processo ou em alguma de suas fases. Um exem-
plo de diagrama-matriz é a QFD (Quality Function Deployment).
• Ambos os diagramas são úteis à Gestão da Qualidade e os
benefícios incluem a eficiência da análise de problemas e a
facilidade do uso de cada um dos diagramas.
• Procedimentos elementares de visualização de processos:
Os procedimentos que visam o processo salientam a substi-
tuição da descrição detalhada de uma situação pela imagem
que a representa. Nestes casos são incluídos o histograma,
a folha de checagem, o diagrama de Pareto e o fluxograma.
O histograma é utilizado para representar dados onde é possível
75
visualizar rapidamente a atual situação da operação e determinar even-
tuais ocorrências de variação. As folhas de checagem são mecanismos
que proporcionam a visualização do processo, porém, podem ser utiliza-
das como mecanismo de controle. As folhas de checagem não têm for-
mato único e podem ser confeccionadas para atender a necessidade e
conveniência de utilização e a finalidade a que se destinam. O diagrama
de Pareto é oriundo da área econômica e foi, por analogia, introduzido
na Gestão da Qualidade por Juran. Segundo Juran, alguns defeitos cor-
respondem pelo maior potencial de perda; alguns fornecedores respon-
dem pela maior parte dos problemas etc. O diagrama de Pareto trouxe
muitas contribuições interessantes para a construção do processo de
Gestão da Qualidade. O fluxograma, por sua vez, representa grafica-
mente as fases que compõem um processo de forma a permitir, de
forma simultânea, uma visão global desse processo e, principalmente,
das características que fazem parte de cada etapa, bem como elas se
relacionam entre si. A contribuição dos fluxogramas para a Gestão da
Qualidade é ligada principalmente ao destaque no planejamento das
atividades, definindo as relações entre elas.
• Enquanto melhoria contínua: abrange as estratégias
que objetivam definir a melhor forma de executar as
atividades produtivas. Neste caso busca-se sempre me-
lhorar as situações existentes.
76
Para garantir a melhoria contínua, tem-se utilizado estratégias
para organizar os processos, otimizar seu funcionamento e pro-
curar evoluir permanentemente, conforme descrito a seguir.
• Procedimento de organização do processo: pequenas em-
presas têm características de flexibilizar e facilidade de se
organizar diferentes de empresas maiores, que não conse-
guem reproduzir. A partir desta ideia, surge a organização do
processo de produção em pequenas fábricas ou centros de
produção, sendo que, segundo Paladini (2012, p.223), neste
processo há duas vantagens: “ganham-se os benefícios que as
empresas pequenas têm por serem mais ágeis e transformam-se
setores da empresa em clientes e fornecedores uns dos outros,
criando-se compromissos da qualidade entre eles”. Neste novo
cenário “interno”, ficam melhor definidas as funções e especi-
ficidades de cada setor, criando assim as células de produção,
que possibilitam flexibilizar os processos e minimizar os pro-
blemas que as linhas sequenciais de produção e de grande
porte traziam. Nestes processos de organização do processo
são utilizados os métodos Kanban e o just in time.
• Procedimento de otimização do processo: para que o pro-
cesso seja otimizado tem sido necessário deixar de lado o
programa como perda zero. O método de perda zero defei-
to enfatiza o posicionamento conceitual útil para a Gestão
77
da Qualidade, que parte do pressuposto de que todo erro é
perfeitamente evitável, tornando viável outra ideia, mais útil
e eficiente: “fazer certo da primeira vez”.
• Atualização do processo: a atualização do processo requer
um acompanhamento permanente e a avaliação do mercado.
A estratégia mais utilizada para atualizar os processos é o
benchmarking. Este modelo remonta o ensinamento chinês
da arte de ganhar qualquer guerra baseando-se em três pon-
tos: conhecer bem o inimigo, conhecer bem a si próprio e ter
objetivos ambiciosos.
Conceitualmente, segundo Paladini (2012, p. 230):
“benchmarking é um processo de melhoria no qual uma organi-
zação mede seu desempenho pela comparação com companhias
consideradas “as melhores em sua classe”, determinando como
essas empresas alcançaram estes níveis de operação e utilizando
essas informações para melhorar seu próprio desempenho”.
O benchmarking é, antes de tudo, uma ideia que requer estratégia,
método, plano, indicadores e processos de avaliação bem definidos para
que seja implantado em um sistema de Gestão da Qualidade.
• Enquanto serviço: envolve estratégias destinadas a promo-
ver uma análise da forma como a empresa presta o aten-
dimento aos clientes e consumidores, e assim definir uma
78
forma de melhorar as atividades desenvolvidas. O consumi-
dor continua sendo um elemento crítico e motivo de atenção
quando se refere aos modelos dos programas de Gestão da
Qualidade. Uma forma de viabilizar e priorizar os consumi-
dores e clientes pode ser encontrada na estratégia conhecida
como QFD. Essa estratégia, quando associada à Análise de
Valor, pode definir o que o cliente deseja quanto ao que ele
realmente considera importante. O QFD envolve ferramentas
próprias em seu processo de implementação, sendo as mais
conhecidas as que trabalham com a coleta e a análise preli-
minar de dados de mercado e as matrizes de processamento
das informações obtidas.
A Análise de valor é uma metodologia que complementa o QFD,
pois quando aplicada, tem o objetivo de adequar produtos e serviços à
demanda através da análise das funções que desempenha (PALADINI,
2012).
• Enquanto desenvolvimento da mão de obra: inclui estraté-
gias que buscam o desenvolvimento de formas sistemáticas
para garantir que a mão de obra esteja permanentemente
comprometida com os consumidores, seja interno ou exter-
no.
É importante destacar que a Gestão da Qualidade é um processo
único e suas estratégias, embora envolva diversas situações, guarda sua
79
filosofia de operação e preservam a unicidade dos seus objetivos. Em
geral, segundo Paladini (2012, p.199), a Gestão da Qualidade manteve
seu foco em quatro aspectos básicos: descrição de suas características;
exemplos de aplicação; benefícios; e restrições de seu emprego.
A maioria das estratégias da Gestão da Qualidade tem o objetivo de
envolver a mão de obra nos esforços para produzir qualidade em pro-
cessos, produtos, serviços, diante da inegável importância e precedência
dos recursos humanos sobre os demais recursos da organização. Por
este motivo, torna-se difícil estabelecer um esquema para conceituar ou
classificar as estratégias nessa área.
O método de perda zero defeito enfatiza o posicionamento conceitual útil

para a Gestão da Qualidade, que parte do pressuposto de que todo erro
é perfeitamente evitável, tornando viável outra ideia, mais útil e eficiente:
“fazer certo da primeira vez”. (PALADINI, 2012).
APLICAÇÃO DO QFD EM ETAPAS INICIAIS DO DESENVOLVIMENTO DE UM

ODORIZADOR DE AUTOMÓVEIS.
O artigo apresenta a aplicação do QFD em um projeto de desenvolvimento

de produto com o objetivo de identificar usuários de odorizador de auto-
móveis e traduzir as demandas em requisitos de qualidade.
Leia mais em: < https://www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/848>.

Acesso em 16 jan. 2020.
80
Título: QFD - Desdobramento da Função Qua-
lidade na Gestão de Desenvolvimento de Pro-
dutos
Autor: Lin Chih Cheng; Leonel Del Rey de Melo

Filho
Editora: Edgard Blucher
Sinopse: O livro apresenta o método que tra-

duz com precisão como ouvir com eficácia a
voz do cliente e através das especificações de
engenharia de forma que os requisitos obtidos
dos clientes sejam transmitidos para a produ-
ção de forma que se garanta a qualidade do
produto. É destinado a gestores e profissionais
envolvidos no desenvolvimento de produtos.
Disponível em: <https://www.submarino.com.br/produto/7303138/livro-

-qfd-desdobramento-da-funcao-qualidade-na-gestao-de-desenvolvimen-
to-de-produtos>. Acesso em 16 de jan. 2020.
Título: QFD - Casa da Qualidade - Passo a

Passo
Ano: 2018
Sinopse: O vídeo apresenta uma explica-

ção sobre a elaboração da matriz QFD.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=VG7eGXhbmDg>.

Acesso em 16 jan. 2020.
Comentários: O vídeo reforça o que foi apresentado nesta aula sobre o

conceito e utilização da matriz QFD. Neste vídeo o autor apresenta o passo
a passo da elaboração da matriz.
81
FERRAMENTAS DA
QUALIDADE (Parte 1)
AULA 07
Agora que compreendemos os conceitos e evolução da quali-
dade, como podemos criar uma cultura da qualidade e educar os
colaboradores da organização a não confiarem apenas no feeling,
mas a trabalhar efetivamente com dados?
Dispor de informações reais sobre o que está ocorrendo mo-
difica a forma de resolver os problemas. Chega de buscarmos so-
luções por “tentativa e erro”, é hora de fazer uso da tecnologia e
analisar a questão de forma sistemática e projetar uma solução.
Trabalhar com dados é um desafio, pois sempre remete a ques-
tionamentos, a saber: como coletá-los? Como organizá-los? Como

usá-los? As ferramentas apresentadas a seguir resolvem, na maior
parte dos casos, essas questões (LINS, 1993).
Na Figura 1 é apresentado um diagrama para visualização do
um fluxo de melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.
Figura 1. Ciclo de melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade.

Fonte: Extraído de Lobo (2010, p. 38).
83
FLUXOGRAMA
O fluxograma é um gráfico que descreve a sequência operacional do
desenvolvimento de um processo. Ele permite rápido entendimento de
como o processo opera e pode ser usado para representar uma rotina
específica, como o processo global de uma empresa. Pode ser usado
para representar a rotina de um processo produtivo, identificando for-
necedores, padrões de entrada, operações, áreas/órgãos e pessoas en-
volvidas, entradas e saídas e clientes. Existem vários tipos de fluxograma,
cada um com método e símbolos próprios. Os símbolos mais utilizados
no fluxograma podem ser observados na Tabela 1.

Tabela 1 – Símbolos do Fluxograma
Fonte: Adaptado de Silva e Lobo (2014).
84
Nishida (2019) apresentou o trabalho que desenvolveu em uma em-
presa do setor têxtil, que atua na área de confecção direcionada para
moda praia e fitness. A pesquisa analisou cada etapa do corte, para en-
contrar os problemas que ocorrem no processo em relação aos custos
e desperdícios. Com o objetivo de padronizar o setor de corte para que
os funcionários executem as funções de acordo com um padrão, o flu-
xograma da Figura 1 foi elaborado:
Figura 1 – Fluxograma do processo de produção
Fonte: Extraído de Nishida (2019).
85
DIAGRAMA DE PARETO
Ao estudar os problemas relativos às perdas de qualidade, Joseph
Juran encontrou um padrão semelhante ao encontrado pelo economista
e sociólogo italiano Vilfredo Pareto (1848 - 1923). O Princípio de Pareto,
ou Regra do 80/20, estabelece que aproximadamente 80% dos efeitos
advêm de 20% das causas. Ao transportar essa relação para o ambiente
organizacional e industrial, Juran chegou à conclusão de que em grande
parte das iniciativas de melhoria, poucos tipos de defeitos eram respon-
sáveis pela maioria das rejeições.
O gráfico propõe atenção a elementos que são críticos ao processo.
Com isso, a Gestão da Qualidade obtém o entendimento sobre a priori-
dade de cada aspecto, assim identificando-os com o auxílio do diagrama.
O diagrama ainda contribui para classificação de cada elemento dentro
do processo e a importância da contribuição dos mesmos no processo
todo.
É importante identificar quais as causas principais dos problemas e
atacá-las efetivamente, de modo a obter o máximo ganho em termos
de solução para o problema em estudo. Cada causa é quantificada em
termos da sua contribuição para o problema e colocada em ordem de-
crescente de influência ou de ocorrência.
Nishida (2019) utilizou o Diagrama de Pareto para identificar os pro-
blemas que existem no setor de corte das roupas de praia e fitness. Os
processos do setor de Corte da empresa são divididos em: processos
86
de risco, processo de enfesto e processo de corte. Em cada processo
foi possível identificar o tipo de tecnologia utilizada e se a mesma cor-
responde ao ideal para a empresa em questão. Observe os problemas
encontrados na Tabela 2.
Por meio do gráfico, pode-se identificar que o problema em relação
ao desfiado foi o de menor ocorrência; já as manchas no tecido foi o de
maior ocorrência durante a coleta de dados. Para comprovar que este
problema com maior ocorrência é o que está gerando maior problema,
elaborou-se o Diagrama de Pareto, apresentado na Figura 2.
Tabela 2 – Problemas encontrados no corte do tecido
Figura 2 – Diagrama de Pareto

87
As causas significativas devem ser desdobradas em níveis crescentes
de detalhe, até se chegar às causas primárias, que possam ser efetiva-
mente atacadas, ou seja, solucionadas. Esta técnica de se quantificar a
importância das causas de um problema, de ordená-las e desdobrá-las
sucessivamente, é denominada estratificação.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa (Figura 3) também é conhecido como Diagra-
ma Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito, desenvolvido pelo
engenheiro japonês Kaoru Ishikawa, e é utilizado quando precisamos
identificar as causas de um problema.
O diagrama possui grupos básicos de possíveis causas, mas pode-se
definir grupos de acordo com a natureza do problema a ser analisado.
A partir dos grupos de possíveis causas, busca-se desdobrar tais causas
até os níveis adequados à solução do problema.
Figura 3 – Diagrama de Ishikawa
88
Normalmente, para problemas de natureza operacional, os seguintes
grupos básicos são sugeridos:
• Máquinas.
• Materiais.
• Mão de obra;
• Metodologias/Métodos.
• Instalações/Ambiente.
• Medição.
Para os problemas de natureza administrativa, sugere-se seguintes
grupos básicos para a análise:
• Políticas.
• Equipamentos.
• Pessoal/Recursos Humanos.
• Procedimentos.
• Infraestrutura.
Anteriormente, Nishida (2019) apresentou os problemas que ocor-
riam no corte da empresa de moda praia e fitness e elaborou o Diagrama
de Pareto apresentado na Figura 2. Agora, os dados serão utilizados
para elaborar o Diagrama de Ishikawa para Problemas no Corte (Figura
4), como auxílio para um estudo mais aprofundado sobre as possíveis
causas do problema para, assim, chegar à sua casa raiz. Foram encon-
tradas causas para a mão de obra, materiais, método, meio ambiente
e máquinas.
89
Figura 4 – Diagrama de Ishikawa para Problemas no Corte
Em relação a mão de obra, as principais causas encontradas foram:
• Falta de cuidado do colaborador na chegada do tecido ou
durante o corte.
• Falta de treinamento, isto é, falta de preparação do funcio-
nário.
• Produtos de baixa qualidade, o produto já chega danificado.
• Tecidos que ficam muito tempo no estoque, ficam danificados
e tornam-se inutilizáveis.
Nas máquinas, foi relacionada uma causa:
• Falta de limpeza nas máquinas, pode causar perdas de teci-
dos e manchas, o que torna o produto de difícil uso.
Por fim, no meio ambiente, duas causas foram apresentadas:
• Ambiente inadequado para armazenamento.
• Utilização de produtos que mancham o tecido.
90
CARTA DE CONTROLE
A Carta de Controle foi desenvolvida na década de 1920, pelo es-
tatístico Walter Shewhart, do Bell Labs. Ele foi o primeiro a formalizar
a distinção entre variação controlada (causas comuns) e variação não
controlada (causas especiais).
Quando estudamos o Controle Estatístico da Qualidade na Aula 2, a
carta de controle foi indicada para documentar e analisar o comporta-
mento do processo, isto é, a ocorrência de causas que originam defei-
tos e que permitem a implementação de melhorias de qualidade para
acompanhar os resultados e a efetividade do processo.
Uma carta de controle é composta por um gráfico cartesiano,
onde o eixo horizontal representa o tempo, e o vertical, o valor
da característica. Além disso, três linhas horizontais representam
o limite inferior de controle, o limite controle e a linha média. O
conjunto de valores apresenta pontos unidos por seguimentos
de reta.
A Figura 5 apresenta, em um mesmo gráfico, o mesmo proces-
so em controle e fora de controle. Observe que o gráfico possui
três linhas, a linha do meio é a média aritmética que se obteve
dos valores das medições realizadas na amostra, que no gráfico
representa a posição do processo. Observe também que o pro-
cesso possui um Limite Superior de Controle (LSC), que é o desvio
padrão acrescido à média, e o Limite Inferior de Controle (LIC), que
91
é o desvio padrão decrescido da média. No processo sob contro-
le, a reta que representa o conjunto de valores não ultrapassa os
limites (veja o destaque em azul), por isso pode-se dizer que o
processo está sob controle. O processo fora de controle ultrapassa
o limite superior (veja o destaque em vermelho).
Figura 5 – Gráfico de controle de processo em controle e fora de controle

Fonte: Adaptado de Lima et al. (2006).
Título: Ferramentas Gerenciais da Qualida-

de
Autor: Francisco I. Giocondo César
Editora: Biblioteca24horas
Sinopse: O autor apresenta os conceitos

importantes e necessários de algumas fer-
ramentas da qualidade que irão auxiliar os
gestores ou colaboradores envolvidos no
desenvolvimento das atividades que envol-
vem qualidade. No livro são apresentadas
oito ferramentas das quais o autor conside-
ra relevantes para o conhecimento ou apri-
moramento dos profissionais no que diz
respeito ao reconhecimento dos problemas
e nas técnicas utilizadas para a sua solução.
92
Título: Fluxograma: o que é fluxograma? Como
funciona?
Ano: 2016
Sinopse: O vídeo apresenta os conceitos de flu-

xograma e identifica algumas etapas através de
um exemplo prático.
Disponível em: < https://www.youtube.com/

watch?v=orSLpujvsaA>. Acesso em: 19 de jan.
2020.
Comentário: O vídeo complementa o que foi abordado nesta aula sobre

a ferramenta “Fluxograma”. Esta ferramenta é fundamental para que se
possa visualizar os fluxos de processo ou de atividades de uma organiza-
ção de modo geral ou detalhado. A vantagem do fluxograma é a forma e a
facilidade com que são apresentadas informações para os envolvidos, pos-
sibilitando avaliar os caminhos por onde passa cada etapa realizada, bem
como os pontos em que são necessárias ações para tomada de decisão.
Título: Diagrama de Pareto
Comentário: Neste post é apresentado um exemplo do gráfico de Pareto.

