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Porto Alegre

ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Professora Mestre Lélia Ferrari

Porto Alegre, agosto de 2008


2

ÍNDICE

INTRODUÇÂO......................................................................................................................3

1. A ORGANIZAÇÂO
1.1. O Objetivo da Organização.......................................................................................5
1.2. A Organização como Sistema Social........................................................................5
1.3. O Ambiente da Organização.....................................................................................7
1.4. Os recursos Organizacionais....................................................................................7
1.5. As Características da Organização...........................................................................9
1.6. A Qualidade Total.................................................................................................. 11
1.7. Os Valores e Princípios Diretivos da Organização.................................................15
1.7.1. Filosofia....................................................................................................................16
1.7.2. Valores.....................................................................................................................17
1.7.3. Cultura.....................................................................................................................18
1.7.4. Visão........................................................................................................................21
1.7.5. Missão......................................................................................................................22
1.7.6. Estratégia.................................................................................................................25

2. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
2.1. Principais Funções do Planejamento......................................................................26
2.2. Etapas do Planejamento.........................................................................................27
2.3. Tipos de Planejamento............................................................................................28
2.3.1 Planejamento Estratégico........................................................................................29
2.3.2. Planejamento Tático................................................................................................30
2.3.3. Planejamento Operacional.......................................................................................30

3. METODOLOGIA DE ELBABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


3.1. Fase I – Diagnóstico
Estratégico...........................................................................33
3.2. Fase II – Missão da
Empresa.................................................................................52
3.3. Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos...............................................58
3.4. Fase IV – Controle e Avaliação...............................................................................61

4. FASES DO PROJETO.................................................................................................68

5. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

5.1. Componentes da Estratégica..................................................................................70


5.2. Formas de Classificar as Estratégias......................................................................71
5.3. Alguns Tipos de Estratégias...................................................................................73
5.3.1. Estratégica de Sobrevivência..................................................................................73
5.3.2. Estratégia de Manutenção......................................................................................75
5.3.3. Estratégia de Crescimento......................................................................................77
5.3.4. Estratégia de Desenvolvimento..............................................................................78
5.4. Algumas Estratégias Funcionais............................................................................82
5.5. Formulação da Estratégia.......................................................................................85

6. O PLANO.......................................................................................................................87
3

OBRAS CONSULTADAS..................................................................................................88
Introdução

Este trabalho tem por objetivo oferecer aos alunos um roteiro composto de
uma coletânea de conceitos e conteúdos sobre o assunto, apresentando
diferentes autores que lhes permitam uma compreensão clara dos aspectos
intervenientes, com vistas à estruturação de competências necessárias à
concepção, elaboração, apresentação e à operacionalização das estratégias
empresariais no planejamento estratégico.

As estratégias empresariais do planejamento estratégico são importantes


para as organizações porque permitem um redimensionamento contínuo de suas
ações presentes e futuras. Possibilita conduzir os esforços para objetivos
preestabelecidos, por meio de uma estratégia adequada e uma aplicação racional
dos recursos disponíveis.

Sem as estratégias empresariais do planejamento estratégico, as decisões


organizacionais ficariam à mercê do acaso, com resoluções aleatórias de última
hora. Portanto, o planejamento estratégico evita a improvisação. Ele é, ainda, um
excelente meio de controle, pois seu processo operacional tem condições de
indicar desvios do curso de ações e os mecanismos de correção em tempo hábil.
Sua importância está também no fato de minimizar os custos, pois quando há
planejamento se prevê com mais cuidado o quanto se vai e se pode investir.

O planejamento, além disso, substitui as atividades isoladas, individuais e


fragmentadas pelo esforço equilibrado, incentivando mais o trabalho em equipe e
evitando julgamentos improvisados por decisões mais conscientes.

Podemos sintetizar cinco vantagens da utilização do planejamento


estratégico nas organizações:
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• propicia a coordenação de esforços e a maximização de recursos


escassos;
• faz com que a organização tome consciência de sua razão de ser, por meio
de uma sistematização estratégica de seu desempenho;
• permite aferir se está perseguindo os resultados propostos nos objetivos;
• aumenta o nível de interação entre as pessoas que compõem a
organização; e
• amplia o horizonte dos dirigentes, orientando-os na prospecção do
ambiente em que a organização irá operar, bem como suscitar-lhes novas
idéias sobre oportunidades a serem exploradas.

O planejamento é realmente imprescindível, para que uma organização


possa delinear-se para o futuro a ser uma força ativa constante, já que ele permite
um revigoramento e acompanha tudo. Isto possibilita à organização uma maior
integração com o seu universo ambiental, dando mais condições de sobrevivência
e vitalidade de um sistema organizacional aberto.

Para tanto, serão trabalhados os seguintes conceitos: organização,


qualidade, valores e princípios, estratégia, planejamento, plano, projeto e
programa.
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1. A ORGANIZAÇÂO

As organizações constituem parte integrante da vida das pessoas. O


indivíduo, desde que nasce e durante a sua existência, depara-se com um vasto
contingente de organizações: organizações hospitalares, educacionais, eclesiais,
empresariais, públicas, recreativas e filantrópicas, entre outras.

Segundo o autor Etzioni, as organizações são unidades sociais ou


agrupamentos humanos, intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de
atingir objetivos específicos.

No futuro, as organizações estarão ligadas mais diretamente, mesmo pelos


recursos da informática, aos seus fornecedores, clientes e ao público em geral.
Haverá mais delegação de autoridade e responsabilidade, com o necessário
compromisso de geração de resultados, por parte de cada colaborador.

1.1 . O Objetivo da Organização

O objetivo da organização é a situação futura desejada, e que a


organização como uma coletividade, procura atingir.

A fixação e a manutenção de objetivos constituem processo de interação


entre a organização e seu ambiente, a ser desenvolvido através da rede de
comunicação.

1.2. A Organização como Sistema Social

Por sistema entendemos um conjunto de elementos interdependentes que


formam um todo unitário, visando à realização de objetivos comuns com as
características de importação, transformação e exportação de energias.
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Assim, devemos considerar três níveis da hierarquia de sistemas:

• sistema:é o que se está estudando ou considerando;


• subsistema: são as partes do sistema; e
• supersistema ou ecosisstema é o todo, e o sistema é um subsistema dele.

Os níveis considerados têm importância para o planejamento estratégico,


pois neste caso existe uma premissa: sistema, ou o que se está estudando, é
sempre a empresa como um todo.

Qualquer organização social constitui um sistema que necessita de


energias do meio ambiente, transforma estas energias recebidas do meio
ambiente externo e exporta as energias transformadas no interior para o meio
ambiente, com a finalidade de conquistar maiores condições de segurança para
sobreviver.

O fato é que não podemos considerar uma organização social somente na


sua forma interna, mas em relação com o ambiente em que ela vive, incluindo
aspectos ecológicos, sociais, econômicos e culturais, entre outros. Todos esses
fatores interferem enormemente nas estruturas internas, porque uma organização
considerada como sistema é um sistema que paz parte de outro sistema mais
amplo, a sociedade.

1.3. O Ambiente da Organização

Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite


específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do
sistema.
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As organizações, para sobreviver, necessariamente precisam relacionar-se


com seu meio ambiente, não só influenciando e causando impacto sobre ele, mas,
sobretudo, sendo influenciadas e sofrendo seus impactos. Principalmente na
atualidade, com as muitas mudanças no campo político, tecnológico, econômico e
social, o ambiente é uma força gritante que ninguém pode desconhecer.

