PROJETO INTEGRADOR I - CONTROLADORIA

Misso da Controladoria
- Assegurar a Otimizao do Resultado Econmico da Organizao.
Objetivo
- Promoo da eficcia organizacional;
- Viabilizao da gesto econmica;
- Promoo da integralidade das reas de responsabilidade.
Filosofia de atuao
-

Coordenao de esforos visando sinergia das aes;

Participao ativa do processo de planejamento;
Interao e apoio s reas operacionais;
Induo s melhores decises para a empresa como um todo;
Credibilidade, persuaso e motivao.

Responsabilidade e Autoridade
A controladoria, em decorrncia da misso e objetivos estabelecidos,
e para seu efetivo desempenho, ter responsabilidade definida
claramente, respondendo pelas gestes operacionais, financeiras,
econmicas e patrimonial de suas atividades.
Independente das caractersticas das empresas, o grau de autoridade
pode ser subdividido em nveis:
Autoridade Formal - relacionada com suas atividades e funes;
Autoridade Informal - medida que os assuntos se refiram a aspectos
tcnicos e conceituais inerentes ao grau de especializao envolvido
nas funes de controladoria, esta passar a adquirir um grau de
autoridade informal, conseqentemente do domnio dos conceitos e
tcnicas funcionais de suas atividades.Esse tipo de autoridade efetiva
atravs da execuo de atividade tipicamente de consultoria e
assessoria, como de staff.
Funes:
"Os propsitos por que as funes ou atos so desempenhados so
geralmente referidos como objetivos".
- Subsidiar o processo de gesto;
- Apoiar a avaliao de desempenho;

- Apoiar a avaliao de resultados;

- Gerir os sistemas de informaes;
- Atender aos agentes do mercado.

Instrumento da Controladoria
- Processo de Gesto - Planejamento estratgico, operacional e
programao: Execuo e Controle.
- Sistemas de Informaes- Simulaes: Oramentos, Padres,
Realizado.
Concluses.
- A controladoria, para ser eficaz em sua misso, profundamente
dependente da cultura organizacional vigente. Essa cultura
organizacional tem sua gnese no subsistema institucional e, em
funo da misso, crenas e valores, ser definido o Modelo de
Gesto que estabelece a maneira como a empresa ser conduzida.
Desta forma, ao participar na definio do Modelo de Gesto, divulgar
os conceitos de gesto econmica, disponibilizar os instrumentos
necessrios e zelar pelo pronto atendimento, caracteriza-se a
controladoria como um agente de mudanas comportamentais.
A CONTROLADORIA NO SISTEMA DA EMPRESA
O processo de gesto das organizaes, compreendido em
planejamento estratgico, planejamento operacional, execuo e
controle, a plataforma que proporciona a tomada de decises
relevantes para busca da eficcia organizacional. Para tanto, a rea
de controladoria tem participao fundamental nesse processo, pois
atua de forma sistmica na organizao atravs da interao com
todas as reas da empresa, no sentido de prover os seus gestores
com informaes necessrias para o alcance de um resultado
otimizado. O planejamento, estratgico e operacional, um processo
no qual se consideram os efeitos das variveis ambientais sobre a
organizao, contemplando as expectativas e a anuncia do dono do
negcio, traduzidas em metas claras de resultados, em padres de
eficcia que ditam o comportamento esperado da gesto da empresa,
subsidiando os sistemas de avaliao de gestores, definindo os
parmetros para suas recompensas ou punio. A execuo do
planejamento, etapa em que se concretizam o processo de

implementao das aes e o surgimento das transaes realizadas,

leva a organizao a alcanar seus objetivos ou a redimension-los,
caso se observem fatores ambientais restritivos no previstos
anteriormente, fase esta, do controle da execuo do planejamento.
Nesse sentido, neste artigo buscou-se evidenciar a participao da
controladoria no processo de gesto das organizaes.
As modificaes no ambiente operacional provocam a necessidade de
constantes alteraes na forma de gesto das empresas. O aumento
da competitividade, o avano da tecnologia, a crescente exigncia
dos consumidores, entre outros, so fatores que impactam as
empresas e exigem destas uma permanente adaptao a esse
ambiente desafiador. Quando surgem novas variveis ambientais, a
empresa deve estar preparada, o que significa tomar decises
oportunas, pois, dada sua complexidade, mudam os rumos da
organizao, podem se alterar os seus resultados e, at mesmo,
colocar em risco a sua continuidade. Diante desses desafios, a
elaborao e consolidao de um adequado planejamento estratgico
e seus planos decorrentes pelas empresas podem trazer contribuies
valiosas para que as decises tomadas no presente apiem as
conseqncias geradas no futuro. na administrao dessas
situaes que se insere a controladoria, cuja funo bsica subsidiar
os gestores na busca constante da eficcia organizacional, atravs da
disseminao de informaes tempestivas e relevantes (ALMEIDA et
al., 2001; FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997), mantendo uma estreita
relao com a atividade de planejamento nas empresas.