Neste exemplo é explicado de forma simples e objetiva o conceito e o passo
a passo para a organização e geração do gráfico, os cálculos de percenta-
gem para cada um dos problemas elencados no exemplo. Uma boa leitura.
Disponível em: http://gestao-de-qualidade.info/ferramentas-da-qualidade/

diagrama-de-pareto.html. Acesso em 19 jan. 2020.
93
FERRAMENTAS DA
QUALIDADE (Parte 2)
AULA 08
ESTRATIFICAÇÃO
A estratificação (Tabela 1) é uma ferramenta que permite subdividir
ou estratificar o problema em estudo em subgrupos, ou seja, partes
menores, o que facilita a investigação e análise na busca de soluções. É
importante ressaltar que, cada caso é um caso, não há uma única forma
ou modelo padrão.
O processo produtivo envolve diversos fatores passíveis de estrati-
ficação, como máquinas e equipamentos, insumos, pessoas, métodos,
medidas e condições ambientais. Ao observar o processo para a estra-
tificação dos dados, deve-se dividir o problema segundo suas origens.
Por exemplo: observou-se um alto índice de peças danificadas na linha
de produção. As divisões para analisar o problema poderiam consistir
em (CARPINETTI, 2016):
• Condição climática: os resultados indesejáveis são mais evidentes
de manhã, à tarde ou à noite?
• Turno de produção: os problemas ocorrem quando diferentes
turnos de produção são considerados?
• Local: os problemas são semelhantes ou se diferem das outras li-
nhas de produção da indústria, ou nas diferentes regiões do país?
• Matéria-prima: são obtidos diferentes resultados a depender do
fornecedor da matéria-prima?
• Operador: diferentes operadores estão associados a resultados
distintos?
95
A estratificação é um recurso bastante útil na fase de análise e ob-
servação de dados. É importante ressaltar que a origem dos dados deve
ser identificada para uma análise estratificada, isto é, a coleta de da-
dos deve ser rigorosa, atentando-se para os dias da semana e horários
que os dados foram coletados, quais eram as máquinas que estavam
em operação e quais foram os operários envolvidos e, principalmen-
te, deve-se manter um registro dos lotes de matéria-prima utilizados
que apresentaram alterações. Os dados devem ser coletados durante
um período que permita a análise dos resultados em função do tempo
(CARPINETTI, 2016).
Tabela 1- Peças danificadas no dia 10 de agosto de 2018
Fonte: Adaptado de Mariani (2005).
LISTA DE VERIFICAÇÃO
A folha ou lista de verificação é um formulário, ou planilha, usado
para registrar, coletar e organizar dados de forma lógica, fácil e concisa
para que esses possam ser localizados facilmente para futuras utiliza-
ções.
96
Coletar dados não é uma tarefa fácil, pois quanto mais pessoas en-
volvidas no processamento de dados, maior é a possibilidade de haver
erros. Dessa forma, para aumentar a confiabilidade dos dados, a lista
de verificação deve apresentar campos para registrar o local, a data da
coleta e o nome do responsável pelo trabalho.
A lista de verificação requer um cuidadoso planejamento prévio, seu
layout depende do propósito do uso que se fará dela. Antes de cons-
truir a lista, deve-se estratificar os dados para encontrar padrões que
auxiliem na compreensão dos mecanismos causais e variações de um
processo (SILVA; LOBO, 2014).
Maiczuk e Andrade Júnior (2013) realizaram uma pesquisa em uma
empresa de pequeno porte, do setor de carnes, localizada no Paraná.
A empresa atende as normas legais e os requisitos técnicos para pro-
duzir linguiça de carne bovina, linguiça toscana, linguiça de carne suína,
linguiça de carne suína defumada, linguiça mista defumada, salame,
salaminho, bacon e lombo suíno defumado.
O processo produtivo da fábrica consiste em quatro etapas: moagem,
mistura ou homogeneização, ensacamento ou embutimento e defuma-
ção. O processo analisado foi o embutimento, no qual uma máquina faz
o ensacamento da massa, onde são necessários operadores com alta
habilidade com as mãos, pois esta fase apresenta alta taxa perdas de
produtos.
A pesquisa utilizou a folha de verificação para a distribuição de um
97
item de controle de processo (Tabela 2) e a verificação para classificação
de defeitos (Tabela 3).
Tabela 2 – Folha de Verificação Ensacadeira (março a abril de 2011)
Fonte: Extraído de Maiczuk e Andrade Júnior (2013).
A folha de verificação da Tabela 2 apresenta os dados verificados
pelo trabalho realizado em uma ensacadeira de embutidos no período
de março a abril de 2011. Os elementos da lista de verificação são: a
data, hora, período (manhã ou tarde), total de produção e a quantidade
de perdas, e o tipo de produto.
Tabela 3 – Folha de Verificação controle de problema (março a abril de 2011)
Fonte: Extraído de Maiczuk e Andrade Júnior (2013).

Para ler o artigo completo acesse: http://revista.uepb.edu.br/index.php/qualitas/article/
view/1599/924
98
HISTOGRAMAS
O histograma (Figura 1) é um gráfico de barras verticais, que permite
visualizar as informações de acordo com a distribuição de um conjunto
de dados, bem como perceber a localização do valor central e da dis-
persão dos dados em torno desse valor central.
O histograma organiza os dados resultantes de um processo, para
uma característica de qualidade de interesse, no qual os limites de es-
pecificação estabelecidos para determinada característica permitem
responder às seguintes perguntas sobre desempenho do processo es-
tudado (CARPINETTI, 2016):
• O processo é capaz de atender às especificações?
• A média da distribuição das medidas da característica da qua-
lidade está próxima do centro da faixa de especificação (valor
nominal)?
• É necessário adotar alguma medida para reduzir a variabili-
dade do processo?
A seguir, serão apresentados os passos para a construção de um
histograma, segundo Carpinetti (2016) e Silva e Lobo (2014):
Passo 1: colete n dados referentes à variável cuja distribuição será
analisada. Sugere-se uma amostra de 50 a 100 dados (50 < n > 100).
Passo 2: escolha o número de intervalos ou classes (k). Não existe
uma única regra universal para a escolha de k. A regra apresentada na
Tabela 4 é bastante comum.
99
Tabela 4 – Número de intervalos em função do tamanho da amostra
Fonte: Extraído de Carpinetti (2016).
Passo 3: calcule a amplitude total dos dados, dada por: R = MAX –
MIN, onde MIN e MAX representam, respectivamente, o menor e o maior
valor da amostra.
Passo 4: calcule o comprimento de cada intervalo, dado por: h = R/k.
O valor de h deve ser arredondado de forma que seja obtido um número
conveniente. Esse número deve ser um múltiplo da unidade de medida
dos dados da amostra.
Passo 5: calcule os limites de cada intervalo. O limite inferior do pri-
meiro intervalo corresponde ao menor valor da amostra; o limite in-
ferior do segundo intervalo corresponde ao menor valor (MIN) mais a
largura do intervalo, h. Isso significa que o primeiro intervalo está entre:
MIN≤K1<(MIN+h), o segundo intervalo entre: (MIN+h) ≤k2(MIN+2h), e
assim sucessivamente, até que seja obtido um intervalo que contenha
o maior valor da amostra (MAX) entre os seus limites.
Passo 6: construa uma tabela de distribuição de frequências, cons-
tituída pelas seguintes colunas: número de ordem de cada intervalo (i);
100
limites de cada intervalo; ponto médio de cada intervalo.
Passo 7: construa uma escala no eixo horizontal para representar
os limites dos intervalos e uma escala no eixo vertical para representar
as frequências de ocorrências dentro de cada intervalo. Desenhe um
retângulo em cada intervalo, com base igual ao comprimento (h) e altura
igual à frequência (fi) do intervalo.
Por meio de uma amostra de tamanho n=63 (Tabela 5), pode-se tra-
balhar com 10 intervalos. A amplitude da amostra é de R=10,7 – 9,0 =
1,7 e o comprimento do intervalo é dado por: h= R/k = 1,7/10 = 0,17.
O intervalo pode ser arredondado para 0,20, que corresponde a um
múltiplo da menor divisão da unidade de medida (nesse caso, 0,10). A
frequência de ocorrência dos dados em cada um dos intervalos, com-
putada na Tabela 6, viabiliza a construção do histograma. O histograma
(Figura 1) permite a visualização da forma da distribuição dos dados e
também a percepção da localização do valor central e da dispersão dos
dados em torno desse valor central.
101
Tabela 5 – Conjunto de dados
Tabela 6 – Frequência de distribuição de dados
102
Figura 1 – Número de intervalos em função do tamanho da amostra
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
O diagrama de dispersão permite a visualização do tipo de re-
lacionamento existente entre duas variáveis. De forma geral, grá-
ficos de dispersão são usados para relacionar causa e efeito, por
exemplo: o relacionamento entre velocidade de corte e rugosidade
superficial em um processo de usinagem, composição de material
e dureza, intensidade de iluminação de um ambiente e erros em
inspeção visual, entre outros (CARPINETTI, 2016).
Existem muitos padrões de dispersão, que são chamados de cor-
relações. Observe alguns padrões de relacionamento entre duas
variáveis (Figura 2):
103
Figura 2 – Diagramas de Dispersão, correlação positiva, negativa e inexistente
• Relação positiva: o aumento de uma variável leva a um au-
mento da outra;
• Relação negativa: o aumento de uma variável leva à diminui-
ção da outra variável;
• Relação inexistente: a variação de uma variável não leva a
uma variação sistemática da outra variável.
Orientações para construção do Gráfico de Dispersão:
a) Colete pelo menos 30 pares de observações (x, y) das variá-
veis de acordo com o tipo de relacionamento que deseja es-
tudar. Se uma das duas variáveis for um fator e a outra uma
característica da qualidade, a variável registrada no eixo ho-
rizontal x deve ser o fator e o eixo vertical y a característica
da qualidade.
b) Encontre os valores máximos e mínimos para x e y. Defina as
escalas dos eixos horizontal e vertical, para facilitar a leitura.
104
Aconselha-se que ambos tenham comprimentos e valores
semelhantes.
c) Os dados devem ser lançados em um programa ou no papel,
para a plotagem do gráfico. Não esqueça de inserir todas as
informações necessárias como: intervalo de tempo, quan-
tidade de pares de dados, nome e unidade de medidas de
cada eixo, etc. Por fim, analise seu histograma verificando a
existência de correlação.
105
Título: Qualidade: Enfoque e Ferramentas
Autor: Miguel,Paulo Augusto Cauchick
Editora: Artliber
Sinopse: O livro traz um compilado de temas re-

levantes para a compreensão da importância da
qualidade nas organizações, bem como para o de-
senvolvimento de cada pessoa envolvida no desen-
volvimento de atividades da qualidade. Uma boa
leitura para adquirir ainda mais conhecimento e
aprimorar as técnicas de utilização das ferramentas
apresentadas nesta aula. Boa leitura!
Título: FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Ano: 2015
Sinopse: Neste vídeo é explanado cada uma

das sete ferramentas da qualidade. Estas
explicações reforçam o que foi apresentado
nesta aula através das explicações simples,
porém de forma objetiva, onde são aborda-
dos os pontos principais de cada uma das
ferramentas apresentadas.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=VUw2bxk4FFI&list=PL-

B-LvEVQ4VTKguPaEpEAVwXvzXy5RW2N8
Título: Ferramentas da Qualidade: Conceito e Aplicação
Disponível em: <https://www.portal-administracao.com/2017/09/sete-fer-

ramentas-da-qualidade-conceito.html>. Acesso em 19 junho 2020.
Comentário: O post traz diversas ferramentas da qualidade. Uma boa fon-

te de pesquisa para aprimorar os conhecimentos já adquiridos durante
a aula. Além das ferramentas também são abordadas as ferramentas e
métodos que complementam a Gestão da Qualidade.
Boa leitura!
106
SISTEMAS DE MEDIÇÃO E
DESEMPENHO
AULA 09
A utilização de um sistema de medição de desempenho é considera-
da uma forma relevante de gestão de desempenho. Medição de desem-
penho é o meio para que se gerencie o desempenho de um produto,
atividade ou de uma organização como um todo (CARPINETTI, 2016).
A eficiência e a eficácia são duas perspectivas para a avaliação de
desempenho. A definição de eficiência e eficácia, segundo Carpinetti
(2016) é:
• Eficiência: medida pela qual economiza-se os recursos utili-
zados no processo de obtenção de um determinado produto,
ou seja, a produtividade de dos recursos.
• Eficácia: se refere ao atendimento das expectativas dos clien-
tes no que diz respeito aos resultados dos processos.
A evolução das teorias de gestão de operações fez com que houvesse
a necessidade de se ter um conjunto de indicadores de desempenho
incluindo os financeiros e não financeiros, inter-relacionados por meio
das relações de causa e efeito e alinhados com os objetivos estratégicos
da organização. A utilização de indicadores de desempenho causa inter-
ferência no comportamento interno da organização (CARPINETTI, 2016).
Ainda, segundo Carpinetti (2016, p.199), o uso de sistemas de medi-
ção de desempenho compreende três grandes etapas. São elas:
• projeto conceitual do sistema de medição de desempenho: en-
volve a definição do conjunto de indicadores e o detalhamento
desses indicadores;
108
• implementação de um sistema de informação: envolve a im-
plementação de ferramentas de tecnologia de informação para
a coleta de dados, cálculo de indicadores, geração de relatórios,
entre outras funcionalidades;
• uso e revisão do sistema de medição de desempenho: consiste
em melhorias e alterações do sistema, baseado no aprendizado
decorrente do uso do sistema de medição de desempenho.
A seguir serão apresentados alguns conceitos de indicadores de de-
sempenho que são utilizados e modelos teóricos utilizados para obter
medidas de desempenho.
Indicadores de Desempenho: resultado e

tendência
Sobre a medição de desempenho, uma de suas contribuições mais
significativas foi dada em 1990. Nesta época entendeu-se que era im-
portante ter um conjunto de indicadores de resultados e tendências
relacionados entre si (CARPINETTI, 2016). A seguir, na Figura 1 é possível
avaliar os desdobramentos da eficiência e eficácia dos processos que
geram a satisfação dos acionistas da organização por meio da satisfação
dos clientes e redução de custos. Já na Figura 2, são apresentados os
requisitos que o cliente espera por meio de um processo eficaz.
109
Figura 1. Relações de causa e efeito entre eficácia e eficiência do negócio e satisfação
do cliente e do acionista.
Fonte: Adaptado de Carpinetti (2016, p.201)
Figura 2. Relação entre satisfação do cliente e dimensões de desempenho da produção.

Fonte: Adaptado de Carpinetti (2016, p.201).
A análise de causa e efeito e as relações dos fatores que podem
levar à eficiência e eficácia da atividade desenvolvida pela organização,
110
segundo Carpinetti (2016), permite a identificação de indicadores de
desempenho que estão relacionados a esses fatores. Destas relações,
percebe-se que os indicadores indicam uma tendência dos resultados.
Em termos de satisfação de clientes, um bom índice de capabilidade in-
dica uma tendência de resultados. As medidas de resultados informam
sobre o passado, enquanto que as medidas de tendência indicam o
desempenho futuro (CARPINETTI, 2016). Na Figura 3, é possível verificar
quais as medidas utilizadas ou medidas associadas a cada tipo de ativi-
dade dentro de uma organização.
Figura 3: Indicadores de resultado e de tendência.

Fonte: adaptado de Carpinetti (2016, p.202).
111
Produtividade e eficiência
A produtividade é o resultado dos processos de transformação de
matéria-prima em algum produto acabado ou parte deste. É a medida
de desempenho de um sistema produtivo (CARPINETTI, 2016). Segundo
Souza (2018, p. 41), “A produtividade deve ser a ordem e tem um papel
determinante na busca do lucro e da competitividade, sem esquecer de aten-
der às expectativas do cliente e aplicar um valor justo em seus produtos e
serviços”.
O resultado da medida de desempenho da produtividade, segundo
Carpinetti (2016), é a razão das saídas pelas entradas de um determina-
do processo, sendo que as entradas são todos os insumos e/ou matéria-
-prima utilizadas para a realização do processo e as saídas os produtos
acabados ou partes destes após a realização de uma determinada etapa
de transformação.
Um exemplo de entrada muito simples é a farinha de trigo utilizada
para fazer pão ou uma bela massa de pizza, e o resultado ou saída é o
pão ou a massa de pizza prontos. O pão é o produto acabado, pois ao
terminar de assar este pode ser consumido imediatamente enquanto
que a massa de pizza é uma parte da pizza, pois neste caso, existem ou-
tras partes que são necessárias para a montagem e posterior processo
de assar a pizza.
112
A Figura 4 apresenta a fórmula para a realização do cálculo da pro-
dutividade.
Figura 4. Fórmula da produtividade. Fonte: Adaptado de Carpinetti (2016, p.203)
A fórmula apresentada na Figura 4 é utilizada para todo e qualquer
sistema de produção, seja agrícola, industrial ou qualquer outra ativida-
de que envolva a transformação de entradas em saídas.
A eficiência é um indicador adimensional e se relaciona com a pro-
dutividade. Esta relação se dá devido a disponibilidade de insumos e
recursos de produção, porém indicadores e conceitos são diferentes
(CARPINETTI, 2016). A Figura 5, apresenta a fórmula matemática que
expressa a eficiência segundo Carpinetti (2016), é dada pela razão entre
a capacidade real (produção realmente contabilizada) e a capacidade
efetiva (máxima produção possível por meio de setup, manutenção,
trocas de turnos, descanso de trabalhadores etc.).
Figura 5. Fórmula da eficiência. Fonte: Adaptado de Carpinetti (2016, p.204)
Segundo Carpinetti (2016), apesar da produtividade e eficiência se-
rem indicadores importantes e amplamente aplicados, eles são indica-
dores de resultados e que têm como causa uma série de fatores que se
desdobram em indicadores de tendências.
113
Modelos de Sistemas de Medição de
Desempenho
Figura 6. Sistema de medição de desempenho - Balance Scorecard.

