UNIDADE DE ENSINO 1 – A GESTÃO NA MARINHA DO BRASIL

EVOLUÇÃO DA GESTÃO NA MB
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL(GQT): 1992
GESTÃO CONTEMPORÂNEA (GECON): 1998
PROGRAMA NETUNO: 2006

GESTÃO POR EXCELÊNCIA: É um conjunto de princípios e conceitos, apoiados por ferramentas e

procedimentos, oriundos da evolução do pensamento da administração e fundamentados nas melhores
práticas de gestão identificadas em diversas organizações de sucesso.

QUALIDADE: é a totalidade em propriedades e características de um produto ou serviço, que confere sua

habilidade para atender às necessidades explícitas ou implícitas do usuário. Segundo este conceito, torna-se
imprescindível que a organização mantenha constantes contatos com os seus usuários, no sentido de extrair
destes, e manter atualizados, os requisitos técnicos desejados dos produtos fornecidos e serviços prestados pela
organização

QUALIDADE PERCEBIDA: É a qualidade que resulta da interseção entre a qualidade oferecida nos
produtos/serviços prestados pela organização, sob sua própria ótica, e a qualidade esperada pelos seus usuários.
a) quando parte da qualidade oferecida pela organização não é compatível com a esperada por seus usuários,
esta transforma-se em desperdício e custo; e
b) quando parte da qualidade esperada não é atendida pela qualidade oferecida pela organização, esta
transforma-se em insatisfação por parte dos usuários.

PRODUTIVIDADE: É a relação entre os insumos utilizados por um processo e os produtos/serviços

resultantes desse mesmo processo

GESTÃO: é o ato de gerir, administrar recursos humanos, financeiros e materiais, a fim de atender a
determinado propósito. Está presente em todos os momentos e em qualquer atividade, desde aquelas mais
corriqueiras do dia a dia até as mais complexas que envolvem milhares de pessoas e processos.

SISTEMA ADMINISTRATIVO: é um conjunto correlacionado de processos, métodos e seres

humanos. Estes últimos são considerados os agentes dos processos, que vêm formar a cultura
organizacional. É por seu intermédio que a organização revitaliza o relacionamento com o ambiente externo,
sinaliza a renovação dos indivíduos, recria a visão de futuro desejada e identifica as competências essenciais a
serem perseguidas, para a consecução dos objetivos corporativos.

RECURSOS HUMANOS: As pessoas são o maior patrimônio das organizações. As pessoas são a
chave para o sucesso de qualquer organização. A Marinha aplica os princípios da GPC (gestão por
competência) visando à busca da excelência em gestão no cumprimento da sua missão, objetivos e metas
organizacionais.

PROCESSOS: São todas as interações funcionais, internas e externas, incluindo os procedimentos, as

rotinas, o fluxo de trabalho no desenvolvimento e na consecução de um produto/serviço, bem como o
relacionamento com os fornecedores e usuários. Recebem insumos, transformando-os, de acordo com uma
lógica preestabelecida e com agregação de valores, em produtos/serviços para responderem às necessidades dos
usuários

FORNECEDOR: Qualquer entidade, pessoa ou processo que introduz insumos no processo em estudo.

INSUMO: Todos os produtos, serviços ou informações que são introduzidos no processo.

SUBPROCESSO: São partições de um processo em estudo, que interagem para sua concretização.

PRODUTO/SERVIÇO: É o resultado de um sistema, processo ou subprocesso, ou seja, toda saída do

processo, desejável ou não, que causa impacto no usuário
USUÁRIO: É todo aquele que recebe um produto/serviço proveniente de um processo ou subprocesso. Pode-
se, ainda, dizer que é todo aquele que é afetado pelo produto/serviço de um processo ou subprocesso

INDICADOR DE DESEMPENHO: É instrumento de quantificação, avaliação e controle dos resultados ou

desempenho de uma ação planejada, de modo a fornecer elementos para o gerenciamento eficaz de
processos. Tem o propósito de comparar suas medidas (índices) com metas numéricas preestabelecidas.
Basicamente, pode se desdobrar em indicadores de qualidade e indicadores de produtividade. O
desempenho pode ser interpretado como a conjugação de duas dimensões: o esforço e o resultado.

INDICADOR DA QUALIDADE: Visa medir o grau em que as propriedades dos produtos/serviços oferecidos
pelo processo atendem, efetivamente, às necessidades explícitas ou implícitas do Usuário.

INDICADOR DA PRODUTIVIDADE: Visa medir a proporção em que os insumos introduzidos nos

processos são consumidos por este para a geração dos produtos/serviços oferecidos.

6 E’s DA GESTÃO DE DESEMPENHO

EFETIVIDADE: São os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está
vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado.
EFICÁCIA É a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário.
EFICIÊNCIA: É a relação entre os produtos/serviços gerados com os insumos empregados, usualmente sob
a forma de custos ou produtividade.
EXECUÇÃO: Refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos.
EXCELÊNCIA: É a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos
processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade, sendo um elemento
transversal.
ECONOMICIDADE: Está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível.

CULTURA ORGANIZACIONAL: Trata do aspecto humano da organização. Abrange desde o preparo do ser
humano até à higiene do ambiente de trabalho. Está muito ligada ao conceito de “paradigmas”

PARADIGMAS: Constituem um conjunto de crenças, valores, percepções e práticas compartilhados por uma
comunidade que forma uma visão particular da realidade, que é a base da maneira como a comunidade se
organiza. Os paradigmas influenciam, fortemente, a maneira de ver e analisar os problemas, afetando,
sensivelmente, as decisões, condicionando a visão do futuro e a criatividade.

VALORES: Quando se deseja promover qualquer mudança em uma organização, podemos realizá-la de duas
maneiras: pela força (condição reativa) ou pela vontade das pessoas (condição proativa). Para a organização, é
importante que a atitude seja coerente com os seus propósitos.

FUNDAMENTOS
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL: a organização busca de maneira estruturada, específica e
proativa, o conhecimento compartilhado incentiva a experimentação, utiliza o erro como instrumento
pedagógico, dissemina suas melhores práticas, desenvolve soluções e implementa refinamentos e inovações de
forma sustentável, coloca em prática o aprendizado organizacional.
CULTURA DA INOVAÇÃO: Buscar e desenvolver continuamente ideias originais e incorporá-las a
seus processos, produtos, serviços e relacionamentos, associado ao rompimento das barreiras do serviço
público antiquado e burocrático de forma a otimizar o uso dos recursos públicos e produzir resultados
eficientes para a sociedade
LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS: A participação pessoal, ativa e continuada da
alta administração é fundamental para dar unidade de propósitos à organização. Seu papel inclui a criação de
um ambiente propício à inovação e ao aperfeiçoamento constantes, à gestão do conhecimento, ao aprendizado
organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e se adaptar com agilidade às
mudanças no seu ecossistema e de estabelecer conexões estratégicas. A alta administração deve atuar como
mentora, ter visão sistêmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto
prazo, mantendo comportamento ético e habilidade de negociação, liderando pelo exemplo. A sua ação da
liderança deve conduzir ao cumprimento da missão e alcance da visão de futuro da organização.
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÃO: Os fatos e dados gerados em cada processo,
bem como os obtidos externamente à organização, se transformam em informações que subsidiam a tomada de
decisão e alimentam a produção de conhecimentos. As informações e dados definem tendências, projeções e
causas e efeitos e devem subsidiar o planejamento, a avaliação, a tomada de decisões e a implementação de
melhorias. A orientação por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela definição adequada
de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realização de prevenção e solução de
problemas, eliminação de atividades redundantes, aumentando a produtividade.
VISÃO DE FUTURO: É na formulação das estratégias que a organização se prepara para colocar em
prática sua Visão de Futuro. O alcance dessa visão é o resultado da implementação dessas estratégias
sistematicamente monitoradas, levando em consideração as tendências do ambiente externo, as necessidades
e expectativas das partes interessadas, os desenvolvimentos tecnológicos, os requisitos legais, as mudanças
estratégicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade
GERAÇÃO DE VALOR: visa aprimorar relações de qualidade e assegurar o desenvolvimento da
organização. Ao agir desta forma a organização enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas
finalidades e às suas metas, a comparação destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfação
de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente representam a maior
parte do valor dos órgãos e entidades públicos.
COMPROMETIMENTO COM AS PESSOAS: Pressupõe dar autonomia para atingir metas e
alcançar resultados, assumir riscos, criar oportunidade de aprendizado e desenvolvimento de competência e
reconhecendo o bom desempenho, criando práticas flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos,
propiciando um clima organizacional participativo e agradável. Criar um ambiente flexível e estimulante à
geração do conhecimento, disseminando os valores e as crenças da organização e assegurando um fluxo aberto
e contínuo de informações é fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com autonomia. Este
princípio orienta todas as ações que buscam a evolução pessoal e profissional dos envolvidos no processo
administrativo da organização.
FOCO NO CIDADÃO E NA SOCIEDADE: Os cidadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade
são sujeitos de direitos e os órgãos e entidades públicas têm obrigação de atender, com qualidade e presteza,
às suas necessidades e às suas demandas, de forma regular e contínua. Nesse sentido, a organização tem que
alinhar as suas ações e os seus resultados às necessidades e às expectativas dos cidadãos e da sociedade e
antecipar suas necessidades futuras o que implica estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de
fazer o melhor no cumprimento da sua missão institucional considerando o interesse público. Os usuários são a
razão da existência de uma organização; esta deve conhecer a maneira pela qual os usuários avaliam os
produtos ou serviços que lhes são fornecidos
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS: O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas
competências, no conhecimento e nos recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiança
mútua, respeito e abertura facilitam o alcance dos objetivos.
RESPONSABILIDADE SOCIAL: A organização responde pelos impactos de suas decisões e
atividades, na sociedade e no meio ambiente, sejam eles positivos ou negativos. Além disso, as organizações
podem contribuir para a melhoria das condições de vida na sociedade, por meio de ações voltadas para a
responsabilidade social e um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável.
CONTROLE SOCIAL: A transparência e a participação social são os requisitos fundamentais para a
efetivação do controle social. Assim, a gestão pública de excelência pressupõe viabilizar as condições
necessárias para que o controle social possa ser exercido pela sociedade, garantir visibilidade de seus atos e
ações e implementar mecanismos de participação social. Propiciar transparência significa democratizar o acesso
às informações sobre o funcionamento da organização.
GESTÃO PARTICIPATIVA: Uma gestão participativa é implementada conferindo autonomia às
pessoas para o alcance de metas e cobrando a cooperação, o compartilhamento de informações e a confiança
para delegar. Como resposta, as pessoas assumem os desafios dos processos de trabalho dos quais participam,
tomam decisões, criam, inovam e geram um clima organizacional saudável.
AGILIDADE: Desburocratizar os processos de modo a desenvolver tarefas e atividades demandadas no
menor tempo possível para serem realizadas corretamente, conforme esperado pelas partes interessadas. A
dinâmica da atual sociedade de informação modifica normas para garantir a qualidade dos produtos (bens e
serviços), e essa estratégia de melhoria contínua deve ser adaptável às circunstâncias que se apresentam,
estejam elas cingidas por aspectos concretos ou potenciais apurados mediante o emprego da boa técnica.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA MARINHA DO BRASIL (PEM): é um documento de alto nível

da Marinha do Brasil (MB), que visa ao planejamento de médio e longo prazos da Marinha e apresenta
objetivos estratégicos organizados em uma cadeia de valor, orientados pela Visão de Futuro da Força.
Alinhada com o PEM, foi elaborada a POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS DA MARINHA com o
propósito de orientar a gestão dos riscos associados ao alcance dos objetivos estratégicos da Marinha.

POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS DA MARINHA: com o propósito de orientar a gestão dos riscos
associados ao alcance dos objetivos estratégicos da Marinha. Esta Política visa atender à necessidade
fundamental de estabelecer orientações que permitam realizar identificar, avaliar, tratar, monitorar e
comunicar os riscos que possam interferir positivamente ou negativamente na execução dos objetivos
estratégicos de mais alto nível instituição.

DESDOBRAMENTOS ESTRATÉGICOS NAS ORGANIZAÇÕES MILITARES: A Missão e Visão da

Marinha, constantes no Plano Estratégico da Marinha (EMA–300), devem ser de conhecimento amplo em toda
a Força, e são importantes referências para a elaboração do Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) de
todas as OM. As demais orientações emanadas pela cadeia hierárquica também deverão ser observadas, bem
como o próprio PEO do seu ComImSup.

MISSÃO DA MB “Preparar e empregar o Poder Naval, a fim de contribuir para a defesa da Pátria; para a
garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem; para o
cumprimento das atribuições subsidiárias previstas em Lei; e para o apoio à Política Externa”.

VISÃO DA MB “A Marinha do Brasil será uma Força moderna, equilibrada e balanceada, e deverá dispor
de meios compatíveis com a inserção político-estratégica de nosso País no cenário internacional e, em sintonia
com os anseios da sociedade brasileira. Ela estará permanentemente pronta para atuar no mar e em águas
interiores, de forma singular ou conjunta, de modo a atender aos propósitos estatuídos na sua missão”.

UNIDADE DE ENSINO 2 – GESTÃO DA QUALIDADE

Ao longo do tempo, o conceito de qualidade e, principalmente sua abrangência, vem evoluindo, pois
teve início nos primórdios da industrialização, por meio de inspeções e, posteriormente, teve sua atuação
sedimentada com o controle estatístico da qualidade e princípios da Gestão pela Qualidade Total.
O princípio básico da Gestão da Qualidade é a melhoria contínua.
Originária do termo japonês Kaizen, a MELHORIA CONTÍNUA tem por base que os métodos de
trabalho sempre podem ser aprimorados e, deste modo, a busca constante da excelência deve ser aplicada nas
OM por meio do envolvimento ativo de toda a tripulação.

