TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO

DE NEGÓCIOS E MARKETING
 APRESENTAÇÃO

A partir de 1996 em que a legislação entrou em vigor no Brasil com a Lei de

Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB), a Educação a Distância (EaD) tem
experimentado transformações, devido a inúmeros decretos, leis e portarias que são
constantemente escritos, avaliados e atualizados.
O decreto 9.057, de 25 de maio de 2017, que regulamenta o Art. 80 da LDB,
permite a EaD estabelecer uma política de garantia de qualidade em todos os níveis
e modalidades educacionais. Por isso, nossos cursos possuem um cenário
privilegiado com uma equipe multidisciplinar que propõe uma contribuição para a
formação de um indivíduo autônomo que busca desenvolver um aprendizado
contínuo, reflexivo e inovador.
Neste cenário, a prática educativa e a postura do aluno de aprender a aprender
é uma questão que determina a eficácia do processo de construção do conhecimento.
Isso exige compromisso do aluno com o curso, além de um bom computador com
conexão mais rápida à internet para organizar seus estudos.
Devido à flexibilidade de horários para estudar na modalidade EaD, os alunos
necessitam empenhar-se para realizar as atividades dentro do prazo proposto,
organizando seu tempo para acompanhar o conteúdo de maneira ativa e autônoma,
assumindo uma postura protagonista na busca de uma aprendizagem significativa que
engrandece o ensino a distância, fazendo a diferença na sua formação.
Desejamos despertar a motivação interna em nosso aluno que vai se estruturar
na medida em que perceber o valor daquilo que lhe é ensinado, procurando contribuir
com a qualidade de nosso material didático e atividades propostas pela disciplina em
curso na construção do conhecimento de “dentro para fora” como afirmado pelas
pesquisas em neurociências e verificado por Jean Piaget:
“você só sabe realmente o que construiu de forma autônoma”.
 SUMÁRIO

1 OS PROCESSOS DE GESTÃO .............................................................................. 4

2 PRÁTICAS GERENCIAIS CONTEMPORÂNEAS .................................................. 7
3 CONTROLE INTERNO ......................................................................................... 18
4 EMPREENDEDORISMO ....................................................................................... 21
4.1 EMPREENDEDORISMO SOCIAL ............................................................................. 25
4.2 EMPREENDEDORISMO E MARKETING PESSOAL ...................................................... 29
5 GLOSSÁRIO BÁSICO PARA GESTÃO DE NEGÓCIOS ..................................... 33
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS .................................................. 49
AVALIAÇÃO ................................................................... Erro! Indicador não definido.
GABARITO ..................................................................... Erro! Indicador não definido.
 4

1 OS PROCESSOS DE GESTÃO

A sequência de decisões exigidas dos gestores em função das variáveis

ambientais e dos objetivos e metas determinados deve ser consistente,
fundamentadas e sistematizadas de forma lógica. Esta sequência deve ser
consubstanciada em um processo de gestão que deve direcionar os esforços das
áreas especialistas, no cumprimento da missão da empresa.

O processo de gestão consiste de uma série de processos ou subprocessos,

que têm por objetivo garantir que a empresa atinja uma situação objetivada, a partir
da situação atual.

Após a concepção da empresa, do modelo de gestão, e identificação de sua

missão, deve haver o estabelecimento de planos de ação que englobem as áreas e
atividades que serão desenvolvidas.

Segundo Guerreiro (1995, p. 66), essa sequência se inicia pelo planejamento

estratégico, passa pelas fases de pré-planejamento (simulações), planejamento e
programação do planejamento operacional, pela fase de execução e, finalmente,
pela fase do controle gerencial.

O processo de gestão pode ser melhor visualizado na Figura 1.

 5

Figura 1 – Processo de Gestão

Fonte: PELÉIAS, 2002, p. 71.

Como vemos na figura, a empresa está inserida no ecossistema, onde são

identificadas as variáveis econômicas, sociais, políticas, culturais, éticas,
tecnológicas, etc., e realiza constante interação interna e externa, através da
aquisição de recursos dos fornecedores e disponibilização de produtos aos clientes.

A missão e o modelo de gestão, que são definidos a partir do conjunto de

crenças e valores dos proprietários do empreendimento, estabelecem a forma como
a empresa deverá ser gerida.
 6

O modelo de gestão deve definir a forma de ação dos gestores no processo

de gestão: seu papel, sua postura e o estilo de sua participação. Da atuação dos
gestores dependerá totalmente o desempenho de cada área e da empresa.

Neste sentido, o modelo de gestão adequado é aquele que define o estilo dos
gestores, o de buscar maior interação interna e externa, e assuma a responsabilidade
de todas as decisões que impactam o resultado de sua área de responsabilidade.

O papel esperado deve ser o de dono da área como se essa fosse uma
empresa independente, haja vista o maior grau de comprometimento neste papel.
Quanto à postura, deve ser a de empreendedor, aproveitando as oportunidades que
surgem e precavendo-se em relação às ameaças, haja vista o ambiente de turbulência
que vive a empresa moderna, bem como a rapidez com que novos desafios aparecem.

O Planejamento Estratégico, melhor detalhado na seção seguinte desta

apostila, é a fase em que as diretrizes estratégicas, em nível global, e as diretrizes
táticas, em nível de áreas, são formuladas. O estabelecimento de diretrizes claras,
objetivas, consistentes e flexíveis é de importância vital, haja vista o número de
empresas que estão sucumbindo às mudanças na economia nacional (CROZATTI,
2003).

O Planejamento Operacional, cujo objetivo é a otimização do desempenho da

empresa, refere-se à fase em que são previstas a realização das atividades nas áreas,
seja ela de marketing, finanças, produção ou controladoria. Nesta fase devem ser
usados modelos de simulação e orçamentação realizando-se um préplanejamento
para escolha do conjunto de melhores alternativas de cada área.

Neste sentido, o melhor controle sobre as operações executadas não é aquele

que aponta onde os erros ocorreram, mas sim aquele que aponta onde os erros podem
ocorrer. Controlar a execução de atividades antes mesmo de serem executadas,
através de adequados modelos de simulação, é logicamente mais econômico e
eficiente para a empresa. Após o pré-planejamento é necessário o planejamento das
operações que deverão ser realizadas nos próximos períodos (longo, médio, curto e
imediato, se necessários). O objetivo é garantir a eficácia, com a decisão privilegiando
as alternativas que otimizem o resultado econômico das atividades.
 7

As fases de execução e controle atendem e verificam se os planos aprovados

atingiram os objetivos esperados. Nestas fases do processo de gestão, a atenção
deve ser dada à efetiva realização das operações previstas. É nesta fase que se
consolida a eficácia das atividades (CROZATTI, 2003).

2 PRÁTICAS GERENCIAIS CONTEMPORÂNEAS

Na gestão de negócios da atualidade, as práticas gerenciais tradicionais não

respondem mais às necessidades de melhor desempenho das organizações, na oferta
de produtos e na prestação de serviços. Um exemplo seriam as práticas burocráticas,
muito comuns, que não conseguem acompanhar a complexidade crescente das
atividades coletivas e das mudanças ambientais.

Centralidade administrativa, previsibilidade, estabilidade são valores antes

compartilhados, que hoje estão longe de atender as expectativas de mercado. Os
valores do momento são, sem sombra de dúvida, a instabilidade, a imprevisibilidade,
a incerteza e as relações complexas entre os agentes econômicos e sociais.

Como reflexo das exigências impostas por esses agentes, as denominadas

novas tecnologias de gestão têm sido adotadas pelas organizações contemporâneas,
como, por exemplo, a qualidade total, a gestão de custos baseada em atividade, o
gerenciamento de projetos, a administração estratégica, o empreendedorismo e a
gestão de conhecimento (VALLADARES; LEAL FILHO, 2003).

Essa breve introdução tem como objetivo mostrar que os novos sistemas de
gestão empresarial têm exigido um tipo de desenho organizacional, de estilo gerencial
e de habilidades de seus membros, favoráveis à adoção de estratégias integradas e
mais participativas.

É preciso promover uma releitura do novo ambiente e perceber quais

mudanças se fazem necessárias para que as empresas possam buscar vantagens
competitivas sustentáveis.

Eis que aqui chegamos à descoberta e implantação de novas práticas

gerenciais que acompanhem a gestão contemporânea dos negócios. Esse
 8

entendimento passa pelo conceito de aprendizagem organizacional, além de fatores

como participação, gestão democrática, tomada de decisões coletivas, dentre outros.

A compreensão do conceito de aprendizagem organizacional está baseada

em um quadro de mudanças centrado em novos valores e formas de entender as
pessoas e as organizações (PINCHOT, 1994).

Dibella e Nevis (1999) entendem que aprendizagem organizacional é um

termo empregado para descrever certos tipos de atividades que possam ocorrer em
qualquer etapa do processo de mudança organizacional. Trata-se de um processo
social pelo qual as ideias criadas por um indivíduo ou por um grupo ficam acessíveis
a todas as pessoas que trabalham juntas e, assim, aprendem com base na experiência
coletiva. Estes autores consideram que aprender significa ganhar experiência, ganhar
competência e evitar a repetição de enganos, problemas e erros que desperdiçam os
recursos da empresa.