1.4. Os Recursos Organizacionais

A organização é um tipo de empreendimento social através do qual se


reúnem recursos variados para atingir determinados objetivos. Sem recursos não
há como atingir os objetivos.

Os recursos são meios que as organizações possuem para realizar suas


tarefas e atingir seus objetivos: são bens ou serviços consumidos na realização
das atividades organizacionais. Podem ser considerados como insumos para
gerar o produto final ou o serviço prestado pela organização.

Segundo Chiavenato, os recursos organizacionais podem ser classificados


em cinco grupos.

Recursos Físicos ou Materiais


São necessários para as operações básicas da organização, seja para
prestar serviços especializados, seja para produzir bens ou produtos.

Recursos Financeiros
Garantem os meios para a aquisição ou obtenção dos demais recursos
necessários à organização.
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Recursos Humanos
São as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organização,
qualquer que seja o sue nível hierárquico ou sua tarefa. Estas pessoas trazem
para as organizações suas habilidades, conhecimentos, atitudes,
comportamentos, percepções, etc. Assim sendo, formam o único recurso vivo e
dinâmico da organização, o recurso que decide e trabalha os demais, que são
inertes e estáticos por si.

Além disso, constituem um tipo de recurso dotado de uma vocação dirigida


para o crescimento e o desenvolvimento.

Recursos Mercadológicos
Constituem os meios através dos quais a organização localiza, entra em
contato e influência os seus clientes ou usuários. Neste sentido, os recursos
mercadológicos envolvem: todas as atividades de pesquisa e análise de mercado,
toda a organização de vendas, promoção, propaganda, distribuição dos produtos
através de canais adequados, desenvolvimento de novos produtos necessários às
demandas do mercado, definição de preços, assistência técnica, etc.

Recursos Administrativos
Constituem todos os meios através dos quais as atividades organizacionais
são: planejadas, organizadas, dirigidas e controladas. Incluem todos os processos
de tomada de decisão e distribuição da informação necessária, além dos
esquemas de coordenação e integração utilizados pela organização.
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O quadro abaixo apresenta os cinco grupos dos recursos organizacionais


com o conteúdo principal e a denominação tradicional.

Recursos Conteúdo Principal Denominação Tradicional


Edifícios e terrenos
Máquinas
Equipamentos
Materiais ou Físicos Instalações Natureza
Matérias-primas
Materiais
Tecnologia de Produção
Capital
Fluxo de dinheiro
Financeiros Crédito Capital
Receita
Financiamentos
Investimentos
Diretores
Gerentes
Chefes
Humanos Supervisores Trabalho
Funcionários
Operários
Técnicos
Mercado de Clientes
Mercadológico Consumidores/Usuários Marketing
Planejamento
Administrativos Organização Empresa/Management
Controle

1.5. As Características da Organização

Todas as organizações sociais possuem uma estrutura funcional própria e


de diferentes formas estruturais entre os departamentos, as divisões e unidades
de trabalho.
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O que caracteriza as organizações é sua estrutura e a maneira como suas


atividades são coordenadas. Para um perfeito desempenho das organizações com
vistas a atingir aos objetivos propostos num planejamento estratégico, é
imprescindível que haja um centro aglutinador que comanda diretamente os
setores, em função de um sistema integrante, onde as pessoas passam a interagir
de uma forma mais grupal, perseguindo muito mais as metas supra-individuais.

Para a autora Kunsch, as características das organizações estão


classificadas da seguinte forma:

• possuem estruturas de manutenção, de produção e de apoio de produção.


• têm um padrão elaborado em forma de papel, no qual a divisão de trabalho
resulta em uma especificidade funcional de papéis.
• existe na organização uma clara estrutura de autoridade, que reflete o modo
pelo qual são exercidos o controle e a função gerencial.
• existem, como parte da estrutura gerencial, mecanismos regulatórios bem
desenvolvidos e estruturas adaptativas.

O autor Etizioni destaca as características das organizações:

• pelas divisões de trabalho, poder e responsabilidade de comunicação, que


não são causais ou estabelecidas pela tradição, mas planejadas
intencionalmente a fim de intensificar a realização dos objetivos específicos e

• pela presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços


combinados e os dirigem para seus objetivos; esses centros de poder
precisam, também reexaminar continuamente a realização da organização e,
quando necessário, reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficiência.
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Todos esses componentes retratam como funciona internamente uma


estrutura organizacional. São componentes que, num agrupamento humano
intencionalmente criado com objetivos específicos, sempre deverão existir. O que
vai diferenciar o funcionamento é a filosofia dos centros de poder de decisão, a
aceitação por parte dos subordinados, bem como seu grau de interesse,
participação e satisfação pessoal e profissional no trabalho.

1.6. A Qualidade Total

A Qualidade Total é uma filosofia de gestão empresarial, hoje presente em


todo o mundo. Começou no Japão, na década de 20, quando se incorporou à
produção industrial , visando evitar defeitos nos produtos.

A evolução da qualidade registra as seguintes fases:

• controle final do produto;


• controle estatístico do processo, introduzindo segurança e zero defeito na
produção em massa, desde o projeto até o acabamento;
• garantia da qualidade, com a sistematização de cada etapa do processo
produtivo, aplicada tanto a produtos quanto a serviços, através de normas,
padrões e procedimentos formais;
• Qualidade Total, a partir da década de 60, voltada para a plena satisfação
do cliente e gestão empresarial moderna como exigência de
competitividade do mercado mundial.

A Qualidade Total, atualmente, resume as condições para a sobrevivência


da empresa, por ser a chave de acesso ao mercado globalizado, através da
revolução dos sistemas produtivos.
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Segundo Teboul, a qualidade é o conjunto das propriedades e


características de um produto, processo ou serviço que lhe fornecem a
capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas, na visão da
ISO, International Organization for Standardization, entidade com sede na Suiça,
que é a mais reconhecida internacionalmente em termos de garantia de produção
com qualidade.

Esta definição remete à questão da liderança empresarial, cuja postura


viabiliza a adoção das condutas necessárias à implantação de novos processos
produtivos.

A prática da qualidade requer:

• clima de confiança entre os empregados, com a quebra de barreiras entre


as diversas áreas;
• capacitação, participação e comprometimento dos empregados com o
futuro da empresa;
• cumprir com excelência a finalidade para a qual a empresa foi criada;
• fazer certo, da primeira vez, sempre;
• busca permanente da perfeição;
• satisfação total dos clientes.

A ferramenta básica para a prática da qualidade, que permite o


envolvimento de todos os níveis hierárquicos existentes numa empresa, foi criada
por Kaoro Ishikawa e por ele chamada de CCQ – Círculos de Controle de
Qualidade. Com a existência dos CCQs nas empresas, a qualidade é conquistada
mais facilmente, pois sua essência de ajuda e participação por parte de cada
elemento envolvido tende a tornar o trabalhador cada vez mais motivado.
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Os três fundamentos básicos das atividades do CCQ são:

a) contribuição para a melhoria estrutural, organizacional e desenvolvimento da


empresa;
b) criação de uma área de trabalho salutar, em que haja satisfação e respeito à
natureza humana;
c) desenvolvimento das infinitas possibilidades da capacidade mental humana e
viabilidade para sua aplicação.

No Brasil, os CCQs são usualmente identificados como Times da


Qualidade, constituídos por pequenos grupos de funcionários que planejam,
propõem e executam ações voltadas para a qualidade, representando a empresa
como um todo, e não restritos a determinado setor.