KAIZEN: a melhoria contínua tem por base que os métodos de trabalho sempre podem ser aprimorados e,
deste modo, a busca constante da excelência deve ser aplicada nas OM por meio do envolvimento ativo de
toda a tripulação.

CICLO PDCA: é o instrumento de gestão mais conhecido e adequado para a implementação da melhoria
contínua nas organizações é o ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act). É aplicável a qualquer problema ou
processo organizacional para o alcance de melhores resultados.
Como existem resultados na OM que devem ser melhorados e resultados que devem ser mantidos, além
do ciclo PDCA para melhorar os resultados, é detalhado o ciclo SDCA (S de Standardize - Padronização) para
manter os resultados já alcançados.

FASES DO CICLO PDCA

P- PLANEJAMENTO: É a primeira etapa onde devem ser definidas as metas (faixa aceitável dos
indicadores) do processo e estabelecidos os métodos (padrões operacionais) para alcançá-las. Pode vir a
constituir um planejamento estratégico (PEO por exemplo), um plano de ação, um conjunto de padrões ou
cronograma.
D- EXECUÇÃO/IMPLEMENTAÇÃO: Executar as tarefas exatamente como estão previstas na etapa
de planejamento e coletar dados para verificação do processo. Pode ser um programa de treinamento e
educação, seguido de ações operacionais concretas, por processo. Nessa etapa, são essenciais o treinamento e a
educação, devendo ser subdividida em duas subetapas:
a) treinamentos necessários para execução dos procedimentos e coletas de dados; e
b) execução das atividades conforme os padrões operacionais e medindo os resultados (coletando os dados).
C- AVALIAÇÃO DE RESULTADOS: Terceira etapa da metodologia onde é feito o monitoramento
dos resultados. Aqui os dados coletados na etapa anterior são transformados em indicadores e comparados com
as metas definidas em P.
A- AÇÃO NECESSÁRIA: Quarta e última etapa do ciclo gerencial onde é feita a análise dos
resultados. Na verdade, nesta etapa é feita uma reavaliação do planejamento, na qual se procura eliminar as
causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenças entre meta e resultado). A ação corretiva pode
ocorrer no Planejar, no Verificar e no próprio Corrigir. Se necessário, serão feitas correções, nas metas, nos
métodos, nos treinamentos, etc. Caso contrário, mantém-se o que foi feito até que sejam necessários novos
planos. O Conselho de Gestão das OM deve atuar em todas as fases do PDCA, monitorando o giro do ciclo,
para a implementação da melhoria contínua em todos os processos na busca por melhor desempenho
organizacional.

FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO
5W3H: Tem esse nome por causa das letras iniciais em inglês das oito palavras que representam as
perguntas para o que se pretende conhecer. É indicada para a elaboração do PMGes e Planos decorrentes do
PEO, como o PAG.
FLUXOGRAMA: é uma representação gráfica de uma sequência lógica de etapas por meio de
símbolos padronizados. Mostra-se bastante útil na investigação de oportunidades para a melhoria de um
processo e na obtenção de um entendimento detalhado de como o processo realmente funciona. Essa
ferramenta, muito utilizada em softwares de gestão, serve ainda, para documentar um órgão ou seção específica
envolvida em cada etapa do processo, permitindo que se identifiquem as interfaces.
BENCHMARKING: pode ser definido como a procura contínua de melhores métodos e práticas que
produzem um maior desempenho quando adaptados na própria organização. É conhecido pela comparação
entre processos semelhantes e, a partir deles, a promoção de melhorias que permitam que uma determinada
atividade tenha excelência quando comparada com outras equivalentes em organizações do mesmo setor ou de
outros setores. Auxilia as organizações a definir metas, a estimular novas ideias e oferecer um método
formalizado de gerenciamento de mudança. É um processo que pode ser utilizado pelas OM ao empregar
práticas de sucesso de outras organizações da MB ou extra-MB
FOLHA DE VERIFICAÇÃO: Ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente do
processo, por meio de questionários ou entrevistas, para padronizar e verificar resultados de trabalhos ou para
facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. Sua utilização é básica para a montagem do
Diagrama de Pareto.
DIAGRAMA DE PARETO: Gráfico que mostra a ordem de importância na resolução dos problemas
pesquisados. A correta utilização desse gráfico oferece consistência às análises realizadas pelo grupo de
melhoria de processos, sinalizando por onde se deve começar a otimização do processo estudado. É uma
técnica gráfica simples para a classificação de itens desde o mais ao menos frequente. Ao distinguir os itens
mais importantes dos menos importantes, maior melhoria será obtida com menor esforço.
MATRIZ DE GUT: É uma boa ferramenta para priorizar as ações que serão realizadas para resolver
problemas. Deve ser utilizada pelas OM para a priorização das ações para a elaboração do PMGes e na Matriz
SWOT para a elaboração do PEO. Leva em conta a Gravidade, a Urgência e a Tendência (GUT).
Gravidade: Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos
que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido;
Urgência: Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema; e
Tendência: Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou
desaparecimento do problema.
BRAINSTORMING: Técnica utilizada para gerar ideias espontaneamente a respeito de um
determinado assunto. Na execução do Brainstorming, duas fases estão envolvidas:
 a) Fase de geração: O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming, e os
membros da equipe elaboram uma relação das ideias. O objetivo é gerar o maior número possível de ideias
(problemas, causas, soluções etc.).
b) Fase de esclarecimento: A equipe analisa a lista de ideias para certificar-se de que cada um
entendeu todas as ideias. A avaliação dessas ideias será feita depois de terminada a sessão de brainstorming.
Após a sessão, as ideias devem ser organizadas, com ações como: 1)numerar as ideias; 2)filtrar ideias
impossíveis de serem usadas; 3)eliminar as repetições; 4)juntar, agrupar ideias da mesma natureza e
completar ideias; 5)selecionar e priorizar por meio de técnica apropriada; e 6)apresentar as causas
identificadas por intermédio de um diagrama de causa e efeito
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO: Esse diagrama torna possível a rápida identificação de todas as
causas relacionadas a um determinado problema (efeito) e sua imediata correlação com um assunto global
(família). Para facilitar o agrupamento das causas em família ou grupos, pode-se utilizar a técnica conhecida
como 7M.
HISTOGRAMA: Esta ferramenta de gestão facilita a visualização dos dados obtidos em qualquer
atividade. É representada por um gráfico de barras que apresenta a distribuição de frequência de dados
agrupados estatisticamente por categoria.
METODOLOGIA SEIS SIGMA: O programa Six Sigma foi implementado na Motorola, em 1987. é
ancorada em técnicas de Controle Estatístico do Processo (CEP) que se baseiam no controle dos resultados do
processo em comparação a determinados padrões (limites mínimos e máximos de requisitos de qualidade) pré-
estabelecidos. Ao implementar o Six Sigma em uma organização busca-se uma cultura focada em uma
metodologia padronizada de caracterização, melhoria e controle de processos, diminuindo-se a sua
variabilidade.
METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING: é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios,
por meio da busca contínua pela exclusão do que não tem valor para o cliente e pelo aumento da velocidade dos
fluxos processuais das empresas. As origens do LEAN MANUFACTURING estão relacionadas com o sistema
Toyota de Produção (também conhecido como Produção Enxuta e/ou Just-in-Time). O ponto nevrálgico desta
iniciativa se baseia na redução de sete tipos de desperdícios.
METODOLOGIA LEAN SEIS SIGM: programa resultante da integração entre o Six Sigma e o Lean
Manufacturing, uma estratégia mais abrangente, poderosa e eficaz, onde cada uma das partes individualmente é
adequada para a solução de todos os tipos de problemas relacionados à melhoria de processos e produtos, deve
se basear nos objetivos estratégicos da organização onde as metas de melhoria serão baseadas em métricas
quantificáveis, que normalmente são buscadas a partir da execução de projetos de melhorias, o sucesso do Six
Sigma se ampara no aumento da lucratividade da empresa, no foco na satisfação do consumidor e na aplicação
da metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve andControl) que se caracteriza com um método
semelhante ao PDCA, sendo aplicado na execução dos diferentes Projetos de Melhoria.
EVENTO DE MELHORIA KAIZEN: é uma das abordagens mais eficazes para a implementação de
melhorias, em um curto espaço de tempo, Kaizen é o termo atribuído para um projeto de duração de dois a
cinco dias, que busca promover pequenas melhorias dentro da organização. Uma premissa fundamental deste
evento é o envolvimento de todos no processo de melhoria.
OS PRINCIPAIS OBJETIVOS DO “EVENTO KAIZEN” CONSISTEM EM:
- eliminação/redução de desperdícios e redundâncias visando o aumento do fluxo do projeto;
- redução do tempo de espera e tempo de processamento;
- melhoria da qualidade do processo, produtos e serviços;
- desenvolvimento dos empregados, aumento da moral e aumento da satisfação no trabalho.
Após a escolha de uma área, produto, processo ou problema a ser aprimorado/solucionado, uma
equipe, normalmente composta por funcionários que conhecem e executam o processo, é formada para
conduzir, sob a facilitação/condução de um Green Belt (EVENTO DE MELHORIA KAIZEN)

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E CERTIFICAÇÕES: permite dirigir e controlar uma

organização no que diz respeito a qualidade.

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ): é de grande importância para a obtenção de

padronização e controle de processos, pois viabiliza medir a eficiência e eficácia das ações tomadas, com foco
específico na satisfação do cliente e na melhoria contínua dos processos. Esse sistema proporciona segurança à
alta direção nas tomadas de decisão, pois possibilita a leitura de indicadores de desempenho precisos e
confiáveis.
 O sistema de gestão da qualidade de uma organização normalmente é composto por um MANUAL e
PROCEDIMENTOS que orientam, sob o foco da qualidade, como executar tarefas e processos, detalhando
padrões e responsabilidades.

CERTIFICAÇÕES : As certificações nas organizações surgiram da necessidade de comunicar aos clientes a

adequação do sistema de gestão da qualidade às normas de referência reconhecidas mundialmente.
A certificação de uma OM não deve ser planejada como uma ação isolada, e sim um processo que se
inicia com a conscientização da necessidade da qualidade em todos os setores da organização, abrangendo
aspectos operacionais interno e o relacionamento com a sociedade.

As Normas ISO (International Organization for Standardization) são as mais utilizadas para a
certificação da gestão da qualidade de uma organização.
A norma NBR ISO 9001 (Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos) abordam os aspectos
necessários para que as partes envolvidas em uma relação contratual tenham confiança de que os requisitos
acordados serão constantemente atingidos e de que o sistema de gestão da qualidade será continuamente
aprimorado. A norma contempla oito princípios da gestão da qualidade: foco no cliente; liderança;
envolvimento de pessoas; abordagem de processos; abordagem sistêmica da gestão; melhoria contínua;
abordagem factual para a tomada de decisões; e relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores.
Benefícios potenciais da implantação da NBR ISO 9001 em uma OM:
a) redução do custo operacional;
b) melhoria da imagem;
c) melhor relacionamento com o cliente; e
d) melhor desempenho organizacional.
Mesmo que a OM não tenha interesse em obter a certificação NBR ISO 9001, em virtude dos custos
envolvidos, pois é necessário que seja atestado por um Organismo de Certificação Credenciado (OCC), a
adoção da metodologia é um caminho eficaz e recomendado para o aprimoramento de sua gestão.

NBR ISO 14001, que trata da gestão ambiental;

OHSAS 18001, que aborda a segurança e saúde no trabalho;
NBR ISO 26000, que é um grande guia sobre responsabilidade social e sustentabilidade.
Com características semelhantes às certificações pelas normas ISO, as OM da área de saúde podem
realizar processos de acreditação, no qual organismos acreditadores certificam as instituições que possuem
processos padronizados relacionados à segurança e qualidade no atendimento ao paciente baseados nas
melhores práticas internacionais.

UNIDADE DE ENSINO 3 – EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLIC A

PROPÓSITO(PROGRAMA NETUNO-RESPOSTA): Contribuir para o aprimoramento da gestão das
organizações de modo a permitir que nossas OM possam cumprir suas missões em elevados padrões de
qualidade.
MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG): No campo da excelência em gestão na busca de
resultados, o modelo amplamente utilizado por diversos países para a avaliação da gestão é o MODELO DE
EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), oriundo de estudos realizados, em meados dos anos 1980 nos Estados
Unidos, por especialistas que analisaram organizações privadas que se destacavam, denominadas de “classe
mundial”, em busca de características comuns que as diferenciassem das demais.
A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA tem como destinatários de suas ações cidadãos, sociedade e partes
interessadas, demandantes da produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável.

FUNDAMENTOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

LEGALIDADE: representa a supremacia da dimensão política (legislativa) sobre a dimensão técnica
(executiva e judicante). Somente a lei pode delegar competências e poderes à Administração Pública e aos
seus agentes públicos; criar ou extinguir competências estatais; ministério ou órgão da Presidência da
República diretamente subordinado ao Chefe do Poder Executivo; cargos ou funções públicas (CF, art. 48).
PRINCÍPIO DA SEPARAÇÃO ENTRE OS PODERES: O Estado Brasileiro é dotado de poder uno
e soberano, atribuído ao povo e em seu nome exercido (CF, art. 1º). No entanto, para garantir a Ordem
Democrática, a Constituição prevê a sua tripartição, a fim de que as funções políticas, judicantes e executivas
sejam exercidas por instâncias e agentes diversos, de forma independente, ainda que harmônica. (CF, art. 2º).
ORIENTAÇÃO FUNDAMENTAL À CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS DA REPÚBLICA
FEDERATIVA DO BRASIL: A principal finalidade da Administração Pública é alcançar os objetivos
fundamentais da República Federativa do Brasil - de construir uma sociedade livre, justa e solidária; garantir o
desenvolvimento nacional; erradicar a pobreza e a marginalização; de reduzir as desigualdades e de promover o
bem de todos, sem preconceitos (CF, art. 3º).
PRINCÍPIO DA CENTRALIDADE DOS DIRETOS INDIVIDUAIS E SOCIAIS: As atividades
estatais na área de provimento dos direitos sociais exigem estruturas e processos ágeis e flexíveis; permeáveis a
mecanismos de gestão de resultados e controle social; e abertos a mecanismos de articulação e colaboração com
a sociedade civil sem fins lucrativos.
PRINCÍPIO DA DESCENTRALIZAÇÃO FEDERATIVA: A descentralização federativa implica
compartilhamento de responsabilidades entre as três esferas de governo na execução das políticas públicas.
PRINCÍPIO DA PARTICIPAÇÃO SOCIAL NA GOVERNANÇA DAS INSTITUIÇÕES: A
Constituição Federal prevê o hibridismo de práticas representativas e participativas, quando essa dispõe que
todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de seus representantes (democracia representativa) ou
diretamente (por meio de uma democracia participativa).
FUNCIONAMENTO EM REDE: o estabelecimento de parcerias entre o Estado e a Sociedade Civil,
por meio da ação articulada, complementar ou concorrente, no provimento de serviços de interesse social.
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA: a administração pública direta e
indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

# PROGRAMA NETUNO: é um processo administrativo destinado a aprimorar a gestão das Organizações

Militares (OM) e, consequentemente, proporcionar à Marinha do Brasil (MB) as melhores condições para estar
pronta e adequada à estatura político-estratégica exigida pelo País. A capacitação profissional é a base do
Programa.
O PROGRAMA NETUNO foi elaborado com base no programa GESPÚBLICA, estabelecido no
âmbito do Governo Federal pelo Decreto nº 5.378/2005.
FINALIDADE: O Programa Netuno tem a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos
serviços e da administração organizacional.
DIRETRIZES DO PROGRAMA NETUNO:
a) manter o adestramento da tripulação das OM, sempre buscando a otimização do emprego dos
recursos humanos;
b) aperfeiçoar a estrutura administrativa, a fim de contribuir para eficiência e eficácia das ações da
OM; c) valorizar o elemento humano, enfatizando o desenvolvimento e aperfeiçoamento das qualidades
morais, profissionais, intelectuais e culturais, bem como das condições psicofísicas, e o aprimoramento das
atividades assistenciais que possam repercutir favoravelmente no campo psicossocial; e
d)racionalizar custos, combater o desperdício e perseguir a austeridade financeira em todos os níveis e
atividades, incluindo os custos com a folha de pagamento, saúde, rancho, uniformes, assistência social e
pensões.
OBJETIVOS:
a) instrumentalizar as OM com ferramentas de análise e melhoria de processos, promovendo a
eficiência por meio do melhor aproveitamento dos recursos;
b) acompanhar e avaliar as ações de melhoria da qualidade dos serviços da OM alinhadas com os
conceitos da GESPÚBLICA, premiando aquelas que se destacarem;
c) incentivar a capacitação e participação do pessoal por meio de treinamentos contínuos e premiar as
iniciativas de destaque; e
d) sensibilizar os diversos níveis da estrutura naval para a importância da conquista da excelência em
gestão como valor fundamental em nosso cotidiano e no preparo da Marinha que almejamos no futuro.
EFEITO DESEJADO:
a) Militares e Servidores Civis melhor capacitados para o desempenho de suas tarefas;
b) eficiência, eficácia e economicidade na aplicação dos recursos;
c) excelência na gestão das OM;
d) valorização da Força de Trabalho, devido ao reconhecimento institucional de sugestões de melhoria; e
e) maior visibilidade da OM e, consequentemente, da Marinha perante a sociedade.
ETAPAS DA APLICAÇÃO DO PROGRAMA NETUNO NA OM (VER TODAS )
a) CAPACITAÇÃO: A capacitação profissional é a base do Programa Netuno, que se caracteriza por
ações destinadas à avaliação da gestão, à melhoria de processos, à gestão de riscos, à gestão estratégica e à
gerência de projetos.(Destinada a todos militares e servidore civis da MB)
b) INSTITUCIONALIZAÇÃO: Destina-se à implantação dos conceitos aprendidos no decorrer da
capacitação de pessoal e a disseminação dos conhecimentos aos demais integrantes da tripulação. Inicia-se com
a autoavaliação da OM que, conforme visto, compreende um procedimento a ser realizado integrado às IAM e
na efetivação das demais ferramentas de gestão do Programa: Plano Estratégico Organizacional, Plano de
Gerenciamento de Riscos, Pesquisa de Clima Organizacional, Carta de Serviços, entre outras.
c) VALIDAÇÃO E PREMIAÇÃO: será realizada durante as IAM, pelo COMIMSUP da OM. Na
premiação são reconhecidas as OM e pessoas que se destacaram na implementação do Programa e no
desenvolvimento e aplicação de melhores práticas de gestão.
d) PUBLICIDADE DOS RESULTADOS: Destina-se a promover as OM e pessoas pelas melhorias
implementadas, e respectivas premiações, por meio dos instrumentos de comunicação disponíveis, aumentando
a visibilidade das ações de gestão empreendidas no âmbito da MB. As OM que não são submetidas à
sistemática das IAM poderão proceder aos ciclos contínuos de avaliação e melhoria de seus sistemas de gestão,
por meio da aplicação do conteúdo da Lista de Verificação do Programa Netuno prevista na mencionada
sistemática.
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO: O programa está calcado basicamente em três pilares: treinamento,
autoavaliação e premiação.
a) Primeiro Bloco PLANEJAMENTO: Liderança e Desempenho global; Formulação e
Implementação de Estratégias; Imagem e relacionamento com outras OM extra MB; e Responsabilidade
Socioambiental, Ética e Controle Social.
b) Segundo Bloco CONTROLE: Gestão do Conhecimento e Informações Comparativas.
c) Terceiro Bloco EXECUÇÃO: A Tripulação, seu Trabalho, Capacitação e Desenvolvimento; e
Processos Orçamentários, Financeiros, Finalísticos e de Apoio. A Tripulação, seu Trabalho, Capacitação e
Desenvolvimento; e Processos Orçamentários, Financeiros, Finalísticos e de Apoio.

OS 7 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO( ver todos)

1) e Desempenho Global Analisa os procedimentos, critérios e métodos utilizados pela administração da
OM (Comandante, Imediato e Chefes de Departamento) na tomada, comunicação e condução das principais
decisões em todos os níveis da organização.
2) Formulação e Implementação de Estratégias Examina o processo de formulação das estratégias
administrativas, os desdobramentos em planos de ação e o sistema de medição adotado para acompanhamento
da evolução de suas implementações.
3) Imagem e Relacionamento com outras Organizações da Marinha e Extra MB Analisa a
organização no cumprimento de suas tarefas institucionais, identificando como as necessidades dos usuários são
atendidas pelos serviços prestados. No caso das OM que atendem ao público, como os serviços prestados
satisfazem as demandas das pessoas. No caso das OM operativas, como o cumprimento da missão da OM
contribui para a missão do Comando Imediatamente Superior, por exemplo.
4) Responsabilidade Socioambiental, Ética e Controle Social Examina os impactos da atuação da OM
perante a sociedade e as comunidades próximas.
5) Gestão do Conhecimento e Informações Comparativas Examina a gestão e a utilização das
informações, a partir dos métodos e ferramentas aplicados para identificá-las, torná-las disponíveis e utilizá-
las dentro da OM.
6) A Tripulação, seu Trabalho, Capacitação e Desenvolvimento Avalia as condições existentes no
ambiente de trabalho, a capacitação e o desenvolvimento da força de trabalho, buscando verificar se são
propícios à melhoria do desempenho, à participação e ao crescimento das pessoas e da OM.
7) Processos Orçamentários, Financeiros, Finalísticos e de Apoio Examina a gestão dos processos
principais e de apoio visando à operação eficaz e eficiente dos mesmos e a melhoria contínua.

UNIDADE DE ENSINO 4 – GESTÃO DE RISCOS

 Riscos podem ser considerados como eventos ou condições incertas, que caso ocorram, podem gerar
impactos negativos (ameaças) ou positivos (oportunidades) para a organização
O GERENCIAMENTO OU GESTÃO DE RISCO: consiste na aplicação de princípios e processos
para identificação e avaliação de riscos os quais as organizações estão expostas em suas atividades. Esse
gerenciamento aborda os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e
controle de riscos de uma organização. Seus objetivos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e reduzir ou minimizar os dos negativos.

A ISO 31000 define risco como sendo “o efeito da incerteza nos objetivos”

CATEGORIA DOS RISCOS

RISCOS EXTERNOS: São os riscos associados ao ambiente onde a OM atua.
RISCOS INTERNOS: São os riscos associados à própria estrutura da OM, seus processos, estrutura
de governança, quadro de pessoal, recursos ou ambiente de tecnologia.
RISCOS ESTRATÉGICOS: São aqueles que estão estreitamente relacionados aos objetivos
estratégicos da OM.
RISCOS OPERACIONAIS: São os riscos existentes pela possibilidade de ocorrência de falhas,
deficiência ou inadequação de processos internos, pessoas e sistemas ou de eventos externos, tais como:
qualificação do pessoal, impacto ambiental, segurança e saúde no trabalho, e qualidade dos produtos e
serviços.
RISCOS LEGAIS: Também chamados de riscos de compliance é o risco das sanções legais ou
regulatórias que a OM pode sofrer devido ao não cumprimento de leis, normas e procedimentos.
RISCOS FINANCEIROS: Ocorrem nas OM principalmente devido às restrições orçamentárias.
RISCOS REPUTACIONAIS: Estão relacionados à imagem da organização.

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO (4 ETAPAS)

Identificação de Riscos , Evento de Risco, Causa do risco e Impacto do risco.
A identificação de riscos poderá ser realizada por meio da revisão dos documentos da OM e análise dos
dados históricos dos processos. Também poderão ser utilizadas técnicas de coleta de informações com:
Brainstorming, Técnica Delphi, Entrevistas, Análise da causa principal, Diagramas de causa e efeito, Diagrama
de sistema ou fluxogramas, Análise SWOT, Análise de cenários, entre outras.

MATRIZ DE PROBABILIDADE E RISCO(MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPÁCTO- RESPOSTA):

É a ferramenta mais utilizada para a análise e avaliação de riscos,. Essa matriz permite de forma simples
representar a subjetividade da exposição de alguns riscos que não possuem avaliação estatística anterior, ou
insuficiência de dados financeiros para sua mensuração.
Casos específicos para processos mais complexos ou de alto nível estratégico, recomenda-se processos
de análise e avaliação mais elaborados, sugerindo consultas a normas e instrumentos como: PMBOK, norma
ABNT NBR ISO 31000 e 31010, CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission (COSO) -
Gerenciamento de Riscos Corporativos, entre outros.

TABELA DE AVALIAÇÃO DE RISCOS: É o documento específico onde os resultados da etapa de análise

e avaliação de riscos devem ser registrados.

TABELA DE REGISTRO DE RISCOS: Depois de identificados, os riscos devem ser registrados em

documento específico (Registro de Riscos) que deverá conter: os desvios dos riscos, evento de risco, causa do
risco e impacto do risco.

PLANEJAMENTO DAS RESPOSTAS AOS RISCOS: Esta etapa inclui a formulação das respostas aos
riscos de forma a aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças.
As respostas aos riscos podem envolver um ou mais dos seguintes tipos:
MITIGAR: O propósito desta ação é que, mesmo continuando com a iniciativa que deu origem ao
risco, a organização tome a ação de controle para conter o risco em um determinado nível. Implica a redução
da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco para dentro de limites aceitáveis.
 TRANSFERIR: Para alguns riscos, a melhor resposta pode ser transferi-los para terceiros. Isto pode ser
feito por meio de seguros ou contratualmente através de cláusulas específicas e garantias. Esta opção é
particularmente útil para mitigar riscos financeiros ou riscos de ativos.
ELIMINAR: Alguns riscos podem ser tratados somente pela alteração dos objetivos envolvidos como a
redução de escopo, alteração de requisitos e do cronograma, e até término da atividade, processo ou projeto.
Esta opção pode ser particularmente adotada em projetos em que a relação custo/benefício coloca o projeto em
nível de risco inaceitável.
ACEITAR: A exposição ao risco é tolerada sem que nenhuma ação específica seja tomada. Mesmo se
o risco não for tolerável, a capacidade para fazer alguma coisa com relação ao risco pode ser limitada, ou o
custo de tomar uma ação pode ser desproporcional ao benefício potencial gerado. Nesses casos, a resposta pode
ser tolerar o nível de risco.
As respostas definidas para os riscos devem ser devidamente documentadas em documento específico
(Registro de Riscos).

IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS, MONITORAMENTO E CONTROLE:

Nesta etapa, as atividades definidas pela estratégia de gerenciamento de riscos devem ser
implementadas visando identificar se riscos ainda existem, se novos riscos apareceram, se a probabilidade
e/ou impacto dos riscos mudaram, de modo a reportar mudanças significativas que alteram o nível de riscos, e
assegurar a eficácia do controle.
Para o MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS, o Conselho de Gestão da OM ou
Comissão executiva criada para esse propósito deve:
a) Monitorar se o perfil de risco está mudando;
b) Tomar as ações preventivas e corretivas necessárias;
c) Garantir que o gerenciamento de riscos está sendo efetivo;
d) Atualizar registros de riscos e documentos relacionados; e
e) Documentar lições aprendidas com plano de ação.

UNIDADE DE ENSINO 5 – AVALIAÇÃO DE GESTÃO DA OM

O Programa Netuno possui como base a utilização da dinâmica de avaliação para identificar
necessidades de melhoria constantes nas OM, utilizando-se de um modelo próprio de excelência, adaptado do
MEGP para a cultura naval.
O PROGRAMA NETUNO se baeia na capacitação profissional.
O processo de avaliação da gestão foi customizado na Marinha por meio de uma dinâmica
institucionalizada e de uso contínuo nas OM – a Inspeção Administrativo-Militar (IAM). A união da cultura
tradicional da IAM com a prática da avaliação da gestão, preconizada pelo Programa Gespública, pretende
levar a Marinha a alcançar patamares superiores nos assuntos de gestão.

METODOLOGIA PARA AVALIAÇÃO/AUTOAVALIAÇÃO DA GESTÃO: avaliar a gestão

consiste em identificar e analisar as práticas de gestão e os resultados de uma organização, tendo por referência
o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) preconizado pelo Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização (Gespública) composto por critérios de excelência que, resumidamente, viabilizam mensurar
o grau de desenvolvimento do sistema de gestão das organizações e prover os elementos necessários que ao
serem trabalhados promovam avanços na área.
Para tanto são utilizados os instrumentos para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) que subsidiam,
também, as organizações interessadas em participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF).
O novo IAGP, sob a forma de Lista de Verificação (LV), passou a integrar a sistemática de Inspeções
Administrativo-Militares (IAM) prevista na publicação EMA-130, simplificando procedimentos, economizando
recursos e potencializando o processo de avaliação da gestão de nossas OM, além de possibilitar o alinhamento
e o emprego daquela técnica sedimentada e tradicionalmente reconhecida na Força.

INSTRUMENTO PARA A AVALIAÇÃO DA GESTÃO DA MB: O processo de AVALIAÇÃO DA

GESTÃO constitui-se em um dos principais meios para a transformação organizacional, pois permite traçar
um diagnóstico do sistema de gestão das OM que servirá de subsídio para a adoção de medidas de melhoria.
Consiste em duas etapas, a AUTOAVALIAÇÃO e a VALIDAÇÃO.
 As publicações que normatizam o processo de avaliação da gestão do Programa Netuno são:
a) EMA-134 – Manual de Gestão Administrativa da Marinha;
b) SGM-107 – Normas Gerais de Administração; e
c) EMA-130 – Manual de Visitas, Inspeções e Reuniões Funcionais da Marinha. (lista de IAM P-10 ).

PLANO DE MELHORIA DE GESTÃO (PMGes): é, basicamente, o documento em que a OM consolida o

planejamento de ações para o aproveitamento das oportunidades de melhoria identificadas no processo de
avaliação da gestão. Fundamenta-se na técnica administrativa denominada 5W3H.
O PMGes poderá ser utilizado de forma integrada ao Plano de Acompanhamento da Gestão (PAG).

UNIDADE DE ENSINO 6 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL (PEO)

Nas organizações, uma estratégia(um propósito – resposta certa do exercício) corresponde a uma
escolha, adotada a partir da análise dos caminhos prováveis a seguir no rumo dos objetivos propostos.

PEO: se constitui em um processo que abrange o estabelecimento das estratégias organizacionais, a sua
implementação e monitoramento.
PLANEJAR ESTRATÉGICAMENTE não significa tomar hoje decisões para o futuro, e sim, avaliar
como as decisões de hoje poderão afetar o futuro.
O planejamento pode ser realizado em diversos níveis na organização, normalmente divididos em:
ESTRATÉGICO: O nível estratégico está voltado para o estabelecimento do rumo da organização e,
normalmente, é de responsabilidade dos níveis mais altos da administração.
TÁTICO: O Planejamento Tático trabalha com os objetivos e desafios estabelecidos no nível
Estratégico, objetivando estabelecer a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos
objetivos fixados. Como exemplo de Planos Táticos pode-se citar o PMGes.
OPERACIONAL: O Planejamento Operacional está voltado para as operações da organização mais
relacionado às rotinas, e ao acompanhamento das ações no curto prazo, como o PAG.
Sugere-se, também, que os navios e demais OM operativas que contenham estrutura reduzida, sejam
dispensados de elaborar os seus PEO. Porém, devem ser descritas ações específicas para essas OM nos PEO
de seu Comando Imediatamente Superior.
No caso de a OM ser também uma Unidade Jurisdicionada (UJ), seu PEO deve conter seções atinentes
às Unidades Associadas, visando ao acompanhamento, pelo Conselho de Gestão, das Metas e Indicadores de
Desempenho estabelecidos por essas Unidades.
Em relação à periodicidade de revisão do PEO, a OM deverá fazê-lo sempre que julgar necessário, uma
vez que o ambiente está em constante mudança, podendo gerar a necessidade de redefinição de sua Missão,
Visão de Futuro e/ou seus Objetivos Estratégicos.
O PEO deve ser revisto, no mínimo, a cada quatro anos, recomendando-se sua atualização sempre que
forem identificadas mudanças, nos cenários atuais e projetados, capazes de impactar o futuro da OM.
A colocação em prática das ações é o que permite que o PEO seja efetivamente implementado.

ETAPAS DE PLANEJAMENTO: Sugere-se que o PEO seja iniciado com a apresentação da OM, histórico,
heráldica, organograma, macroprocessos e valores organizacionais. Em seguida, é necessário realizar as
seguintes etapas:
IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO: A Missão refere-se ao propósito final que justifica a existência da
organização.
A Missão é atemporal e, portanto, não deve variar com um determinado PEO ou Comando. Esta apenas
deve ser alterada em casos excepcionais, ao ocorrerem mudanças substanciais na área de atuação ou nos
produtos da OM. Portanto, a Missão representa o argumento que distingue a OM, ilustrando quem ela é e o que
ela faz. Fundamenta e motiva a sua existência.
A Missão da OM é aquela estabelecida no ato de sua criação e prevista em seu Regulamento, composta
pela tarefa mais o propósito.
DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO: Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si
mesma e do seu futuro. É a descrição de um estado futuro ambicioso difícil, porém passível de ser alcançado
exprimindo uma conquista de grande valor estratégico para a organização. É a busca da excelência nas
organizações diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado, que dê
coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades e
expectativas dos seus usuários.
Deve ainda, estabelecer uma identidade comum quanto aos propósitos da organização
A Visão de Futuro indica uma intenção da OM para seu desempenho futuro ou para uma conquista
futura almejada por seus dirigentes. É necessário que haja um período de tempo determinado, de 5 a 10 anos.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: Por meio do diagnóstico estratégico são analisadas algumas
variáveis, visando a definir uma estratégia para obter vantagens competitivas dentro do ramo da organização.
Esse diagnóstico é realizado por meio de análise do ambiente, que tem o objetivo de identificar as
oportunidades e as ameaças no ambiente externo em que a organização interage, bem como seus pontos fortes e
fracos em relação a seu ambiente interno.
OPORTUNIDADES São variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem
criar condições favoráveis.
AMEAÇAS São variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar-lhe
condições desfavoráveis.
AMBIENTE INTERNO PONTOS FORTES (FORÇAS) São as capacidades, os recursos e as
habilidades que servem de base para desenvolver estratégias, implementar planos e alcançar as metas que foram
estabelecidas para a organização.
OS PONTOS FRACOS (FRAQUEZAS) É a ausência de habilidades ou uma deficiência de
capacidade e recursos em relação à concorrência que pode impedir o desenvolvimento de estratégias e planos
ou o alcance das metas estabelecidas.
AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA Esta atividade visa a mapear e interpretar as interações entre
Oportunidades e Ameaças versus Forças e Fraquezas da organização para cada cenário. A avaliação
estratégica da organização consiste na escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para
cumprir sua missão e visa a orientar o estabelecimento de todos os objetivos e estratégias, principalmente os de
médio e longo prazo. Usualmente a avaliação estratégica é realizada por meio da análise SWOT. O termo
SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Essa análise busca identificar as Forças e Fraquezas internas, bem como as Oportunidades e Ameaças
externas.
A literatura apresenta algumas ferramentas que podem ser úteis na priorização desses fatores, como é o
caso das matrizes GUT e BASICO, servindo de apoio à tomada de decisão
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: São resultados prioritários, que devem
ser alcançados ou mantidos no horizonte do Plano Estratégico, para que a organização cumpra a sua Missão e
atinja a sua Visão.
CRITÉRIOS DE QUALIDADE DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Aceitáveis Consistentes com os valores e preferências dos colaboradores internos e grupos externos
relevantes;
Flexíveis Adaptáveis para fazer face ou ajustar-se a mudanças imprevistas nos seus ambientes externo
ou interno, porém sem perda de credibilidade como referências de orientação da instituição;
Mensuráveis Susceptíveis a uma avaliação clara - se foram ou serão alcançados e quando, devendo,
portanto, ser mensuráveis, mesmo que a partir de escalas qualitativas (pesquisas de opinião ou imagem, por
exemplo);
Motivadores Suficientemente ambiciosos para representar um desafio considerável, mas não tão
elevados que pareçam impossíveis (realistas);
Sintonizados Alinhados com a Missão e a Visão da organização;
Inteligíveis Formulados de forma clara, concisa e autoexplicativa, devendo ser entendidos por gerentes
e técnicos, de todos os níveis; e
Alcançáveis Possíveis de realizar dentro do horizonte temporal estabelecido.
ESTABELECIMENTO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS: O estabelecimento de ações
estratégicas é de elevada importância no processo de desdobramento, organização e execução da estratégia, e
estabelece a integração entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo.
No PEO devem ser colocadas as iniciativas sem um maior detalhamento, apontando se as mesmas são
para um curto prazo (até 12 meses), médio prazo (1 a 2 anos) ou longo prazo (acima de 2 anos), e o respectivo
responsável.
 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE Um dos componentes do PEO é o controle estratégico. Um
sistema de controle estratégico é projetado para apoiar os administradores na avaliação do progresso da
organização com sua estratégia e, quando existirem discrepâncias, na formulação de medidas corretivas.
PEO E RELATÓRIO DE GESTÃO: DEVERÁ CONTER: Informações sobre as estratégias adotadas
pela unidade para atingir os objetivos estratégicos do exercício de referência do Relatório de Gestão,
especialmente sobre:
- Avaliação dos riscos que poderiam impedir ou prejudicar o cumprimento dos objetivos estratégicos
do exercício de referência das contas;
- Revisão de macroprocessos internos da OM, caso tenha sido necessária;
- Adequações nas estruturas de pessoal, tecnológica, imobiliária etc., caso tenham sido necessárias ao
desenvolvimento dos objetivos estratégicos;
- Estratégias de divulgação interna dos objetivos traçados e dos resultados alcançados; e
- Outras estratégias consideradas relevantes pelos gestores da unidade para o atingimento dos objetivos
estratégicos.

UNIDADE DE ENSINO 7 – CONSELHO DE GESTÃO

O Conselho de Gestão integra-se à estrutura organizacional da OM como órgão de assessoramento,

sendo responsável pela promoção da qualidade de sua gestão, em conformidade com os conceitos e
fundamentos disseminados por meio do programa de excelência gerencial da Marinha. Possui composição
variável em função dos temas a serem discutidos.

ESTRUTURA DO CONSELHO DE GESTÃO

PRESIDENTE: Titular da OM ou quem receber delegação para tal atribuição, não podendo este ser
mais moderno que o Ordenador de Despesa (OD). Quando se tratar de uma Unidade Jurisdicionada (UJ), o
Dirigente Máximo (DM) deverá presidir o Conselho de Gestão. Todavia, nas reuniões cujo tema selecionado
seja apenas econômico-financeiro, em especial os assuntos relativos às atribuições previstas nos incisos 7.6.3 e
7.6.4,o OD poderá presidir a reunião do Conselho de Gestão.
MEMBROS PERMANENTES: a) Ordenador de Despesa (quando este não for o Presidente do
Conselho); b) Agente Fiscal; c) Vice-Diretor ou Imediato; d) Chefes de Departamento ou elemento
organizacional com função equivalente; e) Agentes e Gestores; Objetivo de aprendizagem: Demonstrar o
funcionamento e as atribuições do Conselho de Gestão. f) Gerente de Hotel de Trânsito; g) Assessores de
Gestão da Qualidade – qualquer pessoa, preferencialmente com qualificação técnica na área de qualidade,
designada como elemento de contato do Programa Netuno, conforme a publicação EMA-134; e h) Praças, de
ilibada conduta, que, a critério da Direção/Comando, possam contribuir para a condução da Gestão da OM.
CONSULTOR TÉCNICO: Qualquer pessoa com qualificação técnica em determinado tema
específico, designado pelo Presidente para prestar assessoramento ao Conselho.
SECRETÁRIO: Oficial ou servidor designado pelo Presidente do Conselho.
CONSULTOR ESPECÍFICO: Chefe do Departamento de Intendência ou setor equivalente, nas OM
em que haja mais de um Oficial Intendente.
COMISSÕES EXECUTIVAS: Grupos de Trabalho constituídos por pessoal com qualificação
específica para a execução de atividades orientadas pelo Conselho de Gestão.
RELATORES: Designados em conformidade com o disposto na SGM-301 (Normas sobre
Administração Financeira e Contabilidade).

