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UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARABA CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS COMPONENTE CURRICULAR: CONTABILIDADE GERENCIAL PROFESSORA:

ROSEANE PATRCIA

CENTRO DE RESPONSABILIDADE E PREO DE TRANSFERNCIA

Autores: Jasmine Avelino das Mercs Jos Gaudncio da Silva Filho Silmara Nunes Oliveira

Campina Grande, 18 de fevereiro de 2014

CENTRO DE RESPONSABILIDADE E PREO DE TRANSFERNCIA


*JASMINE AVELINO *JOS GAUDNCIO DA SILVA *SILMARA NUNES

INTRODUO medida que organizaes bem sucedidas aumentam em tamanho e complexidade, mudanas ocorrentes no modelo de gesto, no processo de gesto e no processo de tomada de deciso so inevitveis. Segmentos do negcio ou subunidades vo sendo constitudos, e em meio a eles novos atores estaro na nova estrutura recebendo autoridade, ocupando cargos gerenciais e, portanto, tomando decises, proporcionando desse modo que a organizao funcione de maneira mais eficiente e eficaz. Neste novo cenrio, as decises e responsabilidades no sero mais centralizadas em uma nica pessoa. Haver delegao de autoridade e a decorrente responsabilizao dos gestores. Dessa forma novos desafios vo surgindo no modelo de gesto, no processo de gesto e no controle e processo decisrio e a partir da cada gestor a quem foram delegadas as autoridades, devero individualmente se responsabilizar e responder por seus resultados. Estas empresas que delegam considervel autoridade de deciso aos gerentes das subunidades so denominadas organizaes descentralizas. O trabalho a seguir ter como objetivos apresentar as vantagens e limitaes da descentralizao, caracterizar e identificar os centros de responsabilidade, alm de apresentar suas contribuies dentro da organizao, bem como, caracterizar e identificar os preos de transferncia. 1 DESCENTRALIZAO Ultimamente, tem-se observado a tendncia de aumento no tamanho das organizaes, em situaes como esta, uma gesto centralizada, isto , as decises centralizadas a um nico gestor, no seria eficaz, pois, tal crescimento demanda que a alta gesto continuamente faa novos arranjos entre os gestores de outros nveis hierrquicos. Quando desejvel ou necessrio, a alta gesto dever tomar decises e implement-las, estas referentes a (i) diviso das atividades e respectivas responsabilidades, (ii) coordenao das novas unidades e (iii) avaliao do desempenho das novas unidades e respectivos gestores. Inevitavelmente para resolver essas questes necessrio conferir autoridade aos gestores divisionais, a medida que isso ocorre tem-se como resultado a descentralizao do processo de tomada de deciso. Essencialmente, descentralizao o processo de garantir a liberdade de tomada de deciso aos gestores subordinados. Segundo ANTHONY et al.(2008,
__________________________________________________________________________________ *Graduandos do 6 perodo de Cincias Contbeis na Universidade Estadual da Paraba.

p.613): "[...] as empresas descentralizadas delegam muita autoridade para a tomada de deciso a fim de nivelar os gestores.". Existem muitos graus de descentralizao que podem ser adotados pela empresa. De acordo com PARISI et al. (2011) estes dependem em grande parte, da natureza de suas atividades com relao ao processo de produo e distribuio dos bens e/ou servios. Depende tambm da avaliao que feita pela alta gesto das vantagens e desvantagens de sua adoo e de determinadas particularidades e circunstncias. Segundo Anthony et al. (2008, p. 614)
A descentralizao requer que algum que tenha responsabilidade na tomada de deciso deva saber o que importante para o sucesso da empresa, tenha a informao para ajudar na avaliao de alternativas e tenha capacidade de avaliar alternativas e escolher o curso apropriado da ao.