Desenvolvido na década de 90 por Kaplan e Norton, este modelo
é o mais difundido na literatura e no meio empresarial. O Balanced
Scorecard (BSC) é conhecido como um sistema de gestão estratégica.
Este modelo tem sua estrutura pautada em quatro perspectivas básicas
onde são consideradas as medidas financeiras tradicionais. No que diz
respeito às quatro perspectivas, segundo Carpinetti (2016, p.205), cada
uma delas apresenta um questionamento. São eles.
• Perspectiva financeira: para sermos bem-sucedidos financeira-
mente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
• perspectiva dos clientes: para alcançarmos nossa visão e mis-
114
são, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
• processos internos: para satisfazermos nossos acionistas e
clientes, em quais processos de negócio devemos alcançar
excelência?
• aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão,
como sustentaremos nossa habilidade de mudar e melhorar?
No modelo apresentado, toda medida deve fazer parte de uma de-
terminada cadeia de relações de causa e efeito entre os resultados ob-
tidos do financeiro e das outras perspectivas. A partir dos objetivos que
envolve a parte financeira do negócio, todos os objetivos e medidas
proveniente de outras perspectivas do scorecard deverão fazer parte
da consecução de um ou mais objetivos dessa perspectiva CARPINETTI,
2016).
Alguns aspectos importantes é a construção do BSC, pois este pode
ser construído partindo da ideia de que: “[...] para que a medição de
desempenho possa ser usada como um instrumento gerencial, deve
existir um balanço adequado entre medidas de resultados e medidas
de tendências” (CARPINETTI, 2016, p.206); [...] “como instrumento para o
processo de implementação e revisão da estratégia da empresa” (CAR-
PINETTI, 2016, p.206); [...] “é usado como instrumento para traduzir e
comunicar a estratégia, planejar e estabelecer metas e rever o progres-
so” (CARPINETTI, 2016, p.207).
115
Projeto Conceitual de Um Sistema de
Medição de Desempenho
O projeto conceitual de um sistema de medição de desempenho,
segundo Carpinetti (2016), tem início na definição de conjunto de indi-
cadores. Algumas recomendações podem ser adotadas com base nos
modelos conceituais de sistema de medição. São elas:
• Definição de indicadores alinhados com a estratégia da or-
ganização;
• Definição de indicadores baseados em perspectivas de me-
dição;
• Desdobramento de indicadores por processos de negócios
e pela estrutura organizacional (CARPINETTI, 2016, P. 208).
O futuro de uma empresa está nas tomadas de decisão pautadas em
planos estratégicos que objetivam sua sobrevivência ou crescimento,
sendo essas decisões relacionadas à melhoria do que já se faz de forma
a fazer frente aos concorrentes e as novas exigências do mercado.
Sistema Informatizado de Medição de

Desempenho
A utilização de um sistema informatizado de medição de desempe-
nho tem como objetivo principal as disponibilizações de informações
precisas e imprescindíveis para a tomada de decisão. Segundo Carpinetti
(2016, p.219), alguns requisitos básicos para o sistema de medição de
116
desempenho são:
• Coleta de dados: envolve o acesso a informações relevantes
na empresa, provenientes de bancos de dados, sistemas transa-
cionais e questionários, abordando tanto informações internas
como externas relevantes ao processo de medição de desempe-
nho adotado pela empresa;
• Análise dos dados e indicadores: corresponde à análise das
informações obtidas a partir da coleta de informações, calculando
indicadores e fazendo análises estatísticas, buscando padrões,
tendências, e comparando essas informações com padrões de
desempenho estabelecidos pela empresa, a partir de suas metas;
• Comunicação para tomada de decisão: de acordo com os
resultados das análises, esses resultados e outras informações
devem ser comunicados aos responsáveis pelos processos e áreas
funcionais, para que as ações pertinentes sejam iniciadas;
• Aprendizado: as informações relevantes sobre o processo de
gestão de desempenho, bem como do processo de medição em
si, devem ser registradas e disponibilizadas para o aprendizado
organizacional.
Nestes tipos de sistemas os dados podem ser coletados através de
aplicativos que busquem extrair os dados de uma base de dados local
117
ou de um sistema corporativo, podendo ser também de uma base de
dados local.
Um sistema informatizado é uma ferramenta indispensável nos dias
atuais, pois a velocidade com que se obtém, trata, analisa e apresenta
em forma de relatórios, gráficos etc., faz com que as tomadas de deci-
sões sejam feitas de forma mais rápida e assertiva, além de proporcionar
uma comunicação mais eficiente e eficaz entre os gestores da organiza-
ção ou empresa onde este está inserido.
Eficiência é medida pela qual economiza-se os recursos utilizados no pro-

cesso de obtenção de um determinado produto, ou seja, a produtividade
de dos recursos. Eficácia é o que se refere ao atendimento das expectativas
dos clientes no que diz respeito aos resultados dos processos. (CARPINET-
TI, 2016).
Implantação de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho com o

Modelo de Gestão de Projetos.
Trata-se de um relatório anual da empresa Natura onde se apresenta a

importância da utilização do método Balanced Scorecard no processo de
Gestão;
Leia mais em: <http://www2.natura.net/Web/Br/ForYou/resp_corporati-

va_2006/ra/src/br/gestao_responsavel.asp>. Acesso em 15 jan. 2020.
118
Título: Mapas Estratégicos - Balanced Sco-
recard - Convertendo Ativos Intangíveis Em
Resultados Tangíveis
Autor: Robert S. Kaplan e Davis P. Norton
Editora: Alta Books
Sinopse: Neste livro os autores apresentam

o Balaced Scorecard como um sistema de
gestão que busca solucionar os problemas
das empresas através do planejamento es-
tratégicos. Uma boa leitura como referência
para os gestores que buscam melhorar os
seus processos.
Título: Kaplan e Norton na prática
Ano: 2018
Sinopse: O vídeo apresenta um breve

resumo do modelo Balanced Scorecard
desenvolvido por Kaplan e Norton.
Disponível em: < https://www.youtube.

com/watch?v=7P-gcwotN1I>. Acesso em
15 jan. 2020.
Comentários: O vídeo reforça o que foi apresentado no item 8.3 Mode-

los de Sistemas de Medição de Desempenho. Nesta explicação fica mais
fácil a assimilação do item em que é apresentado o Balanced Scorecard.
Exemplo de Balanced Scorecard: definindo as 4 perspectivas
Disponível em: <https://www.venki.com.br/blog/exemplos-de-balanced-s-

corecards/>. Acesso em 15 de jan. 2020.
Comentários: Neste artigo o autor apresenta as quatro perspectivas do

Balanced Scorecard. Assim, o objetivo de apresentar esta leitura é reforçar
o que foi apresentado durante o estudo. Boa leitura.
119
COLETA DE DADOS
AULA 10
Quando se trata de Gestão da Qualidade, os dados são fundamentais
para a análise de diversas atividades desenvolvidas dentro da empresa
para sua organização, de forma que estes dados, quando corretamente
estruturados e validados, tornam-se referências imprescindíveis para as
tomadas de decisão. Segundo Machado (2010), a coleta de dados é reali-
zada por meio de amostras ou por meio de uma população. A definição
de amostra e de população, segundo Machado (2010), são:
• Amostra: um conjunto de dados ou observações obtidos a
partir de um subconjunto de uma população da qual se está
estudando com o objetivo de obter conclusões para a popu-
lação de onde a amostra foi retirada.
• População: é a coleção de componentes individuais que se
pretende estudar. Uma população pode ser de pessoas ou
resultados experimentais, com uma ou mais características
comuns.
Na confecção do plano de amostragem, segundo Machado (2010),
é importante que a amostra seja representativa para a população que
se busca estudar, pois os dados são direcionadores para as tomadas de
decisões e planos de ação.
Para que os dados sejam representativos e confiáveis dentro do es-
tudo proposto, Machado (2010) apresenta os seguintes passos para a
coleta dos dados:
121
• Os objetivos do estudo: devem ser claros para todos os
envolvidos no processo, pois possibilita o direcionamento e
melhores resultados nas atividades de coleta.
• Determinar a população a ser submetida à amostragem:
os responsáveis pela realização da coleta devem estar ca-
pacitados para tomar decisões no campo quanto a amostra
pertencer ou não à população sem hesitar.
• Determinar os dados que serão coletados: o responsável
pela coleta dos dados deve se certificar que todos os dados
coletados sejam relevantes para a finalidade da pesquisa. Ou
seja, que nenhum dado importante seja esquecido. Para que
não haja esquecimento o responsável deve fazer as seguintes
perguntas: O que deverá ser perguntado? Quais são os dados
necessários? Estas perguntas são importantes porque os da-
dos de entrada da pesquisa devem ser confiáveis, pois se não
forem, estes comprometem ou podem comprometer todo
o trabalho realizado. Uma distorção nos dados de entrada
pode fazer com que os gestores tenham uma visão errada
do processo e consequentemente as tomadas de decisões
ou ações podem não surtir o resultado desejado após as im-
plementações das ações de melhoria.
• Análise dos fatores externos envolvidos: esta análise deve
ser realizada pelo responsável pela coleta, pois os fatores ex-
122
ternos podem ter influência no processo, tais como a tempe-
ratura, pressão, equipamentos, máquinas etc. Todas as vezes
em que se fizer necessário, os fatores devem ser mapeados
para que sejam utilizados como referência para análises fu-
turas e sigam um mesmo padrão. No caso de comparações,
os responsáveis pela análise devem se atentar em comparar
dados de elementos similares, como por exemplo: compa-
rar limão com limão e não limão com laranja, ou limão com
banana.
• Definir o grau de precisão desejado: os resultados obtidos
a partir da pesquisa por amostragem estão constantemente
sujeitos a incertezas, intrínsecos no processo devido às pos-
sibilidades de erros de mensuração. A incerteza e o risco de
erros ao mensurar os dados são proporcionais ao tamanho
da amostra escolhida. No entanto, estas incertezas podem
ser diminuídas ao utilizar instrumentos de maior precisão ao
mensurar os dados. Os dados podem ser classificados como
sendo:
• Dados primários: Quando a própria pessoa ou organização
que os recolheu publicam estes dados para pesquisa, tais
como os dado do IBGE por meio de tabelas de censo demo-
gráfico, por exemplo.
• Dados secundários: estes dados são assim considerados
123
quando são publicados por outra organização, tais como a
publicação de um jornal sobre os dados estatísticos referen-
tes ao censo demográfico retirados do IBGE.
No que diz respeito aos estudos estatísticos, é mais seguro traba-
lhar com dados primários, pois os dados secundários podem trazer um
grande risco de erros durante a transcrição.
• Métodos de mensuração: os pontos de coleta devem ser
previamente definidos, bem como a frequência em que serão
coletados. Devem ser definidos os pontos de coleta de dados
e a frequência de verificação. Assim, vejamos a seguir a defi-
nição dos pontos de coleta e a frequência de coleta de dados.
• Ponto de coleta de dados: recomenda-se que, para facilitar o
processo de coleta, defina-se os pontos através de um prévio
mapeamento de processo. É recomendável que seja elabora-
do um mapa de processo para facilitar a determinação dos
pontos de coleta. Devem ser identificados os pontos onde a
coleta possa proporcionar dados que sejam representativos.
Ao tomar a decisão sobre o ponto de coleta, não se esqueça
de considerar as possíveis influências existentes no processo.
• Frequência da coleta: em função do que se pretende alcan-
çar como objetivo e os resultados pretendidos, a frequência
de coleta de dados deve ser definida. Porém, há de se tomar
cuidado, já que a escolha influencia diretamente nos custos
124
dos processos de coleta. Não se esqueça de que essa esco-
lha terá influência direta no custo do processo de coleta de
dados. O processo de coleta de dados pode ser feito de duas
maneiras, são elas:
• Coleta direta: quando é realizada diretamente no ponto do
processo. Neste caso, a coleta direta pode ser realizada nas
seguintes formas:
• Contínua: registros de nascimento, óbitos, casamentos etc.;
• Periódica: recenseamento demográfico, censo industrial; e
• Ocasional: registro de casos de dengue.
• Coleta indireta: este tipo de coleta é feito através a dedução
de elementos obtidos por meio da coleta direta, analogia,
avaliação, por indícios ou proporcionalização.
Treinamento do responsável pela coleta: neste caso o responsá-
vel deve conhecer todos os requisitos para realizar uma boa coleta dos
dados, de forma que estes sejam válidos para o objeto de pesquisa.
Assim, o responsável pela coleta deve, segundo Machado (2010, p.52):
“– Ter uma postura neutra em relação ao questionamento, para
evitar tendenciosidade dos dados;
– Evitar qualquer tipo de constrangimento ao entrevistado;
– Estar apto a seguir o procedimento estabelecido para a coleta;
125
– Possuir sólido conhecimento sobre os instrumentos de medição
que se fizerem necessários”.
Realizar a coleta de dados: caso o sistema de coleta seja realizado
de forma sistemática, é aconselhável que sejam realizadas auditorias
periódicas no sistema. Assim, é possível verificar se as instruções estão
sendo executadas corretamente ou se há ou houve alguma alteração
no ambiente que faça com que os dados se tornem inválidos. O Quadro
1 apresenta um exemplo de coleta de dados de uma peça que aprova
peças entre 0,60mm e 90mm, sendo a medida nominal de 75mm.
Quadro 1. Coleta de dados de medidas.
Fonte: Do autor (2020).
No Quadro 2, duas medidas saíram fora do padrão que estabelecia
para as peças a medida nominal de 75mm com tolerância ou variação
de 0,15mm para cima ou para baixo. Nas medidas 5 e 10, esta variação
foi além do que era permitido. Com este resultado deduz-se que ou
operador responsável pela medição não se atentou para os padrões
estabelecidos para realizar a medição ou o instrumento não está desca-
librado ou danificado. Portanto, a auditoria é necessária para verificar os
pormenores que estão intrínsecos no processo de coleta e do processo
a ser estudado, de forma que estes tipos de erros não aconteçam mais
126
e se acontecer, o responsável tenha discernimento, habilidade e conhe-
cimento suficiente para tomar uma decisão imediata para solucionar o
problema.
Plano de amostragem na inspeção por

atributos
O plano amostral por atributos, segundo Machado (2010), é um tipo
de inspeção onde a classificação do produto a ser pesquisado como
sendo defeituoso ou não, em relação aos requisitos estabelecidos. Nes-
te caso, utiliza-se a norma técnica NBR 5426, em que se estabelece os
planos de amostragens e procedimentos para este tipo de inspeção.
Segundo Machado (2010, p.54), a norma NBR apresenta os planos de
amostragem para diversos itens, entre eles: produtos terminados; com-
ponentes e matérias-primas; operações; materiais em processamento;
materiais estocados; operações de manutenção; procedimentos admi-
nistrativos; relatórios e dados.
Vejamos a seguir alguns conceitos com base no que é descrito na
norma.
Classificação de defeitos
Esta classificação é feita por meio da relação da possibilidade de
haver defeitos na unidade do produto. Defeitos podem impedir o fun-
cionamento ou o desempenho de uma determinada função importante
127
de produtos de maior complexidade. Os defeitos são agrupados em
uma ou mais classes e desdobrados em subclasses conforme descrito
a seguir (MACHADO, 2010).
Defeito Crítico: é o tipo de defeito que pode produzir situações peri-
gosas ou inseguras ao usuário ou ao armazenar o produto. Este tipo de
defeito é aquele que pode impedir o produto de funcionar ou desem-
penhar uma função importante de produtos de maior complexidade.
Defeito Grave: esse defeito é atribuído a falha ou redução substan-
cial da utilidade do produto para o propósito a que foi construído ou
fabricado.
Defeito tolerável: este defeito é aquele que, embora haja o defei-
to, este não interfere na funcionalidade e na utilização produto, porém
devem ser tratados de igual forma.
Classificação de defeituosos
Neste tipo de classificação os defeitos são analisados com os olhos
voltados na unidade do produto e não no todo como apresentado no
item anterior. Esta classificação é mais pontual e se desdobram da se-
guinte forma.
Unidade defeituosa crítica: nesta unidade, contém um ou mais
defeitos críticos, podendo conter defeitos considerados toleráveis e/
ou graves.
Unidade defeituosa grave: nesta unidade, contém um ou mais de-
128
feitos graves, podendo conter defeitos toleráveis, porém não críticos.
Unidade defeituosa tolerável: nesta unidade contém, um ou mais
defeitos toleráveis, porém, não contém defeitos graves ou críticos.
Tabela de Amostragem
A norma NBR 5426 determina uma quantidade mínima de amos-
tras significativas para a aceitação da quantidade de peças defeituosas
dentro de um determinado lote. Estas tabelas servem como parâmetro
da quantidade amostral e auxilia além do controle de quantidade de
defeitos para aprovação ou não do lote, bem como em um processo de
validação de um produto ou processo. No exemplo a seguir, a Figura 1
apresenta as quantidades de lotes e os critérios de inspeção, já a Tabela
2 apresenta o nível de aceitação ou rejeição dos produtos contidos em
um determinado lote de produtos.
Considere a seguinte situação: O Gerente da Qualidade precisa fazer
uma pesquisa validar o processo de fabricação de parafusos para uma
montadora de automóveis. Neste processo, a montadora exige um con-
trole de qualidade rigoroso para garantir a conformidade dos veículos
montados. Para isso ela exige a validação do processo e um relatório
contemplando uma análise estatística dos resultados obtidos. Os lotes
de fabricação têm a quantidade e 2000 mil unidades fabricadas. Neste
caso o Gerente da Garantia da Qualidade da empresa fabricante precisa
saber qual a quantidade mínima de amostras significativas para validar
129
o processo e a quantidade de peças aceitáveis para validar o processo
e a quantidade de peças que tornam o lote rejeitado.
Neste caso vemos que na coluna o tamanho do lote compreendido
entre 1201 a 3200 unidades de peças fabricadas. Nesta mesma linha
no campo “Níveis gerais de inspeção”, temos o nível “II” que determina
o nível de inspeção normal, conforme a norma NBR 5426. Nesta coluna
então temos o indicador “K”. Identificamos o índice “K” na Tabela 2.
Tabela 1. Tabela para definir o tamanho da amostra.
Fonte: Adaptado de Machado (2010, p.58)
Ao identificar o “K” na Tabela 2, podemos verificar que na coluna
“Tamanho da amostra” a quantidade mínima de produtos é de 125 uni-
dades. O Nível de Qualidade Aceitável (NQA) definido pela empresa é de
1,0%. Sendo assim, faz-se o cruzamento da linha onde se localiza o “K”
com a coluna onde se encontra o nível “II”. Esta coluna se divide em Ac
(aceitável) e Re (rejeitada). Neste exemplo temos então que se houverem
até três (03) defeitos o lote está aprovado, porém se houverem quatro
(04) ou mais defeitos o lote deverá ser rejeitado.
130
Tabela 2. Tabela para o nível de inspeção normal.
Fonte: Adaptado de Machado (2010, p.58)
Portanto, vemos que a coleta de dados não é algo tão simples quan-
to parece, pois existem regras estabelecidas para que estatisticamente
tudo o que for mensurado e analisado, seja qualitativamente ou quan-
titativamente, possa ter valor significativo e validado para posteriores
avaliações de melhorias nos processos, produtos ou serviços.
Para que os dados sejam representativos e confiáveis dentro do estudo

proposto, Machado (2010) apresenta os seguintes passos para a coleta
dos dados.
PLANOS E MÉTODOS AMOSTRAIS EM POMARES.
Trata-se de um artigo que apresenta a aplicação de plano amostral que

busca estudar alguns aspectos sobre a metodologia estatística em uma
pesquisa experimental em fruticultura.
Leia mais em: <https://ainfo.cnptia.embrapa.br/digital/bitstream/

item/126406/1/painel-11-anaczermainski.pdf>. Acesso em 15 jan. 2020.
131
Título: Elementos de Amostragem
Autor: Heleno Bolfarine, Wilton O. Bussab
Editora: Edgard Blucher
Sinopse: O livro apresenta várias técnicas

voltadas a inferência para populações fini-
tas, onde ressalta o quanto é importante o
plano amostral e as consequências sobre
as propriedades dos estimadores. Um bom
livro para utilizar como fonte de consulta.
Disponível em: <https://www.submarino.