Segundo Valladares e Leal Filho (2003) as diferenças entre as terminologias

relacionadas aos conceitos de organizações de aprendizagem e de aprendizagem
organizacional existem, mas não alteram muito o desenvolvimento dos conceitos,
valendo entender que enquanto a aprendizagem organizacional está mais ligada ao
processo de gestão, a organização de aprendizagem está mais voltada ao seu
resultado.

O ponto comum entre autores como Dibella e Nevis (1999), Kliksberg (1999),
Senge (1998) e Garvin (1993), dentre outros, está no surgimento de organizações nas
quais o trabalho se torna um local de aprendizagem. Nesses termos, as estruturas se
tornam mais flexíveis, e a organização passa a ser compreendida como um sistema
aberto, que valoriza e compreende as limitações externas. Sendo assim, as pessoas
abandonam formas de conduta que se mostraram funcionais no passado e assumem
formas de comportamento mais criativas.

Nesse tipo de organização, aumentam as possibilidades de implementação

de ideias mais criativas, que é proporcional ao aumento da capacidade interna para
identificação e resolução de problemas relevantes. Para Kim (1993 apud Valladares e
 9

Leal Filho, 2003), maior aprendizagem organizacional corresponde a maiores índices

de sucesso na realização de novas ações com menor resistência pelos indivíduos.

McGill e Slocum (1993 apud Valladares e Leal Filho, 2003), por sua vez,
complementam que uma organização que aprende nunca é um produto final, mas um
processo contínuo em permanente transformação.

Os autores consideram também que há uma diferença básica entre treinar e

aprender: treinar significa disponibilizar informações às pessoas e as encorajar a usá-
las; enquanto aprender significa estimular as pessoas a pensar e descobrir coisas por
conta própria e a tentar novos comportamentos, mesmo que sujeitos ao erro.

A aprendizagem permite pensar a construção de uma visão compartilhada,

um processo incessante em que todos adquirem a visão real do quadro futuro de sua
organização. A aquisição de maior bagagem de conhecimento, ou proficiência
pessoal, contribui para esse propósito, pois capacita as pessoas a assumir
compromissos, não as submetendo a uma postura passiva diante das diretrizes da
organização (SENGE, 1998).

A operacionalização do conceito de aprendizagem organizacional é favorecida

pela conscientização dos agentes envolvidos nos processos técnicoadministrativos.
Este aspecto, segundo McLagan (2000), torna os colaboradores corresponsáveis pela
implementação das estratégias da organização, o que implica a melhoria contínua da
qualidade das decisões.

McGill e Slocum (1993 apud Valladares e Leal Filho, 2003) salientam que não
há fronteiras entre a gerência e os outros trabalhadores, quando a finalidade é
alcançar e manter a aprendizagem organizacional. Dibella e Nevis (1999) concordam
com tal assertiva ao afirmarem que a aprendizagem é um processo social onde as
ideias criadas são acessíveis e compartilhadas pelos integrantes de vários postos de
trabalho.

Estudos como os de Terra (2000), Nonaka e Takeuchi (1997) constatam que

as atividades desenvolvidas de forma coletiva, com equipes multifuncionais,
facilitando os contatos interpessoais, representam condicionantes à aprendizagem
organizacional. Mesmo entendimento tem Garvin (1998), quando enfatiza a
 10

importância de ambientes de trabalho, que priorizem ações integradas, com base em

estruturas hierárquicas mais flexíveis.

A investigação empreendida por Leal Filho (2002), por exemplo, constata que
a participação dos colaboradores nos processos decisórios de trabalho permite o
envolvimento, o comprometimento e a conscientização sobre as questões
estratégicas, além de facilitar o intercâmbio de informações e de conhecimento. A
partir desses referenciais, pode-se inferir que a participação e a aprendizagem
organizacional estão diretamente relacionadas, tanto do ponto de vista teórico
conceitual, como do aspecto prático das atividades cotidianas desenvolvidas pelas
pessoas nas organizações (VALLADARES; LEAL FILHO, 2003).

Sobre a participação efetiva na gestão empresarial, esta tem papel

fundamental na redução de custos, no melhor serviço prestado aos clientes, no
aumento da criatividade e na redução do absenteísmo e rotatividade de pessoal.

Sobre o assunto, Kliksberg (1999) salienta que as organizações que adotam

práticas de trabalho com perfil democrático têm a capacidade de atrair pessoas mais
qualificadas e capazes para atividades que agregam valor ao produto ou ao serviço.

A participação pode ser analisada à luz de cinco concepções distintas:

1. Na concepção econômica, a participação proporciona maior eficácia gerencial,

ao permitir melhores índices de produção e produtividade.

2. Na concepção social, há melhora na distribuição dos benefícios do trabalho

entre aqueles envolvidos em seus resultados.

3. A participação, na concepção política, pode gerar melhor distribuição do poder,

uma vez que os colaboradores tendem a ter maior influência nas decisões
sobre o seu destino profissional e sobre o destino da organização.

4. Já na organizacional, o foco está na interação e no compartilhamento dos

valores, na busca por identidade e lealdade entre os membros e as várias
equipes de trabalho.
 11

5. Na concepção psicológica, a participação tende a promover maior satisfação

das aspirações individuais, de iniciativa e criatividade, ao assegurar melhor
interação com o grupo (MOTTA, 1993).

Para Zajac e Bruhn (1999 apud Valladares e Leal Filho, 2003), a participação
mobiliza a inteligência da empresa, valoriza o potencial das pessoas e permite que
exprimam suas ideias, emoções e que desenvolvam relações pessoais e
organizacionais. Portanto, a participação pode se transformar em um instrumento que
reforça a habilidade política do dirigente para influenciar pessoas e garantir um
direcionamento favorável à organização.

Dentre os fatores determinantes para uma participação efetiva, esses autores

destacam o respeito e o encorajamento dos colaboradores para uma comunicação
construtiva. Reforçando, assim, o argumento de que todos tenham responsabilidades
nas tarefas realizadas, conheçam os objetivos e a missão organizacionais, além de
estarem dispostos a mudar atitudes e comportamentos.

Formas participativas de gestão favorecem o fortalecimento do senso de

comunidade, ou de união entre os componentes dos grupos de trabalho, contribuindo
para a criação de um clima favorável ao comprometimento e amizade, em oposição a
um clima fragmentado e de discórdia, muito comum em organizações que atuam em
ambientes turbulentos e altamente competitivos (VALLADARES; LEAL FILHO, 2003).

Em termos gerais, a participação e a aprendizagem organizacionais

representam concepções que implicam o envolvimento das pessoas nos processos
decisórios e na adoção de estratégias para geração, disseminação e utilização do
conhecimento. Trabalhar conjuntamente com esses conteúdos corresponde a um
desafio para os gestores empresariais que pretendam alcançar formas mais eficazes
e efetivas de produção e de prestação de serviços, principalmente em ambientes de
negócios em contínua transformação.

Na figura 2 abaixo temos identificado de maneira sucinta, mas clara, um

conjunto de dimensões para se analisar as práticas gerenciais. Segundo Valladares e
Leal Filho (2003) estas dimensões foram identificadas à luz da gestão participativa e
da aprendizagem organizacional e contemplam as ações, compartilhadas pelos
 12

indivíduos no exercício de suas atividades de trabalho, que podem influenciar, direta

ou indiretamente, o alcance do sucesso nos negócios.

A autonomia é uma dimensão que está voltada a pessoas ou a equipes.

Representa condições e poderes, delegados ou não, para gerenciar as atividades
diárias e tomar decisões de forma independente e isenta, dentro das características e
do perfil das pessoas e dos grupos. Esta independência representa maior abertura
para que ações sejam implementadas conforme o perfil das pessoas e dos grupos
responsáveis por planos, programas e projetos a serem implementados.

Figura 2 – Dimensões de análises das práticas gerenciais

Pelo fato de o grupo de pessoas, em detrimento do indivíduo isolado, ser o

espaço mais apropriado à criação, disseminação e uso da aprendizagem, a prática do
diálogo representa um incentivo para que se desenvolvam habilidades de
relacionamento e pensamento coletivos.
 13

Acredita-se que por meio da participação, em conjunto, o grupo tenha

melhores condições para tomar decisões e implementar ações mais efetivas do que
teriam seus membros isoladamente.

Outra dimensão diz respeito à diversidade de pessoas e grupos que

participam nos processos decisórios e de trabalho, sejam eles de diferentes níveis e
de diferentes áreas de atuação. Apesar da maior possibilidade de conflitos, o conjunto
de possíveis soluções também aumenta. Por outro lado, quando se busca o consenso,
costuma-se adquirir legitimidade das mudanças, novas estratégias ou decisões. A
aceitação de uma ideia pela maioria representa maiores chances de sucesso nos
processos de intervenção organizacional.

A flexibilidade representa estruturas modificáveis e adaptáveis às mudanças.

A estrutura organizacional é um instrumento dinâmico e deve ser alterada quando se
mudam as estratégias de ação. Na hierarquia, preconiza-se a aceitação de
ambiguidades, paradoxos e contradições como fatores inerentes à vida organizacional
em um ambiente de transformações rápidas. As ideias de flexibilização estruturais têm
raízes na administração por objetivos. Já a flexibilização operacional está relacionada
a respostas de alterações nos procedimentos e métodos de trabalho.