A CONTROLADORIA COMO UNIDADE ADMINISTRATIVA

O atual cenrio de negcios um desafio permanente gesto dos
negcios empresariais. As empresas buscam, de maneira intensiva,
meios para se adequarem e reagirem s constantes mudanas
ambientais por meio da otimizao do desempenho e do controle
empresarial, a fim de se manterem agregando valor a seus acionistas,
clientes e colaboradores. Para tanto, necessitam reestruturar sua
forma de gesto, alterando sua estrutura organizacional, de modo a
obter um adequado controle de suas atividades estratgicas e
operacionais, que lhes permita obter a desejada eficcia e,
conseqentemente, o cumprimento de sua misso. Nesse contexto, a
controladoria, cuja funo bsica prover e gerenciar informaes de
controle e avaliao de desempenho da empresa como um todo, bem
como motivar e coordenar a ao dos diversos gestores nas tomadas
de decises, reveste-se de fundamental importncia dentro do

contexto organizacional, disponibilizando instrumentos capazes de

apoiar e viabilizar o processo de gesto rumo a desejada eficcia e
continuidade dos negcios empresariais. Nesse sentido, o objetivo do
artigo mostrar como a controladoria pode dar o devido suporte ao
processo de gesto em uma organizao.
As rpidas mudanas que vm impactando as organizaes so um
desafio contnuo sua adequada gesto. A relativa estabilidade
econmica, a abertura de mercados, as reorganizaes empresariais
e o aumento da concorrncia levam as empresas a buscarem formas
de se adequarem nova realidade.
Dessa forma, a inovao muitas vezes mais importante que a
produo em massa; o capital compra novos conceitos ou meios para
cri-los em vez de comprar mquinas; a mudana rpida uma
constante. Em outras palavras, esse mundo to diferente de tudo
que existiu antes, da mesma forma como a era industrial foi diferente
da era agrcola que a precedeu.
Portanto, tem-se novas regras de competio, tipos de organizao,
maiores desafios para a administrao. Em decorrncia dessa maior
complexidade, assim como do maior dinamismo do contexto social, as
organizaes enfrentam situaes incertas, tanto na definio dos
objetivos como no conhecimento do processo de transformao e de
tomada de deciso.
A existncia de maior incerteza, supe, tambm, que as decises e os
comportamentos tenham carter pouco rotineiro e que sejam
complexos de se estruturar e analisar em termos racionais e lgicos.
Assim, neste novo ambiente tornou-se mais difcil dizer aos
tomadores de deciso qual o melhor conjunto de diretrizes
estratgicas que ir viabilizar a consecuo dos resultados
planificados.
Nesse sentido, muitas empresas encontram dificuldades para se
adaptarem a esse cenrio hostil, pois implica, no raras vezes,
submeterem sua gesto a mudanas bruscas e repentinas. Decorrem
disso alteraes que afetam sensivelmente a eficincia de seus
sistemas de controle, implicando na necessidade de se adaptar a
novos conceitos e tcnicas que possibilitem o adequado controle das
atividades. Isso dificulta a formulao do planejamento, a avaliao
de desempenho e a tomada de deciso.