com.br>. Acesso em 15 de jan. 2020.
Título: Plano de Amostragem de NQA
Ano: 2013
Sinopse: O vídeo apresenta uma explica-

ção sobre a utilização das tabelas para de-
finir o plano amostral da norma NBR 5426.
Disponível em: <https://www.youtube.

com/watch?v=4gLb_UYb84c>. Acesso em
15 jan. 2020.
Comentários: O vídeo reforça o que foi apresentado sobre a utilização das

tabelas para definição do plano amostral a ser utilizado como parâmetro
de critérios de aceitação para o processo de análise de um determinado
lote.
O que é amostragem
Disponível em: <https://www.aquare.la/o-que-e-amostragem/>. Acesso em

15 de jan. 2020.
Comentários: Neste post os autores explanam de forma objetiva alguns

conceitos e técnicas aplicadas amostragem estatística, reforçando o que
foi visto nesta aula. Boa leitura.
132
MÉTODOS DE ANÁLISE
E SOLUÇÕES DE
PROBLEMAS
AULA 11
Muitos métodos são utilizados para a identificação, análise e solução
de problemas. Embora estes métodos sejam importantes, não são co-
muns sua utilização na maioria das organizações, pois predominam as
ações de “apagar incêndios” (LOBO, 2010).
Métodos Estudados
Embora a literatura seja escassa sobre o assunto, três métodos são
propostos em nosso estudo. Os três métodos são classificados como
hard de estruturação de problemas, já que solucionar problemas é uma
atividade considerada possível de realizar. O método Kepner & Tregoe,
segundo Lobo (2010, p.70), desenvolvido em meados dos anos 50 e é
composto de três processos de análise, sendo:
• Análise de problema (identificação da causa do problema);
• Análise de decisão (escolha de uma solução para o problema;
• Análise de problema potencial (planejamento da implantação
da solução).
O Processo de Pensamento da Teoria das Restrições, é o método mais
recente, porém o menos conhecido. Este método, segundo Lobo (2010,
p.71), é composto de três grandes etapas que buscam responder aos
seguintes questionamentos: O que mudar? Mudar o quê? Como provocar
mudança? Nestes casos busca-se identificar os problemas, definir uma
solução e desenvolver um plano para implantar as ações planejadas.
Por fim, o método QC Story. Este método teve a sua origem a partir
134
das atividades realizadas nos círculos de controle da qualidade na me-
tade dos anos 60, no Japão. O método apresenta o QC Story, diferente-
mente dos dois métodos já apresentados, é bem difundido no Brasil e
conhecido como MASP (Método de Análise e Soluções de Problemas)
(LOBO, 2010).
Critérios para Comparação

Os critérios de comparação são divididos e definidos em treze (13)
critérios, sendo estes apresentados a seguir.
Lógica Predominante: Neste critério busca-se a sintetização da vi-
são do mundo. Dois pontos principais são associados e este critério: O
conceito de problemas que são parte dos métodos e a maneira como os
métodos tratam os problemas, problemas estes que são considerados
de forma isolada ou conectados e hierarquizados) (LOBO, 2010).
Relação de Causa e Efeito: Neste critério o objetivo é determinar
até que ponto os métodos utilizam as relações de causa e efeito para
analisar os problemas.
Estruturação e extensão do método: Este critério tem como objetivo
identificar os momentos em que são realizados o tratamento de um de-
terminado problema, iniciando na identificação até a conclusão realizada
na posterior avaliação das soluções implementadas.
Conjunto de ferramentas: Neste critério devem ser considerados
dois aspectos referentes às ferramentas utilizadas. No primeiro aspecto
135
deve-se realizar a verificação das técnicas utilizadas e se estas são es-
pecíficas do método ou não. No segundo aspecto deve-se comparar os
métodos de acordo com as formas em que as ferramentas são alocadas
às suas etapas. Segundo Lobo (2010, p. 72), [...] “são preconizadas fer-
ramentas específicas para cada etapa ou simplesmente é indicado um
conjunto de técnicas passíveis de serem usadas, cabendo ao “usuário”
a escolha da técnica mais adequada para cada etapa e situação”.
Organização das informações: Cada método tem diferentes formas
de abordar a estruturação e organização das informações e das ideias
disponíveis. Nestes casos podem ser utilizadas várias formas de apre-
sentação das informações, sendo estas em forma de tabelas, gráficos,
diagramas, texto, entre outras formas. De acordo com esse critério, a
comparação busca revelar qual tipo de abordagem predomina em cada
um dos métodos.
Seleção de problemas: Os critérios utilizados no ataque aos proble-
mas podem variar conforme o método. A priorização pode ser realizada
de acordo com a frequência conforme a manifestação do problema,
sua gravidade, número de efeitos indesejáveis que ele gera etc. Nestes
aspectos a avaliação pode ser realizada de forma quantitativa ou qua-
litativos.
Determinação da solução: A partir de uma escolha entre alternati-
vas ou de um processo interativo de “construção da solução”, a determi-
nação da solução do problema pode ser realizada de formas diferentes.
136
Neste caso deve ser levado em conta os efeitos desejáveis que resulta-
ram da adoção e adicionando itens quando for necessário.
Aplicabilidade: Existe um número muito grande de situações proble-
máticas, transcurso das atividades desenvolvidas em uma organização.
Neste caso é interessante que se tenha referências para que se escolha
o método ou métodos mais adequados a certos tipos de problema. Se-
gundo este critério, a avaliação se baseia nos casos documentados na
bibliografia estudada.
Dificuldade de aprendizagem: A dificuldade de aprendizagem de
um método está associada a alguns aspectos, que segundo Lobo (2010,
p.73), são considerados principais, sendo eles: “à sua complexidade, em
termos do número de etapas, à natureza das técnicas empregadas no de-
senvolvimento dessas etapas e à lógica empregada pelo método, a qual
pode ser de difícil assimilação, dificultando sua aprendizagem”. Esse tipo de
avaliação deve ser relativo às condições de introdução de um método,
pois podem diferir conforme o tipo de organização.
Difusão dos métodos: Neste critério, a difusão dos métodos tem a
análise realizada sobre dois pontos de vista: interno e externo. A óptica
interna busca entender como são utilizadas e a difusão dos métodos
dentro das organizações. A óptica externa ou global está relacionada a
forma com que os métodos se tornam conhecidos e como como estes
são difundidos entre as empresas.
Planejamento das atividades: A elaboração de cronogramas, or-
137
çamentos, atribuições de responsabilidades que se referem à execu-
ção das atividades dos processos de identificação, análise e solução de
problemas etc. Este critério, segundo (LOBO, 2010, p.73): [...] “refere-se à
execução das etapas do método e não à implantação da solução”
Papel da Criatividade: Este critério tem um papel importante, pois
busca entender, dentre os métodos estudados, os que utilizam técnicas
criativas e/ou dispõem de informações de forma propícia ao exercício
criativo.
Grupo de trabalho: De todos os métodos abordados até o momen-
to, existem métodos que privilegiam o trabalho em grupo e outros o
trabalho realizado por especialistas. A comparação neste caso aponta a
lógica de trabalho no que diz respeito a pessoas para dar continuidade
ao método. Em resumo, avalia-se se o método utiliza ou não grupos de
trabalho e quem irá conduzir as atividades.
Metodologia de Análise de Soluções de

Problemas
Após estudarmos os critérios para a comparação, pode-se então dar
continuidade aos métodos utilizados para que se avalie um problema e
busque uma forma adequada para resolvê-lo.
No universo das organizações ou das empresas, podem ocorrer
diversas situações envolvendo vários problemas. Assim, não há uma
forma ou uma receita para que o problema seja resolvido, pois cada
138
problema tem a suas particularidades e não se pode dizer que este ou
aquele é o método para resolvê-lo. Uma forma de abordar um problema
apresentado é realizar a abordagem de forma sistemática (LOBO, 2010).
A sistematização de análise para a solução de problemas, segundo
Lobo (2010), envolve várias etapas, conforme apresentadas a seguir:
Identificação do problema: Neste caso, deve-se apresentar alguns
critérios preliminares para nortear o processo de solução do problema,
são eles:
• Mostrar a importância do problema;
• Avaliar o histórico do problema;
• Mostrar os resultados indesejáveis;
• Fixar o tema e a meta;
• Designar o responsável (líder e membros);
• Estabelecer um cronograma;
• Elaborar um orçamento (Lobo 2010, p.74).
Reconhecimento dos aspectos do problema: Ao identificar o pro-
blema deve-se avaliar quais os aspectos que envolvem o ambiente em
que este ocorreu. Para caracterizar os aspectos do problema durante o
seu reconhecimento deve-se levar em consideração:
• O tempo;
• O local;
• O tipo de problema;
• O efeito deste;
139
• A comparação na identificação das diferenças;
• A análise in loco do problema; e
• A coleta de dados (LOBO, 2010, p.74).
Descoberta das causas principais: Neste caso deve-se realizar vá-
rios testes para descobrir as reais causas que originaram o problema.
Para isto são estabelecidas hipóteses e estas, após estabelecidas, são
testadas para avaliar se são ou não as reais causas do problema.
Ação para eliminar as causas: Após descobrir as causas que origi-
naram o problema, deve-se planejar as ações que irão fazer com que
os problemas sejam eliminados. Para isso, segundo Lobo (2010, p. 75),
utilizam-se alguns critérios. São eles: “Ação de contenção X – Ação correti-
va, verificar eventuais efeitos colaterais, obter diferentes propostas de ação
e selecionar a melhor alternativa”.
Verificação da eficácia da ação: Após realizar as ações para cor-
reção do problema é necessário que se faça uma avaliação das ações
realizadas para verificar a eficiência e eficácia dos resultados. Segundo
Lobo (2010, p.75) estas verificações devem ser realizadas utilizando os
seguintes passos: “Comparação antes de X e depois; Converter resultados
em média, Comparar resultados com meta e; enumerar outros efeitos (bons
ou ruins)”.
Eliminação definitiva das causas: Para a eliminação das causas é
necessário estabelecer um critério para que se organize as ações. Nes-
te caso é possível utilizar o método 5W e 1H. Neste método define-se
140
quem, quando, onde, o quê, como, porquê e onde será realizado. A pa-
dronização e normalização, a comparação dos resultados com a meta
e a enumeração dos outros efeitos (bons ou ruins) também são muito
importantes para o desenvolvimento das ações.
Revisão e planejamento para trabalho futuro: Nesta fase, é impor-
tante que se estejam sendo realizadas revisões das ações já realizadas
para que não haja problemas recorrentes e que os problemas que vão
sendo descobertos ao longo do desenvolvimento das atividades, estes
sejam indicados e assim possibilitar o planejamento de como resolvê-
-los, bem como promover o aprendizado com a experiência adquirida.
As ferramentas da qualidade possuem uma lógica de passos a serem
seguidos para a melhoria de processos que, segundo Lobo (2010, p.76)
são descritos como:
• Identificar o processo de melhoria.
• Identificar as características e os limites do processo.
• Avaliar o estado atual de controle e a capacidade do processo
diante das exigências específicas.
• Questionar as pressuposições existentes e os procedimentos
aceitos.
• Identificar oportunidades para melhoria.
• Fazer um fluxograma do processo.
• Implementar iniciativas e procedimentos novos.
• Coletar e analisar dados por meio de métodos estatísticos.
141
• Acompanhar e controlar o processo.
• Analisar problemas.
• Eliminar deficiências e implementar melhorias.
• Reavaliar e redefinir o novo processo.
• Avaliar o desempenho e identificar a melhoria atingida.
• Repetir o ciclo de melhoria contínua.
É importante destacar que não existe o melhor método que seja ca-
paz de alcançar um resultado ótimo, ou seja, que seja capaz de eliminar
um problema completamente, com o menor custo, em um pequeno
espaço de tempo e sem o aparecimento de efeitos colaterais ou efeitos
indesejáveis. Neste caso podem haver indicativos de que um ou outro
método seja, em algumas situações ou particularidades do problema,
o mais adequado. É de comum acordo entre os métodos utilizados que
o principal ponto para a solução de um determinado problema a iden-
tificação da(s) causa(s) em que este teve origem.
Lobo (2010), apresenta uma sequência lógica para a análise de solu-
ção de problemas. Esta sequência é apresentada a seguir.
Primeira parte: Identificação do problema.
Nesta parte é utilizado o MASP. Para a identificação do problema
você deve lembrar que problemas são resultados/efeitos indesejáveis
de processos e ocorrem no final do processo. Para isto deve-se utilizar
um formulário onde deve ser indicado o nome do processo, a listagem
dos problemas encontrados e qual o problema irá ser tratado como
prioridade, conforme apresentado a seguir.
142
Quadro 1. Identificação do problema. Fonte: Adaptado de Lobo (2010, .77)
Segunda Parte: Observação.
Nesta fase deve ser apresentada uma das ferramentas da qualidade
que esteja adequada a observação do problema.
Quadro 2. Observação. Fonte: Adaptado de Lobo (2010, p.77).
Terceira parte: Análise do problema
Nesta parte utiliza-se a ferramenta da qualidade apresentada na
segunda parte. É importante ressaltar que as causas de um problema
podem ocorrer antes ou durante a realização do processo. Uma ferra-
menta muito comum é o diagrama de causa e efeito, também conhecida
como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe. A Figura 1 apresenta
o modelo do Diagrama de Causa e Efeito.

Figura 1. Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: Lobo (2010, p.78).
143
Quarta parte: Soluções para o Problema – Plano de Ação.
Nesta etapa deve ser realizado um Brainstorming para levantar as
possíveis soluções para o problema. As soluções apresentadas devem
ser classificadas com um peso, por um exemplo: muito leve, leve, gra-
ve, gravíssimo, ou através de valores numéricos 1- muito leve, 2- leve,
3- grave, - muito grave, 5- gravíssimo.
Desta forma organize as soluções a serem tomadas conforme a or-
dem de gravidade.
Quadro 3. Priorização do problema. Fonte: adaptado de Lobo (2010, p.78).
Ainda é necessário que se estabeleça o plano de ação através da
ferramenta 5W1H.
Quadro 4. Plano de Ação pelo método 5W1H. Fonte: Adaptado de Lobo (2010, p.78).
Quinta parte: Ação.
Nesta parte o plano de ação deve ser colocado em prática e ser uti-
lizado como referência para as próximas etapas. Nesta etapa também
deve ser identificada a causa escolhida para agir, conforme a prioridade
definida na terceira parte.
Sexta parte: Verificação.
Nesta fase devem ser estabelecidos os meios para verificar se o de-
144
senvolvimento das atividades no processo de solução do problema e
se a causa foi solucionada. O responsável deve utilizar dos recursos
disponíveis e relatar suas observações e conclusões em um formulário
estabelecido que componha todo o documento de análise do problema.
Sétima parte: Padronização.
Com a identificação das causas e o problema resolvido, como padro-
nizar o processo de forma que o problema não venha acontecer nova-
mente? Este problema pode ser resolvido através do estabelecimento de
procedimento ou instrução de trabalho escrito onde cada responsável
pelo processo tenha disponível para consulta sempre que tiver dúvidas.
Após o estabelecimento destes documentos de instrução, os respon-
sáveis devem ser treinados para executarem os processos de forma
correta conforme os requisitos estabelecidos. Os resultados devem ser
descritos em um campo específico no relatório de ação e identificado
a referência do documento contendo os requisitos estabelecidos da
padronização do processo, ou seja, descrição, código, data de emissão
e implantação no Sistema de Gestão.
Oitava parte: Conclusão
Nesta parte do processo deve-se relatar as conclusões das ações
realizadas e os resultados obtidos.
É importante ressaltar que todas as etapas devem ser compiladas
em um documento único e identificado com o tipo de problema que foi
resolvido.
145
Não existe o melhor método que seja capaz de alcançar um resultado óti-
mo, ou seja, que seja capaz de eliminar um problema completamente, com
o menor custo, em um pequeno espaço de tempo e sem a aparecimento
de efeitos colaterais ou efeitos indesejáveis (LOBO, 2010).
Plano de Ação 5W1H: O que é, Exemplos e Como aplicar em seu negócio.
O artigo apresenta o passo a passo para o estabelecimento do método

5W1H em uma organização, reforçando o que foi apresentado nessa aula.
Leia mais em: < https://agrego.net/5w1h/>. Acesso em 16 jan. 2020.
Título: Gestão e Melhoria de Processos -

Conceitos, Técnicas e Ferramentas
Autor: Leandro Costa da Silva
Editora: Brasport
Sinopse: O livro apresenta traz orientações

importantes para profissionais por meio
de uma linguagem objetiva e direta no que
diz respeito a utilização de ferramentas de
melhoria, tais como mapeamento de pro-
cessos, SIPOC, diagrama de Pareto, análise
de tempos e movimentos etc. Um bom ma-
terial de apoio e consulta para se ter mão
durante a realização de tarefas relacionadas
a Gestão da Qualidade e melhoria de pro-
cessos.
146
Título: MASP - Método de Análise e Solução
de Problemas
Ano: 2015
Sinopse: O vídeo apresenta uma explicação

sobre a utilização do MASP.
Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?time_continue=81&v=-

2QWktOrzn2M&feature=emb_logo>. Acesso em 16 jan. 2020.
Comentários: O vídeo reforça o que foi apresentado nesta aula sobre o

conceito e utilização do MASP como ferramenta para a análise e solução
de problemas.
O QUE É E COMO FAZER UM DIAGRAMA DE ISHIKAWA?
Disponível em: < https://www.siteware.com.br/metodologias/diagrama-