A igualdade de participação daqueles que efetivamente são chamados a

apresentar sugestões de melhorias dos processos de trabalho representa a garantia
para que todos tenham voz nas discussões. A igualdade diz respeito à efetiva
participação nas decisões, independentemente do cargo ou função exercida.

A oportunidade de participação representa a possibilidade para que diversas

pessoas e grupos sejam contatados e estimulados a participar das reuniões de
trabalho e das decisões a serem tomadas. É importante ressaltar que não devem
existir barreiras técnicas, funcionais ou psicológicas para a participação das pessoas,
pois cada esforço participativo ocorre para maximizar os resultados a serem obtidos
no ambiente de trabalho.

Já a responsabilidade compreende a obrigação do indivíduo de responder por

um ato próprio ou em nome de outrem. É a atribuição dada ao participante envolvido
na decisão de responder pelos eventuais reflexos, positivos ou negativos, das ações
 14

implementadas. A gestão participativa precisa garantir que todos sejam responsáveis

pelos seus atos e que tenham os seus direitos e deveres, semelhantemente,
respeitados.

Os valores participativos são aqueles internalizados e compartilhados, de

modo integrado, pelos membros organizacionais. Todas as pessoas precisam estar
interessadas, envolvidas e comprometidas com esses valores.

De maneira geral, os valores considerados como dimensões efetivas para a

gestão participativa implicam atitudes, hábitos e costumes favoráveis e compatíveis
com a participação decisória em todos os níveis da organização.

Mais especificamente sobre a dimensão organizacional, outras dimensões

merecem destaque. A primeira delas contempla as competências essenciais. Estas se
referem a capacidades e a habilidades das pessoas, adquiridas com a experiência,
com base em conhecimento teórico ou prático. As competências refletem o capital
intelectual de uma organização, uma vez que representam o ativo intangível, que
passa a ser exercido e disseminado no trabalho.

A comunicação aberta e institucionalizada entre os membros organizacionais,

em suas diferentes áreas de atuação ou unidades estratégicas de negócios, permite
viabilizar canais de comunicação que concretizam os fluxos horizontais de
conhecimento. Cabe comentar que a existência de canais de comunicação
potencializa a aprendizagem. Sendo assim, devem ser estimulados não apenas pelos
meios tecnológicos ou formais de troca de informações, mas, também, através dos
contatos informais entre as pessoas.

Nos dias atuais, a criação de condições mínimas para o exercício da

criatividade no ambiente de trabalho é pré-condição para a sobrevivência no mundo
dos negócios. Por exemplo, ao contribuir para o aumento da autoestima dos
colaboradores e para a formulação de novas estratégias e formas mais inovadoras
para lidar com a concorrência, a criatividade favorece o desenvolvimento de um clima
organizacional cooperativo interno.

Os erros inteligentes compreendem uma dimensão baseada na aprendizagem

obtida mediante os fracassos e erros cometidos pelas pessoas. O pressuposto é de
 15

que todos estão sujeitos ao erro. Nesse sentido, os erros passam a ser entendidos
como aspectos interentes ao trabalho. Sob o enfoque da inexorabilidade, os erros são
vistos de maneira positiva e construtiva, pois podem atuar como mecanismos da
aprendizagem. Os erros inteligentes são transformados em fatores que agregam valor
aos negócios e à empresa.

A conduta ética dos indivíduos em uma organização implica trabalhar de forma

virtuosa, honesta e íntegra, valorizando o que é correto, aceito e legitimado
socialmente. A dimensão ética é a base para que se consiga manter uma relação de
transparência e confiança entre as pessoas, onde existe o livre arbítrio e a liberdade
compartilhada pelos profissionais. Nesses termos, as relações no ambiente de
trabalho fundamentam-se na cortesia e no respeito, independentemente do cargo ou
posição ocupada pelo indivíduo. A transparência implica agir com objetividade, clareza
e franqueza a fim de evitar interpretação dúbia e inverdades. A ética baseiase em
aspectos como a justiça e civilidade, preservação do sigilo e reconhecimento do
desempenho e zelo pela qualidade.

A integração das equipes promove maior conscientização sobre as

interdependências presentes nas atividades de gerenciamento e organização do
trabalho. A integração permite a formação de um processo de trabalho horizontalizado,
a despeito do modelo decisório da estrutura. Esta dimensão auxilia o envolvimento
cada vez maior de um número crescente de pessoas nos sistemas técnicos e
produtivos, contribuindo para a disseminação e socialização do conhecimento. Este
esforço promove ações que promovem melhor compreensão das estratégias em todos
os seus níveis organizacionais.

Objetivos coletivos representam o pleno entendimento e aceitação da missão,

da visão, das estratégias, diretrizes e metas, que precisam ser estabelecidas de forma
coletiva e incorporadas às aspirações pessoais e às da organização. Quando se
compartilham objetivos, os indivíduos enxergam significado no trabalho e aprendem
mais espontaneamente. A criação de objetivos comuns consiste em buscar imagens
do futuro que promovam um engajamento verdadeiro, integrado e legitimado pela
maioria.
 16

Percepção de desempenho representa a consciência coletiva sobre as

diferenças entre o desempenho real, concreto e objetivo e o desempenho desejado
ou esperado. A esse respeito dois aspectos requerem consideração especial. O
primeiro aspecto está relacionado ao tipo ou critérios de análise adotados pela
gerência para a avaliação da produtividade ou do desempenho no trabalho. Já o
segundo aspecto refere-se à adequação e coerência das ações corretivas a serem
empreendidas para resolver os problemas. Sabe-se que o potencial de aprendizagem
é proporcional à abertura que a organização oferece para que as pessoas identifiquem
e discutam os efeitos da defasagem de desempenho.

A dimensão do trabalho em grupo abrange a capacidade das equipes em

introduzir técnicas de comunicação e de cooperação mútua, considerando-se as
características especiais próprias. O reconhecimento dos talentos individuais e das
equipes propicia igualdade de acesso às oportunidades de desenvolvimento
profissional existentes, segundo as competências e contribuições de cada um. Os
resultados de um esforço de trabalho coletivo têm maiores chances de serem
alcançados quando há interesse das pessoas em prestar auxílio umas às outras,
mediante um espírito de solidariedade e comprometimento com a causa do trabalho.

Por último, a aprendizagem organizacional pressupõe a priorização no uso de

uma variedade de métodos e procedimentos. Isso ocorre pela utilização simultânea
de diversas técnicas e práticas de trabalho. O estímulo à adoção de alternativas
variadas, criadas ou adquiridas pelo grupo, tende a promover qualificação profissional
e a contribuir para a adaptação estratégica organizacional, fatores essenciais para o
alcance e manutenção de vantagens competitivas.

Valladares e Leal Filho (2003) concluem que no ambiente de negócios, a

competição acirrada tem impulsionado performances cada vez mais integradas e
flexíveis na busca pela eficácia organizacional. Este cenário estimula iniciativas para
a formulação de estratégias que contemplem uma visão voltada para a excelência dos
processos produtivos e das práticas técnico-administrativas.

Aliada a isso surge a necessidade crescente de se desenvolver e resgatar as

competências das pessoas, a partir de ações previamente deliberadas,
fundamentadas em pressupostos éticos e de responsabilidade social.
 17

O aparecimento de formas inovadoras e integradas de gestão de negócios,

para lidar com as transformações ambientais, tem ocupado lugar de destaque nos
debates do meio acadêmico e empresarial.

O conjunto dessas dimensões pretende contribuir na identificação e a

implementação de oportunidades eficazes de negócios, subsidiando executivos,
gestores e outros profissionais no estabelecimento de diretrizes para a estruturação
dos sistemas técnicos produtivos. A gestão contemporânea de negócios, assim, tende
a melhor atender às exigências dos agentes econômicos e sociais, principalmente em
ambientes competitivos, turbulentos ou instáveis, característicos da atualidade
(VALLADARES; LEAL FILHO, 2003).
 18

3 CONTROLE INTERNO

Temos visto grande evolução na área de gerenciamento administrativo e nos

processos de produção de bens e serviços, destacando as modificações dos tipos de
controle efetuados ao longo do tempo, dentre eles o controle interno.

Segundo Padoveze (2003, p.6-7) a controladoria é ciência e, na realidade, é

o atual estágio evolutivo da Ciência Contábil dentro do enfoque controlístico da escola
italiana e pela escola americana, a contabilidade gerencial é o que se denomina
Controladoria.

O controle gerencial é compreendido como um conjunto de ações

sistemáticas, coordenadas pelos gestores executivos, que cumprem objetivos de
impactar os procedimentos dos outros colaboradores da entidade, de forma que se
pautem em função de diretrizes e metas previamente estabelecidas (RIBEIRO FILHO,
2005).

Na verdade, um modelo de controle gerencial deve refletir, nos seus vários

subsistemas, conceitos adequados para a mensuração de ativos, passivos, receitas,
despesas e custos, produzindo informação valiosa e garantindo a continuidade da
entidade. O controle deve associar coerentemente pessoas e recursos em torno de
metas previamente negociadas, de forma que os resultados obtidos possam ser
avaliados, gerando as condições de orientação necessárias à continuidade
organizacional.