Como qualquer outra forma de estrutura organizacional, a descentralizao apresenta suas vantagens, e seus aspectos desfavorveis, isto , suas limitaes. Podemos citar como vantagens da descentralizao: Melhores informaes que consequentemente levam a melhores decises, isto porque quando se delega ao gestor a autoridade sobre determinado setor, provvel que este tenha um amplo e detalhado conhecimento das atividades desenvolvidas em sua unidade e possa tomar as decises necessrias em menos tempo. Motivao dos gestores. A motivao dos gestores decorre da "liberdade" que lhes conferida para tomar decises que impactam de forma positiva no desempenho pessoal, um gestor motivado trabalha com mais comprometimento diferentemente dos gestores de organizaes centralizadas. Ao receber ampla responsabilidade os gerentes trabalham como se fossem os prprios donos do negcio. Formao de futuros executivos. As organizaes descentralizadas fornecem um excelente treinamento para futuros executivos da alta administrao, pois quando so delegadas responsabilidades a esses gestores eles vo se acostumando a tomar importantes decises e ter muita responsabilidade sobre suas aes, de modo que, quando cargos de alto nvel precisam ser preenchidos, a empresa tem disposio gerentes com experincia de tomada de deciso.

Apesar de a descentralizao apresentar aspectos benficos ela pode trazer tambm aspectos desfavorveis para a organizao: Duplicao de atividades. A descentralizao pode favorecer a ocorrncia desse tipo de problema, se, por exemplo, dois gestores de subunidades distintas decidirem criar seus prprios departamentos de compras, seria apenas

retrabalho para uma das partes e duplicao de custos para a empresa, para tal situao um nico departamento seria mais eficaz e mais econmico. Falta de congruncia de metas. Quando se delegada autoridade para a realizao de certos tipos de atividades os gestores das subunidades podem prosseguir metas incompatveis com as metas da empresa como um todo. Alm de criar um ambiente de competio, cujo propsito seja impressionar seus superiores ao invs de unirem esforos para o bem da organizao em geral. Para controlar os problemas de falta de congruncia de metas em organizaes descentralizadas, as empresas avaliam o desempenho dos gerentes das subunidades, visando dessa forma encorajar os gerentes a se comportarem como se suas metas pessoais fossem congruentes com as metas da empresa como um todo. Preparao do gestor x qualidade nas decises. Como o requisito principal em uma estrutura descentralizada delegar o poder decisrio, surge dvida sobre a eficincia do gestor no momento de tomar as decises corretas e com o nvel de qualidade de acordo com a necessidade da organizao. Evidentemente para no restar dvidas desse tipo e dos demais aspectos, surge em meio a esse cenrio a avaliao ou relatrios de desempenho das subunidades e de seus respectivos gestores. Estes identificam as operaes que foram bem sucedidas, bem como as reas que precisam de melhorias. Alm disso, eles tambm so usados para direcionar o comportamento dos gerentes. Vale destacar a distino entre a avaliao de desempenho de uma subunidade e a avaliao de desempenho do gerente de uma subunidade. A primeira avalia se dever expandir, enxugar ou alterar as operaes das subunidades de algum modo. A segunda avaliao para motivar os gerentes a agir em prol da maximizao do valor da empresa.

2 CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE Em uma organizao descentralizada, o gestor responsvel por uma subunidade bem como pelas atividades que lhes foram especificadas e definidas. Para a avaliao do cumprimento dessas atividades, do desempenho do prprio gestor e do desempenho econmico da subunidade a que ele responsvel, necessrio um sistema que disponibilize informaes fundamentais para esse tipo de avaliao. Usualmente, para mensurar essas informaes utilizado o sistema de contabilidade por responsabilidade. Um aspecto importante desse sistema que ele segue o princpio da controlabilidade o qual diz que todos os impactos ocorridos em uma unidade da organizao devem ser atribudos ao gestor/rea responsvel pela sua ocorrncia. Alm disso, para implantar um sistema de contabilidade por responsabilidade os custos e as receitas devem ser apropriados ao nvel da organizao em que seu gestor detenha controle sobre ele. Ou seja, na organizao que utiliza contabilidade por responsabilidade o gestor tem seus limites de controle sobre receitas e despesas.