A controladoria, cuja funo bsica prover informaes de avaliao

e controle do desempenho das diversas divises da empresa, bem
como dar apoio aos gestores no processo de tomada de deciso,
assume cada vez mais papel preponderante no contexto
administrativo das organizaes.
Entretanto, por ser uma abordagem relativamente contempornea
nas empresas brasileiras, persistem ainda muitas dvidas sobre qual
o efetivo papel da controladoria no processo de gesto, o que
fundamenta o fato de muitas empresas no a implantarem ou
persistirem em manter formas empricas de controle.
Nesse contexto, o objetivo desse artigo evidenciar de que forma a
controladoria pode apoiar efetivamente o processo de gesto
empresarial em todas as suas etapas, de modo a obter o alcance da
eficcia desejada, como premissa bsica para a adaptabilidade e
continuidade das empresas dentro desse ambiente de mudanas
rpidas e contnuas.
O PAPEL DA CONTROLADORIA NO PRECESSO DE GESTO
GESTO EMPRESARIAL
O ato de gerir pode ser entendido como um conjunto de atividades
capaz de conduzir a organizao ao cumprimento da sua misso.
Para Chiavenato (1994, p.3), gerir "interpretar os objetivos
propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial por
meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os
esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da
empresa, a fim de atingir tais objetivos".
Ocorre que diante das freqentes mudanas, torna-se difcil equalizar
qual o melhor mix de atividades a ser empreendidas pelos gestores
de modo a se obter a desejada eficcia empresarial. No entanto, ter
um modelo de gesto bem estruturado e formalizado, capaz de
viabilizar o conjunto de diretrizes estratgicas existentes uma
premissa bsica.

Modelo de gesto
Toda empresa possui um modelo de gesto, formalizado ou no, no
qual expressa as principais crenas e valores cultivados pelos
gestores. Esse modelo decorre geralmente da misso estabelecida,
constituindo-se num conjunto de normas e regras que norteiam a
maneira como a empresa ser administrada.

Figueiredo e Caggiano (1997, p.30) mencionam que o modelo de

gesto , "em sntese, um grande modelo de controle, pois nele so
definidas as diretrizes de como os gestores vo ser avaliados, e os
princpios de como a empresa vai ser administrada". Do exposto,
depreende-se que o modelo de gesto deve esclarecer a maneira
como se pretende delinear a gesto.
Espera-se por meio desse modelo oferecer os parmetros necessrios
orientao da atuao dos gestores, tais como: o grau de sua
autonomia; critrios de avaliao de desempenhos; papis e posturas
gerenciais etc. O modelo de gesto idealizado pela controladoria
pressupe a existncia de um processo de gesto configurado
segundo esse mesmo modelo.

Processo de Gesto
O processo de gesto configura-se com base no modelo de gesto
das organizaes e, por isso, assume diversas formas na realidade
das empresas. Assim, ele recebe a influncia da prpria filosofia da
empresa, o que significa dizer que deve ser compatvel com sua
cultura interna.
Essencialmente, o processo de gesto deve dar suporte ao processo
decisrio. Pereira (1999, p.58) entende que "o processo de gesto
deve assegurar que a dinmica das decises tomadas na empresa
conduzam-na efetivamente ao cumprimento de sua misso,
garantindo-lhe adaptabilidade e o equilbrio necessrio sua
continuidade".
A controladoria assume que o processo de gesto ideal deve ser
estruturado com base na lgica do processo decisrio, contemplando
as seguintes etapas: planejamento, execuo e controle. Alm disso,
ser apoiado por sistemas de informaes que subsidiem as decises
que se fizerem necessrias em cada uma dessas fases.

Planejamento
O planejamento representa um valioso instrumento administrativo, no
qual procura-se estabelecer uma situao futura desejada e os
possveis meios para alcan-la. Pode ser comparado a uma espcie
de ponte que liga os estgios "onde estamos" e "onde pretendemos
estar" numa perspectiva temporal futura de mdio ou longo prazo.
Drucker (1998, p.136) afirma que "o planejamento comea pelos
objetivos da empresa. Em cada rea desses objetivos, preciso
formular a pergunta: Que temos que fazer agora para alcanar