Embora a Controladoria seja por excelência uma área coordenada das

informações sobre gestão econômica; no entanto, ela não substitui a
responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los à
otimização do resultado econômico.

Portanto, os gestores, além de duas especialidades, devem ter

conhecimento adequado sobre gestão econômica, tornando-se gestores do negócio,
cuja responsabilidade envolve as gestões: operacional, financeira, econômica e
patrimonial das suas respectivas áreas.
 19

O controller assume diferentes posturas em diferentes organizações. Para se

entender o que é o controller é necessário o entendimento prévio do que é
controladoria.

Almeida, Parisi e Pereira (2001, p. 370) dividem o conceito de controladoria

em dois vértices, sendo que em um deles a conceitua como o órgão administrativo
que responde “pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de
sistemas de informações”. Nesta conceituação se permite perceber a importância do
profissional de controladoria como elemento de geração de informações dentro da
organização. No entanto para um melhor entendimento da importância do profissional
de controladoria, é necessário efetuar a identificação de suas funções.

Muitos têm sido os autores que descrevem as funções do controller. Kanitz

(1976, p. 5-6), propõe seis funções da área de controladoria, são elas: informação,
motivação, coordenação, avaliação, planejamento e acompanhamento. Já Heckert e
Wilson (1963, p. 13-14 apud SIQUEIRA E SOLTELINHO, 2001) fazem menção a
cinco, sendo elas: função de planejamento, função de controle, função de relatar,
função contábil e outras funções.

Se ambas descrições forem comparadas com detalhe se verificará que não

há grandes diferenças entre uma e outra.

Horngren (1985, p. 11), baseado na classificação do Financial Executive

Institute, propõe uma descrição um pouco mais abrangente com sete funções a serem
desempenhadas pelo controller, são elas: planejamento para o controle, relatórios e
interpretação, avaliação e assessoramento, administração tributária, relatórios para o
governo, proteção de ativos e avaliação econômica.

 Planejamento para o controle é estabelecer, “coordenar, e manter, através da

gerência autorizada, um plano para o controle das operações” (Anderson &
Schmidt, 1963, p. 13-14 apud SIQUEIRA E SOLTELINHO, 2001).

 A função de relatórios e interpretação significa medir “a performance entre os

planos operacionais aprovados e os padrões, e reportar e interpretar os
resultados das operações dos diversos níveis gerenciais” (Heckert & Wilson,
1963, p. 11 apud apud SIQUEIRA E SOLTELINHO, 2001).
 20

 Avaliação e assessoramento podem ser conceituados como a função de

analisar e questionar a validade dos objetivos empresariais que são colocados,
bem como, dos meios disponíveis para alcançá-los.

O controller, pelo seu conhecimento de legislação e por possuir uma visão

ampla das operações da organização, é um funcionário estratégico no fornecimento
desta visão crítica à administração da empresa.

Contudo, tal questionamento deve ir além das considerações legais,

chegando até mesmo ao nível ético.

Um amplo conhecimento da legislação sobre tributos é uma característica

fundamental para que o controller consiga uma boa administração tributária, isto
porque uma gestão tributária com qualidade pode trazer mais recursos do que muitos
dos produtos existentes na carteira da empresa.

É fundamental também que o profissional de controladoria tenha bons

conhecimentos dos princípios contábeis e da legislação societária para que possa
gerar bons relatórios para o governo, bem como para os demais usuários externos
das demonstrações financeiras. Em alguns setores, como o financeiro, por exemplo,
tais conhecimentos não são suficientes, sendo necessário o aprofundamento na
regulamentação específica (SIQUEIRA E SOLTELINHO, 2001).

O controller deve fazer com que um sistema de controle interno eficiente seja
implantado dentro de uma empresa visando, entre outros objetivos, salvaguardar
adequadamente seus ativos (CRC, 1998, p. 19-20). Estes controles internos devem
ser montados à luz dos objetivos empresariais, de suas necessidades e de sua cultura
organizacional. Sancovschi (1999), por exemplo, alerta para a possibilidade de conflito
entre os princípios do controle interno e da reengenharia de processos dentro de um
ambiente organizacional.

De acordo com Figueiredo e Caggiano (1999) o controller deve assumir o

papel de conselheiro e crítico (no sentido construtivo) do processo, e as suas
investigações geralmente destacam os pontos fracos de outras áreas, o que sempre
deve ser visto como oportunidade de melhorias. Desta forma, os seguintes princípios
norteiam o trabalho do Controller:
 21

• Iniciativa

• Visão Econômica

• Imparcialidade

• Síntese

• Visão para o Futuro

• Oportunidade

• Persuasão

• Liderança

• Ética.

De todo modo, o papel do Controller é zelar pela continuidade da empresa,

viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas
conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam
se trabalhassem independentemente (FIGUEIREDO E CAGGIANO, 1999).

Não há dúvidas de que os requisitos técnicos para uma atuação eficaz do

Controller demandam forte conhecimento nas áreas de finanças, orçamento,
contabilidade, tributos e sistemas de informações, além das ferramentas de apoio
gerencial como métodos quantitativos aplicados e informática, assim, ele será um forte
aliado da alta administração para que a empresa otimize seus objetivos de maximizar
os lucros, minimizar custos e evidentemente os riscos (RIBEIRO FILHO, 2005).

4 EMPREENDEDORISMO

Empreendedorismo é uma livre tradução da palavra de origem francesa

entrepreneurship, que contém as ideias de iniciativa e inovação. É um termo que
implica uma forma de ser e de ver o mundo, uma forma de se relacionar. O
empreendedorismo é um fenômeno cultural, isto é, nasce por influência do meio.
 22

Epistemologicamente empreender significa realizar, pôr em execução. O que

não se restringe apenas à ação de abrir um negócio, mas ter iniciativa, capacidade
executiva e coragem. Por isso é que, normalmente, imagina-se o empreendedor como
uma pessoa inovadora, criativa e determinada a realizar objetivos.

Segundo Schumpeter (1934 apud FILION, 1991), o empreendedor está

associado ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao aproveitamento de
oportunidades em negócios. Um empreendedor é uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza visões.

Segundo Santos (2007), empreendedorismo pode ser definido como

movimento que introduz novos produtos e serviços, criando novas formas de
organização ou explorando novos recursos e materiais.

Todas as pessoas que abrem seu próprio negócio geram a possibilidade de

se realizar pessoalmente, colocando suas concepções em prática, obtendo uma
independência no que diz respeito ao trabalho, efetivamente e certamente seguindo
orientações adequadas e projetando expansões por etapas, alcançarão crescimento
e êxitos financeiros, se tornando economicamente independentes, podendo assim
desfrutar de uma melhor qualidade de vida.

Uma pessoa empreendedora é capaz de identificar oportunidades. Tem

capacidade e visão do ambiente de mercado, sendo altamente persuasivo com
pessoas, colocando suas ideias e propondo o crescimento mercadológico de seu
produto. A pessoa necessita de disposição a assumir os riscos do negócio e aprender
com os erros cometidos, pois eles são presenciais na vida do empreendedor, porém,
cabe ao mesmo fazer dos erros, acertos futuros.

Ele busca ser profundo conhecedor de seu produto/serviço, facilitando assim

a explanação e crescimento de suas ideias. Não obstante, tem que ser capaz de usar
todas essas habilidades em favor de seu aperfeiçoamento empresarial.

Culturalmente o povo brasileiro tem um perfil bastante empreendedor,

observa-se que o brasileiro tem uma facilidade em ver oportunidades de negócios –
tanto é que não nos faltam histórias de pessoas que criam diferencial em produtos
 23

commodities1. No Brasil, taxistas servem bebidas, tem jornal e geladeira dentro do

carro. Camelô que faz sucesso com sua barraca e torna-se palestrante, falando para
grandes empresários. Estilista faz bolsa e vestidos com latas de refrigerante e exporta
suas criações. A criatividade, inovação e coragem são marcantes características de
qualquer empreendedor (NÓBREGA ET AL, 2000).

O gestor de negócios também pode ser um empreendedor e voltar seus

conhecimentos não para gerenciar outras empresas, mas a sua própria.

Segundo o site e-commerce.org listamos abaixo as características para um

empreendedor se transformar em um vencedor:

1. Iniciativa

O empreendedor não fica esperando que os outros (o governo, o

empregador, o parente, o padrinho) venham resolver seus problemas. O
empreendedor é uma pessoa que gosta de começar coisas novas, iniciá-
las. A iniciativa, enfim, é a capacidade daquele que, tendo um problema
qualquer, age: arregaça as mangas e parte para a solução.

2. Autoconfiança

O empreendedor tem autoconfiança, isto é, acredita em si mesmo.

Se não acreditasse, seria difícil para ele tomar a iniciativa. A crença em si
mesmo faz o indivíduo arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas
desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor.

