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Estratégias Empresariais

Estratégias Empresariais

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Essa apostila contém estégias empresariais, o que fazer, quando fazer, como fazer e o controle das atitudes a serem tomadas.
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Porto Alegre

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Professora Mestre Lélia Ferrari

Porto Alegre, agosto de 2008

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ÍNDICE
INTRODUÇÂO......................................................................................................................3 1. A ORGANIZAÇÂO 1.1. O Objetivo da Organização.......................................................................................5 1.2. A Organização como Sistema Social........................................................................5 1.3. O Ambiente da Organização.....................................................................................7 1.4. Os recursos Organizacionais....................................................................................7 1.5. As Características da Organização...........................................................................9 1.6. A Qualidade Total.................................................................................................. 11 1.7. Os Valores e Princípios Diretivos da Organização.................................................15 1.7.1. Filosofia....................................................................................................................16 1.7.2. Valores.....................................................................................................................17 1.7.3. Cultura.....................................................................................................................18 1.7.4. Visão........................................................................................................................21 1.7.5. Missão......................................................................................................................22 1.7.6. Estratégia.................................................................................................................25 2. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL 2.1. Principais Funções do Planejamento......................................................................26 2.2. Etapas do Planejamento.........................................................................................27 2.3. Tipos de Planejamento............................................................................................28 2.3.1 Planejamento Estratégico........................................................................................29 2.3.2. Planejamento Tático................................................................................................30 2.3.3. Planejamento Operacional.......................................................................................30 3. METODOLOGIA DE ELBABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3.1. Fase I – Diagnóstico Estratégico...........................................................................33 3.2. Fase II – Missão da Empresa.................................................................................52 3.3. Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos...............................................58 3.4. Fase IV – Controle e Avaliação...............................................................................61 FASES DO PROJETO.................................................................................................68 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Componentes da Estratégica..................................................................................70 Formas de Classificar as Estratégias......................................................................71 Alguns Tipos de Estratégias...................................................................................73 Estratégica de Sobrevivência..................................................................................73 Estratégia de Manutenção......................................................................................75 Estratégia de Crescimento......................................................................................77 Estratégia de Desenvolvimento..............................................................................78 Algumas Estratégias Funcionais............................................................................82 Formulação da Estratégia.......................................................................................85

4.

5.

5.1. 5.2. 5.3. 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.4. 5.5.

6. O PLANO.......................................................................................................................87

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OBRAS CONSULTADAS..................................................................................................88

Introdução Este trabalho tem por objetivo oferecer aos alunos um roteiro composto de uma coletânea de conceitos e conteúdos sobre o assunto, apresentando diferentes autores que lhes permitam uma compreensão clara dos aspectos intervenientes, com vistas à estruturação de competências necessárias à concepção, elaboração, apresentação e à operacionalização das estratégias empresariais no planejamento estratégico. As estratégias empresariais do planejamento estratégico são importantes para as organizações porque permitem um redimensionamento contínuo de suas ações presentes e futuras. Possibilita conduzir os esforços para objetivos preestabelecidos, por meio de uma estratégia adequada e uma aplicação racional dos recursos disponíveis. Sem as estratégias empresariais do planejamento estratégico, as decisões organizacionais ficariam à mercê do acaso, com resoluções aleatórias de última hora. Portanto, o planejamento estratégico evita a improvisação. Ele é, ainda, um excelente meio de controle, pois seu processo operacional tem condições de indicar desvios do curso de ações e os mecanismos de correção em tempo hábil. Sua importância está também no fato de minimizar os custos, pois quando há planejamento se prevê com mais cuidado o quanto se vai e se pode investir. O planejamento, além disso, substitui as atividades isoladas, individuais e fragmentadas pelo esforço equilibrado, incentivando mais o trabalho em equipe e evitando julgamentos improvisados por decisões mais conscientes. Podemos sintetizar cinco vantagens da utilização do planejamento estratégico nas organizações:

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• • • • •

propicia a coordenação de esforços e a maximização de recursos escassos; faz com que a organização tome consciência de sua razão de ser, por meio de uma sistematização estratégica de seu desempenho; permite aferir se está perseguindo os resultados propostos nos objetivos; aumenta o nível de interação entre as pessoas que compõem a organização; e amplia o horizonte dos dirigentes, orientando-os na prospecção do ambiente em que a organização irá operar, bem como suscitar-lhes novas idéias sobre oportunidades a serem exploradas. O planejamento é realmente imprescindível, para que uma organização

possa delinear-se para o futuro a ser uma força ativa constante, já que ele permite um revigoramento e acompanha tudo. Isto possibilita à organização uma maior integração com o seu universo ambiental, dando mais condições de sobrevivência e vitalidade de um sistema organizacional aberto. Para tanto, serão trabalhados os seguintes conceitos: organização, qualidade, valores e princípios, estratégia, planejamento, plano, projeto e programa.

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1. A ORGANIZAÇÂO As organizações constituem parte integrante da vida das pessoas. O indivíduo, desde que nasce e durante a sua existência, depara-se com um vasto contingente de organizações: organizações hospitalares, educacionais, eclesiais, empresariais, públicas, recreativas e filantrópicas, entre outras. Segundo o autor Etzioni, as organizações são unidades sociais ou agrupamentos humanos, intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. No futuro, as organizações estarão ligadas mais diretamente, mesmo pelos recursos da informática, aos seus fornecedores, clientes e ao público em geral. Haverá mais delegação de autoridade e responsabilidade, com o necessário compromisso de geração de resultados, por parte de cada colaborador. 1.1 . O Objetivo da Organização O objetivo da organização é a situação futura desejada, e que a organização como uma coletividade, procura atingir. A fixação e a manutenção de objetivos constituem processo de interação entre a organização e seu ambiente, a ser desenvolvido através da rede de comunicação. 1.2. A Organização como Sistema Social Por sistema entendemos um conjunto de elementos interdependentes que formam um todo unitário, visando à realização de objetivos comuns com as características de importação, transformação e exportação de energias.

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Assim, devemos considerar três níveis da hierarquia de sistemas:
• •

sistema:é o que se está estudando ou considerando; subsistema: são as partes do sistema; e supersistema ou ecosisstema é o todo, e o sistema é um subsistema dele. Os níveis considerados têm importância para o planejamento estratégico,

pois neste caso existe uma premissa: sistema, ou o que se está estudando, é sempre a empresa como um todo. Qualquer organização social constitui um sistema que necessita de energias do meio ambiente, transforma estas energias recebidas do meio ambiente externo e exporta as energias transformadas no interior para o meio ambiente, com a finalidade de conquistar maiores condições de segurança para sobreviver. O fato é que não podemos considerar uma organização social somente na sua forma interna, mas em relação com o ambiente em que ela vive, incluindo aspectos ecológicos, sociais, econômicos e culturais, entre outros. Todos esses fatores interferem enormemente nas estruturas internas, porque uma organização considerada como sistema é um sistema que paz parte de outro sistema mais amplo, a sociedade. 1.3. O Ambiente da Organização Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema.

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As organizações, para sobreviver, necessariamente precisam relacionar-se com seu meio ambiente, não só influenciando e causando impacto sobre ele, mas, sobretudo, sendo influenciadas e sofrendo seus impactos. Principalmente na atualidade, com as muitas mudanças no campo político, tecnológico, econômico e social, o ambiente é uma força gritante que ninguém pode desconhecer. 1.4. Os Recursos Organizacionais A organização é um tipo de empreendimento social através do qual se reúnem recursos variados para atingir determinados objetivos. Sem recursos não há como atingir os objetivos. Os recursos são meios que as organizações possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos: são bens ou serviços consumidos na realização das atividades organizacionais. Podem ser considerados como insumos para gerar o produto final ou o serviço prestado pela organização. Segundo Chiavenato, os recursos organizacionais podem ser classificados em cinco grupos. Recursos Físicos ou Materiais São necessários para as operações básicas da organização, seja para prestar serviços especializados, seja para produzir bens ou produtos.

Recursos Financeiros Garantem os meios para a aquisição ou obtenção dos demais recursos necessários à organização.

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Recursos Humanos São as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organização, qualquer que seja o sue nível hierárquico ou sua tarefa. Estas pessoas trazem para as organizações suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepções, etc. Assim sendo, formam o único recurso vivo e dinâmico da organização, o recurso que decide e trabalha os demais, que são inertes e estáticos por si. Além disso, constituem um tipo de recurso dotado de uma vocação dirigida para o crescimento e o desenvolvimento. Recursos Mercadológicos Constituem os meios através dos quais a organização localiza, entra em contato e influência os seus clientes ou usuários. Neste sentido, os recursos mercadológicos envolvem: todas as atividades de pesquisa e análise de mercado, toda a organização de vendas, promoção, propaganda, distribuição dos produtos através de canais adequados, desenvolvimento de novos produtos necessários às demandas do mercado, definição de preços, assistência técnica, etc. Recursos Administrativos Constituem todos os meios através dos quais as atividades organizacionais são: planejadas, organizadas, dirigidas e controladas. Incluem todos os processos de tomada de decisão e distribuição da informação necessária, além dos esquemas de coordenação e integração utilizados pela organização.

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O quadro abaixo apresenta os cinco grupos dos recursos organizacionais com o conteúdo principal e a denominação tradicional.
Recursos Conteúdo Principal Edifícios e terrenos Máquinas Equipamentos Instalações Matérias-primas Materiais Tecnologia de Produção Capital Fluxo de dinheiro Crédito Receita Financiamentos Investimentos Diretores Gerentes Chefes Supervisores Funcionários Operários Técnicos Mercado de Clientes Consumidores/Usuários Planejamento Organização Controle Denominação Tradicional

Materiais ou Físicos

Natureza

Financeiros

Capital

Humanos

Trabalho

Mercadológico Administrativos

Marketing Empresa/Management

1.5. As Características da Organização Todas as organizações sociais possuem uma estrutura funcional própria e de diferentes formas estruturais entre os departamentos, as divisões e unidades de trabalho.