amanh os nossos objetivos?". Isso implica integrao entre

profissionais de vrias especialidades num contnuo esforo de
cooperao, tarefa que a controladoria se encarrega de coordenar.
O planejamento configura-se como um dos instrumentos mais
relevantes controladoria, por servir de base para analisar o suposto
comportamento futuro da organizao. Num sentido restrito, envolve
a avaliao e tomada de decises em cenrios provveis, visando
atingir uma situao futura desejada. Em sentido amplo, o processo
de planejamento estrutura-se nas fases de planejamento estratgico
e planejamento operacional.
O planejamento estratgico um plano unificado, abrangente e
integrado com a finalidade de assegurar que os objetivos bsicos do
empreendimento sejam alcanados. Mintzberg e Quinn (2001, p.26)
orientam que, "para qualquer um que voc pergunte, estratgia um
plano algum tipo de curso de ao conscientemente engendrado,
uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma
determinada situao".
Por intermdio do planejamento estratgico, definem-se polticas,
diretrizes e objetivos estratgicos de mdio e longo prazos, do qual
espera-se, resulte um equilbrio das atividades empresariais com seu
ambiente de atuao.Porter (1986, p.13) menciona que "a nfase
dada, hoje, ao planejamento estratgico nas empresas reflete a
proposio de que existem benefcios significativos a serem obtidos
com um processo explcito de formulao de estratgia; garantindo
que pelo menos as polticas (se no as aes) dos departamentos
funcionais sejam coordenadas e dirigidas visando um conjunto
comum de metas".
O planejamento estratgico gera o plano estratgico, seu output, que
contm as diretrizes estratgicas, as quais sero o input para a fase
de planejamento operacional. Nesse sentido, o planejamento
operacional consiste num instrumento de controle, que tem como
funo prover equalizadamente os meios, atividades e recursos
necessrios realizao a curto prazo das diretrizes oriundas do
planejamento estratgico.
Oliveira (1988, p.56-57) explica que "o planejamento operacional
trabalha com objetivos estabelecidos no planejamento estratgico e,
por isso, desenvolvido em nveis hierrquicos inferiores da
organizao, visando a utilizao eficiente dos recursos disponveis
para a consecuo dos objetivos previamente definidos". Nessa
perspectiva, o planejamento estratgico definido
pelo staf empresarial, enquanto o planejamento operacional
assumido e executado pelas gerncias e encarregados de rea.
Portanto, o planejamento operacional deve existir conjuntamente com
o planejamento estratgico na empresa, sob pena de no se

conseguir atingir os resultados planejados. Bio (1985, p.40) reitera

essa assertiva, descrevendo que " condio bsica que o
planejamento resulte numa estrutura de planos que mostre cada
plano no todo, e as inter-relaes entre eles. Isto significa que todos
os planos devem compor-se, coordenadamente, e dentro de certa
hierarquizao, dos planos estratgicos para os operacionais".
O plano resultante do planejamento operacional, aps quantificado
fsica e monetariamente, passa a denominar-se plano oramentrio.
Esse plano constitui-se numa tcnica concebida para a antecipao
realista das operaes futuras da empresa e de seus mais provveis
resultados. Os oramentos so a expresso formal, objetiva e
coordenada do planejamento.
Por conseguinte, os oramentos devem expressar quantitativamente
os planos de ao, expressando os objetivos e metas que a empresa
pretende alcanar em determinado perodo. Nakagawa (1993, p.68)
afirma que:
esses planos no so meros exerccios de projees de nmeros para
se tentar visualizar provveis resultados econmicos e financeiros de
uma empresa. O que os oramentos refletem, na verdade, a
necessidade que a empresa tem de comunicar a seus gerentes os
planos de ao, que, se forem executados de acordo com as polticas
e diretrizes neles embutidos, devero dar origem a resultados, que,
em termos econmicos e financeiros, devero corresponder s metas
e aos objetivos programados e que possibilitaro empresa atingir
sua misso e propsitos bsicos.
Assim, o sistema oramentrio, como instrumento para o exerccio do
controle das atividades empresariais, fornece as informaes
necessrias adequada avaliao de desempenho. Dessa forma,
tanto os planos como os oramentos devem espelhar fielmente as
expectativas desejveis, em termos de eficcia empresarial.

Execuo
Na fase de execuo, implementam-se as aes estabelecidas no
planejamento operacional, procurando dinamizar o conjunto de
eventos que melhor propiciar a obteno dos objetivos e metas
previstos. Robbins (2000, p.33) considera que esse processo "abrange
a determinao das tarefas que sero realizadas, quem ir executlas, como agrup-las, quem se reportar a quem e quem tomar as
decises".
Durante essa etapa, procura-se identificar, simular e optar pelas
melhores alternativas capazes de conduzir a organizao eficcia.
Assim, executar , na realidade, realizar atividades, ou trabalhar para

que os objetivos e metas descritos nos planejamentos estratgico e

operacional sejam cumpridas.
Nesse contexto, as informaes referentes ao desempenho realizado
so acumulados, de modo a permitir, na fase de controle, comparlos aos planos e padres pr-estabelecidos. Essa anlise permitir a
correo de desvios no esperados, bem como a alimentao de um
novo ciclo de retroalimentao do planejamento.