3 CENTRO DE RESPONSABILIDADE As atividades de uma organizao como j foi bastante mencionado podem ser estruturadas em unidades, sejam elas segmentos, divises, filiais, com determinados graus de liberdade sendo nomeado para cada uma delas um gerente responsvel. A estas unidades dse a denominao de centros de responsabilidade. Nesse sentido a criao de centros de responsabilidade torna-se o primeiro passo para estruturar uma organizao descentralizada. Os centros de responsabilidade formam uma hierarquia, no nvel mais baixo da organizao esto os centros responsveis pelas sees, almoxarifado e outras pequenas unidades. No nvel mais alto esto os departamentos e as unidades de negcio, o pessoal de staff e os gestores de linha administrativa, estas grandes unidades tambm so centros de responsabilidade. Os objetivos dos centros de responsabilidade so determinados pela parte que lhes cabe na implementao dessas estratgias, pois a organizao a soma de todos os seus centros de responsabilidade, se as estratgias so adequadas, e os centros alcanarem seus objetivos a organizao como um todo tambm alcanar os seus. Basicamente os centros de responsabilidade so classificados em quatro tipos: centros de custo, centros de receita, centros de lucro e centros de investimento. 3.1 CENTROS DE CUSTO Um centro de custo pode ser definido como um centro de responsabilidade no qual o gestor responsvel por controlar os custos, mas no tem a responsabilidade de gerar receitas. A maioria dos departamentos de servios (departamento de manuteno de mquinas, departamentos de servios de limpeza e departamentos de servios de informtica) so classificados como centros de custos. Os departamentos de produo tambm so classificados como centros de custos. Vale ressaltar que em um centro de custos o gestor responsvel apenas pelos custos incorridos na sua unidade. As empresas avaliam o desempenho dos centros de custos fazendo um comparativo entre os custos orados (custo-padro) e os custos reais. Quando os custos reais diferem dos custos orados, o gestor deve explicar as variaes significativas, isto , como a varincia informada equivale ao custo real menos o custo orado, uma varincia positiva significa que o custo real foi maior do que o esperado. Uma varincia desfavorvel quando o custo real mais alto que o custo planejado; favorvel quando o custo real menor que o custo planejado. Sendo assim, as varincias de custo positivas so varincias de custo desfavorveis e as negativas so favorveis. No caso de resultados desfavorveis, deve ser realizada uma investigao nas atividades do centro de custo para determinar se os custos esto fora de controle ou, possivelmente, se os padres de custos precisam ser revisados. 3.2 CENTROS DE RECEITA Os centros de receita medem monetariamente os seus outputs (sadas), mas no o faz para seus inputs (entradas), isto , "so centros de responsabilidade em que os participantes controlam as receitas, mas no o custo de produo ou aquisio de um produto ou servio que estes vendam, ou o nvel de investimento no centro de responsabilidade." ANTHONY et