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O que caracteriza as organizações é sua estrutura e a maneira como suas atividades são coordenadas. Para um perfeito desempenho das organizações com vistas a atingir aos objetivos propostos num planejamento estratégico, é imprescindível que haja um centro aglutinador que comanda diretamente os setores, em função de um sistema integrante, onde as pessoas passam a interagir de uma forma mais grupal, perseguindo muito mais as metas supra-individuais. Para a autora Kunsch, as características das organizações estão classificadas da seguinte forma: • • • • possuem estruturas de manutenção, de produção e de apoio de produção. têm um padrão elaborado em forma de papel, no qual a divisão de trabalho resulta em uma especificidade funcional de papéis. existe na organização uma clara estrutura de autoridade, que reflete o modo pelo qual são exercidos o controle e a função gerencial. existem, como parte da estrutura gerencial, mecanismos regulatórios bem desenvolvidos e estruturas adaptativas. O autor Etizioni destaca as características das organizações: • pelas divisões de trabalho, poder e responsabilidade de comunicação, que não são causais ou estabelecidas pela tradição, mas planejadas intencionalmente a fim de intensificar a realização dos objetivos específicos e • pela presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços combinados e os dirigem para seus objetivos; esses centros de poder precisam, também reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessário, reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficiência.

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Todos esses componentes retratam como funciona internamente uma estrutura organizacional. São componentes que, num agrupamento humano intencionalmente criado com objetivos específicos, sempre deverão existir. O que vai diferenciar o funcionamento é a filosofia dos centros de poder de decisão, a aceitação por parte dos subordinados, bem como seu grau de interesse, participação e satisfação pessoal e profissional no trabalho. 1.6. A Qualidade Total A Qualidade Total é uma filosofia de gestão empresarial, hoje presente em todo o mundo. Começou no Japão, na década de 20, quando se incorporou à produção industrial , visando evitar defeitos nos produtos. A evolução da qualidade registra as seguintes fases: • • • controle final do produto; controle estatístico do processo, introduzindo segurança e zero defeito na produção em massa, desde o projeto até o acabamento; garantia da qualidade, com a sistematização de cada etapa do processo produtivo, aplicada tanto a produtos quanto a serviços, através de normas, padrões e procedimentos formais; • Qualidade Total, a partir da década de 60, voltada para a plena satisfação do cliente e gestão empresarial moderna como exigência de competitividade do mercado mundial. A Qualidade Total, atualmente, resume as condições para a sobrevivência da empresa, por ser a chave de acesso ao mercado globalizado, através da revolução dos sistemas produtivos.

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Segundo Teboul, a qualidade é o conjunto das propriedades e características de um produto, processo ou serviço que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas, na visão da ISO, International Organization for Standardization, entidade com sede na Suiça, que é a mais reconhecida internacionalmente em termos de garantia de produção com qualidade. Esta definição remete à questão da liderança empresarial, cuja postura viabiliza a adoção das condutas necessárias à implantação de novos processos produtivos. A prática da qualidade requer: • • • • • • clima de confiança entre os empregados, com a quebra de barreiras entre as diversas áreas; capacitação, participação e comprometimento dos empregados com o futuro da empresa; cumprir com excelência a finalidade para a qual a empresa foi criada; fazer certo, da primeira vez, sempre; busca permanente da perfeição; satisfação total dos clientes. A ferramenta básica para a prática da qualidade, que permite o envolvimento de todos os níveis hierárquicos existentes numa empresa, foi criada por Kaoro Ishikawa e por ele chamada de CCQ – Círculos de Controle de Qualidade. Com a existência dos CCQs nas empresas, a qualidade é conquistada mais facilmente, pois sua essência de ajuda e participação por parte de cada elemento envolvido tende a tornar o trabalhador cada vez mais motivado.

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Os três fundamentos básicos das atividades do CCQ são: a) contribuição para a melhoria estrutural, organizacional e desenvolvimento da empresa; b) criação de uma área de trabalho salutar, em que haja satisfação e respeito à natureza humana; c) desenvolvimento das infinitas possibilidades da capacidade mental humana e viabilidade para sua aplicação. No Brasil, os CCQs são usualmente identificados como Times da Qualidade, constituídos por pequenos grupos de funcionários que planejam, propõem e executam ações voltadas para a qualidade, representando a empresa como um todo, e não restritos a determinado setor. Dessas ações, a de maior ênfase, hoje, consiste em surpreender o cliente com o benefício inesperado. Baseia-se na vantagem competitiva, que significa bom serviço, bom atendimento e o diferencial de força da criatividade. A empresa de qualidade total distingue-se contemporaneamente, de maneira inédita, por sua contribuição a melhores condições de vida. Isto se vincula à idéia de que voltar-se para o cliente é valorizar o social, é contribuir para o desabrochar da cidadania. O cliente esclarecido e que se comporte como cidadão garante à empresa um retorno compatível com o grau de excelência de seus serviços. Só o consumidor consciente de sua cidadania, pode corresponder plenamente ao esforço empresarial na melhoria de serviços e de imagem.

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Séries ISO Os programas de Qualidade Total registram um índice elevado de fracasso. Provavelmente a causa principal resida na dificuldade em enxergar a inclusão da qualidade como uma filosofia de trabalho, e não como uma ferramenta administrativa em moda. Neste campo, não existe meio termo: a competitividade, viabilizada pela qualidade, deve ser total, abrangente, sem limites. Esta é a razão pela qual as séries ISO (International Organization for Standardization) vêm agregando novos focos para conceitos mais avançados de gestão; de forma a ampliar a abrangência de processos e públicos envolvidos, em conformidade com a Qualidade Total. Embora o certificado ISO – “passaporte internacional” para contratos comerciais – não garanta sozinho a Qualidade Total, consiste em poderosa arma para alcançá-la, à medida em que introduz e implanta novas metodologias de trabalho, que por sua vez, requerem novas posturas e condutas. A preparação para obter uma ISO exige que a empresa reveja todos os seus processos, inclusive modificando sua cultura. Tendo sido lançada a certificação em 1987, com a especificação da série das normas ISO 9000 a 9004 inicialmente para as indústrias, só nos últimos anos é que chegou às empresas prestadoras de serviços. Em seu conjunto, determinava normas relativas desde os projetos, produção, instalação e assistência técnica nos serviços pós-venda, produção de bens e prestação de serviços, até a gestão de qualidade. Na década de 90, outras séries ISO agregaram-se às 9000, como as da ISO 14000, voltada ao modelo de gestão ambiental nas relações comerciais entre os países, e as da ISO 18000, que trata da segurança e saúde no trabalho.

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O conjunto de normas das ISO é tão abrangente em termos de gestão, que, além de funcionar como “passaporte internacional”, certamente irá determinar às organizações novos processos e estruturas de trabalho e novas posturas, nas suas relações com os seus diversos públicos. 1.7. Os Valores e Princípios Diretivos da Organização Após o embasamento de conteúdos pertinentes às organizações - como conceituam-se e distinguem-se por meio de usas ações – verifica-se como consolidam-se – em termos de atitudes – e como sedimentam-se – com referência a suas filosofias e suas políticas. É possível compreender como se dispõem as ações e as atitudes da empresa, observando-se a figura a seguir.

FILOSOFIA,VALORES E CULTURA VISÃO MISSÃO OBJETIVOS

ESTRATÉGIAS

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É a partir de seus valores e princípios, filosofia e cultura, missão e visão, que a empresa se orienta em termos de atitude, daí decorrendo suas ações concebidas através das estratégias. A evolução da 3M bem o ilustra: seu foco claro e persistente em inovação e iniciativa individual conduziu-a de uma má situação inicial para produtora gigante de 60 mil produtos. A integração da empresa realiza-se basicamente através da filosofia – valores, comprometimento com verdades comuns – e estratégias – planos, comprometimento com ações comuns. Filosofia e estratégias consistem em dimensões da dinâmica organizacional correspondentes respectivamente à sua perpetuidade e à sua sobrevivência. Entretanto, os conceitos de valor, filosofia e cultura empresarial não podem ser, sem certa dificuldade, isolados e diferenciados uns dos outros. 1.7.1. Filosofia A filosofia contribui decisivamente para a configuração e a consolidação da imagem institucional, possibilitando que a organização se distinga em um mercado de grande tamanho, densidade e heterogeneidade. Portanto, a filosofia permite que a empresa se apresente que de inspira forma diferenciada, e, traduzindo por um comprometimento público, credibilidade, decorrência,

legitimidade. Isto pode ser demonstrado pelo compromisso da General Electric em melhorar a qualidade de vida através da tecnologia e das inovações – “GE – damos vida a coisas boas” – e a sua responsabilidade perante clientes, empregados, acionistas e a sociedade, que a universalizaram, tornando-a uma companhia com um dos maiores valores de mercado entre suas congêneres. Sendo a filosofia, um enunciado sucinto, mas amplo, que resume a essência de uma organização, observa-se que sua configuração incluí princípios e valores.

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1.7.2. Valores Os valores são conceitos que representam as convicções claras e fundamentais que a empresa defende, expressos sob a forma de princípios, a serem observados coletivamente como guias essenciais em sua atuação. Para facilitar a compreensão, podem-se estabelecer paralelos, de forma genérica, destacando as características básicas de dois estilos distintos de organização e seus respectivos valores.
ORGANIZAÇÕES VERTICALIZADAS E S T R U T U R A • • • • burocrática, hierárquica funções e departamentos isolados centrada internamente métodos de controle rígidos ORGANIZAÇÕES HORIZONTALIZADAS • • • • informal, não hierárquica sistemas e processos integrados centrada externamente estruturas flexíveis

V • A L • O R • E S

conformidade, previsibilidade e estabilidade comando e controle produção em massa, foco no volume

• • •

inovação, criatividade, individualismo e enfrentamento de riscos cooperação, comunicação, relacionamento e alianças qualidade, padronização, velocidade na criação de produtos

Como pode ser observado no quadro acima, nos elementos relativos aos valores, encontram-se aí, explícita ou implicitamente, mesclados a cultura e o clima organizacionais. Considerando-se que os valores correspondem a convicções, a forma como a empresa se manifesta deve observar absoluta coerência com suas atitudes. Hoje, a sociedade em geral tem uma forte expectativa no sentido de que as organizações conduzam-se orientadas pelos seguintes valores:

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1.

Valorização do consumidor – respeito aos compromissos assumidos com o nosso mercado – abertura ao diálogo. Ecologia (respeito à natureza) – preocupação com a proteção e preservação do meio ambiente. A empresa como boa “cidadã” (integração na comunidade) – participação nas grandes causas de interesse coletivo – e associação com os grandes momentos da alegria nacional.

2.

3.

4.

Ética nos negócios – interpretação cuidadosa do que é moral ou imoral, não apenas legal ou ilegal. A empresa como parceira – respeito e estímulo à participação dos funcionários, revendedores e fornecedores.

5.