Controle
A etapa do controle visa assegurar, por meio do alinhamento de
trajetrias, que os objetivos planejados sejam efetivamente realizados
conforme previsto, apoiando-se na avaliao de resultados e
desempenhos expressos pelo sistema de informaes.
O controle um meio de se obter e utilizar a informao para
coordenar os planos e nortear a ao dos gestores. Ackoff (1979,
p.78), afirma que:
todas as decises, tomadas durante o planejamento ou as operaes
normais deveriam estar sujeitas a controle. Portanto, quando os
planejadores montam um sistema para controlar seu plano, eles
tambm o fazem para decises operacionais normais. Deveria estar
claro que controle, decises e sistema de informao administrativa
esto bastante interrelacionadas e no devem ser elaborados ou
examinados separadamente.
A amplitude e intensidade do controle so, em grande parte,
determinadas pelo porte da empresa. Uma pequena empresa pode,
com um sistema de informaes simples, porm operacionalmente
eficiente, ter um adequado ambiente de controle. Nas mdias e
grandes empresas necessrio utilizar recursos mais sofisticados.
Na verdade, se os gestores crem que o controle importante, as
demais pessoas sero sensveis a esse posicionamento, acatando e
aplicando as polticas e normas estabelecidas. Nesse
enfoque, Peleias (1999, p.3) entende que o controle consiste "nas
aes de acatamento das polticas definidas, na aplicao de
procedimentos estabelecidos e no uso dos sistemas de informao e
outros instrumentos institudos. Propicia o clima no qual os
empregados desempenham suas atividades e assumem a
responsabilidade pelo exerccio do controle".
Diante dessas concepes, observa-se que o controle diz respeito
preocupao dos gestores em assegurar que os recursos sejam
obtidos e aplicados eficazmente na realizao dos objetivos da
empresa. O controle, nessa perspectiva, pode ser entendido como um

processo no qual a organizao segue os planos e as polticas da

administrao. um processo recorrente que no tem princpio ou fim
definveis.
Na seqncia, contextualiza-se a controladoria, enfocando-a como
uma unidade administrativa formalizada na estrutura organizacional,
voltada ao apoio e coordenao informacional do processo de gesto.

A CONTROLADORIA
A complexidade da aplicao do controle explica e justifica a
diversidade de trabalhos sobre seu funcionamento. Grande parte da
literatura sobre controle de gesto ou contabilidade de gesto aborda
apenas parcialmente a problemtica real do controle nas empresas.
Em decorrncia dessas limitaes, buscam-se novos enfoques que
permitam uma melhor compreenso acerca da prtica do controle de
gesto.
A controladoria surgiu para ampliar e disseminar o entendimento do
processo de gesto. Identifica a razo de ser de uma organizao e
quais fatores esto contribuindo, ou no, para a eficincia e eficcia
de suas operaes, de forma que se assegure a continuidade do
negcio pela gerao contnua de resultados econmicos favorveis.
Surgiu nas grandes organizaes norte-americanas, com a finalidade
de realizar o controle centralizado de todos os negcios da empresa,
envolvendo, inclusive, suas filiais, subsidirias, divises etc. Nessa
fase, essa funo era exercida por profissionais da rea financeira ou
contabilidade, devido s suas experincias em manipular informaes
econmico-financeiras, alm da ampla viso sistmica que
dispunham da dinmica empresarial.
A controladoria existir em uma empresa, quer sua estrutura
organizacional a tenha ou no como unidade
administrativa. Mosimann e Fisch reiteram esse posicionamento, ao
afirmar que "quando no existe na empresa a controladoria como
rgo administrativo, a coordenao dos esforos para a busca da
maximizao dos resultados globais da empresa ser exercida por
outro gestor; entretanto, dever ser sempre aquele que tiver a maior
viso generalista".
Vista, portanto, como uma unidade administrativa, responsabiliza-se
pelo projeto, implementao, coordenao e disseminao de
informaes. A controladoria opera dentro de suas prprias
concepes sobre a gesto empresarial, reunindo teorias, conceitos e
mtodos, alm de servir como rgo integrador e coordenador da
atuao eficaz dos gestores.