Dessas ações, a de maior ênfase, hoje, consiste em surpreender o cliente


com o benefício inesperado. Baseia-se na vantagem competitiva, que significa
bom serviço, bom atendimento e o diferencial de força da criatividade.

A empresa de qualidade total distingue-se contemporaneamente, de


maneira inédita, por sua contribuição a melhores condições de vida. Isto se vincula
à idéia de que voltar-se para o cliente é valorizar o social, é contribuir para o
desabrochar da cidadania.

O cliente esclarecido e que se comporte como cidadão garante à empresa


um retorno compatível com o grau de excelência de seus serviços. Só o
consumidor consciente de sua cidadania, pode corresponder plenamente ao
esforço empresarial na melhoria de serviços e de imagem.
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Séries ISO

Os programas de Qualidade Total registram um índice elevado de fracasso.


Provavelmente a causa principal resida na dificuldade em enxergar a inclusão da
qualidade como uma filosofia de trabalho, e não como uma ferramenta
administrativa em moda. Neste campo, não existe meio termo: a competitividade,
viabilizada pela qualidade, deve ser total, abrangente, sem limites.

Esta é a razão pela qual as séries ISO (International Organization for


Standardization) vêm agregando novos focos para conceitos mais avançados de
gestão; de forma a ampliar a abrangência de processos e públicos envolvidos, em
conformidade com a Qualidade Total.

Embora o certificado ISO – “passaporte internacional” para contratos


comerciais – não garanta sozinho a Qualidade Total, consiste em poderosa arma
para alcançá-la, à medida em que introduz e implanta novas metodologias de
trabalho, que por sua vez, requerem novas posturas e condutas. A preparação
para obter uma ISO exige que a empresa reveja todos os seus processos,
inclusive modificando sua cultura.

Tendo sido lançada a certificação em 1987, com a especificação da série


das normas ISO 9000 a 9004 inicialmente para as indústrias, só nos últimos anos
é que chegou às empresas prestadoras de serviços. Em seu conjunto,
determinava normas relativas desde os projetos, produção, instalação e
assistência técnica nos serviços pós-venda, produção de bens e prestação de
serviços, até a gestão de qualidade.

Na década de 90, outras séries ISO agregaram-se às 9000, como as da


ISO 14000, voltada ao modelo de gestão ambiental nas relações comerciais entre
os países, e as da ISO 18000, que trata da segurança e saúde no trabalho.
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O conjunto de normas das ISO é tão abrangente em termos de gestão, que,


além de funcionar como “passaporte internacional”, certamente irá determinar às
organizações novos processos e estruturas de trabalho e novas posturas, nas
suas relações com os seus diversos públicos.

1.7. Os Valores e Princípios Diretivos da Organização

Após o embasamento de conteúdos pertinentes às organizações - como


conceituam-se e distinguem-se por meio de usas ações – verifica-se como
consolidam-se – em termos de atitudes – e como sedimentam-se – com referência
a suas filosofias e suas políticas.

É possível compreender como se dispõem as ações e as atitudes da


empresa, observando-se a figura a seguir.

FILOSOFIA,VALORES E CULTURA

VISÃO

MISSÃO

OBJETIVOS

ESTRATÉGIAS
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É a partir de seus valores e princípios, filosofia e cultura, missão e visão,


que a empresa se orienta em termos de atitude, daí decorrendo suas ações
concebidas através das estratégias. A evolução da 3M bem o ilustra: seu foco
claro e persistente em inovação e iniciativa individual conduziu-a de uma má
situação inicial para produtora gigante de 60 mil produtos.

A integração da empresa realiza-se basicamente através da filosofia –


valores, comprometimento com verdades comuns – e estratégias – planos,
comprometimento com ações comuns. Filosofia e estratégias consistem em
dimensões da dinâmica organizacional correspondentes respectivamente à sua
perpetuidade e à sua sobrevivência. Entretanto, os conceitos de valor, filosofia e
cultura empresarial não podem ser, sem certa dificuldade, isolados e diferenciados
uns dos outros.

1.7.1. Filosofia

A filosofia contribui decisivamente para a configuração e a consolidação da


imagem institucional, possibilitando que a organização se distinga em um mercado
de grande tamanho, densidade e heterogeneidade. Portanto, a filosofia permite
que a empresa se apresente de forma diferenciada, traduzindo um
comprometimento público, que inspira credibilidade, e, por decorrência,
legitimidade. Isto pode ser demonstrado pelo compromisso da General Electric em
melhorar a qualidade de vida através da tecnologia e das inovações – “GE –
damos vida a coisas boas” – e a sua responsabilidade perante clientes,
empregados, acionistas e a sociedade, que a universalizaram, tornando-a uma
companhia com um dos maiores valores de mercado entre suas congêneres.

Sendo a filosofia, um enunciado sucinto, mas amplo, que resume a


essência de uma organização, observa-se que sua configuração incluí princípios e
valores.
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1.7.2. Valores

Os valores são conceitos que representam as convicções claras e


fundamentais que a empresa defende, expressos sob a forma de princípios, a
serem observados coletivamente como guias essenciais em sua atuação.

Para facilitar a compreensão, podem-se estabelecer paralelos, de forma


genérica, destacando as características básicas de dois estilos distintos de
organização e seus respectivos valores.

ORGANIZAÇÕES VERTICALIZADAS ORGANIZAÇÕES HORIZONTALIZADAS


E
S
T • burocrática, hierárquica • informal, não hierárquica
R • funções e departamentos isolados • sistemas e processos integrados
U • centrada internamente • centrada externamente
T
• métodos de controle rígidos • estruturas flexíveis
U
R
A

V • conformidade, previsibilidade e • inovação, criatividade, individualismo e


A estabilidade enfrentamento de riscos
L • comando e controle • cooperação, comunicação,
O relacionamento e alianças
R • produção em massa, foco no volume • qualidade, padronização, velocidade na
E criação de produtos
S

Como pode ser observado no quadro acima, nos elementos relativos aos
valores, encontram-se aí, explícita ou implicitamente, mesclados a cultura e o
clima organizacionais.

Considerando-se que os valores correspondem a convicções, a forma como


a empresa se manifesta deve observar absoluta coerência com suas atitudes.
Hoje, a sociedade em geral tem uma forte expectativa no sentido de que as
organizações conduzam-se orientadas pelos seguintes valores:
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1. Valorização do consumidor – respeito aos compromissos assumidos


com o nosso mercado – abertura ao diálogo.
2. Ecologia (respeito à natureza) – preocupação com a proteção e
preservação do meio ambiente.
3. A empresa como boa “cidadã” (integração na comunidade) –
participação nas grandes causas de interesse coletivo – e associação
com os grandes momentos da alegria nacional.
4. Ética nos negócios – interpretação cuidadosa do que é moral ou
imoral, não apenas legal ou ilegal.
5. A empresa como parceira – respeito e estímulo à participação dos
funcionários, revendedores e fornecedores.

1.7.3. Cultura

A cultura organizacional é o universo simbólico existente dentro da


empresa. Pode ser traduzida como um conjunto de valores que forma uma
espécie de filtro, mapa ou roteiro, singularizando a identidade organizacional da
empresa. Representa a motivação ou explicação coletiva para comportamentos e
atitudes concretas, permeando todo o mundo da empresa e todas as suas
relações de trabalho. Assim, a organização sustenta-se pela identidade cultural.

