Comunicação apresentada no 6º Congresso da Sopcom/4º Congresso Ibérico realizado na Universidade Lusófona

de Humanidades e Tecnologias, em Lisboa nos dias 15,16 e 17 de Abril de 2009

A implementação de um SGQ como contributo para a eficácia da

comunicação das organizações

José de Lemos Quintela

INP - Instituto Superior de Novas Profissões

Este trabalho tem por objectivo sublinhar a importância da implementação de um

Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) para a melhoria da eficácia do processo de
comunicação das organizações. Tendo por base os requisitos da norma NP EN ISO
9001:2000, identificam-se os processos de comunicação interna e externa e respectivos
intervenientes em cada processo, procedendo-se ao levantamento das responsabilidades
e das actividades a desenvolver. Este levantamento permite sistematizar os fluxos de
comunicação, clarificando, quem faz, o quê, como, quando e onde. O Sistema de Gestão
da Qualidade prevê a monitorização e avaliação da eficácia dos processos de
comunicação e a sua melhoria continua.

Todo o sistema é documentado, sendo registadas as actividades definidas, o que permite

conhecer a qualquer momento o grau de implementação do sistema e a sua eficácia.
Toda esta documentação torna-se assim um instrumento fundamental para a gestão do
conhecimento da organização, sendo um precioso auxiliar para todos aqueles que nela,
mudam de funções e assumem novas responsabilidades, bem como, para a integração de
novos colaboradores.

O Sistema de Gestão da Qualidade apresenta-se como um factor crítico de sucesso nas

interacções intra e extra organizacionais e na eficácia da comunicação com as diferentes
partes interessadas.

Palavras-chave: comunicação, comunicação integrada, comunicação externa,

comunicação interna, eficácia, processo, relações públicas, sistema.

1
1. Será o SGQ um “Papão”?

A comunicação das organizações enquanto objecto de estudo é um campo riquíssimo,

porque as organizações são antes de mais, compostas por pessoas, com tudo o que isso
comporta, onde a função de comunicação é um factor vital para o seu funcionamento.
Para Rojot (2005:121), as organizações «consistem num conjunto de actividades
estruturadas de um certo número de indivíduos, complementares ou interdependentes,
que perseguem uma meta ou um objectivo comum». Para que esta meta ou objectivo
seja alcançado é necessário que a organização disponha «de pessoas capazes de
comunicar e de demonstrarem disponibilidade para, de forma dinâmica e em conjunto»
(Quintela, 2006:33) o conseguirem. Assim e ainda segundo o mesmo autor «a
comunicação implica interacção e, de alguma maneira, requer capacidade organizadora
dessas interacções».

A Qualidade, as suas normas e a implementação de um Sistema da Gestão da

Qualidade, são uma forma de organização das interacções que se estabelecem, tanto no
interior da organização, como entre esta e o seu exterior. No entanto, a Qualidade é
ainda olhada com desconfiança por algumas organizações, quer ao nível dos seus
gestores, como dos seus quadros. Pensamos que alguns dos factores que para isso
contribuem será por vezes, o próprio desconhecimento do que é na realidade um SGQ e
quais os benefícios que efectivamente a organização daí pode retirar.

Compreende-se assim que, nas organizações alguns colaboradores olhem a Qualidade

em geral e a implementação de um SGQ em particular, como algo burocrático, um
conjunto de formulários sem interesse nenhum e que constituem em termos práticos,
apenas uma desnecessária perda de tempo. Para além disso, podemos por vezes observar
que ao SGQ aparece associada a figura do “Papão”, algo ameaçador. Esta carga
negativa, de que o SGQ serve para prejudicar os colaboradores, para controlar a sua
actividade, será um sentimento que resulta de algum desconhecimento e que traduz o
medo que o SGQ seja um sistema de vigilância, que controla cada um dos seus passos e
que possa influenciar negativamente o seu próprio processo de avaliação.

No entanto, há outras visões em sentido positivo sobre o processo da Qualidade, sendo

observada de forma diversa pelas organizações, dependendo naturalmente da sua

2
própria maturidade relativamente a estas questões. Alguns dos aspectos que para isso
contribuem, são entre outros, como vimos, o próprio conhecimento sobre os processos
da Qualidade e sobretudo a experiência vivida ou mesmo contada sobre a
implementação dos Sistemas de Gestão da Qualidade.