1.7.3. Cultura A cultura organizacional é o universo simbólico existente dentro da empresa. Pode ser traduzida como um conjunto de valores que forma uma espécie de filtro, mapa ou roteiro, singularizando a identidade organizacional da empresa. Representa a motivação ou explicação coletiva para comportamentos e atitudes concretas, permeando todo o mundo da empresa e todas as suas relações de trabalho. Assim, a organização sustenta-se pela identidade cultural. Embora haja reconhecidamente uma predominância, nem sempre as culturas empresariais são homogêneas, podendo manifestarem-se em subculturas próprias distintas entre setores e unidades de negócio, sobretudo nas grandes organizações. As percepções, os pressupostos e as crenças podem variar, conforme o contexto de cada ambiente. Assim, a cultura pode derivar ou ser afetada por fatores herdados do passado ou em voga no presente, oriundos de características regionais, de sistemas políticos, econômicos, sociais e educacionais. Por influência das camadas hierárquicas mais altas, pode agregar costumes de países de origem dos dirigentes (no caso de multinacionais) ou da mentalidade familiar remanescente (no caso de empresas familiares).

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Componentes da Cultura Organizacional Segundo O’ Brien, a cultura organizacional é composta por um conjunto de elementos, apresentados a seguir.


Pressupostos: interpretações e avaliações subjetivas, que não se baseiam em dados objetivos e são coletivamente aceitos como fatos. Normas, costumes e rotinas: formas de comportamento, interação e trabalho diário dos membros. Associadas a pressupostos nucleares, as normas determinam comportamentos aceitáveis e são geralmente implícitas, numerosas e poderosas. Novos membros são recompensados ou sancionados em função da sua aceitação destes padrões de comportamento. As normas e costumes trazem benefícios, mas protegem igualmente pressupostos nucleares e podem ser extremamente difíceis de alterar.

Poder: capacidade de fazer coisas. O poder provém da dependência dos outros, de relações com personagens-chave, ou do acesso ou controle de recursos-chave. Bases de poder existem em toda a empresa e podem derivar de estruturas formais ou informais, através de competências interpessoais.

Ritos e rituais: cerimônias, acontecimentos, programas de formação, etc., que sublimam sucessos, marcam pontos de evolução e representam o que é importante para a organização. Podem incluir acontecimentos negativos, como despedimento de gestores. Ritos e rituais reforçam normas, contêm história e podem perdurar muito depois de ter desaparecido a sua função básica.

Papéis e responsabilidades: as posições ocupadas por indivíduos e grupos na empresa, incluindo o que se espera deles e qual a sua responsabilidade no desempenho de tarefas.

20 •

Histórias e mitos: Contos e histórias relatados por membros da empresa a pessoas dentro e fora da organização. Sustentam a história da empresa e realçam eventos significativos, pessoas e pontos de evolução.

Estrutura: rede formal ou informal, que retrata a forma da organização trabalhar. As estruturas refletem e preservam bases de poder e revelam relações importantes.

Símbolos: logotipos, linguagem, terminologia, títulos de status, como as instalações e os automóveis, que retratam os valores e crenças da organização.

Sistemas

e

regras:

métodos

formais

usados

para

controlar

comportamentos, avaliar e recompensar desempenhos. Sistemas e regras refletem valores organizacionais e atitudes. Determinam explicitamente como a empresa motiva, controla e reforça comportamentos.

Valores: as crenças essenciais e profundas da empresa – o que mais valoriza, independentemente do ambiente externo. As organizações bem sucedidas têm sua base formatada pelo trinômio:

conceitos, metodologias e ambiente. Os conceitos representam o racional, as metodologias constituem o físico e o ambiente, o emocional. Com a conjugação bem articulada destes três fatores é que se obtém a harmonia e a otimização de esforços. Concluindo, como afirma Mattar, espera-se que os valores, a filosofia e a cultura da empresa determinem não apenas sua visão, mas inclusive sua missão, seus objetivos, estratégias, metas, etc. Neste sentido, há que se destacar que não se encontram estes conceitos aplicados de forma linear e consensual nas empresas, possivelmente por falta de conhecimento e compreensão de seus significados e sua importância.

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1.7.4. Visão Albrecht elucida, na obra de Mattar: que “Uma visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um passatempo. Visão com ação pode mudar o mundo”. Visão é sinônimo de direção, por estar associada à projeção, ao futuro, configurando-se como “uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual”. Assim, a visão pode ser associada a um objetivo, uma meta, cuja consecução depende do grau de compreensão, adesão e interação dos públicos internos. Por isto, a visão deve ser estabelecida pelos líderes da empresa, em consulta a colaboradores, na busca de contribuições. Visão é uma percepção mental do tipo de ambiente que um indivíduo, ou uma organização, aspira criar dentro de um horizonte de tempo, e as condições subjacentes para a atualização desta percepção. É a descrição de algo (uma organização, uma cultura corporativa, um negócio, uma tecnologia, uma atividade) no futuro. Pode ser também um conceito para uma realidade futura, nova e desejável, que pode ser comunicado por toda a organização. A visão estratégica, necessária à eficácia empresarial, pressupõe três condições:

Liderança Integrada – gerências orientadas por linguagens comuns e objetivos consensuais que traduzem nitidez quanto à filosofia da empresa. Organização Flexível – significa uma base estrutural sólida mas flexível, para adaptar-se às condições mutantes e rapidamente promover correções de rumo

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e renovações, implicando igualmente o ajustamento das estruturas formais e informais, a compatibilização do permanente e do transitório.

Percepção Ambiental – corresponde a capacidade de perceber tendências e divisar oportunidades, obtendo-se a visão estratégica através de um programa permanente de educação empresarial. 1.7.5. Missão Em um sentido geral, a idéia de missão está associada à idéia de encargo,

incumbência, obrigação, compromisso, dever a cumprir. Pode-se pensar, então, em uma função especial da qual a empresa está incumbida, junto ao seu meio de atuação. O autor Campbell propõe uma definição de missão que engloba quatro elementos: finalidade (a razão de existir da empresa), estratégia (a posição competitiva e a competência distinta), valores (aquilo que a empresa acredita) e padrões e comportamentos (que suportem a competência distinta e os valores). Uma boa definição de missão deve contemplar, implícita ou explicitamente clientes finais, intermediários e internos, fornecedores, a sociedade e outros setores envolvidos com as atividades da empresa, de um valor oferecido para suprir esta necessidade e de um diferencial na produção deste valor. No enunciado, deve-se evitar falar em produtos, e sim, procurar tratar de necessidades, valores e diferenciais. Seus critérios de formulação permitem que ela seja: específica, focalizada na satisfação das necessidades do cliente, reflita as habilidades essenciais da empresa, entendível, atingível e motivadora. A missão que estabelece uma satisfação genérica do ambiente, sem indicar os produtos e/ou serviços, pode chamar-se missão aberta. A missão que indica o produto ou serviço em que a empresa atua é chamada missão fechada”. Assim,

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segundo os critérios já referidos, seriam mais adequadas e efetivas as missões abertas do que as fechadas. O autor Nakagawa, na obra de Mattar define que “ A missão de uma empresa é sua razão de ser e pode ser expressa em diversos níveis de abstração. Por exemplo, algumas empresas afirmam que: Nosso negócio é serviço. Melhores produtos e serviços para melhor qualidade de vida através da química. Desejamos ser a melhor organização de serviços do mundo. Satisfação pública com nosso serviço.” Critérios para avaliação do enunciado de missão

Negócio: a missão deve definir o negócio, as necessidades do mercado em que a empresa atua e suas competências essenciais. Não deve definir o produto, pois isto constituiria em miopia de marketing e estreitaria os horizontes da missão.

Simplicidade: a missão deve ser clara, simples, concisa e fácil de memorizar, sem conter clichês nem conceitos genéricos. Legitimidade: a missão deve ser compatível com a cultura, os valores e a visão da empresa, sem conter objetivos e metas financeiras (lucrar x ou y) ou mercadológicos (ser o número z do mercado, abocanhar x%), pois estes dados são compatíveis a outros níveis de planejamento.

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Exemplo de visão e missão Um exemplo elucidativo e bem abrangente de filosofia, visão e missão é o da Fundação Getúlio Vargas, exposto a seguir.
MISSÃO Avançar nas fronteiras do conhecimento nas áreas das ciências sociais e afins, produzindo e transmitindo idéias, dados e informações, além de conservá-las e sistematizá-las, de modo a contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico do país, para a melhoria dos padrões éticos nacionais, para uma governança responsável e compartilhada e para a inserção do país no cenário internacional. FILOSOFIA Permanente compromisso com a ética e os seguintes valores: • • • • • • conhecimento inter e multidisciplinar; qualidade; inovação; independência intelectual; pluralismo de idéias; administração participativa. VISÃO A FGV objetivará: • • • • autonomia e integração das diferentes unidades; estratégias ativas, como novas clientelas, produtos e serviços, estabilidade financeira e atualização tecnológica; atuação em rede nacional e inserção internacional; pessoal motivado, qualificado e adequadamente remunerado.

Conforme a figura da página 15, observa-se uma ordenação, na qual estratégias sucedem a objetivos, que, por sua vez, sucedem a missão e visão.

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Isto, porque as organizações preocupadas com missão, visão e valores precisam desenvolver sua estratégia baseada em plataformas específicas derivadas dessas missões, visões e valores. 1.7.6. Estratégia Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo. Para o autor Oliveira, estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Atendendo a um critério de estrutura do texto que facilite a compreensão, o aprofundamento deste conteúdo encontra-se à página 70.

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2. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando o otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa. 2.1. Principais Funções do Planejamento Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função do planejamento como um processo contínuo, apresentam-se, a seguir, algumas das principais funções: • O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes. Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.

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O planejamento não é um ato isolado. Portando, deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se, também, considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam.

O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto final. O produto final do processo de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela empresa e não para a empresa. Se não for respeitado esse aspecto, têm-se planos inadequados para a empresa, bem como uma resistência e descrédito efetivos para sua implantação. 2.2. Etapas do Planejamento O planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto

complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes. De forma geral, independentemente da metodologia utilizada, alguns aspectos básicos devem ser considerados em qualquer planejamento, como: • Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a missão, os propósitos, os objetivos gerais, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. • Planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificação de produtos. Aqui tem-se a escolha de macroestratégias, macropolíticas, estratégia, políticas, procedimentos e práticas.

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Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter, por exemplo, a estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios.

Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ações necessárias ao alcance do futuro desejado. Tendo em vista que a amplitude do planejamento estratégico não permite quantificar com exatidão os investimentos necessários, é nos programas e projetos que se irá estabelecer orçamentos pertinentes a cada um desses planos especificamente. Entretanto, de uma forma estimativa, é possível prever um montante de recursos necessários ao planejamento, para que se garantam os investimentos previamente.

Planejamento de implantação e controle: corresponde à atividade de planejar o gerenciamento de implantação do empreendimento. 2.3. Tipos de Planejamento Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três

tipos de planejamento: • • • planejamento estratégico; planejamento tático; e planejamento operacional. O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

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Convém destacar que alguns autores alertam para a precariedade do planejamento estratégico no que se refere ao seu decurso de tempo muito longo em um universo de constantes mudanças. O conceito de estratégia transforma-se sucessivamente, como uma característica reação ao aumento da turbulência do ambiente. Partindo da dimensão do mercado de cada uma das organizações, este passou de local para regional e hoje é indiscutivelmente mundial. Além disso, a organização sadia está em contínua mudança, isto é, em contínua desorganização, pois é isto que gera o crescimento. Se isto não estiver ocorrendo, a organização estará estagnada. Para suportar a contínua mudança e a desorganização, necessária ao crescimento e à evolução, sem perder o rumo, a empresa precisa ter sempre à vista estes parâmetros: missão, valores, metas e a definição estratégica do conceito empresarial. Esses parâmetros podem ser discutidos, atualizados, porém nunca poderão deixar de ser os orientadores das atividades empresariais. 2.3.1. Planejamento Estratégico Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.

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2.3.2. Planejamento Tático O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições de objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa. 2.3.3. Planejamento Operacional O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: • • • • • recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; procedimentos básicos a serem adotados; os produtos ou resultados finais esperados; os prazos estabelecidos; e os responsáveis por sua execução e implantação.

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3.

METODOLOGIAS

DE

ELABORAÇÃO

DO

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO O conhecimento detalhado de uma metodologia de elaboração do planejamento estratégico nas empresas propicia ao executivo o embasamento necessário para otimizar sua aplicação. Através do planejamento estratégico, a empresa espera: • Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial. • Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos. Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. • Conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura. • Conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil.

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• -

Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:

as premissas básicas que devem ser consideradas no processo; as expectativas de situações almejadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa; o quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação; e como e onde alocar recursos. A elaboração do plano inclui a identificação das oportunidades e ameaças

-

no ambiente da empresa e a adoção de estimativas de risco para alternativas estabelecidas. Antes de escolher essas alternativas, o executivo deve identificar e avaliar os pontos fortes e os pontos fracos da empresa e sua capacidade real e potencial de tirar vantagem das oportunidades percebidas no ambiente, bem como de enfrentar as ameaças. O executivo deve considerar, também, a explicitação dos objetivos e das metas a serem alcançados pela empresa, incluindo as maneiras de desenvolver as estratégicas e ações necessárias à concretização do processo, respeitando determinadas políticas ou orientações de atuação. E, como resultado deste trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar os seguintes resultados finais: • • direcionamento de esforços para pontos comuns; consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades organizacionais que integra a estrutura organizacional; e

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estabelecimento de uma grande agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas. A metodologia apresentada a seguir deverá ser adaptada ás condições e

realidades internas e ambientais da empresa a ser considerada. As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser as seguintes: Fase I Fase II Fase III Fase IV Diagnóstico estratégico Missão da empresa Instrumentos prescritivos e quantitativos Controle e avaliação

3.1. FASE I – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Nesta fase, também denominada auditoria de posição, deve-se determinar “como se está”. Esse procedimento é realizado através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. A auditoria, que envolve a análise das informações, é precedida pelo briefing, que se concentra na coleta das informações. Portanto a eficácia da auditoria depende totalmente da qualidade do briefing, que irá lhe servir de subsídio. A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em quatro etapas básicas apresentadas a seguir. a) Identificação da visão

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Nesta etapa, identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. b) Análise externa Esta etapa verifica as ameaças e oportunidade que estão no ambiente da empresa e as melhores maneira de evitar ou usufruir dessa situação. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças. Essa análise deverá ser efetuada pela empresa como um todo, considerando uma série de tópicos, entre os quais se podem destacar. • • • • • • • • • • • mercado nacional e regional; mercado internacional; evolução tecnológica; fornecedores; aspectos econômicos e financeiros; aspectos socioeconômicos e culturais; aspectos políticos; entidades de classe; órgãos governamentais; mercado de mão-de-obra; e concorrentes A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produtos x mercado e, prospectiva, quanto a sua posição produtos x mercados desejada no futuro. Classificação das oportunidades e ameaças ambientais

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As oportunidades e ameaças ambientais podem ser classificadas da seguinte forma: • • Oportunidades naturais: são as incorporadas à natureza da empresa. Oportunidades de evolução: são proporcionadas à empresa através da formação e consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tenderão a concretizar uma vantagem competitiva definida e concreta. • Oportunidades sinérgicas: proporcionam situações complementares e adicionais para a empresa. Normalmente, provocam modificações na estrutura organizacional e exigem novo setor de conhecimento. • Oportunidades de inovação: normalmente, modificam as características econômicas fundamentais e a capacidade da empresa, requerem grandes esforços, recursos de primeira classe, dispêndios em pesquisa e desenvolvimento e/ou grande investimento de tecnologia de ponta. • • • Ameaças naturais: são as incorporadas à natureza da empresa. Ameaças aceitáveis: são as que a empresa permite aceitar, sendo importante analisar até que ponto a situação é aceitável. Ameaças inaceitáveis: são as que a empresa não se permite aceitar devido à sua incapacidade para explorar uma situação de êxito quando esta ameaça existir. Para o estabelecimento das oportunidades e ameaças da empresa, os executivos devem analisar uma série de aspectos, entre os quais se destacam: 1 – Quanto às informações que o executivo utilizará, podem-se analisar os seguintes aspectos:

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Quanto à tecnologia, alguns aspectos que o executivo deve considerar são:

-

Quais as alterações tecnológicas possíveis? Quais as entidades de pesquisa, institutos e universidade que estão ou poderão estar envolvidos? Quais os programas de pesquisa? O processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações? O usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento? Quão críticas para o processo são as qualificações da mão de obra envolvida no processo? Quão longa é a vida útil dos equipamentos utilizados? Quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado? • Quanto ao governo, podem-se analisar:

-

-

-

a legislação pertinente; a identificação e análise dos órgãos que legitimam; os planos governamentais e seus objetivos; e a política econômica financeira. • Quanto ao subsistema financeiro, podem-se analisar:

-

os tipos de instituições financeiras; a quantidade dessas instituições; a forma de atuação de cada tipo de instituição; os tipos de operações financeiras por instituição; e as condições das operações (prazos de carências, de amortização, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito) • Quanto à comunidade, podem-se considerar:

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-

a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou diminuindo; os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e a infra-estrutura existente, quando à educação, saúde etc.

-

2 – Quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios do ambiente no qual a empresa se situa, deve-se considerar o mercado interno, o mercado externo, seus fornecedores e consumidores, bem como as várias peculiaridades de cada mercado. • Quanto aos consumidores, podem-se considerar:

quem são (e se estão aumentando ou diminuindo); onde estão localizados; como podem ser alcançados (estrutura de distribuição); qual a renda pessoal; qual a renda disponível como compram; como se comportam; quais são suas tendências; quais seus padrões de qualidade; quais os compradores-chaves; e quais os usuários finais. • Quanto à definição do mercado, podem-se considerar:

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qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias); qual a segmentação de mercado; qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação de produto; qual a importância do serviços ou manutenção ou outras funções de operação na competição;

-

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-

quais são os nichos mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviços, pr canal de distribuição etc.); e qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.

-

Quanto aos aspectos básicos do ramo industrial no qual a empresa está situada, podem-se considerar:

-

tamanho; tendências e perspectivas; tipos de produtos; causas de crescimento e possíveis conseqüências; necessidades básicas identificadas; e oportunidades de que a empresa poderá usufruir. • Quanto aos concorrentes, podem-se analisar:

-

quantos e quais são; qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza; qual a participação de cada concorrente no mercado; qual seu faturamento, volume de vendas, lucros e tendências; qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado; qual o tipo e nível de força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios,

-

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capacitação , desempenho, e o nível de motivação e reputação de seus vendedores, promotores e distribuidores; e qual sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades e as respectivas tendências. • Quanto aos fornecedores, alguns aspectos a serem analisados são:

quem são; quantos são; onde estão localizados; qual a oferta total; seus preços de venda; seus prazos de venda e de entrega; e a qualidade de seus produtos. d) Análise interna Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. O ponto

neutro é uma variável identificada pela empresa; todavia no memento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco. No estabelecimento das etapas do processo de definição de pontos fortes, fracos e neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados, pois somente em empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de maneira adequada. Alguns fatores a serem considerados na análise interna são: • • • produtos e serviços atuais novos produtos e serviços; promoção;

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• • • • • • • • • • • •

imagem institucional; comercialização; sistema de informações; estrutura organizacional; tecnologia; suprimentos parque industrial recursos humanos; estilo de administração; resultados empresariais; recursos financeiros/finanças; e controle e avaliação. A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e

qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes, fracos e neutros da empresa que esta sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produto x mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas de seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa, o executivo deverá analisar uma série de aspectos, entre os quais podem ser citados: • • • • funções a serem analisadas; aspectos organizacionais; abrangência dos processos; níveis de controle e avaliação;

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• •

critérios de avaliação; e obtenção de informações. A seguir, são apresentadas considerações gerais a respeito desses seis

aspectos: 1 – Quanto às funções a serem analisadas Nesse caso, consideram-se, para facilitar a análise interna, as grandes funções de uma empresa, seja, marketing, finanças, produção e recursos humanos.

Função Marketing O executivo poderá considerar, para efeito de análise, os seguintes aspectos, entre outros: • Quanto ao sistema de distribuição:

a forma de atuação dos vendedores da empresa; seus distribuidores e representantes; sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais de distribuição; o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências; e suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades. • Quanto aos produtos:

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sua marca;

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a descrição básica dos produtos; os aspectos de embalagem e despachos, com especificações; o sistema de transporte e responsabilidades inerentes; a participação de mercado, separado por produto, por período, por área, considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens; suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção e outros aspectos necessários; e suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos necessários. • Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes para o processo decisório: os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e seus resultados, em função de fatos, sua análise, interpretação e recomendações; a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus produtos, pessoal, políticas e concorrência; a análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos; as fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado deverá consolidar as razões para o novo produto existir, sendo que essas e razões podem ser para aproveitar tendências do mercado, para completar uma linha de produtos. Para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o lucro. Aspectos de sazonalidade e modismo do produto; e Os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.