Embora haja reconhecidamente uma predominância, nem sempre as


culturas empresariais são homogêneas, podendo manifestarem-se em sub-
culturas próprias distintas entre setores e unidades de negócio, sobretudo nas
grandes organizações. As percepções, os pressupostos e as crenças podem
variar, conforme o contexto de cada ambiente. Assim, a cultura pode derivar ou ser
afetada por fatores herdados do passado ou em voga no presente, oriundos de
características regionais, de sistemas políticos, econômicos, sociais e
educacionais. Por influência das camadas hierárquicas mais altas, pode agregar
costumes de países de origem dos dirigentes (no caso de multinacionais) ou da
mentalidade familiar remanescente (no caso de empresas familiares).
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Componentes da Cultura Organizacional

Segundo O’ Brien, a cultura organizacional é composta por um conjunto de


elementos, apresentados a seguir.

• Pressupostos: interpretações e avaliações subjetivas, que não se baseiam


em dados objetivos e são coletivamente aceitos como fatos.
• Normas, costumes e rotinas: formas de comportamento, interação e
trabalho diário dos membros. Associadas a pressupostos nucleares, as
normas determinam comportamentos aceitáveis e são geralmente
implícitas, numerosas e poderosas. Novos membros são recompensados
ou sancionados em função da sua aceitação destes padrões de
comportamento. As normas e costumes trazem benefícios, mas protegem
igualmente pressupostos nucleares e podem ser extremamente difíceis de
alterar.
• Poder: capacidade de fazer coisas. O poder provém da dependência dos
outros, de relações com personagens-chave, ou do acesso ou controle de
recursos-chave. Bases de poder existem em toda a empresa e podem
derivar de estruturas formais ou informais, através de competências
interpessoais.
• Ritos e rituais: cerimônias, acontecimentos, programas de formação, etc.,
que sublimam sucessos, marcam pontos de evolução e representam o que
é importante para a organização. Podem incluir acontecimentos negativos,
como despedimento de gestores. Ritos e rituais reforçam normas, contêm
história e podem perdurar muito depois de ter desaparecido a sua função
básica.
• Papéis e responsabilidades: as posições ocupadas por indivíduos e
grupos na empresa, incluindo o que se espera deles e qual a sua
responsabilidade no desempenho de tarefas.
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• Histórias e mitos: Contos e histórias relatados por membros da empresa a


pessoas dentro e fora da organização. Sustentam a história da empresa e
realçam eventos significativos, pessoas e pontos de evolução.
• Estrutura: rede formal ou informal, que retrata a forma da organização
trabalhar. As estruturas refletem e preservam bases de poder e revelam
relações importantes.
• Símbolos: logotipos, linguagem, terminologia, títulos de status, como as
instalações e os automóveis, que retratam os valores e crenças da
organização.
• Sistemas e regras: métodos formais usados para controlar
comportamentos, avaliar e recompensar desempenhos. Sistemas e regras
refletem valores organizacionais e atitudes. Determinam explicitamente
como a empresa motiva, controla e reforça comportamentos.
• Valores: as crenças essenciais e profundas da empresa – o que mais
valoriza, independentemente do ambiente externo.

As organizações bem sucedidas têm sua base formatada pelo trinômio:


conceitos, metodologias e ambiente. Os conceitos representam o racional, as
metodologias constituem o físico e o ambiente, o emocional. Com a conjugação
bem articulada destes três fatores é que se obtém a harmonia e a otimização de
esforços.

Concluindo, como afirma Mattar, espera-se que os valores, a filosofia e a


cultura da empresa determinem não apenas sua visão, mas inclusive sua missão,
seus objetivos, estratégias, metas, etc.

Neste sentido, há que se destacar que não se encontram estes conceitos


aplicados de forma linear e consensual nas empresas, possivelmente por falta de
conhecimento e compreensão de seus significados e sua importância.
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1.7.4. Visão

Albrecht elucida, na obra de Mattar: que “Uma visão sem ação não passa
de um sonho. Ação sem visão é só um passatempo. Visão com ação pode mudar
o mundo”.

Visão é sinônimo de direção, por estar associada à projeção, ao futuro,


configurando-se como “uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e
desejável, relacionado com o cliente, e superior, em algum aspecto importante, ao
estado atual”.

Assim, a visão pode ser associada a um objetivo, uma meta, cuja


consecução depende do grau de compreensão, adesão e interação dos públicos
internos. Por isto, a visão deve ser estabelecida pelos líderes da empresa, em
consulta a colaboradores, na busca de contribuições.

Visão é uma percepção mental do tipo de ambiente que um indivíduo, ou


uma organização, aspira criar dentro de um horizonte de tempo, e as condições
subjacentes para a atualização desta percepção. É a descrição de algo (uma
organização, uma cultura corporativa, um negócio, uma tecnologia, uma atividade)
no futuro. Pode ser também um conceito para uma realidade futura, nova e
desejável, que pode ser comunicado por toda a organização.

A visão estratégica, necessária à eficácia empresarial, pressupõe três


condições:

• Liderança Integrada – gerências orientadas por linguagens comuns e


objetivos consensuais que traduzem nitidez quanto à filosofia da empresa.
• Organização Flexível – significa uma base estrutural sólida mas flexível, para
adaptar-se às condições mutantes e rapidamente promover correções de rumo
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e renovações, implicando igualmente o ajustamento das estruturas formais e


informais, a compatibilização do permanente e do transitório.
• Percepção Ambiental – corresponde a capacidade de perceber tendências e
divisar oportunidades, obtendo-se a visão estratégica através de um programa
permanente de educação empresarial.

1.7.5. Missão

Em um sentido geral, a idéia de missão está associada à idéia de encargo,


incumbência, obrigação, compromisso, dever a cumprir. Pode-se pensar, então,
em uma função especial da qual a empresa está incumbida, junto ao seu meio de
atuação.

O autor Campbell propõe uma definição de missão que engloba quatro


elementos: finalidade (a razão de existir da empresa), estratégia (a posição
competitiva e a competência distinta), valores (aquilo que a empresa acredita) e
padrões e comportamentos (que suportem a competência distinta e os valores).

Uma boa definição de missão deve contemplar, implícita ou explicitamente


clientes finais, intermediários e internos, fornecedores, a sociedade e outros
setores envolvidos com as atividades da empresa, de um valor oferecido para
suprir esta necessidade e de um diferencial na produção deste valor.

No enunciado, deve-se evitar falar em produtos, e sim, procurar tratar de


necessidades, valores e diferenciais. Seus critérios de formulação permitem que
ela seja: específica, focalizada na satisfação das necessidades do cliente, reflita
as habilidades essenciais da empresa, entendível, atingível e motivadora.

A missão que estabelece uma satisfação genérica do ambiente, sem indicar


os produtos e/ou serviços, pode chamar-se missão aberta. A missão que indica o
produto ou serviço em que a empresa atua é chamada missão fechada”. Assim,
23

segundo os critérios já referidos, seriam mais adequadas e efetivas as missões


abertas do que as fechadas.
O autor Nakagawa, na obra de Mattar define que “ A missão de uma
empresa é sua razão de ser e pode ser expressa em diversos níveis de abstração.

Por exemplo, algumas empresas afirmam que:

- Nosso negócio é serviço.


- Melhores produtos e serviços para melhor qualidade de vida através da
química.
- Desejamos ser a melhor organização de serviços do mundo.
- Satisfação pública com nosso serviço.”