Quando observamos esta temática, importa desde logo analisar os objectivos definidos
pelas organizações, pelos seus quadros dirigentes, para a necessidade da implementação
de um SGQ. Importa perceber se a sua tomada de decisão tem por base um conceito da
qualidade como um processo que permite alcançar a melhoria continua, ou se, algum
outro factor, como por exemplo ser vista essencialmente como um veiculo promocional.

As diferenças de visões sobre a Qualidade, não se manifestam apenas entre as diferentes

organizações mas também dentro de cada uma delas. Há na realidade intra-
organizacional diferentes olhares sobre a Qualidade, nomeadamente quando
observamos determinadas áreas dos designados serviços “corporativos” face a outras
mais directamente ligadas à área de produção. Talvez por uma questão de tradição,
pelas temáticas relacionadas com a Qualidade terem as suas origens mais próximas das
áreas da engenharia, e pelos próprios projectos desenvolvidos pelas empresas
envolverem geralmente profissionais com aquele tipo de formação.

Queremos com isto dizer que um SGQ enfrenta algumas condicionantes e algumas
barreiras que tem de ultrapassar, desde a tomada de decisão até à sua implementação.
Algumas das razões para que assim aconteça já foram anteriormente enunciadas, mas
importa aqui realçar, para o propósito deste texto, que há quase um distanciamento
“natural” destes processos por parte de algumas áreas das organizações, a par de
algumas classes profissionais menos sensibilizadas para estas matérias.

2. O que é o SGQ?

O SGQ é um Sistema de Gestão para dirigir e controlar uma organização no que

respeita à Qualidade, que no caso em análise é implementado de acordo com uma
norma que especifica os requisitos que os processos que o integram devem contemplar.

Como afirma Branco (2008:34)«As acções de melhoria são uma peça fundamental de
qualquer Sistema de Gestão da Qualidade».

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Como o gráfico seguinte ilustra, o SGQ é um sistema dinâmico, que através do controlo
de gestão, permite planear, implementar, verificar e actuar.

Fonte: Norma NP EN ISO 9001:2000

«A Norma 9001 é (consequentemente,a 9004) está estruturada de acordo com o ciclo de

melhoria, que corresponde à sequência: Planear, Implementar, Avaliar e
Melhorar»(Branco,2008:41). «A metodologia conhecida como “Plan-Do-Check-
Act”(PDCA) pode ser aplicada a todos os processos e pode ser descrita resumidamente
da seguinte forma.

- Plan (planear): estabelecer os objectivos e os processos necessários para apresentar

resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas da organização;

- Do (executar): implementar os processos;

- Check (verificar): monitorizar e medir processos e produto em comparação com

políticas, objectivos e requisitos para o produto e reportar os resultados;

- Act (actuar): empreender acções para melhorar continuamente o desempenho dos

processos.» (EN ISO 9001:2000)

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A Norma Portuguesa Sistema de Gestão da Qualidade: Fundamentos e vocabulário (NP
EN ISO 9000:2005), identifica oito princípios de gestão da qualidade, que constituem a
base das normas de SGQ da família ISO 9000, e que podem ser adoptados, pelos
responsáveis máximos das organizações, de forma a possibilitar uma melhor
performance da gestão:

«a) Focalização no cliente

As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, deverão compreender as suas

necessidades, actuais e futuras, satisfazer os seus requisitos e esforçar-se por exceder as suas
expectativas.

b) Liderança

Os líderes estabelecem unidade no propósito e na orientação da organização. Deverão criar e

manter o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os
objectivos da organização.

c) Envolvimento das pessoas

As pessoas em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento
permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização.

d) Abordagem por processos

Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos

associados são geridos como um processo.

e) Abordagem da gestão como um sistema

Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema, contribui para

que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência.

f) Melhoria contínua

A melhoria contínua do desempenho global de uma organização deverá ser um objectivo

permanente dessa organização.

g) Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

h) Relações mutuamente benéficas com fornecedores

Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo
potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor».

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3. A norma NP EN ISO 9001:2000

As organizações são sistemas, sendo este definido por (Grunig e Hunt, 1984:8) como
«um conjunto organizado de grupos inter relacionados», que interagem, «que resistem
ao longo do tempo e dentro dos limites estabelecidos, respondendo e ajustando-se para
mudar face a pressões do meio ambiente para atingir e manter as suas metas» (Cutlip et
al., 1999:229).