CASOS ESPECIAIS
Para as OM que, por insuficiência de efetivo, não possam organizar seu Conselho de Gestão com o
mínimo de três integrantes, conforme previsto anteriormente, competirá ao Conselho de Gestão do Comando
Imediatamente Superior empreender as ações voltadas para o desenvolvimento organizacional e efetuar o
controle e fiscalização dos recursos orçamentários, extra orçamentários, financeiros e patrimoniais colocados à
sua disposição ou pelos quais respondam as OM.
O Conselho de Gestão, por possuir composição variável em função dos temas a serem discutidos,
poderá reunir-se para tratar apenas de assuntos técnicos da OM. Neste caso, o Presidente do Conselho poderá
convocar os membros que participarão da reunião
FUNCIONAMENTO
REUNIÕES ORDINÁRIAS: Realizadas no início de cada mês, até o décimo dia, para examinar as
prestações de contas, bem como, as ações implementadas e avaliar os resultados obtidos com a execução das
práticas de gestão (PMGes, PEO e outros), efetuando os ajustes necessários à atualização do planejamento de
melhorias. Excepcionalmente, as OM que possuem a administração econômico-financeira totalmente apoiada
por outra OM, poderão realizar suas reuniões ordinárias trimestralmente.
REUNIÕES EXTRAORDINÁRIAS: Convocadas pelo Presidente do Conselho para tratar de
aspectos gerenciais pertinentes, que requeiram uma ação tempestiva por parte da OM e que não possam ou
não seja conveniente aguardar a realização da próxima reunião ordinária, para a devida apreciação, ou sempre
que houver transferência de responsabilidade de qualquer tipo de gestão financeira, que implique uma prestação
de contas extraordinária.

PROCESSO DELIBERATIVO
ABRANGÊNCIA DO PROCESSO: As deliberações do Conselho de Gestão deverão abranger os
assuntos inerentes à administração econômico-financeira e gerencial da OM, sendo compulsório o
pronunciamento quanto ao Programa de Aplicação de Recursos (PAR), aos processos de prestação de contas
das diversas gestorias, à execução de seus PMGes, e do PEO, quando possuir, e, conforme o caso, providências
relacionadas às orientações contidas na última IAM, bem como auditorias realizadas. Considerando o processo
deliberativo, devido à possibilidade de integração das diferentes atividades da OM previstas ou decorrentes do
PEO, PMGes, PAR e outros planos em uma única ferramenta de gestão, o PAG disposto no Capítulo 7 da SGM-
107, recomenda-se, sempre que possível seu uso pela OM.
DIREITO A VOTO: Somente os Membros Permanentes do Conselho de Gestão terão direito a voto
em relação às matérias apreciadas. O Presidente não terá direito a voto, por lhe cumprir aprovar, ou não, as
resoluções da maioria dos membros do Conselho; pode, entretanto, desempatar as votações. Quando não
aprovar qualquer proposta aceita pela maioria, deverá fazer constar da ata as razões que justificam sua
resolução.
REGISTRO DAS DELIBERAÇÕES: (ver todas)
a) As deliberações do Conselho deverão ser consignadas em ata pelo Secretário, de acordo com o
modelo constante do Anexo D, numerada em ordem crescente, por exercício financeiro;
b) Quando o Titular da OM não for o Presidente da reunião do Conselho de Gestão, o OD deverá
encaminhar cópia da ata para seu conhecimento e apreciação, até o encerramento do mês de realização da
reunião;
c) Cada Unidade Associada deverá encaminhar cópia da ata do Conselho de Gestão para conhecimento
e apreciação do Dirigente Máximo (DM) da UJ agregadora/consolidadora de contas, até o encerramento do mês
de realização da reunião; e
d) É facultado aos Membros Permanentes a transcrição de seu posicionamento contrário a respeito de
qualquer deliberação tomada pelo Conselho, seja por determinação do Presidente seja por votação de seus
membros permanentes.

ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DE GESTÃO:

7.6.1 - Na última reunião ordinária de cada exercício (a ser realizada no início do exercício
subsequente), aprovar o PAR e as atualizações do PMGes para o exercício subsequente, considerando-se os
resultados auferidos e as recomendações advindas da última Avaliação da Gestão, bem como, observar as
instruções específicas previstas nas Normas em vigor.
7.6.2 - Nas reuniões realizadas ao longo do exercício, acompanhar, monitorar a execução e aprovar as
alterações necessárias do PAR, PMGes, PEO, PAG e Indicadores de Desempenho da OM.
7.6.3 - Examinar e emitir parecer sobre as prestações de contas de todas as gestorias operadas pela OM,
tomando por base a documentação comprobatória e os respectivos pareceres de análise de contas inicial, em
confronto com o PAR e a legislação em vigor.
7.6.4 - Examinar e emitir parecer sobre a legalidade das licitações ou seus afastamentos, acordos e atos
administrativos que forem efetivados na OM.
7.6.5 - Considerando as atribuições da OM, examinar o quantitativo e a qualificação do pessoal, e
promover a participação em cursos, estágios e representações para elevação ou manutenção de um nível de
capacitação adequada.
 7.6.6 - Estabelecer diretrizes para a capacitação profissional de modo a assegurar, permanentemente, a
existência de pessoal qualificado em cursos relacionados à Excelência em Gestão, e em outros no âmbito do
Programa Netuno.
7.6.7 - Determinar o emprego do pessoal qualificado em cursos e outros meios de treinamento
realizados por intermédio da OM ou por outra iniciativa, como multiplicadores do conhecimento, incluindo
atividades rotineiras de capacitação no Plano Geral de Adestramento (PGAD) da OM.
7.6.8 - Planejar e supervisionar o processo de autoavaliação da gestão da OM de acordo com o previsto
no EMA-134 e nestas Normas.
7.6.9 - Observando as orientações de seu Comando Imediatamente Superior, constituir Grupo de
Trabalho com a finalidade de elaborar e conduzir o PEO da OM, quando cabível, em conformidade com o
disposto nestas Normas e no EMA-134, assim como avaliar o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos,
promovendo os pertinentes ajustes no planejamento, quando necessários.
7.6.10 - Realizar a gestão de riscos na OM, efetuando a elaboração do registro de riscos, o planejamento
das respostas aos riscos, sua implementação e controle.
7.6.11 - Divulgar os benefícios e incentivar o uso da Tecnologia da Informação nos trabalhos e tarefas
diárias da OM, em especial em relação ao emprego dos Sistemas Digitais Administrativos (SDA) na condução
dos processos administrativos pertinentes.
7.6.12 - Atuar como célula avançada do Programa Netuno, mantendo a DAdM informada sobre as
atividades desenvolvidas pela OM atinentes às iniciativas e boas práticas de gestão, inclusive quanto aos
relacionamentos extra-MB nos assuntos afetos. Cabe assinalar a importância de se desenvolver continuamente a
rede de comunicações do Netuno, facilitando as trocas de experiências e o aprimoramento organizacional
conjunto. Em decorrência, os contatos realizados, as dificuldades detectadas, a superação dos óbices, as
oportunidades aproveitadas, enfim, todos os assuntos relacionados aos sistemas de gestão das OM, ao Programa
Netuno e ao Gespública devem ser compartilhados para que os registros pertinentes possam ser efetuados, os
auxílios possam ser prestados, e a disseminação das boas práticas implementadas seja abrangente e efetiva. Para
tanto, o canal de comunicação preferencial a ser utilizado é o sítio do Programa na intranet
(http://netuno.dadm.mb). Objetivando facilitar as comunicações e contribuir para a fluidez do fluxo de
informações, é recomendável o estabelecimento de elementos de contato e eventuais substitutos na OM para
atuarem como interlocutores nos assuntos relacionados ao Programa Netuno.
7.6.13 - Efetuar o acompanhamento dos indicadores de gestão e das recomendações do Controle Interno
e do TCU referentes ao Relatório de Gestão da OM e/ou UJ.
7.6.14 - No cumprimento de suas atribuições, o Conselho de Gestão da OM poderá designar comissões
executivas para a condução das atividades de cunho operacional necessárias à consecução de suas diretrizes de
gestão. Recomenda-se que as OM estabeleçam, no mínimo, comissões executivas para apoio à administração
dos seguintes assuntos: PEO e Avaliação da Gestão (autoavaliação, validação e PMGes). Outros assuntos em
função das características da OM.

Efetivo da OM
Até 50 pessoas 4
De 51 a 250 pessoas 5
Mais de 250 pessoas 6

ATRIBUIÇÕES DOS MEMBROS

Presidente a) dirigir e coordenar a reunião do Conselho; b) zelar pela execução das normas aplicáveis
ao Conselho, assim como suas deliberações; c) convocar o Conselho; d) avaliar as resoluções da maioria em
relação às matérias apreciadas, no sentido de deliberar sobre elas; e) decidir a respeito das matérias; e f)
ordenar, sempre por escrito, qualquer providência de natureza inadiável, referente à utilização de recursos para
efetuar gastos não previstos e/ou apresentados em reuniões anteriores, quando não houver tempo de convocar o
Conselho, devendo declarar na sua primeira reunião subsequente à despesa efetuada, para que conste na
respectiva ata, as razões que o levaram a expedir a ordem.
Membros Permanentes a) elaborar proposta anual de aplicação de recursos, tomando por base as
necessidades de seus respectivos setores, como subsídios à elaboração do PAR da OM; b) fornecer subsídios e
informações disponíveis pertinentes à execução das atribuições do Conselho; c) emitir voto em relação às
matérias apreciadas; e d) apresentar andamento parcial e consolidado referentes à execução do PMGes e aos
objetivos, metas e indicadores do PEO, em seus respectivos setores.
 Consultor Técnico É atribuição específica do consultor técnico assessorar o Conselho nas matérias
compostas por assuntos de natureza técnica para as quais foi convocado.
Secretário a) lavrar as atas das reuniões do Conselho para as quais tenha sido designado, observadas as
presentes Normas, bem como o modelo constante do Anexo D; b) providenciar as assinaturas exigidas na ata; e
c) distribuir as cópias necessárias das atas.
Consultor Específico É atribuição do consultor específico do Conselho de Gestão assessorar o
Presidente e o Conselho nos assuntos econômico-financeiro e gerenciais, atinentes aos processos
administrativos da OM.
Comissões Executivas São atribuições das comissões executivas desenvolver e aplicar ações
operacionais em cumprimento às diretrizes emanadas do Conselho de Gestão da OM.
Relatores Aos Relatores do Conselho de Gestão compete, especificamente, relatar as verificações
efetuadas, justificando o seu parecer consignado no Parecer de Análise de Contas Inicial (PACI).

1.1 – ASPECTOS PSICOLÓGICOS

LIDERANÇA: o processo que consiste em influenciar pessoas no sentido de que ajam, voluntariamente, em
prol do cumprimento da missão.

PERSONALIDADE: é a soma total dos padrões de conduta, atuais ou potenciais, de um organismo

determinados pela herança e o ambiente.
são os padrões típicos de conduta (incluindo emoções e pensamentos) que caracterizam a adaptação do
indivíduo às situações da vida.
o conjunto de características dela, a qual fazem com que ela “se relacione com o mundo”. É o que uma
pessoa demonstra para o mundo, em diferentes situações, o que ela é.

PERSONALIDADE: É o resultado de todo o processo interno de emoções, pensamentos, cognições,

memórias, traumas, condutas que levam uma determinada pessoa a determinado comportamento.

TEMPERAMENTO + CARÁTER = PERSONALIDADE.

TEMPERAMENTO: Característica intrínseca à pessoa, com grande fator genético envolvido. É o fator da
personalidade mais instintivo que existe. Um bebê já demonstra certo “temperamento” (calmo, agitado, etc).
Não é tão alterado a depender da circunstância na qual o indivíduo se encontre.

CARÁTER: Característica tanto intrínseca quanto externa à pessoa. O caráter absorve muito do mundo externo
que “formou aquela pessoa”. É o fator da personalidade “desenvolvido ao longo do tempo”. Honestidade e
Integridade são exemplos de fatores de um caráter. Pode ser alterado a depender da circunstância na qual o
indivíduo se encontre.
O CARÁTER é [...] a combinação de traços de personalidade que dão consistência ao comportamento
e tem por base as crenças e valores, sendo o fator preponderante nas decisões e no modo de agir de qualquer
pessoa.

PERCEPÇÃO: é a capacidade que o ser humano tem de receber estímulos do mundo externo e responder a
eles após os haver interpretado. Tais estímulos incluem coisas, pessoas e situações.
A percepção é um fenômeno de natureza cognitiva que se constitui em pré-requisito para a interação
humana. O aspecto mais relevante a tratar não é o simples registro visual, porque o homem, por ser um animal
simbólico, não percebe as coisas em si. Sua percepção é sempre mediada por atitudes, motivações, valores,
enfim, significados. A percepção não é objetiva.