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• -

Quanto à força de venda:

seu número e localização; especificação de suas tarefas; quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento; como são estabelecidas as quotas de vendas; como são desenvolvidos e controlados seus plano de trabalho; quais os auxílios e ajudas de custo que recebem; quais as informações que recebem e fornecem; e quais os critérios de avaliação. • Quanto aos novos produtos:

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como são idealizados; como são selecionados; como são lançados; e como são avaliados.

• -

Quanto à promoção e propaganda:

o orçamento por produto, período e veículo (mídia); o processo de pesquisa; as alternativas de veículos (mídia):revistas, catálogos, mala direta, rádio, jornal, televisão, shows etc.; os critérios para escolha da veiculação (custo , freqüência, alcance, periodicidade, audiência etc.); os critérios de escolha e forma de atuação das agências de promoção e de propaganda; e a maneira de coordenar todo o processo. • Quanto às políticas mercadológicas:

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-

estabelecimento de preços; descontos por quantidade; devolução de mercadorias; escolha de revendedores; e pagamentos de comissões. • Quanto à organização do departamento de marketing:

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tipo de departamentalização; a distribuição das tarefas e responsabilidades; a capacitação do fator humano; e a interação entre os departamentos (unidades organizacionais). Função Finanças Nesse caso podem-se ter dois grandes tipos de análise, que poderão

facilitar o processo decisório do executivo:

Análise dos índices financeiros: Os dados e informação necessários são tirados dos balancetes e balanços

e comparados na própria empresa, verificando alguns exercícios antecedentes, bem como outras empresas que apresentam alguma similaridade (tamanho, ramo de atuação etc.). Os índices podem ser classificados de acordo com os tipos de medidas aos quais se propõem. lucro líquido/patrimônio líquido;

-

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-

lucro líquido/vendas líquidas; lucro líquido/capital de giro líquido; retorno sobre os ativos empregados; realizável a curto prazo (ativo corrente)/exigível a curto prazo; ativo imobilizado (fixo)/patrimônio líquido; estoque de giro líquido exigível a longo prazo/capital de giro líquido; exigível a curto prazo/estoques; exigível total/patrimônio líquido; exigível a curto prazo/patrimônio líquido; vendas líquidas/patrimônio líquido; vendas líquidas/capital de giro líquido; vendas líquidas/estoques; e período de cobrança. • Análise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e de análise contábil: Para concretizar esta análise, é necessário estar atendo para os seguintes

aspectos, entre outros: as funções, decisões e ações financeiras; a empresa como um todo (considerada como um sistema); a estrutura da área financeira; os orçamentos; os relatórios e demonstrativos contábeis e financeiros; os controles; as projeções de lucro; as políticas financeiras; e os fluxos de caixa.

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Função Produção Para efetuar a análise interna da empresa, referente a essa função, é necessário considerar alguns aspectos: • Quanto à instalação industrial:

Qual a localização e suas vantagens? Qual o tamanho? Qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc? Corresponde a um local agradável de se trabalhar? Qual o nível de conservação dos prédios e maquinários? • Quanto aos equipamentos e instalações:

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Qual o nível de utilização? São utilizados de forma adequada? São modernos e atualizados, bem como estão em boas condições? Como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva? Como está a manutenção corretiva? Qual o nível de gasto de manutenção? Como estão as medidas de segurança no trabalho? • Quanto ao processo produtivo:

-

Qual o índice de produtividade? Qual o nível de utilização da capacidade instalada? Qual a situação do arranjo físico? Quais os incentivos de produção utilizados? • Quanto à programação e controle da produção:

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Qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado? Qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores? Qual o nível de interação entre as áreas de marketing e produção? • Quanto à qualidade:

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-

Qual o nível de qualidade apresentado? Qual o nível de devolução de produtos? Qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução ou reclamação dos produtos e serviços? • Quanto ao sistema de custos industriais:

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Quais os critérios de apropriação? Quais os critérios de divulgação e de analise? Quais as tendências apresentadas? Qual o nível de controle e avaliação de resultados? • Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento (P&D):

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Qual a importância que a alta administração proporciona para P&D? Qual o percentual do faturamento alocado em P&D? Quais os critérios utilizados para a área de P&D?

• -

Quanto aos suprimentos:

Qual a percentagem dos custos dos materiais comprados em relação ao produto fabricado? Qual o valor das compras por período? Quais os critérios de seleção dos fornecedores?

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A compra é centralizada ou descentralizada? Quais os critérios para controle de inventários? Quais is níveis de rotação de estoques? Quais os tipos e critérios de controle? São eficazes? • Quanto à organização da fábrica:

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Qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes? Qual a situação das normas e procedimentos? Qual a situação de tempos e métodos? Função Recursos Humanos Alguns dos aspectos que o executivo poderá considerar para sua análise

interna na empresa são: • • • • • • • • • • • Quais as atitudes e o grau de importância da alta administração quanto ao assunto fator humano na empresa? Qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção? A empresa é sindicalizada? Qual o índice de rotação dos empregados? Qual o moral e a produtividade dos empregados? Qual o índice de absenteísmo? Qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados? Como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários? Como está o plano de benefícios? Existem substitutos adequados para todos os cargos-chaves? Qual o clima organizacional? 2– Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem

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analisados Neste segundo grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da análise interna da empresa, pode-se analisar: • • • • • • • • • • • • • • • • estrutura organizacional; principais políticas; capacitação e habilidades da alta administração; sistemas de informações operacionais e gerenciais; normas e procedimentos operacionais; sistemas de planejamentos (estratégico, tático e opearcional); conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias; acordos com sindicatos; instalações industriais; capacitação e habilidades dos empregados; idéias de novos produtos e serviços; rede de distribuição; capacitação e habilidades da força de vendas; portfólio de produtos e serviços; controle de qualidade; conhecimento das necessidades do consumidor; e domínio do mercado consumidor. 3 – Quanto à abrangência dos processos Para este terceiro item a ser considerado no estabelecimento da análise interna, podem-se examinar: • a empresa como um todo, considerada como um sistema;

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• • • •

as áreas funcionais da empresa; as unidades organizacionais; os grupos de indivíduos; e os indivíduos. 4 – Quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pelo

executivo da empresa Neste caso é necessário verificar se o controle efetuado está em um dos seguintes níveis: • • • Controla a eficiência? Controla a eficácia? e/ou Controla a efetividade? 5 – Quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um ponto é forte, fraco ou neutro Neste caso podem-se considerar, entre outros aspectos: • • • • • base histórica da empresa; opiniões pessoais; opiniões de consultores e de executivos da empresa; análise em literatura; e análise orçamentária.

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6 – Quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias para a análise interna Neste sexto grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da análise interna da empresa, o executivo poderá utilizar, entre outros aspectos: • • • • • • • • • • • observação pessoal; conversas pessoais; questionários; experiência e prática; documentação do sistema; reuniões; funcionários; documentos publicados, periódicos, livros e revistas; membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal; consultores; e indicadores econômicos e financeiros. e) Integração dos Vários Fatores Considerados na Análise Interna e Externa da Empresa Os vários recursos considerados e analisados no diagnóstico estratégico devem estar integrados dentro dos princípios do enfoque sistêmico, como, por exemplo, para o lançamento de um novo modelo de microcomputador, a empresa deverá estar preparada para responder algumas perguntas:

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• -

Do departamento de marketing:

Existe mercado para esse novo produto? Qual o tamanho do mercado para esse produto? Quais são as características básicas que esse produto deve ter? Qual o nível da concorrência? Que faixa de mercado pretende e pode atingir? Qual deverá ser o preço básico de venda? De quais canais pode dispor para efetuar a distribuição? Qual o custo do processo de distribuição? Como será lançado o produto? Qual será o custo da promoção do produto? • Do departamento de produção:

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Existe capacidade para produzir o produto? Na quantidade solicitada? Qual o custo da produção? Pode-se produzir na qualidade solicitada? • Dos departamentos de produção e recursos humanos:

-

Existe mão de obra capacitada para essa produção? • Dos departamentos de marketing e recursos humanos: mão-de-obra capacitada para a venda do novo modelo de

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Existe

microcomputador? • Dos departamentos de marketing e finanças:

Qual o volume de vendas que recompõe o investimento inicial nesse produto? • Dos departamentos de produção e finanças e pela alta administração:

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O resultado esperado do produto justifica o investimento necessário?

f) Análise dos Concorrentes Esta etapa compõe um aspecto da etapa da análise externa. Entretanto, seu tratamento deve ser detalhado, pois seu produto final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes. Nesta etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando. 3.2. FASE II – MISSÃO DA EMPRESA Neste ponto seve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico. Esta fase pode ser decomposta, de forma conceitual genérica, nas etapas apresentadas a seguir. Estabelecimento da Missão da Empresa A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de como a empresa se concebe. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa (conforme conteúdos apresentados nas páginas 15 a 25). Estabelecimento dos Propósitos Atuais e Potenciais

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Dentro da missão, o executivo deve estabelecer os propósitos da empresa. Os propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade e entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida. Portanto, a empresa deve armazenar todos os dados e informações referentes a seus propósitos atuais e futuros. Estruturação e Debate de Cenários Os cenários representam critérios e medidas para a preparação futura da empresa. Esses cenários devem ser montados com base nos dados e informações fornecidos pelo sistema de informações estratégicas. O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos, desde o momento atual até determinado momento futuro. A elaboração dos cenários pode ter como fundamentação: • o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis que não necessariamente tenham alguma interligação com o presente e o passado; • • • • o estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infra-estrutura; debates com o setor empresarial e estrita interação com a comunidade técnico-científica; uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenários. Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários, o executivo pode considerar suas situações principais:

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Abordagem projetiva de cenários A abordagem prospectiva caracteriza-se por levar em consideração outros

aspectos, tais como: visão global; variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não; concorrência de futuro múltiplo e incerto; o futuro atuando como determinante da ação presente; e uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião (julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, impactos cruzados etc. • Abordagem prospectiva de cenários No desenvolvimento dos cenários, os executivos das empresas podem considerar alguns módulos de ação interatuantes, a saber: Módulo tecnológico: Aborda as principais tendências tecnológicas, os potenciais de desenvolvimento de novas aplicações e as respectivas capacitações necessárias. Módulo político-econômico: Estuda as projeções dos objetivos e da realidade da macro e microeconomia, traduzidas nas pressões externas e internas, direta e/ou indiretamente agindo sobre o setor de atuação da empresa.