al. (2008, p. 624). Pode-se mencionar como exemplo desses centros, um departamento de loja de departamentos, um escritrio de vendas regional de uma corporao nacional ou multinacional, e uma unidade de uma cadeia grande de unidades. Segundo o mesmo autor "Alguns centros de receita controlam preo, mix de inventrio e atividades de promoo. Nos centros, a receita mede a maioria de suas atividades que adicionam valor e indica, de modo geral, como eles podem conduzir melhor suas atividades." De maneira geral, esses centros de responsabilidade no fixam preos de venda e as despesas pelas quais o gestor responsvel so apenas aquelas pertinentes estrutura de seu departamento. 3.3 CENTROS DE LUCRO Os centros de lucro so subunidades nas quais os gestores responsveis controlam as receitas assim como os custos dos produtos ou servios que produzem. O centro de lucros geralmente utilizado para avaliao de desempenho, isso porque quando as receitas e os custos esto sob o controle do gerente, o desempenho do centro de lucro pode ser avaliado em termos de rentabilidade. JIAMBALVO (2002, p. 251) diz que "A avaliao com base em rentabilidade til porque motiva os gerentes a direcionarem a ateno para maximizar a rentabilidade do centro de lucro." Vrios so os mtodos utilizados pelas empresas para avaliar a rentabilidade dos centros de lucro. Como por exemplo, o lucro obtido no ano corrente pode ser comparado com um lucro orado, at com o resultado obtido no ano anterior. J outras empresas adotam avaliao de desempenho relativo. Este mtodo implica avaliar a rentabilidade de cada centro de lucro em relao rentabilidade de outros centros de lucro semelhantes. Os resultados obtidos no centro de lucros podero ser mensurados de acordo com o mtodo de custeio varivel, custeio por absoro ou custeio baseado em atividades. Para a apurao das receitas decorrentes de transaes internas necessrio o estabelecimento de preos de transferncia que ser discutido mais a frente. PARISI et al. (2011) 3.4 CENTROS DE INVESTIMENTO Este representa o ltimo estgio na descentralizao do processo de tomada de deciso. Nessa categoria de responsabilidade, o gestor responsvel pelos custos e despesas, receitas e investimentos em ativos. Pelo fato de ser responsvel pela receita, pelos custos/despesas e pelos investimentos, um centro de investimento avaliado pelo lucro obtido em relao ao montante de ativos investidos no segmento. A maioria das divises de uma empresa pode ser tratada tanto como centros de lucro quanto centros de investimento, no entanto, deve notar-se que ambos so distintos. Um centro de investimento avaliado com base na taxa de retorno sobre os ativos operacionais investidos na unidade, alm disso, o gerente da unidade pode influenciar de forma significativa nas decises que afetam os investimentos da diviso em ativos. Por outro lado, um centro de lucro avaliado com base em excesso de receitas sobre os custos e despesas, em um dado perodo e neste centro de responsabilidade o gerente da unidade no pode influenciar as decises de investimento.

Vale destacar que mesmo os gerentes dos centros de investimento desempenhando um papel relevante, eles normalmente no possuem autonomia plena para investir em ativos. Geralmente cabe a administrao central a aprovao final de todos os principais investimentos quando estes forem acima de um determinado valor. JIAMBALVO (2002) Uma das principais ferramentas para avaliar o desempenho dos centros de investimento o retorno sobre investimentos, ou ROI. O ROI uma medida de desempenho financeiro que possibilita a comparao entre companhias e divises para propsitos de avaliao da eficincia de como os ativos esto sendo utilizados calculado pela diviso do lucro do centro de investimento pelo capital investido. O ROI tem uma vantagem sobre o lucro como medida de desempenho. Ele focaliza a ateno dos gerentes no apenas no lucro, mas tambm nos investimentos. Ressalta-se que apesar das vantagens, o uso do ROI apresenta algumas limitaes. Uma delas que o investimento em ativos normalmente mensurado com base em custos histricos. Lembrando-se de que o custo histrico do total do ativo afetado pela depreciao da fbrica e dos equipamentos. medida que os ativos se tornam totalmente depreciados, o montante de investimentos torna-se muito baixo e, consequentemente, o ROI aumenta muito. Isso dificulta bastante a comparao entre centros de investimento que usam o ROI como medida de desempenho. Outras medidas de desempenho tambm so usadas para avaliar os centros de investimentos, trata-se do lucro residual, valor econmico adicionado (EVA) e o Balanced Scorecard. Subjacente a essas classificaes contbeis de centros de responsabilidade est o conceito de controlabilidade. O princpio de controlabilidade afirma que as pessoas s devem ser responsveis pelos resultados que podem controlar. A aplicao principal desse princpio que um gerente no deve ser responsvel pelas receitas, custos, investimentos ou outros fatores fora de seu controle., se houver algum desses elementos este dever ser excludo da avaliao contbil do desempenho daquele centro. 4 PREO DE TRANSFERNCIA Dentro de uma organizao (principalmente nas de grande porte) ocorrem transferncias ("vendas") de recursos, bens, servios, entre vrias outras unidades internas. O preo usado para avaliar essas transferncias internas denominado preo de transferncia. O preo de transferncia tem uma importncia crtica para ambos os centros, sendo ao mesmo tempo receita no centro vendedor e custo no centro comprador. Por exemplo, a grfica de uma universidade pode vender servios a outros departamentos da universidade, para a grfica (centro vendedor) o ideal seria vender os servios a um valor mais alto possvel, pois tal fato tornaria suas receitas mais altas; j para os departamentos da universidade (centro comprador) seria mais vivel o valor mais baixo possvel, porque isso faz seus custos se tornarem baixos. A receita obtida pelo centro vendedor s pode ser reconhecida apenas para fins de relatrios internos. Para fins de elaborao das demonstraes financeiras externas, uma empresa no pode reconhecer uma receita sobre a venda de produtos entre os centros de responsabilidade dentro da prpria firma, porque no caso a receita no foi realizada. Para fins