Assim, trata-se de um rgo dotado de misso, objetivos e metas

para sua prpria atuao. Mosimann e Fisch (1999, p.90) citam que a
misso da controladoria "otimizar os resultados econmicos da
empresa, para garantir sua continuidade, por meio da integrao dos
esforos das diversas reas.
Nessa perspectiva, Almeida, Parisi e Pereira (1999, p.372) enfatizam
que os objetivos da controladoria, tendo em vista a sua misso
estabelecida, so:
a) promoo da eficcia organizacional;
b) viabilizao da gesto econmica;
c) promoo da integrao das reas de responsabilidade.
Ocorre, que, para ser eficaz em sua misso, a controladoria
profundamente dependente da cultura organizacional vigente. Essa
cultura tem sua gnese no subsistema institucional e, em funo do
modelo de gesto adotado, estabelecer a melhor maneira da
empresa ser conduzida ao cumprimento da misso para a qual se
predestinou.
Infere-se do exposto que a misso e os objetivos da controladoria
devem estar intimamente voltados ao cumprimento da misso e
continuidade da empresa, idealizado por meio da coordenao dos
esforos dos vrios gestores existentes em todos os nveis da
organizao. Nesse sentido, cabe controladoria servir como indutora
da evoluo da cultura organizacional como um todo, a fim de
promover a melhoria da qualidade das decises, pois sua atuao,
para ser eficaz, envolve a implementao de um conjunto de aes,
cujos resultados materializam-se em informaes de orientao e
controle disponibilizados aos gestores, conforme demonstrado
no quadro 1.
Verifica-se, a partir dessas aes, que a controladoria procura induzir
os gestores na utilizao dos instrumentos de orientao e controle
que disponibiliza. A justificativa disso decorre, segundo Beuren (2002,
p.21) em funo de:
cada vez mais, o uso de informaes contbeis, os dados estatsticos
e outras informaes processadas pela controladoria sobre os
ambientes interno e externo habilitam, de modo mais qualificado e
profissional, os gestores para planejar, dirigir e controlar as
operaes, indo alm da simples observao e superviso emprica
das pessoas envolvidas. O pressuposto de que os gestores, melhor
informados sobre as operaes da empresa sob sua responsabilidade,
esto em posio de vantagem para aproveitar as aes positivas
que contribuam para assegurar a continuidade da organizao no
mercado.

A partir da coordenao e controle das reas, espera-se manter a

organizao em equilbrio com suas demandas ambientais internas e
externas, ou seja, que os processos internos estejam bem
estruturados para otimizar o fluxo das operaes, que os clientes
estejam satisfeitos com os produtos e servios oferecidos e o corpo
funcional motivado e em condies de responder a novas e
freqentes demandas.

A controladoria no apoio ao processo de gesto

Para Almeida, Parisi e Pereira (1999, p.375-377), as funes da

controladoria esto ligadas a um conjunto de objetivos que, ao serem
desempenhados, viabilizam o processo de gesto. Na concepo
desses autores, cabe controladoria:
a) subsidiar o processo de gesto - essa funo envolve ajudar a
adequao do processo de gesto realidade da empresa ante seu
meio ambiente. Estar sendo materializada tanto no suporte
estruturao do processo de gesto como pelo efetivo apoio s fases
do processo de gesto, por meio de um sistema de informao que
permita simulaes e projees sobre eventos econmicos no
processo de tomada de deciso. A controladoria estar suprindo os
gestores com instrumentos gerenciais que forneam informaes
sobre desempenhos e resultados econmicos;
b) apoiar a avaliao de desempenho - seja dos gestores ou das reas
de responsabilidade, a avaliao de desempenho deve ser feita
individualmente por todos os gestores e seus respectivos superiores
hierrquicos;
c) apoiar a avaliao de resultado - elaborando a anlise de resultado
econmico dos produtos e servios; monitorando e orientando o
processo de estabelecimento de padres; avaliando o resultado de
seus servios;
d) gerir os sistemas de informaes - definindo a base de dados que
permita a organizao da informao necessria gesto; elaborando
modelos de deciso para os diversos eventos econmicos,
considerando as caractersticas fsico-operacionais prprias das reas,
para os gestores; e padronizando e harmonizando o conjunto de
informaes econmicas; e
e) atender os agentes do mercado - A empresa como sistema aberto,
interage com seu meio ambiente, trocando os mais diferentes tipos
de recursos. Assim, cabe controladoria analisar e mensurar o
impacto das legislaes no resultado econmico da empresa e

atender os diversos agentes do mercado, seja como representante

legal formalmente estabelecido, ou apoiando o gestor responsvel.
Frente ao exposto, tem-se uma viso ampla da abrangncia da
atuao da controladoria, sempre ancorada no sistema de
informaes, do qual, torna-se a gestora, no esforo contnuo de
viabilizar a gesto empresarial. Adiante, apresenta-se mais
detalhadamente a atuao da controladoria dentro de cada fase do
processo de gesto.