3. Aceitação do risco

O empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes seja

cauteloso e precavido contra o risco. A verdade é que o empreendedor sabe

1São produtos básicos, homogêneos e de amplo consumo, que podem ser produzidos e negociados
por uma ampla gama de empresas. Tudo o que for primário e que tiver alguma importância – como
matéria prima ou não – para a economia em outros níveis de produção é uma commodity.
 24

que não existe sucesso sem alguma dose de risco, por esse motivo ele o
aceita em alguma medida.

4. Sem temor do fracasso e da rejeição

O empreendedor fará tudo o que for necessário para não fracassar,

mas não é atormentado pelo medo paralisante do fracasso. Pessoas com
grande amor próprio e medo do fracasso preferem não tentar correr o risco
de não acertar, ficando, então, paralisadas. O empreendedor acredita.

5. Decisão e responsabilidade

O empreendedor não fica esperando que os outros decidam por ele.

O empreendedor toma decisões e aceita as responsabilidades que
acarretam.

6. Energia

É necessária uma dose de energia para se lançar em novas realizações, que

usualmente exigem intensos esforços iniciais. O empreendedor dispõe dessa reserva
de energia, vinda provavelmente de seu entusiasmo e motivação.

7. Auto-motivação e entusiasmo

O empreendedor é capaz de uma auto-motivação relacionada com

desafios e tarefas em que acredita. Não necessita de prêmios externos,
como compensação financeira. Como consequência de sua motivação, o
empreendedor possui um grande entusiasmo pelas suas ideias e projetos.

8. Controle

O empreendedor acredita que sua realização depende de si mesmo

e não de forças externas sobre as quais não tem controle. Ele se vê como
 25

capaz de controlar a si mesmo e de influenciar o meio de tal modo que

possa atingir seus objetivos.

9. Voltado para equipe

O empreendedor em geral não é somente um fazedor, no sentido

obreiro da palavra. Ele cria equipe, delega, acredita nos outros, obtém
resultados por meio de outros.

10. Otimismo

O empreendedor é otimista, o que não quer dizer sonhador ou

iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo oferece, acredita na
possibilidade de solução dos problemas, acredita no potencial de
desenvolvimento.

11. Persistência

O empreendedor, por estar motivado, convicto, entusiasmado e

crente nas possibilidades, é capaz de persistir até que as coisas comecem
a funcionar adequadamente (e-commerce.org)

4.1 Empreendedorismo social

O termo Empreendedor Social foi cunhado por Bill Drayton – Fundador e

Presidente da Ashoka – ao perceber a existência de indivíduos que combinam
pragmatismo, compromisso com resultados e visão de futuro para realizar profundas
transformações sociais.

O Empreendedor Social aponta tendências e traz soluções inovadoras para

problemas sociais e ambientais, seja por enxergar um problema que ainda não é
reconhecido pela sociedade e/ou por vê-lo por meio de uma perspectiva diferenciada.
 26

Por meio da sua atuação, ele (a) acelera o processo de mudanças e inspira outros
atores a se engajarem em torno de uma causa comum.

Segundo Galvão (2010) o empreendedor social é a pessoa que tem o perfil de

ajudar a provocar mudanças sociais, visando buscar soluções para os problemas da
comunidade, problemas ambientais e até mesmo econômicos. O objetivo do
empreendedor social não é gerar lucro, mas ganho em qualidade de vida.

O Empreendedorismo Social é uma vertente do empreendedorismo em que

os atores, em vez de trabalharem para mudar alguma situação particular, inovando
para criar produtos ou serviços cujo fito seja o lucro, empregam recursos financeiros,
emocionais, criativos, inovadores para melhorar o ambiente em que vivem. De acordo
com Melo Neto e Froes (apud Aveni, 2010), o empreendedorismo social apresenta
pelo menos cinco características, que o diferencia dos outros tipos de
empreendedorismo:

a) é coletivo e integrado;

b) Produz bens e serviços para a comunidade local e global;

c) Tem o foco na busca de soluções para os problemas sociais e necessidades

da comunidade;

d) Sua medida de desempenho são o impacto e transformação social;

e) Visa a resgatar pessoas da situação de risco social e promovê-las, e a gerar

capital social, inclusão e emancipação social.

Partindo das observações postas, compreende-se o empreendedor social

como uma pessoa que tem o perfil de ajudar a provocar mudanças sociais, visando
buscar soluções para os problemas da comunidade, problemas ambientais e até
mesmo econômicos. O objetivo do empreendedor social não é gerar lucro, mas ganho
em qualidade de vida.

Os empreendedores sociais são como empresários nos métodos que eles

utilizam, mas eles são motivados por objetivos sociais ao invés de benefícios
materiais. Sua grande habilidade é que eles, com frequência, fazem as coisas a partir
 27

de quase nada, criando formas inovadoras de promoção de bem estar, saúde,

habitação, que são tanto de baixo custo, quanto efetivas se comparadas aos serviços
governamentais tradicionais (AVENI, 2010).

Para Melo Neto e Froes (2002), o empreendedorismo social pode ser visto
como um modelo de desenvolvimento humano, social e sustentável, segundo o qual
o foco é mudado, ou seja, em vez da geração de lucros e dividendos para aumentar o
patrimônio da organização, prima-se pelo desenvolvimento da comunidade, para a
sociedade civil.

Em termos de responsabilidade social, quando se utilizam estratégias de

inserção social que também sejam sustentáveis, as comunidades se desenvolvem por
meio do seu empoderamento que acaba sendo um terreno fértil para criação, o
gerenciamento e o desenvolvimento de empreendimentos. Portanto, as ações de
empoderamento proporcionam uma base econômica capaz de assegurar o
surgimento de novos empreendimentos, bem como sua sustentabilidade.

A base social garante a solidariedade, o que viabiliza o surgimento de

empreendimentos cooperativos, em um processo de transformação da sociedade que
se caracteriza pela presença dos seguintes elementos:

a) aumento do nível de conhecimento da comunidade local com relação aos

recursos existentes, capacidades e competências disponíveis em seu meio;

b) aumento do nível de consciência da comunidade com relação ao seu próprio

desenvolvimento;

c) mudança de valores das pessoas que são sensibilizadas, encorajadas e

fortalecidas em sua autoestima;

d) aumento da participação dos membros da comunidade em ações

empreendedoras locais;

e) aumento do sentimento de conexão das pessoas com sua cidade, terra e

cultura;

f) estímulo ao surgimento de novas ideias que incluem alternativas sustentáveis

para o desenvolvimento;
 28

g) transformação da população em proprietária e operadora dos

empreendimentos sociais locais;

h) inclusão social da comunidade;

i) melhoria da qualidade de vida dos habitantes.

Assim, pode-se dizer que empreendedores sociais são reformadores e

revolucionários que, em vez de buscarem melhorar sua própria vida financeira,
buscam melhorar o ambiente inteiro por suas ações. Sua ação é concentrada na
obtenção de vantagens para a comunidade e visa a transformar o próprio modo de
agir das pessoas envolvidas a partir de ações organizadas através do capital social,
capital humano e capital produtivo.

O capital social pode ser entendido como o potencial de atuação da sociedade

envolvida, percebido através de suas diversas formas de associação. O capital
humano, nesse caso, compreende os valores individuais, as atitudes, a gama de
conhecimentos e as habilidades individuais e mesmo de uma determinada
comunidade. E o capital produtivo, por sua vez, se constitui dos recursos tangíveis e
intangíveis, capazes de gerar riquezas e de possibilitar a criação de oportunidades de
trabalho, emprego e renda para as pessoas de uma comunidade (FRANCO, 2000).

Segundo Dornelas (2010), empreendedor é um indivíduo que apresenta

características como, iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz,
utilização de recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente social
e econômico, que tem potencial para saber os riscos calculados e a possibilidade de
fracassar. Ou seja, o empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se
antecipa aos fatos e tem uma visão futura da organização.

O empreendedorismo social apresenta basicamente as

mesmas características, sendo que, de acordo com Oliveira (2004), a ideia de
empreendedorismo social tem que apresentar algumas características fundamentais.
A primeira é ser uma ideia inovadora, a segunda uma ideia que seja realizável,
terceiro que seja autossustentável, quarto que envolvam várias pessoas e
segmentos da sociedade, principalmente a população atendida, quinto que provoque
impacto social e que possa ser avaliada os seus resultados. Os passos seguintes é
 29

colocar esta ideia em prática, institucionalizar e gerar um momento de maturação até

ser possível a sua multiplicação em outras localidades, criando assim um processo
de rede de atendimento ou de Franquia Social, e até se tornando em política pública.

4.2 Empreendedorismo e marketing pessoal

O grande desafio do Marketing é criar marcas fortes que vão ao encontro das
necessidades e desejos dos consumidores e, por essa via, possam aspirar uma vida
longa. Se assim acontece com os produtos e os serviços, da mesma forma acontece
com as pessoas.

O Marketing Pessoal tornou-se uma ferramenta estratégica essencial no

processo de se conduzir com sucesso uma marca pessoal no mundo atual em que
vivemos.

Na dose certa e de forma planejada, é possível criar e desenvolver uma

imagem coerente e consistente, envolta em associações psicológicas positivas que
deem visibilidade necessária para que uma pessoa se transforme em uma referência
no seu ambiente vivencial e possa fazer parte dos projetos de vida das outras pessoas.