de elaborao das demonstraes financeiras, a receita s realizada quando os produtos ou servios so vendidos aos clientes fora da empresa. JIAMBALVO (2002). Os princpios de preo de transferncia foram introduzidos no Brasil no ano de 1997, pela lei 9.430 (dispe sobre a legislao tributria federal, as contribuies para a seguridade social, o processo administrativo de consulta e d outras providncias) de 27.12.1996. No Brasil, as normas reguladoras do preo de transferncia visam a impedir a evaso de Tributos, Imposto de Renda (IRPJ) e Contribuio Social Sobre o Lucro Lquido, pela manipulao de operaes comerciais entre empresas brasileiras e suas coligadas domiciliadas no exterior. importante est atento a alguns aspectos, no h um preo de transferncia que seja exclusivamente o mais adequado, pois a definio de preo de transferncia depende de vrios fatores, como a natureza do tipo de produto da organizao, da poltica de transferncia adotada pela organizao etc. PARISI et al. (2011). Na prtica, vrias abordagens diferentes so adotadas para estabelecer os preos de transferncia. As principais alternativas so os preos de transferncias baseados em (1) preos de mercado, (2) custos, (3) custo de oportunidade e (4) preos negociados. 4.1 PREO DE TRANSFERNCIA BASEADO EM PREOS DE MERCADO Se os mercados externos existem para a intermediao de produtos ou servios, ento os preos de mercado so a base mais apropriada para estimar o valor de mercadorias ou servios que so transferidos entre os centros de responsabilidade. O preo de mercado externo um excelente preo de transferncia interno porque permite tanto diviso compradora como diviso vendedora serem tratadas como empresas independentes. Geralmente, os preos de mercado so considerados justos e razoveis por ambas as divises (compradora e vendedora). O centro comprador no pode reivindicar que o preo de transferncia est muito alto, porque este representa o mesmo preo que a diviso teria que desembolsar no mercado aberto. Seguindo o mesmo raciocnio, o centro vendedor tambm no pode levantar reclamaes se por acaso o preo estabelecido for muito baixo. A utilizao do preo de mercado como base para o preo de transferncia benfico na medida em que atravs dele os gestores tm controle sobre o seu preo de transferncia, alm disso, esse mtodo ajuda a garantir a independncia do resultado das divises. Esse mtodo tambm assegura que quaisquer eficincias ou ineficincias do centro vendedor no impactaro nos resultados do centro comprador. No entanto, um ponto fraco apresentado pelo preo de mercado que o preo incorpora elementos nos quais a empresa no incorre, tais como: impostos, comisses, seguros, fretes dentre outros. 4.2 PREO DE TRANSFERNCIA COM BASE NO CUSTO Quando h inexistncia de mercados externos para a transferncia de bens ou servios, ou quando as informaes sobre o preo dos bens/servios transacionados internamente no esto prontamente disponveis no mercado, uma alternativa a se considerar a transferncia de valor baseado nos custos. Alguns dos mtodos utilizados para a determinao dos preos de transferncia com base no custo de produo so:

4.2.1 CUSTO TOTAL REALIZADO Nele o preo de transferncia definido da seguinte forma: o bem/servio transferido de um centro para outro pelo valor resultante do somatrio dos custos totais incorridos (fixos e variveis) dividido pelo volume de produo de um determinado perodo (custeio por absoro). Essa metodologia apresenta alguns pontos negativos: Permite o repasse de eficincia/ineficincias entre as reas; Apresenta distores causadas pelo rateio de custos fixos s unidades de produtos e servios; No permite a identificao do resultado gerado nas atividades.