A ISO 9001:2000 é uma norma de gestão que especifica um conjunto de requisitos a

observar na implementação de um SGQ. O modelo de Gestão da Qualidade com base na
norma ISO 9001 tem sido para Branco (2008:40) «a opção para a maior parte das
organizações, independentemente do sector da actividade e do nível de
desenvolvimento. É um modelo orientado para a melhoria contínua da eficácia do
Sistema de Gestão da Qualidade quer na perspectiva interna quer na perspectiva
externa, nesta última, principalmente a nível da satisfação dos clientes».

A ISO 9001:2000 é uma norma internacional que «fomenta a adopção de uma

abordagem por processos quando se desenvolve, implementa e melhora a eficácia de um
sistema de gestão da qualidade, para aumentar a satisfação do cliente indo ao encontro
dos seus requisitos» (NP ISO 9001:2000).

Para garantir o seu funcionamento eficaz, uma organização «necessita de identificar e

gerir numerosas actividades interligadas. Uma actividade utilizando recursos, e gerida
de forma a permitir a transformação das entradas em saídas, pode ser considerada como
um processo. Frequentemente a saída de um processo constitui directamente a entrada
do seguinte».

Nesta norma são identificados os processos fundamentais para a implementação de um

SGQ, ao mesmo tempo que se define a própria sequência e interacção entre os
processos. Para além disso, contempla ainda a eficácia da operação e o controlo dos
processos. Para tal, prevê a monitorização, a medição e a análise dos processos que
integram o SGQ, e que lhe irá permitir a implementação das acções necessárias para
alcançar, quer os resultados, quer a melhoria contínua dos processos e do próprio SGQ
que a organização se propõe implementar.

4. O SGQ como contributo para a legitimação da comunicação nas organizações

6
Segundo Fiske (2005:13), «a comunicação é uma daquelas actividades humanas que
todos reconhecem, mas que poucos sabem definir satisfatoriamente. Comunicação é
falarmos uns com os outros, é a televisão, é divulgar informação, é o nosso penteado, é
a crítica literária: a lista é interminável». Reside aqui precisamente um dos grandes
problemas, quando definimos a comunicação como objecto de estudo, por se tratar de
«algo tão diverso e multifacetado».

A área da comunicação nas organizações, normalmente gerida por departamentos /

direcções específicos usualmente designados como de Comunicação ou Relações
Publicas, enfrentam algumas dificuldades ao nível da sua legitimação e espaço de
influência no seio das organizações. Esta situação, pode encontrar explicações no
próprio âmbito de intervenção da comunicação, transversal a toda a organização e no
facto desta ser utilizada por todos, o que faz de cada um de nós um “especialista” em
comunicação.

Esta realidade é por demais evidente quando observamos os profissionais da área de

relações públicas face a outras áreas de saber / profissões. Na verdade, ninguém
pergunta a um médico, a um advogado, a um arquitecto, ou mesmo a um financeiro o
que é a sua profissão, no entanto, por mais anos e experiência que tenha um profissional
de relações públicas, este é frequentemente confrontado com essa questão.

Por um lado, esta situação poderá encontrar resposta no facto das relações publicas,
enquanto área estratégica das organizações, «uma função de gestão que visa estabelecer
e manter uma relação mutuante benéfica entre a organização e os seus públicos de cujo
sucesso ou fracasso dependem» (Cutlip e tal., 1999: 6) ser ainda relativamente recente
nas nossas organizações. Esta é uma função ainda pouco reconhecida, em que dela têm
um conhecimento superficial e, muitas vezes, uma imagem distorcida da sua actividade
e importância. Para isso contribui, aquilo que poderá ser designado por um problema de
marca da própria profissão relações públicas. Podemos considerar uma profissão uma
marca, uma vez que esta, «marca, estigmatiza os seus profissionais, tem um valor social,
um valor de mercado, porque distingue aqueles que a observam e aqueles que a
representam, porque tem uma identidade e uma imagem» (Carvalho et al, 2005). Esta
actividade profissional revela problemas de identidade, aparece com diferentes

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designações, ao mesmo tempo que à mesma designação, correspondem geralmente
actividades diversas. Acresce ainda, o próprio campo de acção da comunicação nas
organizações, a sua especificidade, em que o seu contributo é real para atingir os fins
organizacionais mas que revela problemas em evidencia-lo. Como afirma Quintela
(2006:24) «uma boa parte do trabalho desenvolvido pelos responsáveis da comunicação
encontra dificuldades em mensurar esta realidade intangível – apesar de o valor do seu
esforço estar lá, a quantificação do seu contributo para o cumprimento dos fins
organizacionais é um processo complicado. Este ponto explica alguma resistência que a
função de comunicação encontra em alguns gestores (estes cada vez mais reféns dos
números) e o facto de ela não assumir um papel mais preponderante no seio das
organizações».