A controladoria no apoio ao planejamento

Nessa etapa observa-se muita ansiedade e insegurana quanto
avaliao e aceitao dos planos que devero conduzir a organizao
rumo eficcia. Assim, o foco da controladoria, como das demais
reas da empresa, deve consistir em disponibilizar instrumentos que
amenizem essas incertezas.
Alguns princpios devem nortear a atuao da controladoria no apoio
ao planejamento empresarial. Mosimann e Fisch (1999, p.118-119)
consideram os seguintes:
a) viabilidade econmica dos planos, frente s condies ambientais
vigentes poca do planejamento;
b) objetividade: os planos tm de ter potencial para produzir o melhor
resultado econmico;
c) imparcialidade: no favorecimento de reas em detrimento do
resultado global da empresa; e
d) viso generalista: conhecimento do impacto, em termos
econmicos, que o resultado de cada rea traz para o resultado global
da empresa.
A controladoria, no apoio ao planejamento estratgico, busca
assessorar os principais executivos a definirem qual o melhor
conjunto de diretrizes estratgicas que ir conduzir a empresa ao
cumprimento de sua misso. Dessa forma, a controladoria deve
captar do ambiente externo informaes com vistas formulao e
projeo de cenrios, paralelamente ao estudo dos pontos fortes e
fracos da empresa, a fim de viabilizar as decises envolvidas nesse
processo.
No planejamento operacional, cabe controladoria intervir para que
os resultados econmicos sejam alcanados. H nesse tipo de
planejamento uma participao mais atuante da controladoria, a qual
desempenha o papel de administradora do planejamento operacional,

pois, em conjunto com os gestores de cada rea, estabelece,

quantifica, analisa, seleciona e aprova os planos.
A seleo entre os vrios planos alternativos deve recair sobre
aqueles que vislumbrem melhores resultados. Alm disso, Mosimann
e Fisch (1999, p.119) argumentam que "cabe controladoria
transformar os planos operacionais no quantificados em planos
oramentrios e, posteriormente, comparar o que foi orado com o
que foi realizado, apontando os desvios, para que cada rea tome a
medida necessria para corrigi-los".
Por fim, o apoio da controladoria no planejamento refere-se busca
da sinergia entre os gestores dos diversos nveis e reas,
assessorando-os por meio de informaes, na definio do conjunto
de planos que sero operacionalizados dentro de um horizonte
temporal, no qual a empresa espera atingir seus objetivos, como
premissa bsica de sua continuidade.

A controladoria no apoio execuo

Nessa etapa, a controladoria procura desenvolver aes no sentido de
operacionalizar os planos selecionados na etapa anterior, de modo a
dinamizar a gesto. Mosimann e Fisch (1999, p.115) consideram que
"a etapa de execuo acontece aps definidos os planos operacionais,
inclusive com as especificaes em termos quantitativos, das
medidas adotadas, ocorre a fase em que os gestores fazem as coisas
acontecerem, com a utilizao dos recursos disponveis, de acordo
com o que foi anteriormente planejado".
Dessa forma, o papel da controladoria nessa etapa est relacionado
coordenao da implementao dos projetos especficos de cada
rea, incluindo processos logsticos, de produo, administrativos, dos
clientes etc. Nessa etapa, a controladoria procura organizar e
direcionar os esforos dos executores para a consecuo das
diretrizes esboadas no planejamento.

A controladoria no apoio ao controle

O processo de controle que compete controladoria o que permite
identificar se cada rea est atingindo seus objetivos, dentro do que
fora planejado e orado. Porm, preliminarmente, a controladoria, de
maneira coerente e tica a seus princpios, deve avaliar o
desempenho de sua prpria atuao. Mosimann e Fisch (1999, p.124)
orientam que, nesse sentido, a controladoria:

a) avalie se seus esforos no sentido de otimizar o resultado

econmico da empresa esto, de fato, atingindo seus objetivos e,
portanto, garantindo o cumprimento da sua prpria misso;
b) avalie se as informaes econmico-financeiras geradas pelo
sistema de informaes por ela administrado so adequadas s
necessidades dos modelos de deciso, em qualidade, quantidade e
temporaneidade; e
c) avalie se sua gesto em coordenar os esforos dos gestores das
demais reas est conduzindo a empresa eficcia, no que tange a
aspectos econmicos.
Aps esse exame, a sim, a controladoria se incumbe de controlar os
assuntos econmico-financeiros e apontar os desvios verificados nas
demais reas. As aes corretivas desses desvios cabem aos gestores
das reas respectivas, sendo atribuio da controladoria a cobrana
da efetiva implementao dessas aes, em tempo hbil. As aes
corretivas da controladoria, estas sim, cabem a seu gestor, o
controller.
Alm disso, o controller deve julgar os resultados das providncias
propostas pelos gestores, sob o ponto de vista econmico. Perez
Junior, Pestana e Franco (1995, p.37) entendem que "cabe ao
controller exercer a funo de perito ou juiz, conforme o caso,
assessorando de forma independente na concluso dos nmeros e
das medies quantitativas e qualitativas (ndices de qualidade)".
Portanto, tambm objetivo do controle exercido pela controladoria,
comparar o que foi planejado com o que foi realizado, nos aspectos
econmico-financeiros, no rumo eficcia empresarial. A figura
abaixo ilustra o papel da controladoria no processo de controle.

Alm da anlise de resultados expressa atravs da averiguao das

contribuies econmicas dos produtos e servios gerados pelas

transaes empresariais, importante a avaliao do desempenho,

como forma de apurao dos resultados gerados pelas atividades
empreendidas pelos gestores.
O processo se desencadeia a partir da atribuio de
responsabilidades a cada gestor, em todos os nveis da organizao;
e, ao mesmo tempo, so delegados poderes especficos e fornecidos
os recursos necessrios a seu cumprimento. A autoridade a base
fundamental da delegao e a responsabilidade corresponde ao
compromisso e obrigao da pessoa escolhida para desempenh-lo
eficazmente.
Nakagawa (1993, p.18) cita que, "portanto, a essncia da
responsabilidade a obrigao pela execuo das atividades e
prestao de contas dos resultados obtidos. A autoridade pode ser
delegada, mas a responsabilidade no".
Toda avaliao implica conseqncias, que podem ser positivas ou
negativas em relao a seus objetivos, dependendo de uma srie de
fatores, entre eles: bases informativas utilizadas; variveis
consideradas; critrios, conceitos e princpios adotados; e, at
mesmo, crenas, valores e habilidades do avaliador.
Entretanto, Beuren (2002, p.34) menciona que, "para que o controle
de resultados alcance os efeitos para os quais foi implantado, os
gestores devem saber que resultados so esperados nas reas que
pretendem controlar e comunic-los s pessoas que ali trabalham".
controladoria cabe o fornecimento das bases informativas para a
avaliao de desempenhos, atravs de oramentos e padres que
devem espelhar corretamente expectativas desejveis em relao s
atividades, em termos de eficcia e eficincia, com as quais devero
ser confrontados os desempenhos realizados, a fim de que sejam
evidenciadas as causas de eventuais variaes entre os mesmos.
Numa etapa posterior, por meio da interpretao dessas causas e das
concluses acerca delas, deve-se orientar para novas tomadas de
decises.

CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho procurou evidenciar o papel da controladoria no
processo de gesto das organizaes, como uma unidade
administrativa definida na estrutura organizacional, com o propsito
de oferecer o devido suporte e apoio consecuo dos objetivos
institucionais.
Nesse sentido, a controladoria assume que a empresa deve ser vista
como um conjunto ordenado de aes e esforos centralizados num
determinado fim, ou seja, cumprir sua misso. Para isso, entende que

a eficcia, abrangendo a produtividade, a eficincia, a adaptabilidade,

gerao de valor aos acionistas, clientes e colaboradores, consiste,
por conseguinte, na premissa bsica que deve nortear as aes dos
diversos gestores.
O modelo de gesto, formalizado ou no, decorrente da misso
estabelecida, expe as diretrizes pelas quais se pretende gerir os
negcios da empresa. A controladoria assume que o modelo de
gesto ideal deve ter um processo de gesto, compreendendo o
planejamento, execuo e controle, que proporcione a devida
qualificao s tomadas de decises e seja compatvel com a cultura,
crenas e valores da organizao.
Por fim, acredita-se que a controladoria ao disponibilizar instrumentos
de controle de gesto que influenciem mudanas comportamentais e
estruturais nas organizaes, no sentido da otimizao do resultado
econmico global, conciliando os diversos interesses, anseios e
necessidades, participa como coordenadora do processo de gesto
empresarial com nfase na eficcia. Assim, a misso da controladoria
tornar a empresa vivel a todos que direta ou indiretamente dela
participam.

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