-de-ishikawa/>. Acesso em 16 de jan. 2020.
Comentários: Neste post é apresentado as fases para a confecção ou elabo-

ração do Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe, reforçando
o que foi apresentado nesta aula.
147
CUSTOS DA QUALIDADE
AULA 12
Os processos de fabricação e/ou prestação de serviços recebem as
entradas (inputs) através de recursos físicos, humanos e monetários,
enquanto que das saídas (outputs) dos processos derivam produtos
ou serviços. Os inputs nem sempre são transformados em produtos e
serviços. Ao encerrar o processo podem ocorrer outputs em forma de
refugos, unidades defeituosas, desperdícios e sobras, conforme apre-
sentado na Figura 1.
Figura 1. Processo de produção. Fonte: Adaptado de Robles (2009, p.29).
Ao se tratar de custos envolvendo a qualidade dos produtos, tem-se
uma preocupação com a relação à não inclusão no índice de rejeição
de componentes de saída no processo, sendo eles os desperdícios e as
sobras. Segundo Robles (2009), as terminologias referentes aos compo-
nentes que não atendem os requisitos de qualidade estabelecidos são:
Refugo: produção que não satisfazem os requisitos de padroniza-
ção ou de qualidade de um produto. Os custos líquidos do refugo são a
diferença entre os custos acumulados até o ponto de rejeição menos o
valor de disposição.
Unidades defeituosas: Produção que não satisfaz aos padrões di-
149
mensionais ou de qualidade. Nestes casos normalmente os produtos
defeituosos são retrabalhados e vendidos como produto de primeira
ou segunda linha.
Desperdício: Material que se perde, evapora, encolhe, ou é resíduo.
Estes produtos não possuem valor de recuperação. Nestes casos esta
disposição de desperdício força a empresa a custos adicionais como por
exemplo o desperdício com materiais radioativos.
Sobras: São resíduos de alguns processos produtivos que possuem
valor mensurável, mas de pouca importância. São consideradas sobras,
restos de metais, limalha, serragem etc. Estas sobras podem ser vendi-
das ou reaproveitadas.
Reclamações: Procura-se acumular os custos e as despesas oriun-
das das reclamações dos clientes que podem fazer parte da garantia
assegurada aos produtos comercializados.
Indicadores de Custos da Qualidade

O conceito de custos da qualidade surgiu na década de 1950, por J.M.
Juran. No Brasil este conceito foi difundido na década de 1970 através
de algumas empresas multinacionais. Esta abordagem veio como um
novo suporte a atividades envolvendo a Gestão da Qualidade, o que pos-
sibilitou quantificar e analisar as categorias de custos, principalmente
aquelas que envolvem investimentos e perdas nos processos de obten-
ção da qualidade (TOLEDO et al. 2017).
150
Os objetivos dos custos da qualidade, segundo Toledo et al. (2017,
p. 357) são:
• Medir o progresso das melhorias em termos de eficiência.
• Analisar os problemas de desempenho em qualidade.
• Analisar os orçamentos de produtos e componentes, para
verificar se estes estão adequadamente definidos.
• Servir como um guia gerencial para orientar a implementação
de melhorias.
• Assegurar que cada tipo de despesa com qualidade seja man-
tido dentro de limites predeterminados ou aceitáveis.
• Assegurar que a ênfase correta seja alocada em cada uma das
categorias de Custos da Qualidade, possibilitando a identifi-
cação de áreas de ação que devem ser abordadas prioritaria-
mente, visando minimizar os custos totais.
Categorização dos custos da qualidade

Os custos da qualidade podem ser desdobrados, separados e/ou
classificados conforme a natureza de seus elementos, de forma a facili-
tar a compreensão e análise. Estes custos, segundo Toledo et al. (2017),
podem ser classificados como:
Custos inevitáveis: estão associadas a atividades necessárias, assim
são diferentes de zero.
Custos evitáveis: são decorrentes das falhas ou não confor-
151
midades que são identificadas após a realização do processo de
produção de um produto ou após a realização de uma atividade.
São definidos como “custos da não qualidade”.
Segundo Toledo et al. (2017), a qualidade deve ser encarada
como um investimento para as organizações, pois há um retorno

assegurado. Na realidade os que gera custos para a empresa e
potencialmente pode causar prejuízos significativos é a não qua-
lidade. A Figura 2 apresenta o somatório dos custos inevitáveis e
dos custos evitáveis.
Figura 2. Soma dos custos da qualidade. Fonte: Adaptado de Toledo et al. (2017, p.358).
Ao avaliar a Figura 2, é possível verificar que os custos de prevenção
e de avaliação são considerados custos inevitáveis, enquanto que os
custos de falhas internas e falhas e externas são considerados custos
evitáveis. Neste caso, os custos de falhas internas e externas poderiam
ser reduzidos a partir de investimentos na melhoria da qualidade (TO-
LEDO et al., 2017).
Os Custos da qualidade são classificados tradicionalmente nas se-
guintes categorias:
Custos de prevenção: custos gerados com recursos humanos e
materiais. Tem o objetivo de prevenir as falhas, defeitos e/ou anoma-
152
lias, de forma a permitir que tudo saia bem da primeira vez. Exemplos:
capacitação de mão de obra; revisão de projetos; desenvolvimento de
fornecedores; manutenção de equipamento etc.
Custos de avaliação (ou detecção): custos gerados com recursos
humanos e materiais provenientes de ensaios e inspeções para verificar
a conformidade com as especificações. Exemplo: detecção interna – ma-
nutenção de equipamentos de medição, serviços e processos no interior
da organização; detecção externa – falhas de entrada (inputs) com ma-
térias prima, mercadorias e serviços) recebidos pela organização.
Custos das falhas internas: são custos resultantes da incapacidade
de um determinado produto para satisfazer as exigências da qualidade,
ou são custos adicionais que a empresa tenha devido a incapacidade de
um determinado produto satisfazer as exigências de qualidade antes do
seu fornecimento. Exemplo: reparação de um produto defeituoso e a
inspeção desta reparação.
Custos de falhas externas: são custos resultantes da incapacidade
de um produto em satisfazer as exigências de qualidade após o forneci-
mento do mesmo. Exemplo: Pagamento de indenizações, recall, custos
de reparos etc.
Custo da má qualidade: no que diz respeito às metas que objetivam
a melhoria da qualidade, segundo Juran (2015), normalmente incluem
nesta a redução de custos decorrentes da má qualidade ou desperdício
no processo. Embora as estimativas sejam elevadas, os custos da má
153
qualidade não são conhecidos com exatidão. Segundo Juran (2015), atra-
vés de estimativas ainda é viável incluir as metas de redução dos custos
provenientes da má qualidade nos planos de negócios para que sejam
reduzidos, sendo tipicamente estabelecida uma meta de redução anual
de 50% por um período de três anos.
A análise dos valores dos Custos da Qualidade, fornece informações
que são pouco significativas. Portanto, a análise dos custos da qualidade
deve ser relacionados a medidas básicas que indiquem o desempenho
da organização sob pontos de vista diferentes (TOLEDO et al., 2017).
“É importante atentar para os seguintes aspectos: não são consi-
derados custo de detecção (avaliação) os ensaios integrados no
processo normal de fabricação; assim como a pesquisa de defei-
tos em lotes rejeitados, a qual integra o custo das falhas; não é
considerado custo das falhas o custo dos defeituosos que sejam
tecnologicamente impossíveis de suprimir; assim como o custo
das reparações imputáveis aos fornecedores; deve‐se deduzir do
custo das falhas o valor do material incluído nos bens defeituosos
que possam ser reaproveitados” (TOLEDO, 2017, p.359).
154
Relacionamento dos Custos da Qualidade
Os custos da qualidade estão relacionados em quatro categorias: (A)
investimento em prevenção, (B) avaliação, (C) redução de falhas internas
e (D) redução de falhas externas. O Custo Total da Qualidade (CTQ) é o
somatório das quatro categorias apresentadas, ou seja:
CTQ = A + B + C + D
Neste caso, a gestão busca investir em (A + B) e reduzir as falhas em
(C + D). Assim, o que se espera, é que o investimento feito em (A + B)
seja inferior à redução em (C + D), fazendo com que o custo total seja
reduzido.
Na Figura 3 é apresentado o gráfico que representa o comportamen-
to dos custos da qualidade expresso no CTQ, onde é possível analisar
o comportamento quanto aos investimentos em qualidade e a redução
de falhas ou não conformidades.
Figura 3. Ponto ótimo para custos da qualidade. Fonte: Adaptado de Paladini (2019,
p.100)
155
Tabela 1. Ações que caracterizam os tipos de custos.
TIPO DE CUSTOS AÇÕES QUE OS CARACTERIZAM
• Fixação de padrões para os produtos e proces-
sos.
• Análise da conformidade de peças com padrões.
• Identificação e análise de defeitos básicos.
Custo para a Realização do • Análise do atendimento a requisitos básicos da
Processo de Avaliação da qualidade.
Qualidade • Recursos e estrutura para a avaliação da qualida-
de (laboratórios, por exemplo).
• Realização da inspeção, ensaios e testes.
• Controle de processos.
• Definição e aplicação de planos de amostragem.
• Elaboração de manuais.
• Execução de experimentos na área de confiabili-
dade.
• Divulgação de informações.
• Estudos de capacidade de processo.
• Avaliação técnica de fornecedores.
• Planejamento e controle de processos.
• Ensaios preventivos.
Custos de Prevenção • Calibração de equipamentos de laboratório.
• Programas de manutenção especial de equipa-
mentos.
• Formação de grupos para análise de falhas.
• Programas de treinamento e conscientização.
• Programas de motivação.
• Programas internos de auditoria.
• Avaliação e seleção de recursos tecnológicos.
• Projetos de experimento.
• Acompanhamento do produto em campo.
• Análise das reações dos clientes.
Custos de Garantia da Qua-
• Auditorias da qualidade.
lidade
• Desenvolvimento de estudos de mercado.
• Monitoramento dos concorrentes.
156
• Seleção das informações a coletar.
• Coleta e organização de informações.
Custos com Informações
• Desenvolvimento de análises.
• Estrutura do fluxo de informações.
Fonte: Adaptado de Paladini (2019, p.97).
A Tabela 1 apresenta ações que, se implementadas ou realizadas ao
longo do desenvolvimento das atividades nas organizações, podem au-
xiliar na redução dos custos. Segundo Paladini (2019), é necessário que
se observe que o valor da qualidade mede ganhos, porém, nem sempre
estes ganhos são identificados de forma clara. O valor da qualidade tem
custos pertinentes ao ato de produzir e manter a qualidade, sendo es-
tes custos atribuídos a avaliação da qualidade, prevenção, garantia da
qualidade e custos de informação.
Os custos da qualidade estão intrínsecos em todo o ciclo de vida dos
produtos, desde o projeto até o seu descarte. A incidência dos custos
é ampla e não é atribuído somente aos produtos, mas a toda a cadeia
produtiva, ou seja, distribuidores, comerciantes, pós-venda e aos usuá-
rios (TOLEDO et al., 2017). Os custos da qualidade, segundo Toledo et
al. (2017), não retornam resultados rápidos pois demandam de tempo
para que sejam realizadas as etapas de operações da organização e os
resultados analisados de forma consistente.
157
É conveniente compilar e analisar os custos da qualidade para cada linha
de produção e/ou família específica de produto. Após a escolha da linha
de produto que será́ analisada, o próximo passo é definir e levantar os
elementos de custo que serão focados. (TOLEDO et al, 2017).
Custos da qualidade em empresas brasileiras: o caso da indústria Gol-

den Vital.
O artigo apresenta o resultado de uma pesquisa realizada durante um ano,

onde foram analisados diversos relatórios emitidos pelo departamento da
qualidade da empresa pesquisada.
Leia mais em: <https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos10/171_

Meu%20artigo%20CQ%20SEGeT.pdf>. Acesso em 17 jan. 2020.
Título: Gestão da Qualidade - 2ª Ed.
Autor: Marly Carvalho
Editora: CAMPUS
Sinopse: O livro apresenta a Gestão da Qualida-

de através de uma sistemática gradativa onde
cada assunto abordado traz o entendimento
de várias ferramentas, métodos, entre outros,
que permitem ao leitor, estudante, pesquisa-
dor etc., ter acesso aos mais diversos assuntos
que direcionam as fases para o entendimento,
percepção, implementação e gestão de um Sis-
tema da Qualidade em qualquer segmento da
indústria e/ou comércio.
158
Título: Custos de qualidade x Custos de
Não Qualidade
Ano: 2019
Sinopse: O vídeo apresenta uma expli-

cação sobre custos da qualidade e os
custos da não qualidade de forma sim-
ples e objetiva.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=Lhk8sEzhQAE>. Aces-

so em 16 jan. 2020.
Comentários: O vídeo reforça o que foi apresentado nesta aula sobre os

custos da qualidade e custos da não qualidade. A forma com que o autor
apresenta o assunto se torna simples o entendimento.
Os custos da não qualidade
Disponível em: <https://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/15/os-

-custos-da-nao-qualidade-2/>. Acesso em 17 de jan. 2020.
Comentários: Trata-se de um artigo em que se apresenta uma visão ampla

sobre os custos atribuídos a não qualidade e suas implicações nos im-
pactos financeiros das organizações. Uma boa leitura para aprimorar os
conhecimentos já adquiridos ao longo desta aula. Boa leitura.
159
QUALIDADE NOS
PROCESSOS DE
PRODUÇÃO
AULA 13
O controle estatístico de processos é uma das áreas mais co-
nhecidas e tradicionalmente a de maior aplicação no que diz res-
peito a avaliação prática da qualidade (PALADINI, 2011). Segundo
Pezzatto (2018), o controle de qualidade é uma ferramenta de auxílio à
gestão da qualidade das organizações que buscam realizar os seus pro-
cessos de fabricação de forma excelente. Com o objetivo de manter a
satisfação e melhoria contínua de seus processos, as empresas buscam
esta manutenção através do controle da qualidade como base para os
seus sistemas (PEZZATTO, 2018).
Controle da Qualidade na Conformidade dos

Processos
O controle de qualidade, no que diz respeito aos processos, teve
início na realização das inspeções visuais de produtos finais, passando
por inspeções formais realizadas por sistemas de medidas (metrologia),
gabaritos e/ou acessórios durante o processo de produção. Após estes
períodos o controle de qualidade evoluiu para a tomada de decisão no
início do processo produtivo onde se considerava que o produto teria
qualidade ao finalizar a produção.
Feigenhbaum (1994) descreve o controle de qualidade como sendo
um sistema efetivo para integrar a manutenção e melhoria da qualidade
a todos os grupos da organização, de maneira que as áreas essenciais
das empresas sejam habilitadas, tais como marketing, engenharia, pro-
161
dução e serviços. Para Defeo e Juran (2015), controle é um processo
gerencial universal que tem o objetivo de garantir que todos os proces-
sos que compreendem as operações mais importantes sejam estáveis,
de maneira que evite mudanças adversas e garantir que as metas de
desempenho estabelecidas sejam atingidas.
A Figura 1 apresenta as duas zonas de controle de qualidade desen-
volvida por Juran.
Figura 1. Níveis de controle de qualidade.

Fonte: Adaptado de Pezzatto (2018, p.233 apud JURAN e DEFEO, 2015).
Redução de Variabilidade do Processo

Os processos, quando chegam a um nível de execução padrão para
toda as tarefas desde os procedimentos iniciais até o produto ou serviço
acabado, os objetivos passam a focar na revisão das tarefas e procedi-
mentos. Neste caso a intenção é identificar as possibilidades de melhoria
162
no processo para que este se torne ainda mais eficiente e eficaz a ponto
de reduzir ou acabar com os defeitos que decorrem dos processos de
fabricação.
A estabilidade de um processo está ligada ao controle da qualidade e
à mudança nos níveis de desempenho esperados. A Figura 2 apresenta
a evolução dos processos através do tempo e do aperfeiçoamento con-
tínuo para a redução das dispersões dos dados oriundos do processo
de produção.
Figura 2. Redução de variabilidade no processo.

Fonte: Adaptado de Pezzatto (2018, p.234).
Planejamento e Controle de Processos

O Planejamento e Controle de Processos surgiu com a utilização de
ferramentas estatísticas básicas das quais se destacam os Gráficos de
163
Controle. Estes gráficos especificam os limites para as medidas amos-
trais associadas a uma dada população. Os gráficos são ferramentas
que se harmonizam aos conceitos da Gestão da Qualidade e permitem
visualizar o desenvolvimento histórico do comportamento do processo
que originou os dados que estão sendo analisados, o estágio atual do
processo e a tendência em um horizonte de futuro próximo (PALADI-
NI, 2011). Ainda segundo Paladini (2011, p.54): “Por determinar compor-
tamentos específicos da mão de obra e, até́ mesmo, por induzir a novas
posturas (cultura proativa, por exemplo), o PCEP acabou por migrar para a
Gestão Táctica da Qualidade”.
Processos e Suas Variações

O Planejamento e Controle Estatístico do Processo (PCEP), detecta as
variações no processo produtivo, bem como determinar a natureza e a
frequência das alterações, além de utilizar as informações obtidas com
base na avaliação da qualidade do processo. A ação do PCEP tem como
objetivo separar as causas de variações de processos, determinando
quando as variações são decorrentes de causas aleatórias ou de causas
identificáveis. As causas aleatórias são pertinentes a qualquer esquema
produtivo e determinam as variações inevitáveis nas características da
qualidade de um produto. Caso a variação seja devida apenas a essas
causas, estas podem ser consideradas como sendo normal e o inter-
valo de variação aceitável. Caso contrário, a variação se deve a causas
164
assinaláveis e passíveis de correção (PALADINI, 2011). Portanto, pode se
dizer, em outras palavras, que o PCEP diferencia processos sob controle
(variabilidade devida a causas aleatórias), processos fora de controle
(Variabilidade anormal, onde as características da qualidade não são
aceitáveis e necessitam intervenção imediata). Assim, é possível afirmar
que se a variabilidade do processo é causada de forma aleatória, diz-se
que o processo está sob controle, caso contrário, se o processo passa
a ser classificado como fora de controle, sua variabilidade será sempre
anormal. Neste caso, nas características da qualidade, as alterações são
intoleráveis, configurando necessário uma intervenção imediata (PALA-
DINI, 2011).
Conceito de Capabilidade do Processo.