Assim, podemos considerar o SGQ como um aliado para a área da comunicação das
organizações, para além das características intrínsecas a um SGQ ele apresenta-se
também como um instrumento valioso para evidenciar o trabalho desenvolvido pela
área da comunicação/relações publicas, uma vez que vai espelhar as suas diferentes
actividades, identificar as interacções entre as diferentes partes envolvidas intra e extra
organização, definindo responsabilidades, criando indicadores de avaliação que vão
sendo monitorizados ao longo dos processos, e tudo organizado num sistema que visa a
melhoria continua.

O SGQ, ao evidenciar as diversas actividades e interacções do trabalho desenvolvido

pela área da comunicação/relações públicas, nomeadamente através de documentação
específica como teremos oportunidade de expor mais à frente, tem aqui um importante
contributo para a sua legitimação no seio das organizações.

5. A documentação

A documentação produzida no âmbito de um SGQ, é um instrumento fundamental para

a gestão do conhecimento da organização, sendo um precioso auxiliar para todos
aqueles que nela, mudam de funções e assumem novas responsabilidades, bem como
para a integração de novos colaboradores.

O SGQ engloba vários processos que por sua vez integram um conjunto de
procedimentos. A documentação produzida começa precisamente pela definição do

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âmbito e objectivos, seguindo-se um fluxograma, onde são identificadas as várias
actividades e interacções, permitindo uma visualização global. Cada uma das
actividades representadas no fluxograma são depois detalhadamente descritas, referido o
respectivo “input” e “output”, o(s) responsável(‘s) e o sistema de documentação.
Seguem-se os indicadores de avaliação, e finalmente são definidos os conceitos e as
siglas utilizadas, mencionados os documentos de referencia, o registo de alterações e os
anexos.

Em termos práticos e para melhor se entender a sua aplicação, vamos simular a

produção de alguns destes documentos, tendo como exemplo um procedimento que
tenha como finalidade uma das responsabilidades usualmente atribuídas a uma
departamento de comunicação/relações públicas, a divulgação da informação aos media.

Começando pelo Objectivo e Âmbito de Aplicação, será necessário definir o objectivo

que iremos considerar, neste caso a descrição das actividades de recolha, tratamento e
análise de informação, a elaboração dos conteúdos, a sua aprovação e respectiva
divulgação de informação aos media. Em termos de responsabilidades, a gestão deste
procedimento fica a cargo do departamento de relações públicas, competindo-lhe a
salvaguarda do rigor e qualidade da informação e a gestão integrada do processo
comunicativo.

Ainda na definição do Objectivo e Âmbito de Aplicação, vamos referir as

responsabilidades das várias entidades internas que interagem neste procedimento (p.e.
áreas de negócios, serviços centrais), que devem comunicar os factos de que tenham
conhecimento e que possam ser relevantes em termos do relacionamento com os media,
ao departamento de relações públicas, bem como validar, quando se justifique, os
conteúdos relativos às suas áreas de competência.

Finalmente, para terminar este ponto, é definido o âmbito da aplicação, que neste caso,
vamos enunciar como toda a informação por parte da organização que tenha como
destinatário os media.

Após definido o Objectivo e Âmbito de Aplicação, vamos representar

esquematicamente através de um fluxograma, as diversas actividades a serem
desenvolvidas no âmbito da informação aos media, bem com as diversas entidades

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envolvidas e respectivas interacções, permitindo desta forma uma visão global deste
procedimento.

A figura seguinte ilustra um fluxograma, onde estão identificadas as várias entidades

envolvidas e em que a cada um dos rectângulos numerados, corresponde uma actividade
que devem desenvolver.