ERROS DE PERCEPÇÃO
EFEITO DE HALO: Tendência a categorizar o objeto de nossa percepção em termos de bom ou mau,
deduzindo a partir dessa primeira classificação os demais traços do indivíduo observado. A pessoa é rotulada
como boa ou má e passa a ser cercada com uma “aura” positiva ou negativa. Conduz a juízos superficiais,
simplificações e descrições pobres.
 SIMILARIDADE SUPOSTA: Tendência a supor que as outras pessoas são semelhantes ao observador.
A avaliação revela mais atributos do observador do que da pessoa observada.
ESTERIÓTIPO: Crenças iniciais sobre características atribuídas a pessoas ou grupos. Base cognitiva
do preconceito.
PRECONCEITO: Tentativa de avaliar alguém, a priori, por pertencer a um grupo étnico, religioso,
político, etc. Conduz a generalização, simplificação e avaliações imprecisas.

MOTIVAÇÃO: É uma resultante da interação do indivíduo com a situação e seu nível varia tanto de indivíduo
para indivíduo, quanto em um mesmo indivíduo em diferentes situações.

INCENTIVAÇÃO: São objetos ou condições que podem despertar motivos ou simplesmente modificar o
comportamento do indivíduo.

ATITUDE: é um conceito hipotético, isto é, não pode ser diretamente observável, o que não impede que seu
feito possa ser inferido a partir do comportamento decorrente.
COMPORTAMENTO: é a expressão de uma atitude (ou de uma combinação de atitudes).
ELEMENTOS QUE COMPÕE A ATITUDE: Elementos cognitivo, afetivo e comportamental
Como a Liderança obrigatoriamente envolve o relacionamento entre pessoas, é fundamental que o Líder
conheça a si próprio e ao subordinado, tendo um conhecimento de como aquele comportamento, atitude ou
emoção é influenciado pelo caráter e temperamento daquela pessoa, e como todos esses fatores afetam a sua
percepção acerca do subordinado. O Líder precisa conhecer a psicologia básica para entende o funcionamento
humano.

1.2 ASPECTOS FILOSÓFICOS

TRÊS PILARES QUE DEFINEM O COMPORTAMENTO HUMANO:
ÉTICA, MORAL E JUSTIÇA: São os critérios utilizados pelo homem para definir o que é certo e errado.
ÉTICA: é a parte da filosofia que se ocupa com a reflexão a respeito dos fundamentos da vida moral.
MORAL: é o conjunto de regras que determinam o comportamento dos indivíduos em uma dada
sociedade.
JUSTIÇA: é o que define o que é justo e correto e a ordem social pela preservação dos direitos em sua
legalidade.

AXIOLOGIA: Hierarquização de valores.

O que uma pessoa considera como valor para a sua vida, a outra pessoa pode não considerar. Como
exemplo mais básico, a vida tem, para a maioria das sociedades, um valor primordial. A prática dos Kamikazes
na Segunda Guerra Mundial é um exemplo em que a vida não era colocada como valor prioritário para aquela
pessoa.
Caberá ao líder alinhar essa hierarquização com os valores colocados como prioritários para a MB

1.3 ASPECTOS SOCIOLÓGICOS

A Sociologia tem como objeto de estudo as SOCIEDADES com as suas RELAÇÕES HUMANAS em
um amplo sistema de INTERAÇÕES.
O QUE ENTÃO CARACTERIZA UMA SOCIEDADE? É o grau de complexidade das relações
internas dessa sociedade.

CULTURA: é tudo que é socialmente aprendido e partilhado pelos membros de dada sociedade.
CARACTERÍSTICAS QUE IDENTIFICAM UM GRUPO SOCIAL:
Língua: Primeiro elemento a unir grupos e indivíduos sob um signo comum. ,
Costumes: Hábitos comuns aos membros de um grupo social (vestuário, música, alimentação, religião...)
Técnicas: tratam das formas próprias pelas quais culturas diferentes desenvolvem meios próprios de trabalho
e produção de bens; por exemplo, formas específicas de trabalhar a terra e desenvolver a agricultura,
preparar os alimentos, caçar ou pescar.
Valores: Definem o que é, ou não, moralmente aceito por uma determinada sociedade em uma certa época,
critérios, normas e ideais. (definem o processo de formação de atitudes).

ETNOCENTRISMO: consiste em considerar a cultura do próprio grupo como superior às demais; ou seja, é
usada como padrão de referência em relação às outras.
Pontos Positivos - Fortalece a autoestima do grupo aumento a sua lealdade interna e,
consequentemente, sua autopreservação;
- É fator de estimulo do patriotismo, do nacionalismo, do espirito de corpo e do "espirito de navio”

Pontos Negativos - Proteção contra eventuais mudanças e a não aceitação de elementos externos àquela
cultura.
- Pode conduzir ao isolamento, à cristalização e à falta de autocritica no seio do grupo.

STATUS: Refere-se ao nível ou posição de uma pessoa em um grupo ou de um grupo em uma organização. A
noção de status envolve uma comparação social (conjunto de privilégios e deveres).

PAPEL: É o comportamento esperado de um indivíduo que detém determinado status.

PROCESSOS SOCIAIS: Qualquer mudança proveniente dos contatos e da Interação Social entre os membros
de uma sociedade. É consequência da INTERAÇÃO SOCIAL: Reciprocidade de ações sociais entre
indivíduos, por meio da qual estes se aproximam ou se afastam, se associam ou se dissociam.

PROCESSOS SOCIAIS:
Associativos: Cooperação
Dissociativos: Competição, Conflito.

COOPERAÇÃO: significa trabalhar em conjunto. Implica uma opção pelo coletivo em detrimento do
individual. Para tal, torna-se importante o desenvolvimento e o estímulo das habilidades de cada membro em
prol de um objetivo comum. Sob muitos aspectos, é a forma ideal de atuação de grupos.

COMPETIÇÃO: é definida como a luta pela posse de recompensas cuja oferta é limitada. Tais recompensas
incluem dinheiro, poder, status, amor e muitos outros. Outra forma de descrever o processo competitivo o
mostra como a tentativa de obter uma recompensa superando todos os rivais.

CONFLITO: é a exacerbação da competição. Uma definição mais especifica afirma que tal processo consiste
em obter recompensas pela eliminação ou enfraquecimento dos competidores.
O líder precisa ter a perspicácia de saber a cultura e os aspectos sociológicos do grupo o qual ele faz
parte. A Liderança do século XXI é puramente situacional, ou seja, a pessoa na posição de líder precisa adequar
o seu estilo de liderança à situação a que ele é colocado. E neste aspecto, o conhecimento acerca do grupo
social o qual ele faz parte é fundamental.

1.4 LIDERANÇA

CHEFIA: e ́ caracterizada pela autoridade, ou seja, pelo poder para ordenar fazer com que (alguém)
obedeça, mesmo que preferisse não fazê-lo, advinda da responsabilidade atribuída à função, associada com
aquela decorrente de seu posto ou graduação. O chefe segue as regras obtidas por meio de alguma formalidade
(por exemplo, um decreto).

COMANDAR: e ́ exercer a chefia e a liderança, a fim de conduzir eficazmente a organização no cumprimento

da missão. Sendo o exercício do comando um processo abrangente, a divisão ora apresentada será ́ utilizada
para efeito de uma melhor compreensão do tema em lide, pois chefia e liderança não são processos alternativos
e sim, simultâneos e complementares.
DOMINÂNCIA: extrapolar para a utilização da violência fisica ou verbal (coação) ou ameaça psicológica
(apelo a ̀ disciplina, aos regulamentos e a ̀ obediência pura, coerção), a chefia fica desvirtuada,
caracterizando o processo de DOMINAÇÃO.

MANIPULAÇÃO: quando este suposto Líder e ́ seduzido a usar seu poder de influenciação em prol de
interesses particulares e com propósitos absolutamente pessoais, a liderança fica desvirtuada, caracterizando a
MANIPULAÇÃO. Na manipulação, os objetivos não são sociais, estão camuflados e atendem ao interesse do
suposto “líder”. Aquele que usa a sua influência sobre uma pessoa ou grupo para obter benefícios pessoais, por
exemplo, utilizando-se do carisma, pode gerar idolatria, que é o extremo da manipulação.

BASES DA LIDERANÇA (VER TODOS)

1- AUTORIDADE ORGANIZACIONAL: Consiste no direito legal e funcional em exercer o mando. A
autoridade organizacional pode provir: I) do ato de designação para o cargo; e II) de ordem superior. É a base
da liderança alinhada com a “hierarquia”
2- AUTORIDADE MORAL: líder e seus liderados no que diz respeito a: valores, crenças, ideias,
objetivos e metas a atingir.
3- CONHECIMENTO TÉCNICO: É a capacidade a respeito do assunto ou tema sobre o qual da ́
ordens. E ́ fundamental para conquistar a confiança dos liderados.
4- CARISMA: É a identificação dos liderados com os traços de personalidade do líder que eles
gostariam de ter.
O carisma em alto grau e ́ magnético e hipnótico (exagerada transferência de trabalho, pode gerar
idolatria). A pessoa dotada de carisma poderá ́ exercer esse poder com tanta intensidade que os outros deixam
de questionar, deixam de perguntar os por quês e perdem o poder sobre suas vontades. O seguidor passa a
depender dele (Patologia-Seitas, falsos profetas, cometimento de crimes etc).

PROCESSO DOS CINCO PASSOS

1º PASSO - COMPETÊNCIAS ALMEJADAS: , e ́ desejável que o Líder desenvolva algumas
Competências, que podem ser definidas como “um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
específicas que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação,
de forma peculiar”, conhecido como “Matriz de Competências”
COMPETÊNCIAS MÍNIMAS que devem ser almejadas por aqueles que pretendam exercer a liderança
na Marinha : (SABER TODAS)
VISÃO: Capacidade em criar, compartilhar uma estratégia baseada em uma Visão Prospectiva, criando
condições para torná-la realidade e humildade para executar correções de rumo, se necessárias.
ENTUSIASMO: Capacidade em energizar/mobilizar/inspirar/influen ciar outras pessoas, obtendo a
cumplicidade dos membros da sua equipe, determinação para a realização das tarefas e o comprometimento
com os propósitos propostos.
INTEGRIDADE ÉTICA: É agir sem falhas morais agindo baseado em referências virtuosas, com
elevado senso de justiça e solidariedade.
INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL: É manter um autodesenvolvimento profissional permanente
compatível com seu grau hierárquico, autoconhecimento, controle das emoções, automotivação, senso de
humor e desprendimento.
INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL: É possuir interações saudáveis com os Liderados mantendo
elevado o Moral, valorizando-os profissionalmente, criando condições favoráveis para a resolução de conflitos
e a manifestação (identificação) e o desenvolvimento do talento latente em cada membro da equipe (surgimento
de novos Líderes com a delegação de desafios) e um ambiente favorável a uma comunicação eficaz (saber e
querer ouvir).
INICIATIVA: É ter uma atitude proativa diante dos desafios, principalmente, em situações adversas
ou na ausência dos superiores.
2º PASSO – AUTOIMAGEM: Nesta etapa, por meio de uma autoanálise, pretende-se verificar quais os
pontos fortes e as oportunidades de melhoria em relação às competências identificadas no primeiro passo. O ser
humano (indivíduo) e a busca do autoconhecimento.
3º PASSO – DESENVOLVIMENTO DA PRÁTICA DE FEEDBACK: Espera-se neste passo obter o
modo como os outros identificam os pontos fortes e oportunidades de melhoria do líder. É o processo de
fornecer informações a uma pessoa de como o ambiente externo percebe o seu desempenho na Organização,
suas dificuldades, suas ansiedades, seus filtros culturais/preconceitos e como este comportamento afeta a
equipe, o trabalho e a organização. Esta prática e ́ fundamental para aperfeiçoar o autoconhecimento.

JANELA DE JOHARI: E ́ uma ferramenta conceitual, criada por Joseph e Harrington em 1955. A palavra
Johari e ́ formada pelos prenomes dos seus criadores. Essa ferramenta nos auxilia nos relacionamentos
interpessoais (no meu relacionamento com outra pessoa ou grupo) e no entendimento do processo de
comunicação.
ÁREA ABERTA: É uma área que se caracteriza pela troca livre e aberta de informações entre o “EU” e
os “OUTROS”. É o que tanto você, quanto os outros, sabem sobre você.
ÁREA CEGA: Contém informações a respeito do nosso “EU” que ignoramos, mas que são do
conhecimento dos “OUTROS” (nossa maneira de agir, nosso jeito de falar, nosso estilo de relacionamento,
manifestações nervosas).
ÁREA SECRETA: Contém informações que sabemos a nosso respeito (“EU”) que são desconhecidas
pelo “GRUPO” - percepções e opiniões a respeito do grupo ou de seus integrantes ou de nós mesmos (desejos
inconfessos que nos atormentam toda vida). Temos medo que se o grupo vier a saber dos nossos sentimentos,
poderás rejeitar ou atacar.
ÁREA DESCONHECIDA: Contém informações a nosso respeito que o “EU” e o “GRUPO”
desconhecem (comportamentos arquivados abaixo do nível consciente, traumas recalcados...).
A prática de “feedback” aumenta a área aberta no relacionamento entre o líder e os subordinados,
diminuindo as áreas cegas, secreta e desconhecida, favorecendo um pleno desenvolvimento da comunicação e
liderança.
4º PASSO – OBTENÇÃO DO PERFIL REAL: Após o levantamento das competências e deficiências,
apontadas no desenvolvimento do autoconhecimento e as apontadas pelos outros, no feedback (Ex.: Reunião de
Aconselhamento), o Líder elabora a Planilha de Autoimagem X Heteroimagem e, com isso, obtém o seu perfil
real.
5º PASSO – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: Conhecendo o seu Perfil Real, o líder procura sanar as
suas Lacunas de Competências (deficiências), aprimorando as competências, por intermédio de: experiências
adquiridas, cursos; leituras, adestramentos, treinamentos etc.