O mundo dos negócios, da política ao entretenimento, tem despertado para a

importância de se criar e desenvolver uma marca única, de tal forma que essa marca
seja uma referência no mercado e possa, com isso, ser a mais lembrada, a mais
procurada, a mais bem-remunerada, a mais desejada, a mais querida.

Uma pessoa que possua talento e competência suficiente para exercer a sua
atividade, desde que pratique e aperfeiçoe constantemente o seu Marketing Pessoal,
pode chegar ao topo, elevando o seu nível de notoriedade e imagem e ser
recompensado por isso. Essa é uma tarefa que exige paciência, disciplina,
perseverança, uma elevada autoestima, determinação e um conjunto de crenças e
valores que irão nortear suas atitudes e comportamentos de forma a fazer uso correto
das habilidades inatas e das habilidades a serem criadas e aperfeiçoadas.

Na visão de Rein, os mundos dos negócios e das celebridades estão

interligados. Canais de informação e entretenimento agora podem transmitir imagens
numa velocidade e capacidade nunca antes atingidas ou entendidas, resultando em
 30

oportunidades para pretendentes que querem usar seu nome como uma marca ou
como uma ferramenta de marketing. Querer cortejar a popularidade e o querer fazer
o seu próprio Marketing Pessoal são reflexos das pressões de um mercado saturado
e com muitas semelhanças entre si.

O Marketing Tradicional está mudando com a ascensão da internet e de outros

meios de ação. Isso tem feito com que todo tipo de profissional, desde advogados,
médicos, administradores alcancem locais de atuação que anteriormente eram muito
caros ou simplesmente inacessíveis e promovam o seu negócio ou especialidade. O
que não pode faltar é que cada um conquiste o seu território, defendendo-o com ética,
ousadia e paixão.

Para ser eficaz no marketing pessoal, o conhecimento da dimensão humana

e seu aprimoramento pessoal, são fundamentais, porque acima de tudo, o marketing
pessoal é um processo de desenvolvimento pessoal e o sucesso é apenas
consequência de se procurar sair do primário da vida. Para realizar um Marketing
Pessoal gratificante em todos os sentidos da vida, é necessário saber utilizar, de forma
coerente e consistente, as novas tecnologias, a mídia e o marketing como ferramentas
estratégicas, valorizando a imagem que se pretende transmitir.

É preciso ter criatividade e uma certa dose de coragem para criar motivos para
interagir com as pessoas e aparecer. Cada área de atividade pode permitir uma série
de ações planejadas que, na sua essência, criarão uma rede de relacionamentos. É
nessa interatividade que se desenvolve e se constrói o valor para a marca pessoa.

Enfim, no mundo competitivo em que se vive, é grande a importância de um

diferencial na atuação dos profissionais. A trajetória pessoal e profissional sempre foi
e continuará sendo, um patrimônio individual a ser administrado com rigor e
competência.

O profissional deve construir uma marca pessoal no universo onde atua,

sendo essa a sua principal ferramenta para se posicionar diante dos desafios. A
inércia, nos dias de hoje, custa muito caro, em termos de carreira profissional e pode
afetar inclusive as atividades do seu dia-a-dia.
 31

Sob o prisma de que o sucesso do marketing pessoal está em fazer com que
as pessoas escolham outras pessoas para fazerem parte da vida delas, deve-se ter
em conta a criação e o desenvolvimento da notoriedade e da imagem no processo de
desenvolvimento do ciclo de vida da pessoa marca. Sendo notoriedade, o grau de
conhecimento que as pessoas possuem a respeito de outras com detalhe suficiente
para identificá-las numa categoria e/ou coletividade.

Imagem é uma apreciação de valor construída através de ideias, convicções

e sensações resultantes da comunicação dos atributos do pretendente a criar o seu
diferencial e a buscar a sua visibilidade.

O Marketing Pessoal pode ser definido como um conjunto de ações

estratégicas, atitudes e comportamentos que conduzem a trajetória pessoal e
profissional para um feliz sucesso por meio de qualidades e habilidades inatas ou
adquiridas do indivíduo que, aperfeiçoadas, promoverão comportamentos favoráveis
à realização dos seus próprios objetivos (DOIN, 2007).

Finalizando...

Segundo Adizes (1993), no processo de tomada de decisões existe quatro

funções básicas para que os gestores possam ter uma administração com resultados
positivos utilizando os melhores métodos em uma organização: Produzir (P),
Administrar (A), Empreender (E) e Integrar (I).

Essas quatro funções básicas têm relacionamento preferencial com as

diversas características da atividade organizacional, da seguinte forma: a função P
está associada à atividade de produzir, ao propósito da organização, àquilo para o
qual a organização foi concebida e direciona sua existência (identifica-se com as
perguntas “o quê?”, “quanto?”).

A função A está associada com a sistematização, a adoção de rotinas e a

programação das atividades da organização, de modo que as coisas certas sejam
feitas no momento e intensidade certos (identifica-se com a pergunta “como?”).

A função E está associada à questão da antecipação do futuro, do

planejamento e do empreendedorismo (identifica-se com as perguntas “por que fazê-
lo?”, “para que fazê-lo, “quando?”, “onde?”).
 32

A função I está associada aos aspectos de interdependência e afinidades

organizacionais. Trata-se do desenvolvimento da consciência orgânica capaz de
promover a sinergia na organização (identifica-se com as perguntas “quem?”, “com
quem?”).

Fica claro, que é necessário que os administradores consigam absorver e

ponderar as quatro funções do processo decisório, para se ter um adequado
entendimento das atividades organizacionais.
 33

5 GLOSSÁRIO BÁSICO PARA GESTÃO DE NEGÓCIOS

1 Activity Based Costing - O método ABC (activity based costing) é uma técnica
de contabilidade analítica nascida no final dos anos 80. Permite determinar quais os
custos indiretos a imputar a um produto ou serviço consoante o tipo de atividade a
que se referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade analítica repartem
proporcionalmente os custos indiretos segundo critérios como o número de horas de
trabalho manual, o número de horas por máquina ou a área ocupada por cada centro
de custo. Segundo o método ABC os critérios de repartição destes custos diferem
consoante o tipo de atividade.

2 Alianças Estratégicas - São uma associação entre várias empresas que juntam
recursos, competência e meios para desenvolver uma atividade específica ou criar
sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir
novas competências ou ganhar dimensão crítica, as empresas têm, em regra, três
opções: a fusão ou a aquisição; a internacionalização; e a celebração de alianças
estratégicas com um ou vários parceiros. As alianças tanto podem efetuarse entre
empresas que atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes.
Distinguem-se das joint-ventures, em que os parceiros partilham a propriedade de
uma nova empresa.

3 Análise estrutural de indústrias - Michael Porter propõe um modelo de análise

de indústrias baseado na identificação de cinco forças. Eis uma breve descrição das
questões a que deverá responder em cada uma delas: (a) Ameaça de novas entradas
- Existem barreiras à entrada de novos competidores? (b) Rivalidade entre os
concorrentes - Há guerras de preços, de publicidade ou de produtos? (c) Existência
de produtos substitutos - Há uma ameaça de substituição por produtos ou serviços
que satisfaçam as mesmas necessidades? (d) Poder de negociação dos clientes -
Qual o seu poder para influenciar as variações de preço dos produtos ou serviços? (e)
Poder de negociação dos fornecedores - Qual o seu poder negocial para elevar os
preços ou reduzir o nível de qualidade oferecido?
 34

4 Análise SWOT - Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois

professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos
acadêmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organização segundo
quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaças). Através desta metodologia poderá fazer-se a
inventariação das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do
meio envolvente; e do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma
organização estão de acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as
oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo.

5 Análise de Valor - É uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo

americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas
funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais
apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica uma análise detalhada do
valor criado pela empresa através da distribuição dos custos totais de um produto ou
serviço pelas suas diferentes etapas: concepção, fabrico, venda, distribuição e serviço
aos clientes. Este conceito deu origem às noções de cadeia de valor, de valor
acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o acionista)
cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

6 Benchmarking - Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o

benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das
práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter
informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é
uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores
empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A
Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking.
 35

7 Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os

participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada
por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos
até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões
não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro:
nunca critique uma sugestão; encoraje as ideias bizarras; prefira a quantidade à
qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os
participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão
deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas ideias.

8 Brand Management - O conceito de brand management (gestão de marcas)

significa o desenvolvimento sistemático do valor de uma marca. Longe vão os tempos
em que era apenas uma função de ligação entre o departamento de produção e as
agências de publicidade. A partir dos anos 80, as empresas começaram a considerar
a imagem de marca como um ativo estratégico das empresas (algumas atribuem-lhe
um valor nas suas demonstrações financeiras). O objetivo da gestão de marcas é criar
uma identidade largamente reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. A atribuição de
um nome ou uma marca a um produto designa-se branding.