Comunicação aos Media

Recolha e Análise Elaboração
Administração

5
1
Aprovação das
Conhecimento dos
Acções de
Factos
Comunicação

Sim
Serviços
Centrais

4
1 Sujeito a
Validação das
Conhecimento dos Aprovação da
Acções de
Factos CE?
Comunicação
Departamento de Comunicação

3 6
1
2 Proposta de Elaboração dos
Conhecimento dos Não 1
Análise dos Factos Acções de Conteúdos de
Factos
Comunicação Comunicação

2
Comunicação
Agência de

Comunicação aos Media

Aprovação Realização
Administração
Serviços
Centrais Departamento de Comunicação

7 11
12
Validação dos Intervenção da Realização das Reacção
1 Não Monitorização e Não Fim
Conteúdos de Agência? Acções de necessária?
Avaliação
Comunicação Comunicação

Sim

10
8
Aprovação da
Briefing à Agência
Proposta
2
Comunicação
Agência de

9
Elaboração da
Proposta

Cada uma das actividades identificadas no fluxograma é descrita em função do

respectivo número. Para permitir uma melhor compreensão da documentação
produzida, apresentamos no quadro seguinte, algumas das descrições dessas
actividades.

10
 Sistema/
Nº Actividade (descrição) Resp.
Documento

1 Conhecimento dos Factos: ADM E-mail

Conhecer toda a informação relativa a factos ocorridos, DCOM Telefone

que envolvam directa ou indirectamente a organização, SC Fax
seus gestores e quadros e que possam ter implicações na
relação com os media.

Toda a informação relativa a factos que possam envolver

os media devem ser imediatamente comunicados ao
departamento de comunicação.

2 Análise dos Factos: DCOM Não

Aplicável
Analisar os factos ocorridos quanto à sua relevância
mediática e o seu eventual impacto na actividade da
empresa.

Em função da análise efectuada, avaliar sobre a

necessidade de desenvolver algum tipo de acções de
comunicação.

Normalmente, na descrição detalhada das actividades, é apresentada a entrada e saída da

actividade, o que não é feito neste modelo, utilizado como exemplo.

Como vimos, a primeira coluna identifica o número da actividade, que corresponde a

um número específico duma caixa do fluxograma e que é acompanhada pela descrição
detalhada das actividades, as entidades responsáveis e os respectivos sistemas de
transmissão e documentação.

Um processo pode ter vários procedimentos, que são monitorizados e avaliados com
vista à melhoria continua. Para isso são criados indicadores específicos. No caso

11
poderíamos considerar como indicadores: o tempo de resposta a solicitações dos
jornalistas, o sentido das notícias (positivo/negativo) e a satisfação dos jornalistas. A
monitorização destes indicadores permite identificar desvios, face aos objectivos
definidos e, através de um sistema de alerta é possível accionar um conjunto de medidas
correctivas, em tempo oportuno.

Conclusões

O SGQ permite sistematizar os fluxos de comunicação, clarificando, quem faz, o quê,

como, quando e onde. O Sistema de Gestão da Qualidade prevê a monitorização e
avaliação da eficácia dos processos de comunicação e a sua melhoria continua.

Todo o sistema é documentado, sendo registadas as actividades definidas, o que permite

conhecer a qualquer momento o grau de implementação do sistema e a sua eficácia.
Toda esta documentação torna-se assim um instrumento fundamental para a gestão do
conhecimento da organização, sendo um precioso auxiliar para todos aqueles que nela,
mudam de funções e assumem novas responsabilidades, bem como para a integração de
novos colaboradores.

Uma das características da qualidade da comunicação é o seu rigor. O SGQ, pela

metodologia desenvolvida, pode ser aproveitado como um importante instrumento, com
uma forte contribuição para aquele desígnio. Ao procedimentar as actividades de
recolha e difusão da informação, assegura que os factos observados e utilizados em
conteúdos informativos sejam verificados, validados e aprovados antes de serem
difundidos, o que diminui consideravelmente a probabilidade de erro, imprimindo mais
rigor à informação e consequentemente maior eficácia ao processo comunicativo.

Se o trabalho da área da comunicação/relações públicas por vezes não é reconhecido,

porque simplesmente se desconhece ou dele se tem uma visão distorcida, ao ser
evidenciada as suas diversas actividades e interacções, nomeadamente através de
documentação específica, estamos a realçar o seu contributo, a conferir-lhe visibilidade
e a contribuir para o seu reconhecimento e legitimação.

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O Sistema de Gestão da Qualidade apresenta-se como um factor crítico de sucesso, nas
interacções intra e extra organizacionais e na eficácia da comunicação com as diferentes
partes interessadas.

Bibliografia

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