4.2.2 CUSTO VARIVEL REALIZADO Quando o produto transferido nico, e no vendido no mercado externo, os custos variveis de produo podem ser o melhor preo de transferncia a ser considerados. A razo para se escolher esses tipos de custos que eles contm informaes de custo de oportunidade precisas. Se no h mercado aberto, o custo de oportunidade de produzir e vender um item internamente corresponde simplesmente aos custos variveis. Cada vez que uma unidade adicional produzida, a empresa precisa incorrer em custos adicionais que so iguais aos custos variveis de produo. Como os demais preos de transferncia, este tambm apresenta pontos fracos, os quais so comuns aos preos de transferncia baseado no mercado. Exceto no que se refere aos custos fixos, pois estes no so transferidos a outras unidades, permanecem em suas origens. Outro problema significativo no uso dos custos variveis como preo de transferncia que a diviso vendedora no obtm nenhum lucro sobre a produo do produto transferido. Assim, o uso dos custos variveis como preo de transferncia pode no ser aceito pelos gerentes de divises. Por essa razo, muitas empresas adicionam uma grande margem de lucro ao custo total de um item e usam o valor resultante como preo de transferncia. 4.2.3 CUSTO MARGINAL O bem ou servio transferido com base no valor estabelecido sob determinadas condies de volumes de produo, custos e preos de venda que propiciassem lucro mximo. Este tambm apresenta aspectos negativos, pois com a sua utilizao so desprezadas condies relevantes de mercado, como variaes no atendimento da demanda, por exemplo, alm disso, pode causar as mesmas distores do full cost (custo total). 4.2.4 CUSTO VARIVEL PADRO O bem/servio transferido pelo custo-padro, que representa o custo tecnicamente predeterminado e que deveria ter ocorrido nas condies presentes (custeio varivel). Alguns aspectos vantajosos desse mtodo de preo de transferncia que os custos fixos no so transferidos a outras unidades e dependendo do conceito de custo-padro adotado impede a transferncia de ineficincias entre as reas. No entanto, no permite a identificao do resultado gerado nas atividades.

4.3 PREO DE TRANSFERNCIA COM BASE NO CUSTO DE OPORTUNIDADE Custo de oportunidade representa o custo da escolha de uma alternativa em detrimento de outra. o custo da melhor oportunidade a que se renuncia quando da escolha de uma alternativa. O problema fundamental da tomada de deciso a escolha de alternativas. O resultado de uma deciso decorre do confronto da alternativa escolhida e da melhor alternativa que foi desprezada. O custo de oportunidade geralmente expresso em preos relativos, ou seja, o preo de uma escolha em relao a outra escolha. Vamos imaginar que algum v ao supermercado e deseje comprar um bolo ou um refrigerante, com apenas R$ 10,00. Se o refrigerante custar R$ 10,00 e o bolo R$5,00 e o consumidor escolher comprar o refrigerante, ele ento teve um custo de oportunidade de 1 refrigerante para 2 bolos, se pensamos no bolo com uma melhor opo. Podemos, ento, concluir que existe um custo de oportunidade para tudo que ns fazemos, e este custo deve ser conhecido e mensurado pelo empresrio, pois muitas vezes as escolhas que se mostram melhores logo de cara, podem no final no serem realmente o que se propem a ser. E, tambm, importante a empresa buscar criar produtos e servios que realmente representem algum diferencial, pois o cliente pode, atravs do preo relativo, escolher outro produto. 4.4 PREO DE TRANSFERNCIA NEGOCIADO Na ausncia de preos de mercado ou de outros parmetros de referncia (custos, mercado, etc.) para definir o preo de transferncia dos bens ou servios da organizao, algumas empresas permitem aos centros de responsabilidade negociar preos entre eles. Nesse modelo o bem/servio transferido com base em valor negociado e aceito pelas partes (compradora e vendedora) envolvidas na transao, seja ou no a partir de parmetros de referncia (custo, mercado). Desse modo presume-se que as negociaes independentes entre os gestores, produziro resultados que sero benficos para a firma. Mas no mesmo instante esse modelo apresenta alguns pontos desfavorveis, pois o valor do bem/servio influenciado pela habilidade de negociao dos gestores ou pelo poder "poltico" dos mesmos no levando em conta as questes econmicas. Como os preos negociados por vezes so impostos pelos gestores em nvel superior na empresa, a autonomia dos gestores de divises pode ser prejudicada e o seu desempenho financeiro pode ser distorcido. importante frisar a empresa deve ser cuidadosa no momento da escolha do preo base, pois o ideal que ela evite ao mximo arbitrar o preo entre as divises j que o preo arbitrado pode ser gratificante para uma diviso e no ser para outra. CONCLUSO Mediante os aspectos apresentados pode-se concluir que a descentralizao da organizao (principalmente as de grande porte) em centros de responsabilidade mesmo apresentando algumas desvantagens, torna o processo de gesto mais flexvel, possibilitando