Capabilidade do Processo, segundo Paladini (2011), define o compor-
tamento normal de um determinado processo que opera em estado de
controle estatístico, ou seja, um processo que estão sob controle.
[...] “a determinação da capabilidade de um processo só é possível
se forem utilizados métodos científicos. Isso elimina a possibilida-
de de determinar a capabilidade via procedimentos baseados em
métodos de tentativas (ensaio e erro) ou na intuição, ainda que
essas ações sejam desenvolvidas por operadores que conhecem
bem o processo” (PALADINI 2011, p.57).
165
A análise da capabilidade permite que se tenha um diagnóstico pre-
ciso do processo produtivo, podendo determinar a uniformidade da
operação, a consistência da produção de certos resultados, a forma com
que o processo atende determinadas especificações ou o seu compor-
tamento diante de determinados estímulos etc. É importante observar
que o estudo da capabilidade segundo Paladini (2011), não aponta as
causas de defeitos ou a origem de desvios em torno de determinados
valores. Este estudo, na verdade, mostra a presença ou a ausência de
defeitos e, se a avaliação for desenvolvida por variáveis, é determinada
a intensidade do defeito.
A Figura 3, apresenta um modelo básico de gráfico de controle.
Figura 3. Modelo de gráfico de controle. Fonte: Adaptado de Paladini (2011, p.58).
Os gráficos de controle são utilizados para trabalhar com as caracte-
rísticas da qualidade sob avaliação. As características da qualidade são
consideradas como elementos de decisão que um consumidor determi-
na para comprar um produto. As caraterísticas da qualidade são tidas
166
como o elemento básico para o controle do processo de produção, pois
influi diretamente na adequação do produto ao uso (PALADINI, 2011).
Para exemplificar o comportamento de um gráfico de controle, va-
mos analisar a Figura 4, onde estão dispostos os resultados de doze (12)
amostras coletadas.
Figura 4. Gráfico de Shewhart. Fonte: Adaptado de Juran e DeFEO (2015, p.177)
Na Figura 4, vemos que existem pontos em que a amplitude dos
valores varia bastante, porém dentro dos limites estabelecidos, exceto
o ponto (B) que se encontra fora do limite superior, sendo este ponto
considerado como uma causa especial. Neste caso podemos conside-
rar os seguintes aspectos para os pontos que se encontram no gráfico
apresentado.
• Pontos dentro dos limites de controle: O ponto A está dis-
tante da média histórica do processo, porém, como ele se
encontra dentro dos limites superior e inferior, não é con-
siderado uma causa especial. Esta diferença pode ter sido
167
ocasionada devido a causas comuns. Na ausência de causas
especiais, segundo Juran e DeFEO (2015, p.177), as suposições
predominantes são:
• Somente causas comuns estão presentes.
• O processo está em estado de controle estatístico.
• O processo está se saindo o melhor possível.
• As variações precisam perdurar devem ser toleradas.
• Nenhuma ação precisa ser tomada – ela poderia piorar a situa-
ção (um fenômeno conhecido como caça ou sabotagem (hunting
ou tampering).
• Pontos fora do limite de controle: O ponto B também
difere da média histórica, mas está fora das linhas limí-
trofes. Assim, o ponto B é considerado um resultado de
causas especiais, pois vai contra a probabilidade de que
seja o resultado de causas comuns.
Controle de Processos
O Controle de Processos, segundo Franchi (2011), é uma ativi-
dade em que se utilizam métodos para controlar as variabilidades
dos processos realizados na manufatura de um produto. Duran-
te a realização de um processo existem vários ingredientes que
168
proporcionalmente se misturam, temperatura do material, entre
outros fatores que causam impacto significativo na qualidade do
produto final. O Controle de Processo, segundo Franchi (2011),
pode ser resumido em três situações:
Redução da variabilidade: a redução da variabilidade assegura a
alta qualidade do produto final. Com a redução da variabilidade é pos-
sível reduzir os custos. Um exemplo é a mistura de componentes para
produzir refrigerantes. Neste caso as quantidades de componentes que
compõem o refrigerante, se não controladas, o consumidor pode rece-
ber um produto com muito ou pouco açúcar, com alteração no sabor,
na cor etc.
Aumento da eficiência: para a maximização da eficiência é necessá-
rio que os processos de produção sejam mantidos em um ponto especí-
fico de operação. Seguindo o exemplo anterior, o controle da quantidade
de xarope adicionado na mistura do refrigerante é fundamental para
garantir a qualidade do produto final.
Segurança: a segurança dos processos é fundamental para que o
produto que se pretende produzir esteja dentro dos requisitos esta-
belecidos, os equipamentos utilizados estejam adequados ao uso, as
pessoas estejam treinadas e capacitadas para realizar as suas atividades
de forma que não se comprometa o processo. Neste caso, assegurar
que todos os processos estão em conformidade com os procedimen-
tos estabelecidos pelo Sistema da Qualidade, pode evitar, além de pro-
169
blemas durante o processo de produção, prejuízos para a organização
(FRANCHI, 2011).
A qualidade nos processos de fabricação ou gestão é fundamental
para garantir que fornecedores, clientes, consumidores, parceiros de
negócio, possam ter produtos e/ou serviços que atenda os requisitos
estabelecidos para o uso ou consumo, bem como, recebam um serviço
que atenda as expectativas em termos de agilidade, eficiência e eficácia.
[...] “a determinação da capabilidade de um processo só é possível se forem

utilizados métodos científicos. Isso elimina a possibilidade de determinar
a capabilidade via procedimentos baseados em métodos de tentativas
(ensaio e erro) ou na intuição, ainda que essas ações sejam desenvolvidas
por operadores que conhecem bem o processo” (PALADINI 2011, p.57).
Como funciona o sistema de gestão de qualidade da Coca-Cola Brasil.
O post apresenta uma breve descrição de como a qualidade é desenvolvida

na empresa.
Leia mais em: <https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos10/171_

Meu%20artigo%20CQ%20SEGeT.pdfhttps://www.cocacolabrasil.com.br/
sobre-a-coca-cola-brasil/como-funciona-o-sistema-de-gestao-de-qualida-
de-da-coca-cola-brasil>. Acesso em 17 jan. 2020.
170
Título: GESTÃO DE PROCESSOS: da Teoria
à Prática.
Autor: João Carlos Furtado, Simone Pradella

e Liane Mählmann Kipper
Editora: Atlas
Sinopse: O livro traz conceitos e aplicações

que auxiliam na conexão das atividades rea-
lizadas em uma organização. Os capítulos se
desenvolvem de forma objetiva e proporcio-
na um melhor entendimento dos conceitos
e aplicações através dos exemplos práticos
apresentados. Uma leitura de suma impor-
tância para aqueles que buscam aperfeiçoar
os conhecimentos em gerir processos dentro de uma organização.
Título: Por que o controle de qualidade da

produção e essencial?
Ano: 2019
Sinopse: O vídeo traz uma entrevista com

um especialista em gestão da produção in-
dustrial. Nesta entrevista é tratado o assunto da qualidade nos processos
de fabricação.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&v=A-

d-8cz3Sbgk&feature=emb_logo>. Acesso em 17 jan. 2020.
Comentários: O vídeo aborda as questões que dizem respeito a tecnologia

aplicada na gestão da produção quanto ao aumento da produtividade,
minimização de erros e na melhoria da segurança dos dados. Um bom
vídeo para refletirmos sobre como a qualidade pode ajudar na melhoria
de vários aspectos dos processos e os impactos da não qualidade para as
organizações.
171
SEIS BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL PARA ME-
LHORIA DA QUALIDADE
Disponível em: <https://mercadoemfoco.unisul.br/seis-boas-praticas-de-

-gestao-da-producao-industrial-para-melhoria-da-qualidade/>. Acesso em
17 de jan. 2020.
Comentários: Neste post, são apresentadas práticas que podem ser úteis
no dia a dia de uma organização. Os assuntos são direcionados para di-
versas áreas que envolvem o processo e, de forma simples e objetiva, irá
complementar os conhecimentos adquiridos. Afinal, é sempre bom ver e
ouvir o que outros profissionais falam sobre qualidade. Boa leitura.
172
CERTIFICAÇÃO DA
QUALIDADE
AULA 14
As empresas, com o aumento nas relações comerciais globais, têm
buscado aprimorar os seus sistemas de gestão de forma a se adequarem
aos padrões internacionais de qualidade. Neste caso, as normas com-
preendidas na série ISO 9000 estabelecem os requisitos estabelecidos
para a garantir que os padrões de qualidade sejam iguais em qualquer
parte do mundo. Uma certificação ISO 9000 traz uma projeção positiva
para o mercado no qual a empresa está inserida, pois demonstra ao
cliente potencial e ao consumidor que os produtos fabricados buscam
atender suas necessidades e expectativas (SOUZA, 2018).
As normas da série ISO 9000

O Comitê Técnico (CT-176), desde 1987 lançou várias edições conten-
do revisões e diretrizes que compõem a família da série ISO 9000, que,
segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), as principais são:
• ISO 9000:2015: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamen-
tos e vocabulário;
• ISO 9001:2015: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos;
• ISO 9004:2010: Gestão para o sucesso sustentado de uma
organização – uma abordagem da gestão da qualidade.
A principal norma é a ISO 9001, pois é ela quem estabelece os requi-
sitos para o estabelecimento da gestão da qualidade nas empresas e
tem por finalidade a certificação do sistema de gestão.
174
Figura 1. Evolução das normas de Sistema de Gestão da Qualidade
Fonte: Adaptado de Souza (2018, p.91).
No ano 2000 a norma ISO 9001 sofreu grandes modificações. Nesta
revisão, o sistema da qualidade foi totalmente revisto com base nos
princípios da gestão da qualidade total. Uma das alterações foi em re-
lação à importância dada ao comprometimento da alta administração
para a gestão da qualidade, à gestão de recursos e da melhoria contínua.
Muitas outras alterações foram realizadas para a melhoria do sistema
da qualidade das empresas que buscam excelência em seus processos
a se tornarem mais competitivas no mercado interno e externo.
Contextualizando a organização com base

na norma ISO 9001
As boas práticas de gestão, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019),
definem prioridades de melhoria a partir de análises de desempenho
dos quais objetivam estratégias para que seja garantida a sobrevivência
e prosperidade do negócio. O fator crítico para o sucesso de uma orga-
175
nização é a sua capacidade de gerenciar as operações de produção de
maneira que os riscos de não atendimento dos requisitos dos clientes
não sejam minimizados. Assim, a implantação de um sistema da qualida-
de deve ser entendida como um investimento para o bom desempenho
e sucesso do negócio.
É importante que a cultura da organização que tem em mente a
busca pela certificação ou da manutenção de um sistema de gestão da
qualidade já estabelecido, mantenha alguns princípios da Gestão da
Qualidade. Segundo Souza (2018, p.92), sete princípios são apresentados
na norma ISO 9001:2015. São eles:
1. Foco no cliente: o foco primordial da gestão da qualidade é
a satisfação dos requisitos do cliente, o esforço para exceder as
suas expectativas.
2. Liderança: os líderes se estabelecem em todos os níveis. Unida-
de no propósito e direção criam as condições para que as pessoas
se comprometam em atingir os objetivos da organização.
3. Comprometimento das pessoas: pessoas competentes, habi-
litadas e empenhadas em todos os níveis, em toda a organização,
são essenciais para melhorar a capacidade de criar e proporcionar
valor.
4. Abordagem por processos: os resultados consistentes e pre-
visíveis são atingidos de modo mais eficaz e eficiente quando as
atividades são compreendidas e geridas como processos inter-re-
176
lacionais, que funcionam como um sistema coerente.
5. Melhoria: as organizações que têm sucesso estão permanen-
temente focadas na melhoria.
6. Tomada de decisões baseada em evidências: decisões toma-
das com base na análise e avaliação de dados e informação são
mais suscetíveis de produzir os resultados desejados.
7. Gestão de relacionamentos: para alcançar um sucesso susten-
tado, as organizações necessitam gerir as suas relações com as
partes interessadas relevantes, tais como os fornecedores.
Entendendo as Necessidades e Expectativas

das Partes Interessadas
Em uma organização, existem várias partes interessadas, também
conhecidas como “Stakeholders”. Segundo a norma ISO 9001, as orga-
nizações devem identificar as partes interessadas e seus requisitos e
monitorar constantemente as informações pertinentes a elas. As par-
tes interessadas, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), entre outros
podem ser:
Clientes externos: não são os únicos interessados no negócio ou
em seus resultados.
Fornecedores e organismos reguladores: são considerados impor-
tantes devido às necessidades e expectativas.
Acionistas: estes já possuem suas expectativas definidas nos obje-
177
tivos e metas estratégicas do negócio.
As necessidades dos clientes são os considerados como seus requisi-
tos e é de suma importância que estes requisitos sejam completamente
mapeados e estas expectativas claramente identificadas. Segundo Car-
pinetti e Gerolamo (2019, p.54), os requisitos mais comuns dos clientes
são:
“Conformidade do produto ou serviço com especificações de pro-
duto do cliente ou de normas técnicas; Conformidade da entrega
com especificações do cliente quanto a aspectos como índice de
qualidade aceitável, prazo, pontualidade e acurácia da entrega;
Conformidade com requisitos ambientais e trabalhistas, legais ou
não; Suporte no pós-venda, seja para resolução de problemas ou
suporte técnico para instalação, operação e manutenção; Certifi-
cações ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e outras”.
Clientes não são iguais e, devido o seu ramo de atividade, tornam-se
mais exigentes do que outros. Alguns clientes que não exigem certifica-
ção, porém existem outros que exigem certificação ISO 9001 e outras.
Os organismos reguladores (vigilância sanitária, saneamento ambiental,
segurança do trabalho etc.), também são partes interessadas para o
sistema de gestão da qualidade ISO 9001, pois o atendimento de legisla-
ções e requisitos destas legislações são importantes para a organização.
Os fornecedores são partes interessadas fundamentais para o desen-
178
volvimento das atividades produtivas. Conhecer as suas necessidades
é fundamental para o estabelecimento de uma relação de parceria de
forma a melhorar a capacidade de atendimento dos requisitos de for-
necimento. Outra parte interessada e não menos importante do que as
já apresentadas, são os colaboradores.
Devido a relação de dependência entre o engajamento dos colabora-
dores e a eficácia dos sistemas de gestão, é importante que os requisitos
sejam monitorados constantemente. O atendimento aos requisitos dos
colaboradores faz com que haja o comprometimento com os propósitos
de gestão da qualidade, auxiliando na implementação de outros requisi-
tos do sistema de gestão. A Figura 1 apresenta um modelo de processo
de análise e levantamento de necessidades de melhoria com base nas
necessidades das partes interessadas.
Figura 2. Análise das necessidades das partes interessadas.

Fonte: Adaptado de Carpinetti e Gerolamo (2019, p.54)
179
Determinando o escopo do sistema de
gestão da qualidade
O escopo define a abrangência do sistema da qualidade. Ou seja,
quais os produtos e /ou serviços fazem parte do sistema da qualidade,
quais os produtos que têm suas operações de produção e entregas
respeitando os requisitos estabelecidos (CARPINETTI, 2016). Segundo
Carpinetti e Gerolamo (2019), a ISO 9001:2015 recomenda que o escopo
seja definido baseado na análise das informações sobre o contexto da
organização e requisitos das partes interessadas. Assim, a empresa irá
incluir em seu escopo os produtos e serviços que, estrategicamente,
seja necessário investir na melhoria do atendimento dos requisitos dos
clientes e outras partes interessadas.
Sistema de gestão da qualidade e seus

processos
Conforme estabelecido na norma ISO 9001:2015, as organizações,
para implementar um sistema da qualidade, devem estabelecer pro-
cessos de gestão onde, uma ou mais entradas sejam requeridas, sejam
realizados um conjunto de atividades de processamento e gerem uma
ou mais saídas. A norma estabelece também que a organização deve
determinar os processos que são necessários para o sistema de gestão
da qualidade. Assim, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p.58), a or-
ganização deve:
180
a. determinar, para cada processo de gestão, as entradas reque-
ridas e as saídas esperadas;
b. estabelecer a sequência e a interação entre os processos de
gestão e respectivas entradas e saídas;
c. determinar e aplicar os critérios e métodos necessários para
operação e controle desses processos;
d. determinar os recursos necessários para viabilizar esses pro-
cessos;
e. designar para cada um desses processos pessoas com autori-
dade e responsabilidade;
f. tratar riscos e oportunidades decorrentes da análise de
riscos e oportunidades definida como requisito na cláusula 6.1;
g. avaliar esses processos e implementar mudanças considera-
das necessárias para que esses processos atinjam os resultados
esperados;
h. melhorar os processos e o sistema de gestão da qualidade.
Sobre o sistema de processos de gestão, o estabelecimento das ati-
vidades deve ser documentado, porém, a organização deve determinar
quais serão os processos a ser documentados e o nível de detalhamento
da documentação destes processos. Os processos documentados, quan-
do citados nos itens da norma, devem ser mantidos como evidências
(registros) de que os processos estão sendo executados conforme o
estabelecido. Apenas documentar os processos não é suficiente, as or-
181
ganizações devem ter um meio de controlar estes documentos através
da identificação de cada um dos documentos gerados. Assim, embora
norma ISO 9001:2015 não obrigue que a organização tenha um proce-
dimento para controle de documentos, é recomendável que se crie um
para manter os documentos atualizados e controlados pelo sistema
da qualidade. A confecção do procedimento de controle de qualidade,
segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), deve conter:
1. Identificação do documento: a identificação é feita a partir de
uma série de informações que permitem a rápida identificação
do documento controlado, tais como a logomarca da empresa;
o título do documento; o código do documento; o nome da pes-
soa que elaborou o documento; o nome da pessoa que aprovou
o documento; a data de emissão do documento; o número da
revisão (ou seja, quantas vezes o documento já foi modificado);
o número da página e número total de páginas do documento;
2. Denominação dos documentos: normalmente os documentos
possuem uma numeração ou código estabelecido pela organi-
zação que o identifica;
3. Controle de documentos: a organização deve estabelecer um
sistema para que aprovar um documento para o uso, validade
das cópias que estão circulando, controle das cópias distribuí-
das para garantir que os documentos sejam disponibilizados
para os locais onde são necessários.
182
A certificação de um sistema de gestão da qualidade é um processo
que necessita o envolvimento de toda a organização, pois, a participação
e envolvimento de todos faz com que as atividades realizadas estejam
alinhadas ao propósito da certificação da norma. Importante também
salientar que, qualquer item não atendido, seja por negligência ou não
observância dos requisitos da norma, pode acarretar exigências para
adequação e até mesmo na não certificação da organização. Daí, a im-
portância do estabelecimento de uma cultura de qualidade na organi-
zação, onde todos se sintam parte responsável pela manutenção do
Sistema da Qualidade estabelecido.
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)