9 Break-Even - É um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuízo)

de uma empresa ou de uma operação financeira. Permite igualmente fazer simulações
alterando as variáveis de cálculo. O objetivo desta análise é a determinação do
breakeven point (ponto morto das vendas), no qual o valor das receitas da empresa
(lucro de vendas) é igual aos seus custos totais (somatório dos custos fixos e
variáveis). Logo, este será o ponto de equilíbrio em que a empresa nem perde nem
ganha dinheiro. Acima do break-even point a empresa terá lucros, e abaixo dele terá
prejuízos. Outro conceito relevante é o da margem de contribuição (ponto em que as
receitas igualam os custos variáveis).

10 Cadeia de Valor - Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas

pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com
 36

os fornecedores e ciclos de produção e venda até à fase da distribuição para o

consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está ligada ao seguinte. Esta
é uma metodologia usada pela consultora McKinsey, sistematizada e popularizada
por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primárias e de
suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo Porter, existem dois tipos possíveis
de vantagem competitiva (liderança de custos ou diferenciação) em cada etapa da
cadeia de valor.

11 Ciclo de vida do produto - O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser

dividido em quatro fases:

(1) Introdução - O produto foi lançado no mercado e o crescimento

das vendas é lento;

(2) Crescimento - Há uma explosão da procura, uma melhoria dos

lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores;

(3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas dá sinais de

abrandamento. É uma fase em que as empresas tendem a entrar em guerras
de preço e publicidade;

(4) Declínio - A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma

rápida erosão em direção ao ponto zero. Grande parte dos competidores
começa a abandonar o mercado.

12 Core Competence - O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review,

em artigo intitulado “The Core Competence of the Corporation”, da autoria de Gary
Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro é professor na London Business School e o
segundo leciona na Universidade de Michigan. Core competence designa as
competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização. Poderá ser, por
exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível
de oferecer um valor único para os clientes e que distingue a empresa das rivais. É o
caso da competência da Sony em técnicas de minotarização, ou da Honda na criação
 37

de motores. Para os autores, poucas companhias poderão ser líderes mundiais, em

mais de cinco ou seis competências estratégicas.

13 Cultura Organizacional - As empresas, tal como os países, têm uma cultura

única. É, por isso, crucial que as empresas divulguem de forma explícita quais são os
valores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se
declaração de missão. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Built to
Last, a razão por que algumas empresas têm sucesso a longo prazo, enquanto outras
acabam por desaparecer está na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo
deve ser posto em causa, à exceção dos valores. Esses têm de ser imutáveis.

14 Downsizing - Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma

desordenada através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas
gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois
requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um processo
designado downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à gestão
significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente através do delayering
(redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As
empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do
mercado e dos clientes.

15 Ecogestão - A ideia de uma empresa responsável perante o ambiente e a

sociedade era apenas um sonho dos ecologistas. Hoje, os governos investem em
programas de apoio, criam legislação mais eficaz e controlam a eficácia dessas
medidas. Em muitos países há um sistema de atribuição do selo ecológico aos
produtos amigos do ambiente. Mas a mudança decisiva teve origem na crescente
preocupação ecológica dos consumidores, cujos hábitos de compra passaram a
premiar as empresas e os produtos respeitadores do ambiente. Também a maioria
das multinacionais está a apostar nos produtos verdes. Quem ganha somos todos
nós.
 38

16 Ética negocial - Podem os negócios ser éticos? Este é um dilema que tem
apaixonado muitas gerações de gestores e acadêmicos. É um caso típico em que
existe uma grande diferença entre a teoria (o que se deve fazer) e a prática (o que se
faz na realidade). Embora a maioria das empresas se autoproclame ética e
socialmente responsável, poucas têm um comportamento que o justifique. O conceito
de ética negocial (business ethics) resume o conjunto de princípios e códigos de
comportamento moralmente aceitáveis nos negócios. Hoje é uma disciplina que
passou a ser ensinada nas melhores universidades mundiais.

17 Excelência - Nasceu em 1982 com a publicação de In Search of Excellence, de

Peters e Waterman, o livro de gestão mais vendido de sempre. Para os autores, as
empresas excelentes têm oito características distintivas: inclinação para a ação;
proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criação de valores;
manter-se no que se domina; simplicidade formal; e existência em simultâneo de
rigidez e flexibilidade. Mais importante do que a seleção das empresas excelentes (a
maioria deixou de o ser alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles
deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o símbolo da
nova forma de encarar a gestão.

18 Empowerment - É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth

Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review.
Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus
trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O
meio empresarial parece começar a levar a sério esta recomendação. O caso clássico
da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por
Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de um polêmico artigo publicado na
Harvard Business Review intitulado “Managing Without Managers”.
 39

19 Equipes Autogeridas - As self management teams (equipes autogeridas) são

compostas por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um
processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver
problemas relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o planejamento das
tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo
decresceu na última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre foram
os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à crescente qualificação dos
recursos humanos.

20 Franchising - Um método popular para uma empresa alargar a sua base de

clientes sem necessitar de investir capital e para um candidato a empresário criar um
negócio sem constituir uma empresa de raiz. Há dois parceiros envolvidos: o
franchisador, que desenvolveu o negócio e lhe deu o nome; e o franchisado, que
compra o direito de operar sob esse nome. Um negócio torna-se franchising quando
o franchisado paga direitos de entrada e royalties (geralmente uma percentagem fixa
do volume de negócios) pela utilização da marca, produto ou serviço. Em
contrapartida, recebe apoio do franchisador e o direito a distribuir o produto ou serviço
numa área determinada.

21 Fidelização de Clientes - Engloba as técnicas destinadas a conservar e atrair

os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelização à empresa. Vários estudos
já demonstraram que recrutar novos clientes é três a cinco vezes mais caro do que
conservar os existentes e encorajá-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige
detectar as principais causas de insatisfação dos consumidores, nomeadamente as
razões que os levaram a recusar um produto ou serviço ou a preferir o de um rival.
Em seguida, as empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade
oferecida aos clientes em todas as áreas. A meta final é criar uma organização
totalmente orientada para o cliente (customer-driven company).

22 Globalização - A tecnologia de informação deram origem a uma verdadeira

aldeia global. Para os gestores, o termo significa a integração mundial das atividades
de uma organização. É uma etapa mais avançada da internacionalização, em que os
processos são organizadas à escala global, como se o mundo fosse um único país. A
 40

globalização diz respeito a todas as funções da empresa, mas muitas vezes é apenas
limitada ao marketing. Nesta área, Theodore Levitt foi o primeiro guru a alertar para a
homogeneidade global das preferências dos consumidores.

23 Gestão da Mudança - A ideia não é propriamente nova. O que mudou foi a

própria natureza da mudança, que de incremental e passível de previsão passou a
descontínua, veloz e imprevisível. Segundo o livro Fast Forward, as três forças
geradoras da mudança são a tecnologia, a desregulamentação e a globalização. Os
gestores devem preparar-se para a mudança através da resposta a três perguntas
fundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança
ideal? Qual o tipo de competências que é necessário?

24 Gestão por Objetivos - Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por
objetivos (management by objectives - MBO) descreve um sistema de gestão em que
os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do
seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário
à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas
clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou
irrealistas; os objetivos raramente resultam de um processo participativo e
descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.

25 Horizontal Organization - Uma organização horizontal (horizontal organization)

ou achatada (flat organization) é a que minimiza o número de níveis hierárquicos de
modo a estar mais perto dos clientes e em que os trabalhadores estão também mais
próximos dos níveis de decisão. É um conceito que propõe acabar com a pirâmide
hierárquica das organizações tradicionais. A sua vantagem principal é tornar os
circuitos de decisão mais curtos, logo mais rápidos. Os empregados, sentindo-se
menos vigiados, revelam maior empenhamento e criatividade. Este tipo de
organização favorece a criação de estruturas matriciais, mais leves e flexíveis, em que
existe uma maior descentralização das responsabilidades.
 41

26 Internet e Intranet - A Internet é uma ferramenta ao alcance dos gestores que

lhes permite mudar radicalmente a forma como executam o trabalho e gerem
empresas. Se a Internet já provou ser crucial para comunicar e dar acesso à
informação, as intranets (redes internas) são cada vez mais populares para a difusão
da informação no interior da empresa entre os seus funcionários. Outras das
facilidades das intranets são a criação de grupos de discussão internos (newsgroup)
que visam partilhar informação e recolher ideias ou sugestões, bem como o correio
eletrônico (interno e externo), que está a assumir-se em todo o mundo como uma
alternativa ao envio de mensagens por fax.

27 Just-in-time - É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura

minimizar o nível de stocks nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960
pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais
contribuíram para o milagre industrial japonês. A ideia base é bastante simples: cada
etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na
medida que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de
fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-
intime nos Estados Unidos.

28 Lean Prodution - Engloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70

por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de
produção e aumentar a competitividade. Foi popularizado através do estudo sobre a
indústria automóvel do MIT, designado “The Machine that Change the World”, que
investigou as causas associadas à superioridade dos nipônicos nos domínios da
produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean prodution é
baseado em quatro princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso eficiente de
recursos e eliminação de desperdícios; e melhoria contínua (a que os japoneses
chamam kaisen).

29 Learning Organization - Criado por Chris Argyris, professor em Harvard,

designa por learning organizations (organização em constante aprendizagem) as
empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos
conhecimentos. O conceito é baseado na ideia de Argyris, chamada double-loop
 42

learning (quando os erros são corrigidos através da alteração das normas

empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou
o conceito através do best-seller The Fifth Discipline - The Art and Pratice of a Learning
Organization.