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Módulo produto e prestação de serviços: Analisa as tendências do conjunto de produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos aspectos de capacitação em infra-estrutura e de operação. Módulo propósitos atuais e potenciais: Estuda a situação futura dos vários segmentos em que a empresa atua e/ou existe a possibilidade de algum dia vir a atuar. Módulo sociocultural: Estuda as evoluções do quadro social e cultural, principalmente, quanto aos valores que apresentam maior interação com os outros módulos. Estabelecimento da Postura Estratégica A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante

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do confronto entre seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar as oportunidades e de enfrentar ameaças externas ou não controláveis pela empresa. A postura estratégica corresponde à maneira ou a postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico. A postura estratégica da empresa é estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégicas e políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu por determinada missão. O estabelecimento da postura estratégica da empresa é limitado por três aspectos: • a missão da empresa;

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• •

a relação (positiva ou negativa) entre as oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta no momento específico da escolha; e a relação (positiva ou negativa) entre os pontos fortes e os fracos que ela possui para fazer frente às oportunidades e ameaças do ambiente. Nessa situação devem-se, também, especificar os recursos de que a empresa dispõe para tirar proveito das oportunidades ambientais. Entretanto, existe outro aspecto que pode influenciar a postura da empresa:

o elemento psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e anseios dos proprietários, bem como dos executivos que têm o poder de decisão na empresa. Para fazer frente à situação apresentada, a empresa pode escolher uma das posturas estratégicas que serão detalhadas no capítulo seguinte: • • • • a sobrevivência; a manutenção; o crescimento; e o desenvolvimento. Os propósitos empresariais representam compromissos ou setores da atuação, atuais ou potenciais, que a empresa se impõe no sentido de atender a sua missão. Esses propósitos devem ser especificados a partir de cinco componentes: • O binômio produto x mercado, que via restringir a empresa ao ramo e aos mercado em que ela atua; esse binômio reduz a amplitude da análise ambiental a mercados e, conseqüentemente, a produtos bem delimitados. • O vetor de crescimento, que permite identificar se a empresa está movendo-se dentro da indústria (expansão) ou através das fronteiras da

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indústria onde está localizada (diversificação). Portanto indica a direção para a qual a empresa está movendo-se com relação a sua atual postura estratégica, no contexto da relação produto x mercado.

A vantagem competitiva, que possibilita identificar os produtos e os mercados para os quais a empresa está, realmente, capacitada para atuar. O processo de determinação da vantagem competitiva pode ser feito de dentro para fora (quais as vantagens que a empresa apresenta para operar numa relação produto x mercado), ou de fora para dentro (quais são os produtos e mercados para os quais a empresa tem condições únicas de competição). A vantagem competitiva procura isolar as características de oportunidades únicas dentro do campo definido pelo âmbito produto x mercado e pelo vetor de crescimento. Ela procura identificar propriedades particulares de relação produtos x mercados individuais que darão à empresa forte posição competitiva.

A sinergia, que possibilita estabelecer a habilidade e a capacidade de a empresa fazer adequado investimento num produto de mercado. Naturalmente, deve ser considerada a sinergia positiva, a qual ocorrerá em determinadas ações de crescimento através da expansão e/ou da diversificação. A sinergia pode ser considerada como uma medida de capacidade da empresa de se lançar, com sucesso, num novo produto ou serviço.

O risco envolvido ocorre quando são conhecidos os estados futuros que possam surgir e suas respectivas probabilidades de ocorrência. O risco estabelece o nível da problemática em que o executivo está atuando em determinado momento e situação. Estabelecimento das Macroestratégias e Macropolíticas

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É na fase do delineamento da missão que o executivo deve estabelecer as macorestratégias e as macropolíticas da empresa. As macroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente. As macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente. O conjunto das macroestratégias e das macropolíticas corresponde às grandes orientações estratégicas da empresa. 3.3. FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS Nesta fase, a análise básica é a de “como chegar na situação que se deseja”. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados. Instrumentos Prescritivos Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas, bem com as ações estabelecidas pelas macroestratrégias. • Estabelecimento de objetivos, desafios e metas

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Nesta etapa, o executivo deve saber estabelecer, através de diferentes técnicas (cruzamento dos fatores externos internos, interação com cenários, administração por objetivos etc.), os seguintes aspectos. Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços. Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, relacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa. Desafio: é uma realização que deve ser, continuamente, perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra e representa a modificação de uma situação, bem como contribui para ser alcançada uma situação desejável identificada pelos objetivos. Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos. • Estabelecimento das estratégias e políticas funcionais Nesta etapa, os aspectos a serem definidos, utilizando-se diferentes técnicas de análise, são: Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desfio e a meta. É importante procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades. As estratégicas podem ser estabelecidas por área funcional da empresa. A partir das estratégias, devem ser desenvolvidos os planos de ação, os quais são consolidados através de um conjunto de projetos. Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para consecução dos objetivos. A políticas fornece parâmetros ou orientações para a tomada de

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decisões. Corresponde a toda base de sustentação para o planejamento estratégico. Normalmente, são estabelecidas por área funcional da empresa, embora se ressalte que a políticas é um parâmetro ou orientação para a tomada de decisões pela empresa como um todo. Neste momento, o executivo está em condições de estabelecer outro importante item do planejamento estratégico nas empresas, as diretrizes que é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégicos e políticas da empresa. • Estabelecimento dos projetos e planos de ação Nesta etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratégias e respeitando as políticas, os seguintes aspectos: Projetos: são trabalhados a serem feitos com responsabilidades de execução, resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e de equipamentos, bem como as áreas envolvidas necessárias a seu desenvolvimento. Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo maior. Planos de ação: são conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está seno tratado. Quando se consideram os instrumentos prescritivos, mais precisamente o estabelecimento de objetivos e estratégias, ocorre o momento mais adequado para a definição da estrutura organizacional da empresa, pois somente dessa maneira se pode criar uma estrutura privada de lacunas e de conflitos e contradições entre seus elementos, pois todos estão com seus esforços direcionados para os objetivos estabelecidos.

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Instrumentos Quantitativos Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento

orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas. Nessa etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa. A consideração dos instrumentos quantitativos, representados basicamente pelo planejamento orçamentário, na metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico, torna-se extremamente importante, pois o executivo deve sempre fazer, de forma estruturada, a interligação do planejamento estratégico com os planejamentos operacionais. No operacional, o planejamento básico a ser considerado no assunto em questão é o planejamento orçamentário, pois ele: • • • consolida os aspectos de realizações da empresa, quanto a receitas, despesas e investimentos; normalmente, é uma realidade estabelecida em qualquer empresa; e está inserido no processo decisório do dia-a-dia da empresa. 3.4. FASE IV – CONTROLE E AVALIAÇÂO Nesta fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, como a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Essa função, em sentido amplo, envolve os processo de:

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avaliação de desempenho; comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; tomada de ação corretiva provocada pelas análise efetuadas; acompanhamento para avaliar a eficiência de ação de natureza corretiva; e adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros das atividade administrativa. Nesta fase, devem-se considerar, entre outros aspectos, os critérios e

parâmetros de controle e avaliação, dentro de uma situação adequada de custo x benefício. É aconselhável que o controle e a avaliação sejam realizados passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico. Fases do Processo de Controle a Avaliação Para que o executivo possa efetuar, de maneira adequada, o controle e a avaliação do planejamento estratégico, é necessário que siga algumas fases: • Estabelecimento de padrões de medida e avaliação Estes padrões são decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas e projetos, bem como das normas e procedimentos. Portanto, os padrões são a base para a comparação dos resultados desejados. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, explícitos ou implícitos, bem como referirem-se a quantidade, qualidade e tempo. • Medidas dos desempenhos apresentados

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O processo de medir e avaliar desempenho significa estabelecer o que medir e selecionar, bem como medir, mediante critérios de quantidade, qualidade e tempo. Esses critérios podem variar entre os executivos, mas uma empresa deve procurar ter homogeneidade integração entre sue critérios de medição de desempenho, caso contrário o controle do planejamento estratégico (que considera a empresa como um todo) fica prejudicado. • Comparação do realizado com o esperado O resultado dessa comparação pode servir a vários usuários, tais como a alta administração, os chefes das áreas, os funcionários etc. Portanto, devem-se identificar, dentro de um critério de coerência, os vários usuários das comparações estabelecidas. As comparações podem apresentar algumas situações: se o desvio apresentado estiver dentro das “fronteiras do que for esperado”, o executivo não deve preocupar-se; se o desvio exceder um pouco as “fronteiras do que era esperado”, o executivo deverá continuar sua ação, mas com alguns ajustes que possibilitem retornar à situação adequada, ou seja, estar dentro da fronteira que delineava o que era esperado ou possível de ser esperado acontecer; e se o desvio exceder em muito as “fronteiras do que era esperado”, o executivo deverá interromper as ações até que as causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas. • Ação corretiva

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Essa ação corresponde às medidas ou providências que são adotadas para eliminar os desvios significativos que o executivo detectou, ou mesmo para reforçar os aspectos positivos que a situação apresenta. Entretanto, qualquer que seja a metodologia de execução do controle e avaliação no processo de planejamento estratégico na empresa, o executivo deverá ter em mente que o sistema de controle e avaliação deve: estar focalizado em pontos críticos, para evitar perda de tempo e aumento de custo; estar bem explicitado, para facilitar seu entendimento e aceitação pelos vários elementos da empresa; ser rígido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade, tendo em vista que a empresa está no ambiente que normalmente, é incerto, dinâmico e flexível; ser realista e operacionalizável, pois deve produzir informações rápidas e corretas para o processo decisório e posterior ação por parte dos executivos, tendo em vista reconduzir o processo ao estado desejável, sempre que os desvios forem identificados; apresentar um custo de realização menor do que os benefícios que consegue proporcionar para a empresa; para tanto, pode basear-se no princípio da exceção; ser ágil e proporcionar medidas de correção de maneira rápida; para tanto, deve basear-se em padrões de controle claros, definidos e precisos; e ter objetividade, de forma que, sempre, desencadeie uma ação corretiva ou de reforço dão processo. Estágio de controle e avaliação

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O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou momentos:

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Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura evitar que ocorram variações no plano, bem como minimização do surgimento de problemas. Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua execução. Pós-controle: refere-se ás atividades de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado. Normalmente, esses diferentes estágios de controle e avaliação são

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independentes entre si e os critérios e padrões estabelecidos podem ser divergentes entre si. Entretanto,, isso não invalida o processo, pois os executivos devem possuir vários instrumentos eficazes de controle e avaliação d processo de planejamento estratégico nas empresas. Níveis de controle e avaliação Os níveis de controle e avaliação são conseqüências dos níveis de planejamento de uma empresa, ou seja, o executivo pode efetuar o controle em relação ao desempenho da empresa como um todo, em relação ao desempenho de cada uma das áreas funcionais e em aplicações bem mais específicas dentro de cada área funcional.