FATORES FUNDAMENTAIS NA PRÁTICA DA LIDERANÇA

A aplicação da Liderança e ́ a combinação equilibrada e indissociável de quatro fatores fundamentais: o
ser humano (as características do Líder e de cada liderado), a equipe (sintalidade), a situação e a cultura
organizacional em que atua.
1- O SER HUMANO (líder e liderado): O autoconhecimento e o conhecimento individual do liderado
são fatores essenciais para o exercício da liderança .
2- A EQUIPE: É fundamental que o líder conheça as características grupais da equipe a qual ele lidera,
como as habilidades de cada componente e as tarefas e papéis definidos de cada um dentro do grupo, de forma
a permitir que atuem juntos em harmonia, com interdependência e sinergia, promovendo o comprometimento e
interação para atingir as metas e objetivos comuns.
3- A SITUAÇÃO: Não existem normas ou fórmulas que mostrem com exatidão o que deve ser feito. O
líder precisa compreender a dinâmica do processo de liderança, os fatores principais que o compõem, as
características de seus liderados, e aplicar estes conhecimentos como guia para cada situação em particular
4- CULTURA ORGANIZACIONAL: e ́ o conjunto de pressupostos básicos desenvolvidos que em um
grupo a partir do aprendizado adquirido com problemas ocorridos internamente e com o meio externo, sendo
valorizados e passados aos novos integrantes como sendo a forma correta de agir e pensar dentro do grupo.

ESTILOS DE LIDERANÇA:
QUANTO AO GRAU DE CENTRALIZAÇÃO DO PODER:
CENTRALIZADOR: apenas o líder decide, sem nenhuma participação do grupo, o líder determina.
PARTICIPATIVO: o líder decide após debater as ideias e as sugestões do grupo.
DELEGATIVO: o grupo decide. O líder acompanha e interfere quando não concordar.

QUANTO AO TIPO DE INCENTIVO:

TRANSACIONAL:
- Apela-se aos interesses e necessidades primárias dos seguidores para alcançar os resultados desejados;
 - É uma relação de troca de natureza econômica ou psicológica (como promoções, salários, elogios,
licenças);
- Sua eficácia eficácia é temporária temporária;
- Concretiza-se com um modo diferente de agir.
TRANSFORMACIONAL:
- Está voltada para o crescimento e o desenvolvimento das pessoas e para mudanças no seu nível de
consciência levando-as a pensar por si mesmas, a trabalhar de forma independente, a dedicar-se a uma causa,
um produto, uma ideia e a buscarem padrões de desempenho que vão além do seu próprio cargo e um propósito
coletivo mais elevado.
- Envolve es0mulação intelectual, autorrealização, mudanças de crenças e valores, a dicotomia trabalho/
prazer desaparece e pode aumentar o potencial motivacional.
- Auxilia a preparar os liderados para situações de pressão, crise, mudança e ausência dos líderes.
- Concretiza-se por um modo diferente de ser.

QUANTO AO FOCO NO LÍDER:

ORIENTADA PARA A TAREFA: A especialização em tarefas é uma das principais responsabilidades
do Líder, na medida em que possui a necessária qualificação profissional para o exercício da função. Neste
estilo de liderança, então, o líder focaliza o desempenho das tarefas e a realização dos objetivos, transmitindo
orientações específicas, definindo maneiras de realizar o trabalho, o que espera de cada um e quais são os
padrões organizacionais.
ORIENTADA PARA O RELACIONAMENTO: Neste es0lo de liderança, o foco do líder é a
manutenção e fortalecimento das relações pessoais e do próprio grupo. O Líder demonstra sensibilidade às
necessidades pessoais dos liderados, concentra-se nas relações interpessoais, no clima e no moral do grupo.
Este es0lo de liderança, que está significativamente associado a medidas de satisfação dos liderados em relação
ao trabalho e ao chefe, pode ser útil em situações de tensão, frustração, insatisfação e desmotivação do grupo.

PROCESSOS DE INFLUENCIAÇÃO:
INCENTIVAÇÃO: visa atender aos fatores extrínsecos (periféricos) do indivíduo, com o objetivo de
manter o grau de insatisfação dos liderados no nível mais baixo possível, pode conseguir, temporariamente,
uma mudança de comportamento. Nos casos em que atende aos fatores intrínsecos, poderá ́ despertar o
potencial motivacional do liderado, gerando uma mudança de Atitude. Para o líder escolher o tipo adequado de
incentivo, e ́ fundamental desenvolver a sua capacidade de percepção das necessidades dos subordinados.
AFIRMAÇÃO E REPETIÇÃO: Uma afirmação repetida suficientemente acaba criando uma opinião
e mais tarde uma crença. Para caracterizar este Processo, a mensagem (afirmação) deve estar contida algumas
vezes no processo escolhido ou, através de outros canais, ser repetida várias vezes. Apelo ao hábito e à
memória.
SUGESTÃO: Para caracterizar este Processo, a informação explorada já deve estar contida Para
caracterizar este Processo, a informação explorada já ́ deve estar contida na memória ou no inconsciente do
subordinado. Estas ideias pré- existentes foram absorvidas, basicamente, durante a infância e adolescência
(experiências vivenciais, fatos importantes, estereótipos etc..). Apelo às tendências e ideias pré- existentes.
EXEMPLO: Para caracterizar este Processo, não deve haver ausência entre a mensagem do
“influenciador” e a sua prática. Apelo à imitação.
PRESTÍGIO: Para caracterizar este Processo o “influenciador” deve se utilizar do próprio prestígio ou
de outrem para mudar o comportamento de um indivíduo ou de um grupo de pessoas. Apelo à afeição.
ARGUMENTAÇÃO: Para caracterizar a “Argumentação”, o influenciador devera ́ utilizar-se de dados
estatísticos, comparações, analogias, generalizações e opiniões do autor. Apelo à razão e ao raciocínio lógico.
EXORTAÇÃO: Para caracterizar a “Exortação” devera ́ ocorrer uma comunicação verbal seguida de
uma reação emocional da plateia. Apelo aos sentimentos e às emoções.
EFEITO ATMOSFERA OU AMBIENTE: Para reagir a um estímulo externo específico, sem a
participação ativa da vontade. Para caracterizar o Efeito Atmosfera/Ambiente, o influenciador devera ́ preparar
um cenário favorável com estímulos externos (cores, iluminação, música etc..) visando a uma reação dos
liderados, normalmente inconsciente, favorável aos propósitos desejados. Apelo à aptidão.

1.5 LIDERANÇA NO CONTEXTO MILITAR NAVAL

 O século XXI está sendo marcado pela “fluidez” em todos os ramos da sociedade. Na geopolítica, não
é diferente. Relações Internacionais antes pautadas na divisão bipartidária da Guerra Fria do século XX já
não se fazem presentes da mesma forma.
DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIAS Define-se delegação como a designação atribuída a alguém para o
cumprimento de determinadas tarefas, conferindo-lhe, em consequência, a responsabilidade e a autoridade
necessárias para a tomada das decisões afetas às citadas tarefas.
Consideram-se duas características fundamentais da delegação:
a) a cada responsabilidade delegada correspondem poderes e autoridade estabelecidos pelo superior; e
b) a delegação não exclui a responsabilidade, de quem delegou, pelo cumprimento das tarefas
delegadas.
Assim, a delegação consciente e controlada, além de descentralizar as ações, contribui para o
fortalecimento do espírito de equipe e para o desenvolvimento técnico e psicológico dos subordinados,
preparando-os para exercer a liderança futuramente.

PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO PROCESSO DE DELEGAÇÃO:

a) Propor desafios;
b) Transmitir à pessoa habilitada (treinada);
c) Descentralizar as atribuições o máximo possível;
d) Comunicar de forma clara, precisa e concisa;
e) Fornecer meios à realização;
f) Acompanhar e orientar a execução (controle).

VANTAGENS DA DELEGAÇÃO: A liderança é caracterizada, dentre outros aspectos, pelo esforço diuturno
de orientar, instruir, avaliar e inspirar os liderados. A maneira mais eficiente de conseguir tudo isso é
delegando competência para o cumprimento de tarefas, na medida em que a delegação demonstra confiança do
líder em seus subordinados, fortalecendo, em contrapartida, a confiança dos subordinados no líder.
A delegação é o melhor processo de avaliação da capacidade de liderança e de empreendedorismo, tendo
em vista que propicia a iniciativa, a coragem para assumir responsabilidades e a capacidade de adoção de
soluções oportunas e acertadas.
A prática da delegação eleva o moral do pessoal, pelo melhor atendimento de suas necessidades,
promovendo a autoestima, o prestígio e a autorrealização (melhora o clima humano).
A delegação desempenha assim os papéis de: descentralização de ações, treinamento e desenvolvimento
de pessoal.
Nossos valores são baseados na Rosa das Virtudes. São valores inegociáveis.

ÉTICA: É o estudo dos juízos de valor referentes à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de
vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto. Pode ser entendida,
também, como o estudo da moral com vistas a classificar e avaliar os princípios e práticas nela contidos,
aceitandoos ou reprovando-os com base no ideal do melhor agir.
Precisa estar presente nas ações dos militares, estejam a serviço ou não. É a base da confiança, e não há
Forças Armadas sem confiança.

ÉTICA MILITAR: É o conjunto de preceitos a serem observados por TODOS os militares, oficiais e praças,
ativos e inativos, homens e mulheres, no que diz respeito à conduta no âmbito militar, na vida pública e na
particular.

COMPETÊNCIA PROFISSIONAL: É o conjunto dessas competências (matriz de competências) e a sua

“aparente competência”.
A competência profissional remete à ideia de capacidade, soma de conhecimentos ou habilidades.

O MORAL: é o estado de espírito de alguém, gerado pelas circunstâncias que afetam a participação dele como
membro de um grupo.

DISCIPLINA II: LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS

 O Programa estratégico “MARINHA 2030, Pessoal: nosso maior patrimônio” reúne uma série de
iniciativas distribuídas em quatro eixos estratégicos: Modernização da Gestão do Pessoal; Aprimoramento da
Capacitação; Saúde Integrada; e Família Naval. Uma das iniciativas em execução é o Programa de Gestão de
Pessoal (PROPES).
A Gestão por Competências é uma metodologia de gestão estratégica que busca garantir que os
objetivos organizacionais sejam atingidos, por meio do desenvolvimento do pessoal e da racionalização dos
processos produtivos e gerenciais.
Pode ser definida como um processo de gestão de pessoas e suas competências, associadas às
competências necessárias à execução das tarefas inerentes aos diversos cargos e funções existentes numa
organização.
Para atingir este propósito, a metodologia da Gestão de Pessoas por Competências (GPC) preconiza
como instrumento a Matriz de Competências (MC), uma vez que ela possibilita comparar as competências
requeridas pelo cargo com aquelas evidenciadas pelo indivíduo.
O PROPES utilizou instrumentos administrativos já existentes na MB e, quando aplicável, as modernas
técnicas observadas pela gestão de competências, cujo o objetivo primordial ficou definido em alocar “a pessoa
certa, no lugar certo, no momento certo.”
O SisTMFT é o sistema onde são criados, registrados e controlados todos os cargos, funções e
incumbências da MB, consolidados em Tabelas Mestras que refletem uma visão integrada de toda a necessidade
de FT de cada OM.
Em nossa Instituição, existem duas ferramentas de gestão que têm por objetivo mensurar,
semestralmente, o grau de desempenho do militar na Força: ModFAO-2 e ModEAD. Esses instrumentos
constituem-se no veículo para a coleta dos dados necessários para a gestão de desempenho na MB.
Em 2013, iniciou-se um projeto piloto para implantação de uma nova sistemática de avaliação,
inicialmente, só para os Oficiais. Com a implantação da ModFAO-2, atual Sistema de Avaliação de Oficiais,
foi possível aperfeiçoar a metodologia de orientação ao Oficial avaliado, no sentido de melhorar seu rendimento
nos pontos considerados deficientes e motivá-lo para que ele atinja melhores resultados.
Em 2016, após a aprovação da ModFAO-2, iniciaram os estudos para a modificação do antigo modelo
de avaliação de desempenho das Praças, ainda muito focado em pautas comportamentais. Em 2017, foi
aprovada pelo Comandante da Marinha, a implementação da ModEAD, novo sistema de avaliação de Praças.

ModEAD: é uma versão atualizada da antiga Folha de Respostas da Escala de Avaliação de Desempenho de
Praças (FR-EAD), apresentando, como característica principal, a alteração de pautas comportamentais por uma
avaliação por atributos, à semelhança da ModFAO-2, e a separação da Avaliação de Suboficiais e Sargentos.

Na ModEAD, a avaliação é composta por vinte e sete (27) itens, classificados em três tipos (Atributos
Morais, Atributos Profissionais e Desempenho na Incumbência), onde serão atribuídos, pelo avaliador, graus de
zero (0) a dez (10).

ATRIBUTOS MORAIS:
1. CARÁTER: É o atributo, que vem sendo demonstrado pela Praça, de conduzir-se, com firmeza e
convicção de atos e procedimentos, de acordo com as regras de conduta compatíveis com os princípios e
valores éticos consagrados no meio militar- naval.
Habilidades:
 Ser honesto e ter boa índole;
 Agir de maneira digna e com retidão em relação a si mesmo e à Instituição;
 Manter, com firmeza de propósito, a correção de seus procedimentos, mesmo sob influências
ambientais, sociais e culturais adversas;
 Demonstrar comportamento norteado pelos valores e costumes da organização;
 Cumprir as regras de conduta, mesmo que não sofra qualquer sanção pela desobediência a estas; e
 Demonstrar comportamento ético adquirido ou conquistado, por hábito das obrigações profissionais e
de cidadão.