30 Liderança - Existem características básicas para que um indivíduo possa

tornarse um líder, tais como visão, integridade (conhecimentos, autoconfiança e
maturidade) e vontade de assumir riscos. Os líderes são, em regra, pessoas muito
persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren
Bennis, “um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas
certas”. Enquanto para o britânico John Adair as capacidades de liderança podem ser
adquiridas através do treino, para o norte-americano John Kotter, elas são inatas,
embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser líderes.

31 Matriz BCG - Da autoria da consultora Boston Consulting Group é um

instrumento analítico de apoio à tomada de decisões estratégicas, caso das relativas
ao portfólio (carteira) de negócios ou produtos. O modelo BCG é um dos pioneiros e
sem dúvida o mais popular devido à sua simplicidade. Para o aplicar será necessário
construir uma matriz, cujo eixo horizontal é representado pela variável quota de
mercado relativa (alta à esquerda e baixa à direita) e no eixo vertical está a taxa de
crescimento do mercado (elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz dá origem
a quatro quadrantes: interrogações (question-marks); estrelas (stars); vacas leiteiras
(cash-cows); e cães (dogs).

32 Marketing-Mix - Representa o conjunto de variáveis controláveis pela empresa

para influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome McCarthy
divulgou o conceito, dividindo-o em “4 pês”: produto (product), preço (price), promoção
(promotion) e ponto de venda (point of sale). A variável promoção inclui publicidade,
promoção de vendas, publicity (comunicação noticiosa), relações públicas, sponsoring
(patrocínio), marketing direto (direct-mail e telemarketing). A variável ponto de venda
 43

requer a análise de fatores como estrutura de canais de distribuição, tipo de

distribuição, merchandising (ações de marketing no ponto de venda), logística de
distribuição e de stocks e gestão da força de vendas.

33 Motivação - Nasceu no final dos anos 20 através das experiências do

australiano Elton Mayo. O fundador da escola de relações humanas (uma filosofia
oposta aos princípios científicos do trabalho de Taylor) pretendia provar que os
trabalhadores não eram motivados apenas pela remuneração, mas também por outros
fatores como as condições de trabalho e o apreço das chefias. Nos anos 50, dois
autores deram uma contribuição decisiva para esta corrente: Abraham Maslow
(pirâmide das necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois fatores).

34 Networking - Um termo importado da informática relativo à ligação entre

terminais de computador para que o acesso aos dados possa ser partilhado por
diversos utilizadores. O melhor exemplo de networking à escala global é o da Internet,
que permite a ligação em rede e on line (em tempo real) entre um ou vários indivíduos
localizados em qualquer ponto do mundo. É uma expressão que pode igualmente
designar a forma como as grandes companhias de serviços (auditoras, consultoras,
agências de publicidade, ou firmas de advogados) se podem internacionalizar sem
recorrer à abertura de novas delegações regionais.

35 Outplacement - Os grupos empresariais têm passado por reestruturações

associadas a despensas maciças. Neste contexto há um novo negócio a florescer, o
outplacement. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os
trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em
outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e
seleção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio
aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.

36 Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para

executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os
 44

clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução

de custos que tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o fato de o
outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais às core
competence (competências estratégicas) da empresa. O conceito nasceu na área da
tecnologia de informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas,
em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos
grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração vertical das
suas atividades.

37 Pensamento Estratégico - As décadas de 70 e 80 foram a época áurea o

planejamento estratégico. Na prática, a maioria desses planos acabou por fracassar.
Henry Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo o canadiano, o excesso de análise
cria uma espécie de paralisia. Por outro lado, considera que não se deve separar o
planejamento da ação. Enquanto planear é um exercício analítico, a estratégia baseia-
se na criatividade, intuição e capacidade de síntese. Para designar esta última atitude
propõe, em alternativa, o termo “pensamento estratégico”.

38 Pensamento Lateral - Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento

lateral consiste na geração de novas ideias e no abandono das obsoletas. Aplicado
às empresas é uma técnica para aumentar a criatividade e um recurso estratégico da
organização. Na sua opinião é necessário estimular o cérebro através da atitude de
quebrar os princípios estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo
diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração
de ideias) do vertical (contínuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o
pensamento lateral dá ideias, o vertical desenvolve-as.

39 Planejamento por Cenários - A velocidade da mudança obriga os gestores a

encarar uma dura realidade: é cada vez mais difícil (senão impossível) prever as
ocorrências no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a técnica
que permite resolver o problema: o planejamento por cenários. Através dela a Shell
foi a única empresa do setor preparada para a crise do petróleo de 1973. Os cenários
 45

não são previsões. Construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o

futuro, permitem às empresas estar preparadas para a ocorrência de cada uma
dessas hipóteses e exercitam os gestores a refletir sobre as estratégias de longo
prazo.

40 Project Management - A gestão de projetos (project management) é baseada

na formação de equipas temporárias e pluridisciplinares. Trata-se de um grupo de
trabalho constituído por empregados provenientes de diferentes setores da empresa
que tem um projeto a desenvolver e que é validado pela direção-geral. Os membros
devem ter especializações e competências diversas. A equipe deve ser colocada sob
a responsabilidade de um chefe de projeto que depende diretamente da direçãogeral.
Os membros são desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma
temporária, do seu serviço de origem.

41 Qualidade Total - Segundo o European Foundation for Quality Management

(EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM - Total Quality Management) são
caracterizados pelos seguintes fatores: excelência nos processos; cultura de melhoria
contínua; criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores;
envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientação para o mercado. Os
melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas
japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres
americanos Deming e Juran.

42 Reengenharia - Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai

desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo
publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagração só chegaria
três anos depois com o livro Reengineering the Corporation, escrito em parceria com
James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um redesenho radical dos
processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos
custos; nos serviços; e no tempo.
 46

43 Risk Management - Ou gestão do risco, significa fazer a análise, controlo e

seguro ideal dos riscos de uma empresa. Visa antecipar, analisar e valorizar os riscos
de funcionamento da empresa de modo a minimizá-los. Implica otimizar o raio
qualidade/custo dos diferentes seguros da companhia. O método inclui todos os tipos
de riscos clássicos (caso da segurança de pessoas e bens) e também alguns cuja
frequência ou amplitude cresceu nos últimos anos, tais como riscos de cópias, os
ligados ao meio ambiente ou as despesas médicas dos empregados).

44 Sinergia - Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta
é uma não evidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão e
aquisição que caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de
sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura provar que
duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existir
sinergia (ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição.
O conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas,
jointventures, acordos de cooperação, relações das empresas com fornecedores ou
clientes e equipas de trabalho pluridisciplinares.

45 Trade Marketing - Significa a otimização da relação entre o produtor e o

distribuidor. O conceito surgiu no início dos anos 90 devido à importância crescente
dos intermediários (grossistas e retalhistas) na distribuição. A relação entre produtores
e distribuidores é, em regra, conflituosa. O objetivo do trade marketing é encontrar
formas para que ambos tirem o máximo partido de um acordo de colaboração. Propõe
a criação de uma parceria de longo prazo entre produtores e distribuidores em áreas
como trocas de informação, oferta do produto com a marca do distribuidor e
publicidade ou promoções conjuntas.

46 Time Based Competition - Consiste na redução do tempo de resposta às

evoluções do mercado. Hoje as empresas devem fornecer ao cliente o que ele quer,
no momento em que o deseja e não mais tarde, senão será a concorrência a fazê-lo.
 47

Segundo os autores do conceito, os norte-americanos George Stalk e Thomas Hout,

do Boston Consulting Group, o controle do tempo é a chave para um bom
desempenho da empresa. Na atual conjuntura de mudança só as empresas capazes
de adaptar-se rapidamente podem conquistar quotas de mercado. O poder de reação
da companhia deve ser estimulado em todos os campos: produtos; produção;
distribuição; e serviço.

47 Urgente versus Importante - Existe um fosso entre as atividades que nos

consomem tempo e aquelas que são realmente importantes. Os métodos de gestão
do tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em menos tempo, ou seja, a ser
mais eficiente em áreas como os compromissos, reuniões, horários, objetivos e
atividades. Os nossos maiores desafios não são, no entanto, resolvidos com a
velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. São problemas de eficácia
(satisfação dos nossas metas prioritárias) e de ordem qualitativa. Enquanto os
primeiros dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem-se à
gestão das nossas vidas.

48 Vantagem Competitiva - Michael Porter demonstrou que as empresas bem

sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser
resumidas em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os
concorrentes):

(1) Liderança baseada no fator custo - Possuir custos mais baixos do

que os
rivais;

(2) Diferenciação - Criar um produto ou serviço que é visto na

indústria como único;

(3) Focalização - Combinar as duas estratégias direcionando-as para

um alvo específico.

49 X, Y, Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões

opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. Foram
 48

criadas pelo psicólogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os

indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a
fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm auto-realização no trabalho e que
cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de
William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores têm um grau
de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas
e incentivos eficaz.
 49

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