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A seguir são apresentadas as considerações básicas sobre cada um dos níveis de controle numa empresa:

Controle estratégico Esse tipo de controle decorre do processo de planejamento estratégico e

envolve, primordialmente, as relações da empresa com o ambiente; ele controla o desempenho empresarial como um todo. Normalmente, esse controle envolve decisões do tipo: alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais, como reflexos em oportunidade ou ameaças para a empresa; alteração das estratégias e políticas estabelecidas, porque as ações estão sendo mal conduzidas; e revisão do diagnóstico estratégico, para melhor adequação da empresa a seu ambiente. • Controle tático Nesse caso, os padrões de controle e avaliação são estabelecidos a partir de objetivos setoriais departamentais para avaliar os resultados de cada área e dos sistemas administrativos. Portanto, o foco do controle é o resultado global da área, mediante visão integrada de todas as operações. Esse controle pode envolver decisões do tipo: alteração da alocação de recursos numa área funcional da empresa, por exemplo, marketing, para melhor alcançar os objetivos da empresa; e

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revisão dos sistemas de informações entre as grandes áreas para melhorar a eficácia da empresa.

Controle operacional Nesse caso, o controle e a avaliação são realizados pela execução das

operações, ou seja, sobre a própria execução das tarefas. Algumas decisões podem ser: revisão do quadro de pessoal alteração do sistema de controle de vendedores; alteração dos relatórios de análise de custos; e determinação do processo de controle de qualidade de produção.

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4. FASES DO PROJETO O projeto é o instrumento de interligação do plano prescritivo com o plano quantitativo na Fase III do planejamento estratégico; e isto porque é por meio dos projetos que se alocam recursos ao longo do tempo, compatibilizando-os com o planejamento orçamentário, que é desenvolvido pelo plano quantitativo. O estabelecimento dos projetos proporciona ao executivo condições de identificar e opercionalizar os planos de ação que a empresa irá desenvolver com o objetivo de alcançar os resultados esperados e enfocados pelo planejamento estratégico. Um projeto qualquer pode ter duas grandes fases: FASE 1: Caracterização FASE 2: Execução Na fase da caracterização, os aspectos básicos a serem analisados são: • • • • • • • • • identificação do problema-alvo; análise do ambiente do projeto; definição dos objetivos, desafios e metas a serem alcançados; definição dos critérios e parâmetros de avaliação do projeto; elaboração dos estudos de viabilidade necessários; negociação e definição dos recursos necessários; identificação da equipe de trabalho; programação e elaboração dos recursos; e elaboração do manual do projeto.

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Ao final dessa fase tem-se a proposta do plano de execução do projeto. Quanto à fase de execução, os aspectos básicos a serem considerados são: • • • • utilização dos recursos disponíveis de acordo com o programado; supervisão da equipe de trabalho; acompanhamento e controle das atividades; e avaliação final dos trabalhos executados.

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5. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Estratégia empresarial é o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa (negócio) que tipo de empresa ela é ou deseja ser (missão). A conjunção produto/mercado, isto é, a especificação dos produtos (ou serviços) com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para coloca-los ou vende-los. Os vetores de crescimento que indicam qual direção a empresa seguirá, tendo por base sua conjugação produto/mercado escolhido. A vantagem competitiva, ou seja, o perfil de competência da empresa em relação aos seus concorrentes. 5.1. Componentes da Estratégia • Ambiente: isto é, as oportunidades no ambiente mais especificamente no mercado, bem como as restrições, limitações, contingências, coações e ameaças nele existentes. • Empresa: isto é, os recursos de que a empresa dispõe, sua capacidade e habilidades, bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos. • Adequação entre Ambos: isto é, qual postura a empresa deverá adotar para compartilhar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações com as condições ambientais, no sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais.

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5.2. Formas de Classificar as Estratégias Para Oliveira, as estratégias podem ser classificadas das mais diferentes formas, as quais podem ajudar o executivo a se enquadrar em uma ou mais situações: a) Quanto à amplitude • Macroestratégias, que correspondem à ação que a empresa vai tomar perante o ambiente, tendo em vista sua missão e seus propósitos, bem como o resultado do diagnóstico estratégico. • • Estratégia funcional, que corresponde à forma de atuação de uma área funcional da empresa, normalmente relacionada ao nível tático da empresa. Microestratégia ou subestratégica, que corresponde à forma de atuação operacional, normalmente relacionada a um desafio ou a uma meta da empresa. b) Quanto à concentração • Estratégia pura, na qual se tem o desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade.
Exemplo: oferecer mais serviços aos consumidores, com o objetivo de neutralizar a alteração de preço de microcomputador por parte de um concorrente importante.

Estratégia conjunta, que corresponde a uma combinação de estratégias.
Exemplo: uma empresa fabricante de microcomputadores poderá, de forma conjunta, adotar as seguintes estratégias:

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aumentar as despesas com propaganda, se o aumento dos serviços aos consumidores não atingir os resultados esperados; aprimorar a qualidade do microcomputador, com maiores despesas em pesquisa e desenvolvimento; e manter o preço do microcomputador, mas concedendo descontos por quantidade comprada.

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c) Quanto à qualidade dos resultados • • Estratégias fortes, que provocam grandes mudanças ou alterações de impacto para a empresa. Estratégias fracas, cujos resultados são mais amenos para a empresa.

d) Quanto à fronteira • Estratégias internas à empresa, tal como a reorganização para alterar a forma como a alta administração lidará com os funcionários da empresa. Esse tipo de estratégia pode sofrer restrição dos executivos, pois uma estratégia deve fazer a interligação entre aspectos internos e externos da empresa. • Estratégias externas à empresa, que correspondem, por exemplo, à descoberta de nova oportunidade como resultado da ação de um concorrente etc. • Estratégias internas e externas à empresa, que correspondem à situação adequada de estratégias, ou seja, proporciona a interligação entre aspectos internos e externos da empresa. e) Quanto aos recursos aplicados • • • Estratégias de recursos humanos, em que o grande volume de recursos considerados refere-se ao fator humano. Estratégias de recursos não humanos, em que existe predominância de aplicação de recursos materiais e/ou financeiros. Estratégias de recursos humanos e não humanos, em que decorre determinado equilíbrio entre os dois tipos de recursos aplicados.
Obs.: Naturalmente, este tipo de classificação de estratégia pode ser enfocado para outros tipos de recursos básico, tais como financeiros, materiais, equipamentos e tecnológicos.

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f) Quanto ao enfoque • Estratégias pessoais, que representam os valores, motivações, proteções contra o ambiente hostil, métodos de mudar o ambiente, técnicas para lidar com o pessoal e execução de tarefas pelo executivo. • Estratégias empresariais, que representam a ação da empresa perante seu ambiente. Essa classificação se confunde com macroestratégia, conforme apresentado anteriormente. 5.3. Alguns Tipos de Estratégias As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa; cultura). A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa no momento certo. estar voltada à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento, conforme a postura da empresa (valores missão, visão, filosofia,

5.3.1. Estratégia de Sobrevivência Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando a empresa adota esta estratégia por medo, as conseqüências podem ser desastrosas. Numa postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo possível, as despesas.

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Naturalmente, uma empresa tem dificuldades de utilizar esta estratégia por um período de tempo muito longo, pois poderá ser engolida pelo ambiente. A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos mais tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado etc.; mas não como um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa situação de “sobrevivência por sobreviver”. Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são: • Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em período de recessão. Consiste na redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir. Alguns aspectos importantes que o executivo pode implementar são: reduzir pessoal e níveis de estoque, diminuir compras, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, diminuir os custos de promoção e outros. • Desinvestimento: é como as empresa se encontrarem em conflito de linhas de produtos que deixam de ser interessantes.
Exemplo: uma indústria de microcomputadores, que pode passar a fabricar equipamentos de telecomunicações e chegar o momento em que a segunda linha não corresponde às expectativas de lucro, passando a comprometer a empresa toda, e, neste momento, a melhor saída é desinvestir para não sacrificar o todo e manter, apensas, o negócio original.

Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo penderá para a adoção da estratégia de: • Liquidação de negócio: é uma estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio. Pode ocorrer quando a empresa se dedica a um único negócio ou produto, e este, depois do estágio de declínio, não foi substituído ou reativado. Naturalmente, esta estratégia só deverá ser adotada em última instância.

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5.3.2. Estratégia de Manutenção Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo, além de querer continuar sobrevivendo, também manter sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir, ao máximo, seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes. Diante desse panorama, a empresa pode continuar investindo, embora de maneira moderada. Portanto, a estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. A estratégia de manutenção pode ser apresentar-se de três formas: • Estratégia de estabilidade: esta estratégia procura, principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, seu retorno em caso de perda. Geralmente, desequilíbrio que está incomodando é o financeiro, provocado, por exemplo, pela relação entre a capacitação produtiva e seu poder de colocar os produtos no mercado.

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Estratégia de nicho: neste caso, a empresa procura dominar um segmento de mercado em que atua, concentrando seus esforços e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem um ambiente bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue a estratégia do menor risco, executando aquela que é inerente a quem se encontra num só segmento. Portanto, aqui a empresa dedica-se a um único produto, ou único mercado, ou única tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desviar seus recursos para outras atenções. A necessidade de escolher nichos propícios relaciona-se com a definição pela empresa das necessidades do cliente, através do uso hábil e adequado de seus recursos específicos e diferenciados, tornando seus produtos ou serviços distintos, de modo que lhes propicie uma faceta competitiva para satisfazer a essas necessidades. A necessidade de identificação do nicho refere-se à situação de que a estratégia da empresa deve ser escolhida após a escolha do nicho.