O Prêmio Nacional da Qualidade é realizado anualmente conferindo
às organizações o título de reconhecimento de excelência em gestão. O
prêmio foi criado no Brasil em 1992. A mais importante característica é
ser um modelo sistêmico que tem como benefício a busca pela estrutu-
ração e o alinhamento dos componentes da gestão das organizações sob
a visão de um sistema. A missão do PNQ é disseminar os fundamentos
da excelência em gestão e motivar a competitividade entres as organi-
zações instaladas no Brasil (AMBROZEWICZ, 2015).
183
[...] “a determinação da capabilidade de um processo só é possível se forem
utilizados métodos científicos. Isso elimina a possibilidade de determinar
a capabilidade via procedimentos baseados em métodos de tentativas
(ensaio e erro) ou na intuição, ainda que essas ações sejam desenvolvidas
por operadores que conhecem bem o processo” (PALADINI 2011, p.57).
Gestão da Qualidade – O que é e como funciona
O post apresenta uma breve descrição de como a qualidade funciona, um

pouco da história e dos conceitos, além do contexto atual da aplicação da
qualidade nas organizações.
Leia mais em: < https://meusucesso.com/artigos/operacoes/gestao-da-

-qualidade-o-que-e-e-como-funciona-22/>. Acesso em 18 jan. 2020.
Título: SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS ISO

9001, ISO 14001 E ISO 45001.
Autor: Marco Tulio Bertolino e Marcello Couto
Editora: QUALITYMARK
Sinopse: O livro aborda de maneira objetiva

e simples a integração de tres normas impor-
tantes para as organizações, onde abrange a
gestão da qualidade, gestão ambiental e a nor-
ma de segurança e saúde ocupacional. Estas
tres normas integradas conferem um nível de
abrangência importante para o mercado, pois
demonstra o comprometimento não só com a qualidade dos produtos,
mas também com o meio em que atua e com a qualidade de vida dos
colaboradores envolvidos em toda a cadeia produtiva.
Disponível em: < https://www.qualitymark.com.br/SISTEMAS-DE-GESTAO-

-INTEGRADOS-ISO-9001-ISO-14001-e-ISO-45001>. Acesso em 17 de jan.
2020.
184
Título: Telecurso 2000 - Qualidade - 01 A qua-
lidade e você
Ano: 2011
Sinopse: O vídeo traz uma explanação dos

conceitos sobre a qualidade.
Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=mClrXVtnASg>. Aces-

so em 17 jan. 2020.
Comentários: O vídeo é uma aula realizada pelo programa TELECURSO

2000, onde trata da qualidade e a globalização. O interessante neste vídeo
a forma com que o assunto é abordado. Embora o vídeo tenha sido dis-
ponibilizado em 2011, o assunto continua tão atual quanto era na época,
isso demonstra que o conceito de qualidade não muda.
Para saber mais sobre a série da norma ISO, acesse o link:
https://goo.gl/bys45m
Comentário: neste post a norma ISO 9001:2015 é apresentada e comenta-

da em alguns pontos. Uma leitura interessante para quem quer aprimorar
os conhecimentos.
185
AUDITORIA DA
QUALIDADE
AULA 15
O conceito de auditoria da qualidade, segundo a norma ABNT NBR
ISO 19011:2018, é: “processo sistemático, independente e documentado
para obter evidência objetiva e avaliá-la objetivamente, para determinar a
extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos”. Lobo (2010, p.28),
define auditoria da qualidade como: [...] “controles processuais que asse-
gurem aos participantes do processo de Garantia da qualidade que estão
utilizando adequadamente os procedimentos necessários”.
As auditorias podem ser realizadas em três situações, são elas:
Auditoria interna: também conhecida como auditoria de primeira
parte. Este tipo de auditoria é realiza pela própria organização ou em
nome dela.
Auditoria externa: também conhecida como auditoria de segunda
e terceira parte.
• Auditoria de segunda parte: são conduzidas para verificar a
conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade em clien-
tes ou fornecedores, ou seja, partes que têm interesse na
organização.
• Auditoria de terceira parte: é realizada por organismos in-
dependentes, responsáveis por fornecer certificação ou re-
gistros de conformidade de um sistema de gestão, ou por
agências governamentais (ANVISA, ANAC, ANATEL etc.).
187
PRINCÍPIOS DA AUDITORIA DA QUALIDADE
A auditoria da qualidade é baseada nos estilos de padrões de quali-
dade utilizados em várias normas nacionais e internacionais, neste caso
a ISO 9001. A realização de uma auditoria da qualidade busca evidenciar
que os procedimentos estabelecidos pela organização foram definidos,
controlados, comunicados e utilizados. Busca evidenciar também que
os processos são postos em prática para determinar as ações corretivas
quando ocorrerem desvios (LOBO, 2010).
A norma ISO 9001:2015, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p.138),
estabelece que a organização deve:
“a) planejar, implementar e manter um programa de auditoria,
incluindo frequência, métodos, responsabilidades, requisitos de
planejamento e relatório de auditorias que devem levar em conta
a importância dos processos avaliados, mudanças que afetem a
organização e os resultados de auditorias anteriores;
b) definir os critérios e a abrangência da auditoria;
c) selecionar auditores e conduzir as auditorias de forma a asse-
gurar a sua objetividade e imparcialidade;
d) assegurar que os resultados da auditoria sejam relatados às
pessoas relevantes para a gestão e melhoria do sistema;
188
e) tomar ações corretivas apropriadas sem atraso indevido;
f) manter registros com detalhes da execução da auditoria assim
como de seus resultados”.
A norma ISO 19011:2018 apresenta orientações para a o planeja-
mento e realização de auditorias. A seguir são apresentadas algumas
recomendações descritas na norma.
Frequência: as auditorias internas devem ser realizadas de forma
intercalada com as auditorias externas e no mínimo em intervalos se-
mestrais. Os membros das equipes de auditoria interna não devem per-
tencer às áreas auditadas. Por exemplo: Um auditor que pertence ao
estoque, poderá auditar qualquer outro setor da organização, menos o
estoque, pois isso elimina o conflito de interesses durante o processo
de auditoria. A agenda da auditoria deve conter o detalhamento das
áreas ou processos a serem auditadas e os auditores envolvidos. Os
critérios que definem o escopo da auditoria, segundo Carpinetti e Ge-
rolamo (2019, p.139), podem envolver as áreas que:
• não foram auditadas em auditorias anteriores;
• apresentaram problemas e não conformidades nas auditorias
anteriores;
• apresentem problemas detectados pelos clientes;
• demonstrem desempenho abaixo do esperado ou foram
identificadas como problemáticas nas reuniões de análise
crítica.
189
Execução das auditorias: o processo de auditoria deve ser inicia-
do pela análise de documentos utilizados para a gestão da qualidade
nas áreas em que a auditoria interna foi agendada. Nestes casos as
pessoas envolvidas devem ser questionadas de forma que o auditor
obtenha as informações pertinentes ao atendimento aos requisitos da
ISO 9001:2015, se os procedimentos estão corretamente implantados,
bem como a geração dos registros estabelecidos. Após a realização do
processo, a equipe deve gerar um registro da auditoria realizada.
Critérios para seleção e capacitação de auditores: os auditores
selecionados para a realização do processo de auditoria devem ser trei-
nados nos procedimentos de auditoria e ter conhecimento dos requisi-
tos da norma a ser auditada, neste caso a ISO 9001:2015. A seleção dos
auditores deve garantir que o processo de auditoria seja realizado com
objetividade e imparcialidade. Isso implica em garantir que os auditores
auditem o seu próprio trabalho.
Preparação para a Auditoria da Qualidade

A preparação de uma auditoria prevê uma forma orientada para
o desenvolvimento das atividades. Sendo assim, busca-se organizar o
processo de forma que nenhum detalhe seja esquecido e que os proce-
dimentos que envolvem a organização e o desenvolvimento das etapas
de auditoria sejam cumpridos, caso contrário, todo o processo pode ser
invalidado. A Tabela 1 apresenta seis aspectos a serem considerados na
preparação de uma auditoria.
190
Tabela 1. Requisitos importantes para preparação da auditoria.
Fonte: Adaptado de Lobo (2010, p.30)
Plano de auditoria
Um plano de auditoria deve ser estabelecido para que sejam realiza-
das as auditorias de forma sistemática e que esteja alinhado à matriz de
riscos. É através do plano de auditoria que se estabelece o cronograma
de trabalho dos auditores e ao mesmo tempo apresenta à alta adminis-
tração a organização do trabalho de forma a reduzir as perdas. Alguns
fatores devem ser levados em consideração ao elaborar um plano de
auditoria. Um deles, segundo Mattos (2017), é a materialidade com que
os riscos são avaliados quanto a criticidade e as prioridades escolhidas
para evitar as perdas. Outro fator é o histórico dos problemas, que deve
191
ser levado em consideração devido a áreas que já apresentaram falhas
ou fraudes e são suscetíveis a recorrências e devem ser avaliadas pela
equipe auditora.
Escopo e amostragem
É importante que se defina o escopo da auditoria, delimitando os
pontos e a abrangência do processo, bem como os resultados vincula-
dos à formatação do escopo. Este processo de avaliação e determinação
do foco é realizado com frequência em auditorias independentes, em
que são utilizados diversos critérios, como materialidade da planta, re-
presentatividade, definição das plantas que serão auditadas, ou seja, o
escopo inicial do trabalho (MATTOS, 2017).
Quanto a amostragem, a base precisa ser suficiente e adequada
para atingir a quantidade de dados e de permitir que o auditor emita
seu parecer com a maior assertividade possível sobre toda esta base,
mesmo que tenha analisado somente parte dela. O planejamento de
uma amostra é parte extremamente importante no trabalho do auditor
e pode determinar o resultado do trabalho, assim, antes de qualquer
coisa, deve-se saber que a amostra precisa considerar, acima de tudo,
os objetivos da auditoria.
192
Deveres Éticos da Profissão: Postura,
Descrição e Sigilo
O auditor, durante as suas análises, percorre todas as áreas da or-
ganização e tende a acabar detectando desvios de conduta ou desvios
operacionais de rotina. Neste caso, por força da profissão, o auditor
deve levar o fato a alta administração. Para que não haja nada que possa
conotar ou apontar fatos que coloque em dúvida a idoneidade e com-
prometimento do auditor, este deve se manter em uma postura ética e
equilibrada de forma a evitar conflitos e diminuir as possibilidades de
dar margem para que seu trabalho seja contestado (MATTOS, 2017).
Em suas diligências, o auditor deve se discreto e suas ações não de-
vem chamar a atenção ou gerar inconvenientes ou desgastes. O nível
de descrição do auditor deve ser maior do que os estabelecidos como
padrões normais, haja visto que além do padrão normal, as medidas
de discrição são utilizadas como ferramentas de trabalho. Sigilo é outro
fator importante para a carreira de um auditor, pois estes têm acesso
a informações confidenciais e privilegiadas. Assim, o compromisso as
salvaguardas das informações é ponto chave na atividade de auditoria.
Abordagem e qualificações técnicas do

auditor
O bom relacionamento dos auditores com os auditados faz com que
o trabalho de auditoria alcance os seus objetivos, pois é nesta atmosfera
193
que o ritmo do trabalho seja determinante para o sucesso do trabalho.
Ao se relacionar com o auditado, todo o cuidado é pouco, sendo assim,
Mattos (2017, p.56), apresenta alguns cuidados que o auditor deve ter
ao tratar com os auditados.
“Tom de voz: o auditor deve se comunicar de forma firme, porém
utilizando um tom agradável e constante para evitar que o audi-
tado se sinta intimidado.
Não exigir, pedir: embora sua posição lhe coloque em condição
de exigir que suas recomendações sejam acatadas, você deve evi-
tar esse tipo de confronto. Procure demonstrar de forma clara a
importância e a urgência de suas solicitações, porém sem valer-se
de seu cargo.
Bom senso: procure utilizar o bom senso e ponderar as situações,
o auditor precisa ser justo e imparcial em suas decisões. Portanto,
não se apegue em detalhes que possam gerar desgastes, mas não
alterem o resultado final do trabalho ou teste.
Autoconfiança: demonstre que está seguro de sua capacidade
e que é capaz de executar o trabalho. No entanto, tome muito
cuidado para não exagerar em suas demonstrações de autocon-
fiança, pois o auditado pode interpretar isso como arrogância e
se fechar, fato que pode prejudicar o trabalho.
194
Ser um bom ouvinte: procure ouvir mais do que falar, não in-
terrompa o auditado enquanto estiver falando e não conclua o
raciocínio dele para demonstrar que domina o assunto, mesmo
que você saiba o que será dito.
Respeito e humildade: mantenha o respeito e a tranquilidade
mesmo quando for desafiado, seja humilde e trate todos da mes-
ma forma (operadores, gerentes, diretores). Lembre-se que todos
são iguais, independentemente do cargo que exercem”.
Além dos cuidados ao tratar com os auditados, Mattos (2017, p.57), o
auditor deve manter algumas características quanto a postura e atitudes
durante a realização da auditoria. São elas:
“equilíbrio emocional; desenvoltura para tratar assuntos delica-
dos com as lideranças das empresas, e reagir com naturalidade
quando for repreendido ou contrariado por pessoas de cargo
maior; abertura para aceitar opiniões adversas, ponderando a
posição contrária em face aos interesses da empresa”.
Encerramento da Auditoria
O sucesso de um trabalho de auditoria, segundo Mattos (2017), não
depende somente de uma execução técnica e qualificada, mas de um
encerramento adequado, de forma que não restem dúvidas quanto o
trabalho realizado e nem contestações referentes a não conformidades
195
apontadas após a apresentação do relatório. No relatório de auditoria
devem conter os pontos positivos, negativos e oportunidades de me-
lhorias, já que a auditoria nada mais é do que um agente fiscalizador
do sistema de gestão. Segundo Mattos (2017), a pauta de reunião de
encerramento deve ser simples e objetiva, porém clara e conclusiva.
Neste caso não se faz necessário o detalhamento de testes, evidência de
falhas evidenciadas, exceto se for solicitado pelo auditado. Além disso,
na reunião de encerramento é um bom momento para dar abertura
para as discussões e os feedbacks, em um ambiente amistoso e sadio,
contribuindo assim para o crescimento de ambas as partes.
[...] “O auditor deve agir com descrição e manter o sigilo sobre tudo que foi
visto durante o trabalho de auditoria, porém precisa, em primeiro lugar,
manter sua integridade pessoal. Logo, se encontrar algo errado e constatar
que a empresa está deliberadamente cometendo atos ilegais, tem obriga-
ção, como cidadão, de denunciar.” (MATTOS, 2017, p.55).
6 passos chave para realizar auditorias que trazem os melhores resul-

tados
O post apresenta etapas para realização da auditoria complementando o

que foi abordado nesta aula. Neste post está disponibilizada uma planilha
para servir de apoio ou modelo na elaboração de um controle de planos
de ação de auditorias.
Leia mais em: <https://blogdaqualidade.com.br/6-passos-chave-para-rea-

lizar-auditorias-que-trazem-os-melhores-resultados/>. Acesso em 18 jan.
2020.
196
Título: Auditoria Interna
Autor: Ham Clube de Autoresilton E. Lopes De

Souza
Editora: Pini
Sinopse: O livro traz os principais aspectos da au-

ditoria interna. Neste livro estão contidas instru-
ções que auxiliam o auditor durante o seu pro-
cesso de formação e expõe pontos importantes
do papel do auditor e seu posicionamento duran-
te sua permanência na organização. Também é
apresentado componentes do gerenciamento de
uma determinada área que envolve a auditoria interna.
Título: NBR ISO 9001:2015 - Auditorias
Ano: 2018
Sinopse: O vídeo trata dos pontos da ISO 9001:2015,

no que se refere a auditoria e os requisitos para sua
execução.
Disponível em: < https://www.youtube.com/wat-

ch?v=4y1aIsoBOBE>. Acesso em 18 jan. 2020.
Comentários: Neste vídeo são apresentados alguns pontos importantes

do planejamento, desenvolvimento, execução e fechamento de um pro-
cesso de auditoria. Os assuntos são abordados de forma prática e objetiva,
além da experiência e exemplos da palestrante. Um bom complemento
para o que foi abordado nesta aula.
Quais as exigências da nova ISO 9001:2015 que vão influenciar o seu ne-
gócio?
Disponível em: <https://www.verdeghaia.com.br/blog/o-que-mudou-na-i-

so-9001-versao-2015/>. Acesso em 18 de jan. 2020.
Comentário: Neste post, são apresentadas algumas mudanças significati-