2. LEALDADE: É a correção de procedimentos, que vem sendo demonstrada pela Praça, com seus
pares, seus superiores e subalternos. Fidelidade à palavra dada. Honestidade de propósito e franqueza.
Empenho no cumprimento de decisões de seus superiores, ainda que, no íntimo, não esteja de acordo com
elas. Ser sincero, franco, honesto e fiel aos seus compromissos assumidos.
Habilidades:
 Ser sincero, franco, honesto e fiel aos seus compromissos assumidos;
 Expor com propriedade suas opiniões, mesmo que contrárias ao desejo ou à visão do grupo ou do
chefe;
 Respeitar os princípios e regras que norteiam a honra e a probidade; e
 Fazer tudo quanto for possível para bem cumprir uma ordem, ou missão.

3. COERÊNCIA DE ATITUDES: É o atributo, que vem sendo demonstrado pela Praça, de manter
relação lógica e harmônica entre suas ações e entre estas e suas ideias expressas.
Habilidades:
 Apresentar relações lógicas entre ideias e ações;
 Ser consistente em suas exposições;
 Agir de acordo com suas ideias; e
 Ter sensibilidade para saber expor ideias e opiniões.

4. EQUILÍBRIO EMOCIONAL: É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de manter
controle sobre suas reações emocionais, de modo a não comprometer o seu desempenho profissional, nem
afetar seu relacionamento pessoal e social, agindo de forma a possibilitar decisões e atitudes corretas e justas.
Sobrepor-se com controle racional e promover, por atos e palavras, soluções desprovidas de conteúdo
emocional, que possam prejudicar o interesse do serviço.
Habilidades:
 Conseguir manter o controle emocional em fainas que se prolonguem além do horário do expediente
ou ausência de casa;
 Diante de situações adversas, atuar com serenidade e equilíbrio;
 Não deixar que as emoções prejudiquem o serviço;
 Manter a cortesia, mesmo em situações críticas;
 Manter a calma em situações críticas que exigem decisão sob pressão;
 Receber bem críticas e sugestões, avaliando-as de forma isenta, de modo a melhorar os processos sob
sua responsabilidade; e
 Manter o controle emocional, sem ponderar as ordens recebida

5. ESPÍRITO DE COOPERAÇÃO: É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de

auxiliar e contribuir espontaneamente, com as atividades de outrem, esforçando-se em benefício de uma causa
comum. Capacidade de compreender as necessidades e prioridades da organização, globalmente, sem ater-se
apenas aos problemas peculiares e limitados de seus afazeres.
Habilidades:
 Estar sempre pronto a cooperar, voluntariamente, com os colegas;
 Saber trabalhar em grupo;
 Ter boa vontade com as pessoas em prol do mesmo fim; e
 Capacidade de relacionar-se bem com as demais pessoas, em proveito do serviço e da harmonia
interpessoal.

6. COMPORTAMENTO SOCIAL: É a facilidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de

conviver e integrar-se socialmente, com correção de atitude e cortesia, em todos os círculos sociais que
frequenta. Capacidade de tratar e resolver habilmente questões com outrem, manifestando-se de forma
comedida, em atitudes, maneiras e linguagem. Cumprimento dos deveres de cidadão.
Habilidades:
 Capacidade de integrar-se com a sociedade;
 Respeitar as regras de convivência social;
 Zelar por sua imagem pessoal e de seus dependentes;
 Prestar assistência moral e material devida aos seus dependentes;
 Honrar seus compromissos financeiros;
 Conseguir abster-se de efetuar comentários sobre aspectos reservados do serviço; e
 Frequentar lugares compatíveis com o decoro de sua classe.
 7. CORAGEM MORAL: É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de agir em
conformidade com sua convicção do certo e do errado em proveito do interesse do serviço, mesmo que possa
desagradar a outras pessoas, ou gerando impopularidade.
Habilidades:
 Assumir responsabilidade e consequências por seus atos;
 Enfrentar e superar obstáculos e defender os interesses que considera legítimos;
 Arriscar interesses pessoais em prol da Instituição;
 Defender crenças baseado em valores e princípios morais. Admitir erros e mudar o comportamento,
mesmo que esse ato contrarie os próprios interesses;
 Ter senso de responsabilidade no cumprimento de suas atribuições; e
 Ser consciente das consequências de seus atos e omissões e estar sempre pronto a responder por eles.

8. SENSO DE JUSTIÇA: É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de julgar, com
critério e isenção de ânimo, atos e procedimentos individuais, ou coletivos, e de agir de forma coerente com
esse entendimento.
Habilidades:
 Ter senso de medida na aplicação de elogios, recompensas, punições e na atribuição de tarefas e
responsabilidades;
 Tratar as pessoas de forma justa;
 Usar as mesmas regras para lidar com todos;
 Não fazer aos outros o que não quer que façam para si; e
 Agir em conformidade com os princípios da justiça, uma das atribuições requeridas de um
Suboficial-Mor .

ATRIBUTOS PROFISSIONAIS:
1. APRESENTAÇÃO PESSOAL: É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de
apresentar aprumo militar, conjugado com o apuro dos trajes civis e militares e os cuidados com a aparência
física, requeridos ao militar.
2. DISCIPLINA: É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de cumprir e de fazer
cumprir ordens e respeitar regulamentos, a despeito de suas ideias e concepções pessoais. Faculdade de
imbuir-se do espírito das ordens dadas e dos propósitos a serem alcançados, mesmo diante de condições
adversas e situações desmotivantes.
3. MOTIVAÇÃO: É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de dedicar-se com paixão,
vibração e entusiasmo nas tarefas que lhe são confiadas, buscando alcançar os melhores resultados na sua
execução, mesmo diante de situações adversas ou que exijam sacrifício pessoal. Demonstrar intenso amor à
Marinha, devotamento pela grandeza da sua profissão e verdadeira vocação e um sadio patriotismo.
4. HIGIDEZ FÍSICA: É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de manter-se saudável
fisicamente, permitindo-a executar tarefas diárias com vigor e vitalidade, sem fadiga excessiva e com energia,
realizar as atividades militares e enfrentar imprevistos.
5. INTERESSE PELA CARREIRA: É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de
empenhar-se em cumprir com suas obrigações e deveres militares, demonstrando interesse permanente de
continuar servindo à MB.
6. LIDERANÇA MILITAR: É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de influenciar
pessoas no sentido de que ajam, voluntariamente, em prol dos objetivos da Instituição.
7. CAPACIDADE DECISÓRIA: É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de, em
tempo hábil e dentro do seu limite de autoridade, optar, entre diversas alternativas, pela mais apropriada para
solucionar um problema. Avaliar corretamente o emprego de sua equipe/grupo, seja em tarefas de combate,
como administrativas.
8. CULTURA GERAL: É a capacidade, que vem sendo demonstrada pela Praça, de acompanhar e
analisar situações e fatos, de natureza individual e de âmbito nacional e internacional, decorrente de acervo de
conhecimentos e experiências acumulados. Grau de conhecimento de assuntos alheios à profissão.

DESEMPENHO NA INCUMBÊNCIA:
1. ADAPTAÇÃO AO SERVIÇO: É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua
incumbência, de adaptar-se facilmente aos diferentes tipos de trabalho e às condições desfavoráveis.
 2. INICIATIVA: É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de agir,
prontamente, frente a uma situação que se apresente, sem necessidade de ordem ou decisão superior. Buscar
sua solução imediata e antecipar-se aos fatos, sempre que possível.
3. CONHECIMENTO PROFISSIONAL: É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de
sua incumbência, de possuir e aplicar conhecimento profissional adequado à execução de tarefas e solução de
problemas. Identificar os principais equipamentos, sistemas, materiais e armamentos utilizados no serviço
diário da OM, sendo capaz de cumprir bem as tarefas atinentes ao mesmo
4. ATITUDE MILITAR: É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência,
de bem executar movimentos de Ordem Unida, bem como participar de cerimônias militares, demonstrando
garbo e marcialidade. Capacidade de bem empregar a Legislação Militar Naval (RDM, OGSA, CPM, CPPM e
Estatuto dos Militares).
5. PRONTIDÃO: É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de
prontificar as tarefas que lhe são confiadas, dentro do prazo determinado, mantendo seu superior informado do
trabalho que está sendo executado.
6. ZELO: É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de não poupar
esforços para o bom desempenho das funções que lhe são atribuídas.
7. EXPRESSÃO ORAL: É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência,
de apresentar, oralmente, ideias, pensamentos, fatos e situações com organização, clareza, precisão,
objetividade e propriedade de linguagem.
8. EXPRESSÃO ESCRITA: É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua
incumbência, de apresentar, por escrito, ideias, pensamentos, fatos e situações com correção, organização,
clareza, precisão, objetividade, concisão e estilo apurado.
9. CAPACIDADE ADMINISTRATIVA: É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de
sua incumbência, de identificar problemas e dificuldades e de planejar, clara e inteligentemente, as suas
soluções; capacidade de organizar suas tarefas e colaborar com as da sua incumbência/OM, permitindo que os
prazos estabelecidos sejam cumpridos.
10. CONHECIMENTO MILITAR: É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua
incumbência, de compreender a missão constitucional das Forças Armadas, a estrutura da MB e da OM onde
serve. Capacidade de bem empregar a Legislação Militar Naval (RDM, OGSA, CPM, CPPM e Estatuto dos
Militares). Orientar os seus subordinados na execução de movimentos de Ordem Unida, além de supervisioná-
los, a fim de que alcancem a atitude militar esperada nos mais modernos.
11. AUTONOMIA: É a capacidade, demonstrada pela Praça no desempenho de sua incumbência, de
decidir adequadamente, apresentando resultados positivos para o serviço, sem necessidade de supervisão
constante.

APTIDÃO PARA A CARREIRA (AC): espelha a dedicação ao Serviço Naval. Seu cálculo será obtido por
meio de média aritmética de todos os Atributos Morais/Atributos Profissionais/Desempenho na Incumbência.
Na ModEAD, a AC é expressa com uma casa decimal.

Aptidão para a Carreira (AC)

Maior ou igual a 9 Excelente
Maior ou igual a 8 e Menor que 9 Muito Bom
Maior ou igual a 7 e Menor que 8 Bom
Maior ou igual a 5 e Menor que 7 Aceitável
Menor que 5 Deficiente

Pendor para acesso à graduação de 3ºSG

8 a 10 Recomendo com Empenho
5 a 7 Recomendo
0 a 4 Não Recomendo

Recomendações (SO/SG)
8 a 10 Recomendo com Empenho
5 a 7 Recomendo
0 a 4 Não Recomendo
JUSTIFICATIVA: Item onde o avaliador deverá justificar as avaliações das Praças que obtiverem AC com
conceitos equivalentes a “Aceitável” e “Deficiente”. Será obrigatório o preenchimento de, no mínimo, duzentos
(200) caracteres na justificativa.

REUNIÃO DE ACONSELHAMENTO: Item onde o avaliador deverá registrar a realização da Reunião de

Aconselhamento, com base na Aptidão para Carreira (AC) das Praças:
a) de caráter obrigatório - para Praças que obtiverem AC com conceitos equivalentes a “Aceitável” e
“Deficiente”; e
b) de caráter discricionário - para Praças que obtiverem AC com conceitos equivalentes a “Bom” e “Muito
Bom”.
Identificação do Avaliador e Ratificador: Item onde constará o nome do Avaliador e Ratificador.
Quem tem acesso ao módulo ModEAD-Gerência? O Encarregado de Pessoal da OM.
(QUANDO NÃO HOUVER AVALIAÇÃO: o Oficial avaliador preencherá uma nova ModEAD, apenas com
os itens 1.0- IDENTIFICAÇÃO DO AVALIADO e 2.0-PERÍODO DE AVALIAÇÃO E OM, sendo utilizado a
opção “SEM AVALIAÇÃO

os principais erros de avaliação que podem ocorrer:

a) "Efeito de Halo" - Consiste em julgar o militar por um detalhe, ou pela impressão geral que dele se
tem, quer positiva ou negativa. Assim, se o Oficial Avaliador (OA) considera um militar como muito bom em
determinado fator, ele tende a avaliá-lo da mesma forma nos demais fatores. Do mesmo modo, se o seu
conceito em algum dos fatores é fraco, o OA, por generalização, tende avaliá-lo como fraco nos demais
fatores. É perfeitamente factível que um militar, muito bom em determinado aspecto, também o seja nos
demais, assim como o inverso. Logo, o importante é que, caso tal ocorra, o mesmo não seja consequência do
"efeito de halo";
b) "Erro Constante" - Esse defeito caracteriza a tendência do OA em ser condescendente, atribuindo
graus altos à maioria de seus subordinados, ou em ser demasiado exigente, atribuindo-lhes graus baixos. Tais
avaliações refletem a personalidade do "Chefe Bonzinho" e "Chefe Durão", que sempre consideram seus
subordinados como superiores ou inferiores a eles; e
c) "Tendência Central" - A falta de informações sobre os propósitos de um programa de avaliação de
desempenho leva o OA a cometer o erro de "tendência central". Devido a este desconhecimento, o OA deixa de
atribuir as notas baixas ou altas a seus subordinados, procurando a posição central. Em sua concepção, agindo
assim acredita estar evitando os inconvenientes que os extremos podem vir a causar.