Estratégia de especialização: neste caso, a empresa procura conquistar ou manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produto x mercado. A principal vantagem da especialização é a redução dos custos unitário pelo processamento em massa. A principal desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento de produção e vendas. A validade da aplicação da especialização condiciona-se ao fato de a empresa possuir grandes vantagens sobre seus concorrentes, como, por exemplo uma tecnologia aprimorada.

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5.3.3. Estratégia de Crescimento Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando, efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o executivo procura, neta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc. Algumas estratégias inerentes à postura de crescimento são: • Estratégia de inovação: neste caso, a empresa está, sempre, procurando antecipar-se a seus concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica. Essa estratégia consiste no desenvolvimento de nova tecnologia, ou na procura do desenvolvimento de um produto inédito. • Estratégia de internacionalidade: a empresa estende suas atividades para fora do país de origem. Embora o processo seja lento e, geralmente, arriscado, é uma estratégia que pode ser bastante interessante para as empresas de maior porte, pela atual situação evoluída dos sistemas logísticos e de comunicações nos âmbitos nacional e internacional. • Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado, na qual duas empresas associam-se para produzir um produto. Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra como o capital. Isto é muito comum em países nos quais as empresa multinacionais sofrem restrições.

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Estratégia de expansão: o processo expansão de empresas deve ser planejado; caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou por outras empresas nacionais ou multinacionais. Muitas vezes, a não-expansão na hora certa pode provocar tal perda de mercado que a única solução acaba sendo, também, a venda ou associação com empresas de maior porte. Estes fatos indicam a necessidade de que a empresa mantenha um acompanhamento constante de seu vetor de crescimento e de que seja executado um planejamento correto de cada fase do processo de expansão. Deve, também, fazer suas expansões de forma que não coincida com a expansão de outras empresa do setor . Normalmente, a decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação, pois esta última envolve mudança mais radical dos produtos e de seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de sinergia potencial muito forte. 5.3.4. Estratégia de Desenvolvimento Neste caso, a predominância é de pontos fortes e de oportunidade. Diante

disso, o executivo deve procurar desenvolver sua empresa. Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais. Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao executivo construir novos negócios no mercado. A empresa aparece como multidivisionada em empreendimentos diversos e assume, freqüentemente, a forma de conglomerado dirigido a partir de uma empresa holding. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:

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Desenvolvimento de mercado: ocorre quando uma empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. Portanto, podese ter a abertura de novos mercados geográficos ou a atuação em outros segmentos do mercado.

Desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características dos produtos ou serviços, tais como variações de qualidade ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos).

Desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de duas empresas de um mesmo grupo empresarial, ou mesmo autônomas e/ou concorrentes, na qual uma apresenta poucos recursos financeiros (ponto fraco em recursos financeiros) e grandes oportunidades no ambiente; e a outra, o inverso (ponto forte em recursos financeiro e poucas oportunidades ambientais). Essas empresas juntam-se, associam-se ou fundem-se em nova empresa, que passa a ter tanto ponto forte em recursos financeiros quanto oportunidades no ambiente.

Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades no ambiente.

Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmente, quanto ao aspecto mercadológico. Entretanto, a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa

corresponde à diversificação. Normalmente, uma empresa procura oportunidades no ambiente para iniciar um processo de diversificação quando:

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Começa a ter dificuldades em atingir seus objetivos pelas alterações no contexto interno e na conjuntura externa à empresa, geralmente provocados por:

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falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais; saturação de mercados; e queda da taxa de retorno dos projetos de expansão; • • • visualiza uma situação de retorno para os projetos de diversificação maiores do que para outras estratégias; tem disponibilidade de recursos, depois de já ter investido o suficiente para manter-se numa posição adequada de mercado; e as informações disponíveis não forem suficientes confiáveis para permitir uma comparação concludente entre expansão e diversificação; e isto porque uma empresa, normalmente, possui muito mais informações sobre as possibilidades de expansão do que sobre o amplo campo externo para a diversificação. Salienta-se que a expansão, ao contrário da diversificação, corresponde ao

desenvolvimento da empresa com seus atuais produtos, bem como com os atuais usos dos mesmos. Na análise da diversificação, deve-se considerar que a estratégia pode assumir algumas características:

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Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra seu capital pela compra ou associação com empresas similares. A empresa atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia nesse tipo de diversificação é baixo com exceção da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canais de distribuição são usados. Na diversificação horizontal ocorre a divisão da empresa em subsistemas ou departamentos, uma vez que cada um desempenha uma tarefa especializada em contexto ambiental, também, diferenciado ou especializada. Portanto, cada subsistema ou departamento da empresa de diferencia ou se diversifica dos demais e tende a seguir, única e exclusivamente, a parte do ambiente que é relevante para sua própria tarefa, ação ou estratégia diferenciada.

Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha entre seu mercado de matérias-primas e o consumidor final dos produtos que já fabrica. Nesse caso, a empresa investe para frente e/ou para trás de modo que tenha domínio de seqüência de seu processo de produção e comercialização. Entretanto, apresenta a desvantagem de tornar a empresa inflexível às oscilações econômicas, pois as empresas muito integradas verticalmente acabam dependentes de um segmento específico da demanda global. Normalmente, na diversificação vertical, as forças ambientais provocam uma situação em que é mais interessante para a empresa manter uma unidade de esforços, bem como uma coordenação mais efetiva entre as várias unidades organizacionais da empresa.

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Diversificação concêntrica: trata-se da diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendose uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. Com a diversificação concêntrica, a empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade. O sucesso deste tipo de diversificação, entretanto, dependerá do grau de efeitos sinérgicos positivos associados aos conhecimentos de tecnologia e/ou comercialização que a empresa consiga, efetivamente, opercionalizar.

Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas. Neste caso, o grupo de empresas apresenta como um todo um risco menor, pois está envolvido em diversos ramos diferentes. A diversificação conglomerada poderá ser efetivamente, bem-sucedia se a empresa possuir sinergia administrativa (centralização decisória, sobretudo das financeiras, com descentralização operacional), e se a empresa investir em setores com características econômicas mais favoráveis que aqueles em que ela opera atualmente.

Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é, basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influências dos fatores externos.

Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta mais que um tipo de diversificação ao mesmo tempo. 5.4. Algumas Estratégias funcionais A seguir são apresentadas algumas considerações sobre estratégias

funcionais: a) Estratégia de Marketing Alguns pontos que podem ser considerados nesta situação são:

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Quanto às estratégias de produtos, podem ser considerados os seguintes aspectos para o melhor estabelecimento das estratégias:

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natureza da linha de produtos; desenvolvimento de novos produtos; qualidade, desempenho e obsoletismo dos produtos; eliminação de antigos produtos; e distribuição dos produtos. • Quanto às estratégias de mercado, podem ser considerados os seguintes aspectos: canais de distribuição; serviços aos clientes; pesquisas de mercado; determinação de preços dos produtos; vendas; propaganda; embalagem; marca; e seleção de mercados. b) Estratégias Financeiras O executivo pode considera que uma estratégia é bem s-sucedida

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dependendo de sua influência na posição financeira da empresa. Alguns dos aspectos considerados nessas estratégias são:

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• • • •

desenvolvimento; obtenção de fundos; extensão do crédito ao consumidor; e financiamento.

c) Estratégias de Produção O executivo pode considerar, entre outros, os seguintes aspectos: • • • • • • • • • logística industrial; custos industriais; engenharia do produto; engenharia do processo; arranjo físico; manutenção; controle de qualidade; estoque intermediários e finais; e expedição do produto.

c) Estratégias de Recursos Humanos As estratégias funcionais de recursos humanos são de grande importância por sua abrangência na empresa. Alguns dos aspectos que o executivo deve considerar, neste momento, são: • • • quadro de pessoal e capacitação interna; transferências e promoções; desenvolvimento e treinamento; e

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remuneração e benefícios.

5.5. Formulação da Estratégia A formulação da estratégia é um dos aspectos mais importantes que o executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico. Para a formulação de estratégias, devem–se considerar, inicialmente, três aspectos: • • • a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios e políticas; o ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças; e a integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível, estando inserido, neste aspecto, a amplitude de visão dos proprietários da empresa. A complexidade das estratégias está relacionada aos seguintes pontos principais: • • • • • • existência de múltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na empresa; existência de objetivos intangíveis; horizonte de tempo correlacionado às decisões estratégicas muito longo; influência de diferentes grupos da empresa, com atitudes e valores diferenciados; incidência de risco e incerteza; aspecto interdisciplinar, que envolve grande variedade de assuntos;

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• •

existência de vários tomadores de decisão; e existência de julgamento de valor. As estratégias são formuladas com base nos objetivos e desafios

estabelecidos, na realidade identificada no diagnóstico estratégico e respeitando a missão, os propósitos e a cultura da empresa.

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6. O PLANO Coletadas, prospectadas e analisadas todas as categorias de informações e dados, de forma a compor o cenário em que a empresa atua e suas potencialidades de desempenho, é chegada a oportunidade de passar-se do planejamento ao plano. Enquanto o planejamento corresponde a um grande trabalho intelectual de composição de elementos no sistema em que a empresa se insere, o plano consiste no documento escrito, onde serão apresentados resumidamente os elementos trabalhados, e submetidos à apreciação e aprovação da direção da empresa.

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OBRAS CONSULTADAS ANSOFF, Igor H, DECLERK, Roger P. e HAYES, Robert L. Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica. São Paulo. Editora Atlas. 1991. CAMPBELL, Andrew et. At. Sentido de Missão. Trad. Jacqueline Medeiros. Lisboa: Edições Cetop, s/d. CARVALHO, Anelise Marcelli e FERRARI, Lélia. Caderno Universitário de Filosofia e Políticas de Relações Públicas. Canoas: Editora Ulbra. 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de contingencial. São Paulo: McGraw-Hill, 1997. Empresas: uma abordagem

ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. 4a edição. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1982. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. São Paulo: Summus, 1996 MATOS, Francisco Gomes de. Empresa Feliz. 5a edição. São Paulo: Makron Books, 1998. MATTAR, NETO, João Augusto. Filosofia e Administração. São Paulo: Makron Books, 1997. MINTZBERG, Henri e QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. 3a edição. São Paulo: Bookman Cia. Editora. 2001. OLIVEIRA, Dijalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico – conceitos, metodologia e práticas. 17a edição. São Paulo: Editora Atlas, 2000. O’BRIEN, Virgínia, MBA Intensivo em Gestão, Lisboa, Portugal: Abril/Controljornal Editora, 1998.

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