vas na norma ISO 9001:2015 que impactam diretamente nas organizações.
Boa leitura.
197
MÉTODOS, PROGRAMAS E
SISTEMAS DE MELHORIA
AULA 16
Programas de melhoria são implementados nas organizações com
o objetivo de aumentar a eficiência e eficácia dos processos, aumentar
a produtividade, reduzir a variabilidade, reduzir custos de desperdícios,
não conformidades etc.
Existem diversos programas consolidados para serem implementa-
dos nas organizações. Porém, cada organização tem as suas particulari-
dades e, sendo assim, devem escolher o programa que melhor se adapta
à sua necessidade. A seguir, serão abordados de forma sucinta, alguns
conceitos e aplicações básicas de alguns destes programas.
5S (House keeping)
O programa 5S é um programa que, quando aplicado de forma corre-
ta, proporciona a racionalização do ambiente de trabalho. Este programa
surgiu no Japão na década de 50 como um programa do Controle da
Qualidade Total Japonês (CARPINETTI, 2016). Para cada “S” existe uma
palavra que conota um senso, sendo estas palavras pertencentes ao al-
fabeto ocidental. São elas: Seiri; Seiton; Seiso; Seiketsu e Shitsuke. A Tabela
1 apresenta o significado de cada palavra que compõe o 5S.
199
Tabela 1. Significado das palavras 5S.
JAPONÊS PORTUGUÊS
Utilização
Arrumação
1º S Seiri Senso de
Organização
Seleção
Ordenação
2º S Seiton Senso de Sistematização
Classificação
Limpeza
3º S Seiso Senso de
Zelo
Asseio
Higiene
4º S Seiketsu Senso de
Saúde
Integridade
Autodisciplina
5º S Shitsuke Senso de Educação
Compromisso
No primeiro senso (Seiri), o objetivo é a identificação e eliminação
de objetos e informações desnecessárias que se encontram no local de
trabalho. Ou seja, selecionar o que é importante, separar ou descartar
o resto. Neste senso o conceito é o de utilidade e os benefícios são a
liberação de espaço e a eliminação de objetos que atrapalham as ope-
rações de rotina.
No segundo senso (Seiton), o objetivo é organizar os objetos que res-
taram do primeiro senso e determinar o local para facilitar a localização
quando houver a necessidade de usar. O conceito é o de simplificação e
os benefícios são a facilidade de localização e economia de tempo para
encontrar o que precisa.
No terceiro senso (Seiso), o objetivo é analisar as atividades que ge-
200
ram sujeira e estabelecer regras para a limpeza, incluindo equipamen-
tos e locais próximos, criando assim uma cultura de cuidados com os
equipamentos e ambientes.
No quarto senso (Seiketsu), embora seja referência de saúde física e
mental, o 5S tem como objetivo a padronização do ambiente de traba-
lho, com base no que foi construído nos sensos anteriores.
No quinto senso (Shitsuke), o objetivo é manter a casa em ordem,
ou seja, cumprir os padrões definidos anteriormente, fazendo as coisas
como devem ser feitas (CARPINETTI, 2016).
Ainda segundo Carpinetti (2016), o 5S é um programa muito
simples quando se trata de conceito, porém, na prática, é difícil de
implementar e manter. Assim, devido às dificuldades de manter
o programa vivo dentro da organização, algumas empresas que
já tem o programa estabelecido, utilizam critérios de premiação
ou penalização para as equipes responsáveis pela manutenção
do programa.
KAIZEN
O Kaizen é uma filosofia desenvolvida no Japão e tem como o objetivo
a melhoria contínua. Esta filosofia, quando aplicada nas organizações,
promovem pequenas melhorias que não desprendem muito capital e
garantem redução de custos, maior qualidade e produtividade.
Antes de iniciar um processo de Kaizen, é importante que se analise
201
o local onde tudo acontece, ou seja, o espaço onde as ações se desenvol-
vem. A isso dá-se o nome de “Gemba”. No setor de serviços o Gemba é o
local onde os clientes se encontram com quem lhes fornece os serviços
(LOBO, 2010).
Os passos para iniciar um programa de kaizen, é necessário que
se faça uma análise dos acontecimentos no Gemba, ou seja, primeiro
é necessário compreender e manter contato com o local onde tudo
acontece. Segundo Lobo (2010), as principais regras para estabelecer
um programa Kaizen são:
• Quando surgir um problema, vá primeiro ao local onde as
coisas acontecem e não tente resolvê-lo distância, vá ao local
pessoalmente e verifique in loco.
• Verifique o os itens tangíveis da produção (gembutsu), seja
máquina, produto, ferramenta etc.
• Adote soluções temporárias caso não consiga resolver o pro-
blema por completo no momento em que ele surge, realize
o que for possível.
• Encontre a raiz do problema e após amenizá-lo, identifique as
causas utilizando a técnica dos “cinco porquês”.
• Estabeleça um procedimento padrão para evitar o ressurgi-
mento do problema resolvido.
“Gemba Kaizen só pode alcançar sucesso numa empresa que es-
teja em constante aprendizagem. Para isso, é preciso dar poder
202
aos trabalhadores, fornecendo oportunidades de aprendizagem.
Os empregados devem ter autoridade para aprender e utilizar
métodos Kaizen, e aprender executando o trabalho, já que o Gem-
ba Kaizen enfatiza a ação no local de trabalho e não o ensino
teórico” (LOBO, 2010, p.115).
JUST-IN-TIME (JIT)
Just-in-Time é um método que surgiu na década de 1980. Neste perío-
do o termo passou a fazer parte do vocabulário da Gestão da Produção
e Qualidade. Este método é mais do que uma forma de controlar ou
um sistema de gestão para redução de estoques. Segundo Lobo (2010),
o Just-in-Time é uma metodologia que visa eliminar todas as fontes de
desperdícios e aquilo que não agrega valor, seja para o processo, o pro-
duto ou para a organização. Os princípios do Just-in-Time, segundo Lobo
(2010), são aplicados normalmente a empresas industriais que trans-
formam matérias-primas em componentes que se agrupam depois em
subconjuntos e finalmente em um ou vários produtos finais. As regras
essenciais do Just-in-Time, segundo Lobo (2010, p.107), são divididas em
quatro fases distintas. São elas:
• “Os produtos acabados no momento exato em que se tornam
necessários para a venda;
• Os subconjuntos no momento exato em que são necessários
para a montagem dos produtos finais;
203
• Os componentes no momento exato em são necessários para
a montagem dos subconjuntos;
• As matérias-primas no momento exato em que serão utiliza-
das para a fabricação dos componentes”.
Os meios necessários para a implementação do Just-in-Time, decor-
rem de uma série de ações, que, segundo Lobo (2010), são descritas
como:
• Simplificar e otimizar: antes de iniciar a implementação é
necessário reavaliar todo o processo de produção de forma
que este responda eficazmente aos pedidos dos clientes. As
alterações devem ser flexíveis e responder a altos padrões de
qualidade e de produção.
• Formar os recursos humanos: ensinar o pessoal a executar
suas atividades conforme os novos modelos com novos ob-
jetivos conforme as novas regras.
• Colaborar com os fornecedores: estes são sempre peças-
-chave no desempenho da empresa e sua atuação é crítica.
Portanto é necessário o estabelecimento de novas relações
com eles de forma que possam fornecer as quantidades ne-
cessárias de matérias-primas, componentes e/ou produtos
semiacabados, com alta qualidade e na altura certa. Somente
com o apoio dos fornecedores é possível atingir a eficácia no
Just-in-Time.
204
• Colaborar com os clientes: os clientes podem ser úteis para
o regime Just-in-Time, pois a empresa pode pedir-lhes ajuda
para estabilizar a carga da produção, combinando com eles
uma programação de entregas.
• Conceber a produção em novos moldes: Deve haver mo-
dificações em toda a organização de forma que esta possa
responder com maior eficácia. A disposição funcional das ati-
vidades deve ser substituída por linhas de produtos. Todo o
trabalho de estoques, seja de produto final ou intermediário
passam a não fazer sentido, podendo a empresa alocar os
colaboradores em outros setores.
A planificação deixa de ser feita em função de projeções de vendas
e passa a ser efetuada com base em encomendas firmes. Neste caso,
várias funções passam a ser desnecessárias, tais como: controle de esto-
ques, estoques intermediários, controle de produção, cálculo dos custos
intermediários.
As vantagens e desvantagens do Just-in-Time são decorrentes de
diversos fatores. Conforme apresentado por Lobo (2010), as vantagens
deriva de três vias. São elas:
Redução de estoques: o espaço e os recursos humanos para con-
trolar a matéria-prima e o produto final já não são necessários.
Redução do tempo: o nível de produção pode ser alcançado em
menos tempo, permitindo evitar horas extraordinárias e/ou aumentar
205
a produção diante de um aumento pontual de demanda.
Aumento da qualidade: o output final de maior qualidade. Assim
evitam-se os custos com peças ou produtos defeituosos, além de ser um
excelente motivo para vendas que reforçam a presença no mercado.
As desvantagens do sistema é que decorre das incertezas da produ-
ção. Caso alguma coisa não funcione bem dentro da cadeia de supri-
mento ou produtiva, tudo pode ficar parado. Devido a estas incertezas,
algumas empresas, além do sistema Just-in-Time, mantêm ainda um
estoque segurança “Just-in-Case”, que permite evitar perdas.
MRP e MRP II
O objetivo do MRP e MRP II é melhorar continuamente a rotatividade
de estoque, o atendimento ao cliente, a produtividade da mão de obra,
a utilização da capacidade, custos de materiais, transporte e do sistema.
Em suma, é atender o cliente da melhor forma possível (LOBO, 2010).
De um modo geral, segundo Lobo (2010, p.125), a implantação do
MRP visa:
• Diminuir custos de estocagem e movimentação.
• Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos
perecíveis. Além disso, o produto pode sofrer alterações de mo-
delo, por exemplo.
• Atendimento ao cliente.
206
• Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida
e afetada por falta de materiais, tempo de preparação, quebra de
máquina, hora extra, variação na equipe etc.
• Previsibilidade, incluindo a manutenção dos equipamentos, a
previsão de compras e produção.
• Capacidade da instalação para o atendimento, ou seja, a capa-
cidade de atendimento ao cliente.
• Diminuir o custo de materiais e transporte.
• Diminuir o custo de obtenção.
O MRP II, por sua vez, é um sistema integrado de planejamento e
programação da produção. As principais caraterísticas do sistema MRP
II, segundo Lobo (2010, p. 130) são:
1. Um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centra-
lizada, o que pode influenciar a capacidade de resoluções
locais de problema, além de não criar um ambiente adequado
para o envolvimento e comprometimento da mão de obra na
resolução de problemas.
2. O MRP II é um sistema de planejamento “infinito”, ou seja, não
considera as restrições de capacidade dos recursos.
3. Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e
considerados fixos para efeito de programação. Conforme a
207
situação da fábrica, os lead times podem mudar, e de acordo
com a situação das filas do sistema, os dados usados podem
perder a validade.
Ele parte das datas solicitadas de entrega dos pedidos e calcula
as necessidades de materiais para cumpri-las, programando as

atividades de frente para trás no tempo, com o objetivo de reali-
zá-las sempre na data mais adiante possível. Esse procedimento
torna o sistema mais suscetível a fatores como atrasos, quebra de
máquinas e problemas de qualidade.
Alguns pontos fundamentais do MRP II devem ser obedecidos
para obter uma bem-sucedida implementação, segundo Lobo
(2010, p.131). São eles:
• Possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos
parâmetros que podem medir seu desempenho.
• Um intenso programa de treinamento da mão de obra sobre
os objetivos e funcionamento do sistema.
• Possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação
a estruturas de produtos, registros de estoques e lead time.
“Gemba Kaizen só́ pode alcançar sucesso numa empresa que esteja em
constante aprendizagem. Para isso, é preciso dar poder aos trabalhadores,
fornecendo oportunidades de aprendizagem. Os empregados devem ter
autoridade para aprender e utilizar métodos Kaizen, e aprender executan-
do o trabalho, já que o Gemba Kaizen enfatiza a ação no local de trabalho
e não o ensino teórico” (LOBO, 2010, p.115).
208
5S na Prática
O artigo traz a aplicação do 5S em um processo de troca de posição de um

a tubulação de vapor por uma tubulação de óleo pesado. Neste caso o 5S
serviu como um balizador para tomadas de decisão em vários setores da
empresa de forma que eliminasse problemas.
Leia mais em: <http://ibc-competitividade.com.br/site/2017/04/24/5s-na-

-pratica/>. Acesso em 18 jan. 2020.
Título: Sistemas de Produção: Conceitos e

Práticas para Projetos e Gestão da Produção
Enxuta
Autor: Junico Antunes, Roberto dos Reis Alva-

rez, Ivan de Pellegrin, Marcelo Klippel, Pedro
Henrique Bortolotto Fagundes Alves
Editora: Bookman
Sinopse: O livro traz trata da construção dos

sistemas de produção com ênfase no cenário
brasileiro. O livro foi escrito por autores bra-
sileiros que buscaram apresentar conceitos,
métodos e ferramentas a serem utilizadas
em projetos e gestão de sistemas de produ-
ção.
209
Título: Telecurso 2000 - Organização
no Trabalho 04 Just in time
Ano: 2012
Sinopse: O vídeo trata do sistema Jus-

t-in-Time e a sua aplicação.
Disponível em: <https://www.youtu-

be.com/watch?v=HTiqEWuQMNU&-
t=18s>. Acesso em 18 jan. 2020.
Comentários: O vídeo traz conceitos e aplicação do Just-in-Time de forma

interativa. A abordagem do tema faz com que o entendimento sobre o
assunto e a metodologia aplicada no desenvolvimento dentro das orga-
nizações se torna mais fácil. Um bom vídeo para complementar o tema
abordado nesta aula.
JUST IN TIME: o que é “just in time”? Como funciona o “just in time”?
Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=Lg6uS8oGec0>. Aces-

Comentário: O vídeo apresenta um exemplo prático sobre o Just-in-Time.

Após a abordagem do tema na aula, o exemplo demonstrado neste vídeo
complementa o tema abordado e proporciona a visualização da prática do
sistema. Não deixe de assistir, pois é um bom reforço para o seu apren-
dizado.
210
CONCLUSÃO
Durante as aulas, foi possível desenvolver vários assuntos pertinen-
tes a Gestão da Qualidade. O desenvolvimento dos assuntos buscou
trazer uma abordagem suficiente para que se possa desenvolver as ati-
vidades relacionadas a qualidade dentro das organizações. A matéria
relacionada a Gestão da Qualidade é muito ampla, porém, buscou-se
apresentar os assuntos de maior relevância para a implementação ou a
gestão de um sistema da qualidade em qualquer área que esteja atuan-
do no mercado, já que qualidade se aplica a tudo.
O material apresenta pontos importantes da história da qualidade,
dos desenvolvedores e gurus da qualidade e as eras de desenvolvimento
evolutivo da qualidade ao longo dos anos. Os fundamentos da gestão da
qualidade também são assuntos abordados para nortear o conhecimen-
to sobre a visão sistêmica de como desenvolver um sistema da qualidade
e os aspectos de liderança, de comprometimento e envolvimento com
a Gestão da Qualidade.
Os impactos da gestão da qualidade apresentam uma visão do mer-
cado e de clientes sobre o comportamento dos processos, produtos etc.,
pois, a qualidade enquanto requisito de conformidade, pode interferir
nos aspectos comerciais e financeiros das organizações.
Ações da gestão da qualidade envolvem estratégias para o suces-
so da Gestão da Qualidade onde a simplicidade e coerência são o que
sustentam as atividades de implantação, envolvendo múltiplas visões
211
da gestão da qualidade enquanto filosofia, melhoria contínua, serviço e
desenvolvimento de mão de obra.
Outro aspecto importante é o controle e análise dos dados coletados
a partir dos estudos realizados para avaliar o Sistema da Qualidade. Es-
tes dados podem ser coletados com o auxílio de ferramentas disponíveis
e que se utiliza amplamente nas atividades de avaliação e melhoria dos
processos realizados.
A certificação da qualidade traz benefícios para as organizações, pois
com o selo de um certificado ISO estabelecido, as portas dos mercados
internacionais se abrem, trazendo novas oportunidades para o desen-
volvimento econômico e expansão de suas atividades e desenvolvimen-
to de novos produtos para atender estes mercados.
Portanto, vários assuntos foram abordados para nortear os
caminhos a serem tomados para que se implemente um Sistema
de Gestão da Qualidade com eficiência e que estes garantam um
sistema robusto, eficaz e que traga vantagens competitivas para
a organização a qual será implementado.
212
REFERÊNCIAS
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216

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PAULISTA

PROF. ESP. JULIANO BERTOLOTI

A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 33

IMPACTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 46

PROCESSO E AGENTES DA GESTÃO

AÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE: ESTRATÉGIAS DE

FERRAMENTAS DA QUALIDADE (Parte 1) 82

FERRAMENTAS DA QUALIDADE (Parte 2) 94

SISTEMAS DE MEDIÇÃO E DESEMPENHO 107

COLETA DE DADOS 120

MÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÕES

CUSTOS DA QUALIDADE 148

QUALIDADE NOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO 160

CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE 173

AUDITORIA DA QUALIDADE 186

MÉTODOS, PROGRAMAS E SISTEMAS

realizadas, seja em processos, produtos, pessoas etc. A qualidade é um

requisito essencial para a manutenção das organizações no mercado

onde estão inseridas, seja de manufatura ou na prestação de serviços.

Neste sentido, a Gestão da Qualidade é fundamental para o desenvol-

vimento de atividades para garantir que os requisitos estabelecidos es-

tejam sendo atendidos em todas as fases do processo.

O objetivo deste material é apresentar os conceitos, métodos e fer-

vem pela frente.

A Gestão da Qualidade é uma matéria ampla e que envolve todos os

tipos de atividades, seja na indústria, comércio, transporte, armazena-

ma geral, passando por diversos assuntos que irão nortear a avaliação,

diagnóstico, planejamento de atividades e ações de melhoria.

Nestes aspectos, o conteúdo exposto busca iniciar um processo de

busca pelas informações mais aprofundadas no tocante a qualidade.

Existem diversas ferramentas para auxiliar no desenvolvimento das

atividades e ações de melhoria da qualidade. Também são abordados

métodos para implantação de programas de melhoria nas organizações.

Estas ferramentas tem o objetivo de melhorar a eficiência e eficácia, bem

como o aumento da produtividade.

Para a manutenção da Gestão da Qualidade é importante a rea-

realizada por meio de auditorias internas onde se busca evidências

da aplicação dos requisitos e procedimentos implantados para a

padronização dos processos realizados na organização. Neste as-

pecto também é abordada a questão de certificação do Sistema da

de seus produtos no mercado internacional.

a qualidade do produto em si ou apenas sobre sua beleza, detalhes de

acabamento e se está na moda? As pessoas geralmente têm uma noção

alto, embalagem bonita, qualidade do atendimento, enfim, a qualidade

pode se relacionar com diferentes aspectos.

O dicionário Michaelis define qualidade como: “Grau de per-

feição, de precisão ou de conformidade a certo padrão (...)”. Algo,

que pode ser um produto ou serviço. Um produto ou serviço de

qualidade é aquele que satisfaz ou supera nossas expectativas.

Alguns aspectos do produto são tangíveis, ou seja, algo corpóreo,

que podemos tocar.

Neste sentido, diferentemente do significado da palavra quali-

dade, podemos fazer a seguinte pergunta: O que representa qua-

lidade? Qual o conceito de qualidade? Para esta perguntas existem

várias definições e conceitos que foram construídos e estabeleci-

dos ao longo dos anos, conforme apresentados na Tabela 1.

Nessa aula estudaremos a gestão da qualidade de acordo com as

abordagens que deram origem a três escolas da qualidade, a americana,

A escola americana teve influência do Taylorismo e foi liderada por

Juran. A escola japonesa estruturou-se de acordo com os princípios de

Deming, que aplicava métodos estatísticos, e ressaltava o respeito e a

valorização do ser humano. Já a escola europeia segue a abordagem da

padronização estabelecida pela Norma ISO 9000, editada em 1987, que

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 33

IMPACTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 46

FERRAMENTAS DA QUALIDADE (Parte 1) 82

FERRAMENTAS DA QUALIDADE (Parte 2) 94

SISTEMAS DE MEDIÇÃO E DESEMPENHO 107

COLETA DE DADOS 120

CUSTOS DA QUALIDADE 148

QUALIDADE NOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO 160

CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE 173

AUDITORIA DA QUALIDADE 186