Critérios para avaliação do enunciado de missão

• Negócio: a missão deve definir o negócio, as necessidades do mercado em


que a empresa atua e suas competências essenciais. Não deve definir o
produto, pois isto constituiria em miopia de marketing e estreitaria os
horizontes da missão.
• Simplicidade: a missão deve ser clara, simples, concisa e fácil de memorizar,
sem conter clichês nem conceitos genéricos.
• Legitimidade: a missão deve ser compatível com a cultura, os valores e a
visão da empresa, sem conter objetivos e metas financeiras (lucrar x ou y) ou
mercadológicos (ser o número z do mercado, abocanhar x%), pois estes dados
são compatíveis a outros níveis de planejamento.
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Exemplo de visão e missão

Um exemplo elucidativo e bem abrangente de filosofia, visão e missão é o


da Fundação Getúlio Vargas, exposto a seguir.

MISSÃO
Avançar nas fronteiras do conhecimento nas áreas das ciências sociais e afins,
produzindo e transmitindo idéias, dados e informações, além de conservá-las e
sistematizá-las, de modo a contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico do país,
para a melhoria dos padrões éticos nacionais, para uma governança responsável e
compartilhada e para a inserção do país no cenário internacional.
FILOSOFIA
Permanente compromisso com a ética e os seguintes valores:

• conhecimento inter e multidisciplinar;


• qualidade;
• inovação;
• independência intelectual;
• pluralismo de idéias;
• administração participativa.
VISÃO
A FGV objetivará:
• autonomia e integração das diferentes unidades;
• estratégias ativas, como novas clientelas, produtos e serviços, estabilidade financeira
e atualização tecnológica;
• atuação em rede nacional e inserção internacional;
• pessoal motivado, qualificado e adequadamente remunerado.

Conforme a figura da página 15, observa-se uma ordenação, na qual


estratégias sucedem a objetivos, que, por sua vez, sucedem a missão e visão.
25

Isto, porque as organizações preocupadas com missão, visão e valores precisam


desenvolver sua estratégia baseada em plataformas específicas derivadas dessas
missões, visões e valores.
1.7.6. Estratégia

Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito


global, visando atingir objetivos a longo prazo.

Para o autor Oliveira, estratégia é definida como um caminho, ou maneira,


ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira
diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente.

Atendendo a um critério de estrutura do texto que facilite a compreensão, o


aprofundamento deste conteúdo encontra-se à página 70.
26
27

2. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona


sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida
pela empresa, visando o otimizado grau de interação com o ambiente e atuando
de forma inovadora e diferenciada.

O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de


processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma
situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função
dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo
mais rápido coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar
que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida
no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade
de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa.

2.1. Principais Funções do Planejamento

Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da


função do planejamento como um processo contínuo, apresentam-se, a seguir,
algumas das principais funções:

• O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações


futuras de decisões presentes. Portanto, aparece como um processo
sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e
conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.
28

• O planejamento não é um ato isolado. Portando, deve ser visualizado como


um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que
visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos.
Deve-se, também, considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis
com base na validade das hipóteses em que se baseiam.

• O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto final.


O produto final do processo de planejamento, normalmente, é o plano,
sendo que este deve ser desenvolvido pela empresa e não para a empresa.
Se não for respeitado esse aspecto, têm-se planos inadequados para a
empresa, bem como uma resistência e descrédito efetivos para sua
implantação.

2.2. Etapas do Planejamento

O planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto


complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas
diferentes.

De forma geral, independentemente da metodologia utilizada, alguns


aspectos básicos devem ser considerados em qualquer planejamento, como:

• Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a


missão, os propósitos, os objetivos gerais, os objetivos setoriais, os
desafios e as metas.
• Planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar
ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade
produtiva de uma unidade e/ou diversificação de produtos. Aqui tem-se a
escolha de macroestratégias, macropolíticas, estratégia, políticas,
procedimentos e práticas.
29

• Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacio-


nais para poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter, por exemplo,
a estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios.
• Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e
materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros.
Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ações
necessárias ao alcance do futuro desejado. Tendo em vista que a amplitude
do planejamento estratégico não permite quantificar com exatidão os
investimentos necessários, é nos programas e projetos que se irá
estabelecer orçamentos pertinentes a cada um desses planos
especificamente. Entretanto, de uma forma estimativa, é possível prever um
montante de recursos necessários ao planejamento, para que se garantam
os investimentos previamente.
• Planejamento de implantação e controle: corresponde à atividade de
planejar o gerenciamento de implantação do empreendimento.

2.3. Tipos de Planejamento

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três


tipos de planejamento:

• planejamento estratégico;
• planejamento tático; e
• planejamento operacional.

O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o


estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa
situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o
planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do
desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de
forma integrada.
30

Convém destacar que alguns autores alertam para a precariedade do


planejamento estratégico no que se refere ao seu decurso de tempo muito longo
em um universo de constantes mudanças. O conceito de estratégia transforma-se
sucessivamente, como uma característica reação ao aumento da turbulência do
ambiente. Partindo da dimensão do mercado de cada uma das organizações, este
passou de local para regional e hoje é indiscutivelmente mundial.

Além disso, a organização sadia está em contínua mudança, isto é, em


contínua desorganização, pois é isto que gera o crescimento. Se isto não estiver
ocorrendo, a organização estará estagnada. Para suportar a contínua mudança e
a desorganização, necessária ao crescimento e à evolução, sem perder o rumo, a
empresa precisa ter sempre à vista estes parâmetros: missão, valores, metas e a
definição estratégica do conceito empresarial. Esses parâmetros podem ser
discutidos, atualizados, porém nunca poderão deixar de ser os orientadores das
atividades empresariais.

2.3.1. Planejamento Estratégico

Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona


sustentação metodológica para estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de
forma inovadora e diferenciada.

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis


mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à
seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em
conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve
respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação
decisória.
31

2.3.2. Planejamento Tático

O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de


resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições
de objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.

O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores,


tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para
a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia
predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da
empresa.

2.3.3. Planejamento Operacional

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização,


principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se,
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

• recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;


• procedimentos básicos a serem adotados;
• os produtos ou resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos; e
• os responsáveis por sua execução e implantação.
32

3. METODOLOGIAS DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO


ESTRATÉGICO

O conhecimento detalhado de uma metodologia de elaboração do


planejamento estratégico nas empresas propicia ao executivo o embasamento
necessário para otimizar sua aplicação.

Através do planejamento estratégico, a empresa espera:

• Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.


Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa (variável
controlável) que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente
empresarial.

• Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos.


Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa (variável controlável)
que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente
empresarial.

• Conhecer e usufruir as oportunidades externas.


Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode
favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada,
satisfatoriamente, enquanto perdura.

• Conhecer e evitar as ameaças externas.


Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo
à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que
conhecida em tempo hábil.
33

• Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:


- as premissas básicas que devem ser consideradas no processo;
- as expectativas de situações almejadas pela empresa;
- os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;
- o quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser
realizados os planos de ação; e
- como e onde alocar recursos.

A elaboração do plano inclui a identificação das oportunidades e ameaças


no ambiente da empresa e a adoção de estimativas de risco para alternativas
estabelecidas. Antes de escolher essas alternativas, o executivo deve identificar e
avaliar os pontos fortes e os pontos fracos da empresa e sua capacidade real e
potencial de tirar vantagem das oportunidades percebidas no ambiente, bem como
de enfrentar as ameaças. O executivo deve considerar, também, a explicitação
dos objetivos e das metas a serem alcançados pela empresa, incluindo as
maneiras de desenvolver as estratégicas e ações necessárias à concretização do
processo, respeitando determinadas políticas ou orientações de atuação.