aos gestores tomarem decises mais rpidas, alm de promover uma maior motivao no cumprimento de suas atividades e uma formao profissional mais avanada. Pode-se inferir tambm que o cumprimento dos objetivos dos centros de responsabilidade individualmente o ponto chave para o sucesso da organizao como um todo. Alm disso, pode-se compreender tambm que os preos de transferncia so ferramentas essenciais e justas para avaliar a intermediao de bens servios e as demais unidades que so vendidas e/ou compradas internamente, e que no h preo de transferncia mais adequado a sua determinao vai depender de vrios fatores estabelecidos pela organizao, no entanto, observou-se que o preo de transferncia com base no mercado ainda o mais preferido pelas empresas em funo de proporcionar aos gestores um maior controle sobre o seu preo. BIBLIOGRAFIA ANTHONY, A. Atkinson... [et. al.]; Contabilidade gerencial. Traduo Andr Olmpio Mosselman Du Chenoy Castro, reviso tcnica Rubens Fam. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008 CATELLI, Armando; Controladoria: Uma abordagem da gesto econmica GECON / 2.ed. 6. reimp. - So Paulo, Atlas 2007 FAINGUELERNT, Bruno; JOSIR, Simone Gomes. Descentralizao e preos de transferncia: o estudo do caso da Xerox Brasil. Revista do Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial, setembro de 2000. Disponvel em: < http://www.estacio.br/revistamade/01/01.asp > Acesso em 06 de fevereiro de 2014 GARRISON, Ray H. Contabilidade gerencial/Ray H. Garrisin, Eric W. Noreen, Peter C. Brewer; traduo e reviso tcnica Antnio Zoratto Sanvicente. Rio de Janeiro: LTC, 2007. HORNGREN, Charles T; Contabilidade Gerencial / Charles T. Horngren , Gary L. Sundem, William O. Stratton; traduzido para o portugus por Elias Pereira. - - So Paulo: Prentice Hall, 2004 JIAMBALVO, James; Contabilidade Gerencial. Traduo Tatiana Carneiro Qurio, reviso tcnica Samuel Cogan. Rio de Janeiro: LTC, 2002 PARISI, Cladio; Evandir Megliorini, organizadores. Contabilidade gerencial. - - So Paulo: Atlas, 2011 Preo de Transferncia. Disponvel em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/Pre%C3%A7os_de_transfer%C3%AAncia#Legisla.C3.A7.C3.A3 o_espec.C3.ADfica_para_o_Brasil> Acesso em 10 de fevereiro de 2014 Receita Federal. Disponvel em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/LegisAssunto/PrecosTransf.htm> Acesso em 10 de fevereiro de 2014

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