E, como resultado deste trabalho, o planejamento estratégico deverá


apresentar os seguintes resultados finais:

• direcionamento de esforços para pontos comuns;


• consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos
propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, da postura
estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das
metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da empresa, bem como
indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades
organizacionais que integra a estrutura organizacional; e
34

• estabelecimento de uma grande agenda de trabalho por um período de


tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades
estabelecidas e as exceções justificadas.

A metodologia apresentada a seguir deverá ser adaptada ás condições e


realidades internas e ambientais da empresa a ser considerada.

As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento


estratégico podem ser as seguintes:

Fase I - Diagnóstico estratégico


Fase II - Missão da empresa
Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV - Controle e avaliação

3.1. FASE I – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Nesta fase, também denominada auditoria de posição, deve-se determinar


“como se está”. Esse procedimento é realizado através de pessoas
representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os
aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. A auditoria, que
envolve a análise das informações, é precedida pelo briefing, que se concentra na
coleta das informações. Portanto a eficácia da auditoria depende totalmente da
qualidade do briefing, que irá lhe servir de subsídio.

A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em quatro etapas


básicas apresentadas a seguir.

a) Identificação da visão
35

Nesta etapa, identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos


acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em
vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento
estratégico a ser desenvolvido e implementado.
b) Análise externa

Esta etapa verifica as ameaças e oportunidade que estão no ambiente da


empresa e as melhores maneira de evitar ou usufruir dessa situação. A empresa
deve olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e
ameaças. Essa análise deverá ser efetuada pela empresa como um todo,
considerando uma série de tópicos, entre os quais se podem destacar.

• mercado nacional e regional;


• mercado internacional;
• evolução tecnológica;
• fornecedores;
• aspectos econômicos e financeiros;
• aspectos socioeconômicos e culturais;
• aspectos políticos;
• entidades de classe;
• órgãos governamentais;
• mercado de mão-de-obra; e
• concorrentes

A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a


empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a
sua atual posição produtos x mercado e, prospectiva, quanto a sua posição
produtos x mercados desejada no futuro.

Classificação das oportunidades e ameaças ambientais


36

As oportunidades e ameaças ambientais podem ser classificadas da


seguinte forma:

• Oportunidades naturais: são as incorporadas à natureza da empresa.


• Oportunidades de evolução: são proporcionadas à empresa através da
formação e consolidação gradativa de condições e circunstâncias que
tenderão a concretizar uma vantagem competitiva definida e concreta.
• Oportunidades sinérgicas: proporcionam situações complementares e
adicionais para a empresa. Normalmente, provocam modificações na
estrutura organizacional e exigem novo setor de conhecimento.
• Oportunidades de inovação: normalmente, modificam as características
econômicas fundamentais e a capacidade da empresa, requerem grandes
esforços, recursos de primeira classe, dispêndios em pesquisa e
desenvolvimento e/ou grande investimento de tecnologia de ponta.

• Ameaças naturais: são as incorporadas à natureza da empresa.


• Ameaças aceitáveis: são as que a empresa permite aceitar, sendo
importante analisar até que ponto a situação é aceitável.
• Ameaças inaceitáveis: são as que a empresa não se permite aceitar devido
à sua incapacidade para explorar uma situação de êxito quando esta
ameaça existir.

Para o estabelecimento das oportunidades e ameaças da empresa, os


executivos devem analisar uma série de aspectos, entre os quais se destacam:

1 – Quanto às informações que o executivo utilizará, podem-se


analisar os seguintes aspectos:
37

• Quanto à tecnologia, alguns aspectos que o executivo deve considerar


são:
- Quais as alterações tecnológicas possíveis?
- Quais as entidades de pesquisa, institutos e universidade que estão ou
poderão estar envolvidos?
- Quais os programas de pesquisa?
- O processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações?
- O usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento?
- Quão críticas para o processo são as qualificações da mão de obra envolvida
no processo?
- Quão longa é a vida útil dos equipamentos utilizados?
- Quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?

• Quanto ao governo, podem-se analisar:


- a legislação pertinente;
- a identificação e análise dos órgãos que legitimam;
- os planos governamentais e seus objetivos; e
- a política econômica financeira.

• Quanto ao subsistema financeiro, podem-se analisar:


- os tipos de instituições financeiras;
- a quantidade dessas instituições;
- a forma de atuação de cada tipo de instituição;
- os tipos de operações financeiras por instituição; e
- as condições das operações (prazos de carências, de amortização, taxas de
juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito)

• Quanto à comunidade, podem-se considerar:


38

- a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou


diminuindo;
- os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e
- a infra-estrutura existente, quando à educação, saúde etc.

2 – Quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios do


ambiente no qual a empresa se situa, deve-se considerar o mercado
interno, o mercado externo, seus fornecedores e consumidores, bem
como as várias peculiaridades de cada mercado.

• Quanto aos consumidores, podem-se considerar:


- quem são (e se estão aumentando ou diminuindo);
- onde estão localizados;
- como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
- qual a renda pessoal;
- qual a renda disponível
- como compram;
- como se comportam;
- quais são suas tendências;
- quais seus padrões de qualidade;
- quais os compradores-chaves; e
- quais os usuários finais.

• Quanto à definição do mercado, podem-se considerar:


- qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);
- qual a segmentação de mercado;
- qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para
diferenciação de produto;
- qual a importância do serviços ou manutenção ou outras funções de operação
na competição;
39

- quais são os nichos mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão
(por região geográfica, por nível de serviços, pr canal de distribuição etc.); e
- qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.

• Quanto aos aspectos básicos do ramo industrial no qual a empresa


está situada, podem-se considerar:
- tamanho;
- tendências e perspectivas;
- tipos de produtos;
- causas de crescimento e possíveis conseqüências;
- necessidades básicas identificadas; e
- oportunidades de que a empresa poderá usufruir.

• Quanto aos concorrentes, podem-se analisar:


- quantos e quais são;
- qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;
- qual a participação de cada concorrente no mercado;
- qual seu faturamento, volume de vendas, lucros e tendências;
- qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento
global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;
- qual o tipo e nível de força de vendas dos concorrentes, verificando o processo
e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios,
40

capacitação , desempenho, e o nível de motivação e reputação de seus


vendedores, promotores e distribuidores; e
- qual sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no
mercado, preços, qualidades e as respectivas tendências.

• Quanto aos fornecedores, alguns aspectos a serem analisados são:


- quem são;
- quantos são;
- onde estão localizados;
- qual a oferta total;
- seus preços de venda;
- seus prazos de venda e de entrega; e
- a qualidade de seus produtos.
d) Análise interna

Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. O ponto


neutro é uma variável identificada pela empresa; todavia no memento, não
existem critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto
forte ou fraco.

No estabelecimento das etapas do processo de definição de pontos fortes,


fracos e neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos
principais atributos a serem analisados, pois somente em empresa com a
estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de maneira
adequada.

Alguns fatores a serem considerados na análise interna são:


• produtos e serviços atuais
• novos produtos e serviços;
• promoção;
41

• imagem institucional;
• comercialização;
• sistema de informações;
• estrutura organizacional;
• tecnologia;
• suprimentos
• parque industrial
• recursos humanos;
• estilo de administração;
• resultados empresariais;
• recursos financeiros/finanças; e
• controle e avaliação.

A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e


qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes, fracos
e neutros da empresa que esta sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos
da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produto x
mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras
empresas de seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas
concorrentes potenciais.

Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa, o


executivo deverá analisar uma série de aspectos, entre os quais podem ser
citados:

• funções a serem analisadas;


• aspectos organizacionais;
• abrangência dos processos;
• níveis de controle e avaliação;
42

• critérios de avaliação; e
• obtenção de informações.

A seguir, são apresentadas considerações gerais a respeito desses seis


aspectos:

1 – Quanto às funções a serem analisadas

Nesse caso, consideram-se, para facilitar a análise interna, as grandes


funções de uma empresa, seja, marketing, finanças, produção e recursos
humanos.

Função Marketing

O executivo poderá considerar, para efeito de análise, os seguintes


aspectos, entre outros:

• Quanto ao sistema de distribuição:


- a forma de atuação dos vendedores da empresa;
- seus distribuidores e representantes;
- sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais de
distribuição;
- o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências; e
- suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.

• Quanto aos produtos:


- sua marca;
43

- a descrição básica dos produtos;


- os aspectos de embalagem e despachos, com especificações;
- o sistema de transporte e responsabilidades inerentes;
- a participação de mercado, separado por produto, por período, por área,
considerando os dados por unidades, em valores monetários e em
percentagens;
- suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção e outros
aspectos necessários; e
- suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros
aspectos necessários.

• Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais


relevantes para o processo decisório:

- os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e seus


resultados, em função de fatos, sua análise, interpretação e recomendações;
- a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus
produtos, pessoal, políticas e concorrência;
- a análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os
produtos de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos;
- as fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de
pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado
deverá consolidar as razões para o novo produto existir, sendo que essas e
razões podem ser para aproveitar tendências do mercado, para completar uma
linha de produtos. Para usar disponibilidades na linha de produção ou para
aumentar o lucro.
- Aspectos de sazonalidade e modismo do produto; e
- Os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por produto,
região, zona, período e o correspondente potencial de compra.
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• Quanto à força de venda:


- seu número e localização;
- especificação de suas tarefas;
- quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento;
- como são estabelecidas as quotas de vendas;
- como são desenvolvidos e controlados seus plano de trabalho;
- quais os auxílios e ajudas de custo que recebem;
- quais as informações que recebem e fornecem; e
- quais os critérios de avaliação.

• Quanto aos novos produtos:


- como são idealizados;
- como são selecionados;
- como são lançados; e
- como são avaliados.

• Quanto à promoção e propaganda:


- o orçamento por produto, período e veículo (mídia);
- o processo de pesquisa;
- as alternativas de veículos (mídia):revistas, catálogos, mala direta, rádio, jornal,
televisão, shows etc.;
- os critérios para escolha da veiculação (custo , freqüência, alcance,
periodicidade, audiência etc.);
- os critérios de escolha e forma de atuação das agências de promoção e de
propaganda; e
- a maneira de coordenar todo o processo.

• Quanto às políticas mercadológicas:


45

- estabelecimento de preços;
- descontos por quantidade;
- devolução de mercadorias;
- escolha de revendedores; e
- pagamentos de comissões.

• Quanto à organização do departamento de marketing:


- tipo de departamentalização;
- a distribuição das tarefas e responsabilidades;
- a capacitação do fator humano; e
- a interação entre os departamentos (unidades organizacionais).

Função Finanças

Nesse caso podem-se ter dois grandes tipos de análise, que poderão
facilitar o processo decisório do executivo:

• Análise dos índices financeiros:

Os dados e informação necessários são tirados dos balancetes e balanços


e comparados na própria empresa, verificando alguns exercícios antecedentes,
bem como outras empresas que apresentam alguma similaridade (tamanho, ramo
de atuação etc.).

Os índices podem ser classificados de acordo com os tipos de medidas aos


quais se propõem.

- lucro líquido/patrimônio líquido;


46

- lucro líquido/vendas líquidas;


- lucro líquido/capital de giro líquido;
- retorno sobre os ativos empregados;
- realizável a curto prazo (ativo corrente)/exigível a curto prazo;
- ativo imobilizado (fixo)/patrimônio líquido;
- estoque de giro líquido
- exigível a longo prazo/capital de giro líquido;
- exigível a curto prazo/estoques;
- exigível total/patrimônio líquido;
- exigível a curto prazo/patrimônio líquido;
- vendas líquidas/patrimônio líquido;
- vendas líquidas/capital de giro líquido;
- vendas líquidas/estoques; e
- período de cobrança.

• Análise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema


de registro e de análise contábil:

Para concretizar esta análise, é necessário estar atendo para os seguintes


aspectos, entre outros:
- as funções, decisões e ações financeiras;
- a empresa como um todo (considerada como um sistema);
- a estrutura da área financeira;
- os orçamentos;
- os relatórios e demonstrativos contábeis e financeiros;
- os controles;
- as projeções de lucro;
- as políticas financeiras; e
- os fluxos de caixa.
47

Função Produção

Para efetuar a análise interna da empresa, referente a essa função, é


necessário considerar alguns aspectos:

• Quanto à instalação industrial:


- Qual a localização e suas vantagens?
- Qual o tamanho?
- Qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc?
- Corresponde a um local agradável de se trabalhar?
- Qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?

• Quanto aos equipamentos e instalações:


- Qual o nível de utilização?
- São utilizados de forma adequada?
- São modernos e atualizados, bem como estão em boas condições?
- Como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva?
- Como está a manutenção corretiva?
- Qual o nível de gasto de manutenção?
- Como estão as medidas de segurança no trabalho?

• Quanto ao processo produtivo:


- Qual o índice de produtividade?
- Qual o nível de utilização da capacidade instalada?
- Qual a situação do arranjo físico?
- Quais os incentivos de produção utilizados?

• Quanto à programação e controle da produção:


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- Qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção)


aplicado?
- Qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos
compradores?
- Qual o nível de interação entre as áreas de marketing e produção?

• Quanto à qualidade:
- Qual o nível de qualidade apresentado?
- Qual o nível de devolução de produtos?
- Qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução ou reclamação
dos produtos e serviços?

• Quanto ao sistema de custos industriais:


- Quais os critérios de apropriação?
- Quais os critérios de divulgação e de analise?
- Quais as tendências apresentadas?
- Qual o nível de controle e avaliação de resultados?

• Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento (P&D):


- Qual a importância que a alta administração proporciona para P&D?
- Qual o percentual do faturamento alocado em P&D?
- Quais os critérios utilizados para a área de P&D?

• Quanto aos suprimentos:


- Qual a percentagem dos custos dos materiais comprados em relação ao
produto fabricado?
- Qual o valor das compras por período?
- Quais os critérios de seleção dos fornecedores?
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- A compra é centralizada ou descentralizada?


- Quais os critérios para controle de inventários?
- Quais is níveis de rotação de estoques?
- Quais os tipos e critérios de controle? São eficazes?

• Quanto à organização da fábrica:


- Qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes?
- Qual a situação das normas e procedimentos?
- Qual a situação de tempos e métodos?

Função Recursos Humanos

Alguns dos aspectos que o executivo poderá considerar para sua análise
interna na empresa são:
• Quais as atitudes e o grau de importância da alta administração quanto ao
assunto fator humano na empresa?
• Qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de
funcionários? E dos programas de treinamento e promoção?
• A empresa é sindicalizada?
• Qual o índice de rotação dos empregados?
• Qual o moral e a produtividade dos empregados?
• Qual o índice de absenteísmo?
• Qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados?
• Como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários?
• Como está o plano de benefícios?
• Existem substitutos adequados para todos os cargos-chaves?
• Qual o clima organizacional?

2– Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem


50

analisados

Neste segundo grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento


da análise interna da empresa, pode-se analisar:

• estrutura organizacional;
• principais políticas;
• capacitação e habilidades da alta administração; sistemas de informações
operacionais e gerenciais;
• normas e procedimentos operacionais;
• sistemas de planejamentos (estratégico, tático e opearcional);
• conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
• acordos com sindicatos;
• instalações industriais;
• capacitação e habilidades dos empregados;
• idéias de novos produtos e serviços;
• rede de distribuição;
• capacitação e habilidades da força de vendas;
• portfólio de produtos e serviços;
• controle de qualidade;
• conhecimento das necessidades do consumidor; e
• domínio do mercado consumidor.

3 – Quanto à abrangência dos processos

Para este terceiro item a ser considerado no estabelecimento da análise


interna, podem-se examinar:

• a empresa como um todo, considerada como um sistema;


51

• as áreas funcionais da empresa;


• as unidades organizacionais;
• os grupos de indivíduos; e
• os indivíduos.

4 – Quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pelo


executivo da empresa

Neste caso é necessário verificar se o controle efetuado está em um dos


seguintes níveis:

• Controla a eficiência?
• Controla a eficácia? e/ou
• Controla a efetividade?

5 – Quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um


ponto é forte, fraco ou neutro

Neste caso podem-se considerar, entre outros aspectos:

• base histórica da empresa;


• opiniões pessoais;
• opiniões de consultores e de executivos da empresa;
• análise em literatura; e
• análise orçamentária.
52

6 – Quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias


para a análise interna

Neste sexto grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da


análise interna da empresa, o executivo poderá utilizar, entre outros aspectos:

• observação pessoal;
• conversas pessoais;
• questionários;
• experiência e prática;
• documentação do sistema;
• reuniões;
• funcionários;
• documentos publicados, periódicos, livros e revistas;
• membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal;
• consultores; e
• indicadores econômicos e financeiros.

e) Integração dos Vários Fatores Considerados na Análise Interna e


Externa da Empresa

Os vários recursos considerados e analisados no diagnóstico estratégico


devem estar integrados dentro dos princípios do enfoque sistêmico, como, por
exemplo, para o lançamento de um novo modelo de microcomputador, a empresa
deverá estar preparada para responder algumas perguntas:
53

• Do departamento de marketing:
- Existe mercado para esse novo produto?
- Qual o tamanho do mercado para esse produto?
- Quais são as características básicas que esse produto deve ter?
- Qual o nível da concorrência?
- Que faixa de mercado pretende e pode atingir?
- Qual deverá ser o preço básico de venda?
- De quais canais pode dispor para efetuar a distribuição?
- Qual o custo do processo de distribuição?
- Como será lançado o produto?
- Qual será o custo da promoção do produto?

• Do departamento de produção:
- Existe capacidade para produzir o produto? Na quantidade solicitada?
- Qual o custo da produção?
- Pode-se produzir na qualidade solicitada?

• Dos departamentos de produção e recursos humanos:


- Existe mão de obra capacitada para essa produção?

• Dos departamentos de marketing e recursos humanos:


- Existe mão-de-obra capacitada para a venda do novo modelo de
microcomputador?

• Dos departamentos de marketing e finanças:


- Qual o volume de vendas que recompõe o investimento inicial nesse produto?

• Dos departamentos de produção e finanças e pela alta administração:


54

- O resultado esperado do produto justifica o investimento necessário?

f) Análise dos Concorrentes

Esta etapa compõe um aspecto da etapa da análise externa. Entretanto,


seu tratamento deve ser detalhado, pois seu produto final irá proporcionar a
identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos
concorrentes. Nesta etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliação da
qualidade da informação para uma avaliação preliminar do nível de risco que a
empresa está adotando.

3.2. FASE II – MISSÃO DA EMPRESA

Neste ponto seve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como
seu posicionamento estratégico.

Esta fase pode ser decomposta, de forma conceitual genérica, nas etapas
apresentadas a seguir.

Estabelecimento da Missão da Empresa

A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico,


ou seja, a determinação de como a empresa se concebe. Corresponde a um
horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão
representa a razão de ser da empresa (conforme conteúdos apresentados nas
páginas 15 a 25).

Estabelecimento dos Propósitos Atuais e Potenciais


55

Dentro da missão, o executivo deve estabelecer os propósitos da empresa.


Os propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da
missão que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade e entrada no
setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida.

Portanto, a empresa deve armazenar todos os dados e informações


referentes a seus propósitos atuais e futuros.

Estruturação e Debate de Cenários

Os cenários representam critérios e medidas para a preparação futura da


empresa. Esses cenários devem ser montados com base nos dados e
informações fornecidos pelo sistema de informações estratégicas.

O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento


no futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos, desde o
momento atual até determinado momento futuro.

A elaboração dos cenários pode ter como fundamentação:

• o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis


que não necessariamente tenham alguma interligação com o presente e o
passado;
• o estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infra-estrutura;
• debates com o setor empresarial e estrita interação com a comunidade
técnico-científica;
• uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e
• uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate
e estabelecimento de cenários.
Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários, o
executivo pode considerar suas situações principais:
56

• Abordagem projetiva de cenários

A abordagem prospectiva caracteriza-se por levar em consideração outros


aspectos, tais como:
- visão global;
- variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou
não;
- concorrência de futuro múltiplo e incerto;
- o futuro atuando como determinante da ação presente; e
- uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião
(julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por métodos
do tipo da análise estrutural, impactos cruzados etc.

• Abordagem prospectiva de cenários

No desenvolvimento dos cenários, os executivos das empresas podem


considerar alguns módulos de ação interatuantes, a saber:

- Módulo tecnológico: Aborda as principais tendências tecnológicas, os


potenciais de desenvolvimento de novas aplicações e as respectivas
capacitações necessárias.
- Módulo político-econômico: Estuda as projeções dos objetivos e da realidade
da macro e microeconomia, traduzidas nas pressões externas e internas, direta
e/ou indiretamente agindo sobre o setor de atuação da empresa.
57

- Módulo produto e prestação de serviços: Analisa as tendências do conjunto de


produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos aspectos de
capacitação em infra-estrutura e de operação.
- Módulo propósitos atuais e potenciais: Estuda a situação futura dos vários
segmentos em que a empresa atua e/ou existe a possibilidade de algum dia vir
a atuar.
- Módulo sociocultural: Estuda as evoluções do quadro social e cultural,
principalmente, quanto aos valores que apresentam maior interação com os
outros módulos.

Estabelecimento da Postura Estratégica

A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultante


do confronto entre seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua
capacidade de aproveitar as oportunidades e de enfrentar ameaças externas ou
não controláveis pela empresa.

A postura estratégica corresponde à maneira ou a postura mais adequada


para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua
situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.

A postura estratégica da empresa é estabelecida por uma escolha


consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão.
Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégicas e políticas,
principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a partir do
momento em que se decidiu por determinada missão.

O estabelecimento da postura estratégica da empresa é limitado por três


aspectos:

• a missão da empresa;
58

• a relação (positiva ou negativa) entre as oportunidades e ameaças que a


empresa enfrenta no momento específico da escolha; e
• a relação (positiva ou negativa) entre os pontos fortes e os fracos que ela
possui para fazer frente às oportunidades e ameaças do ambiente. Nessa
situação devem-se, também, especificar os recursos de que a empresa
dispõe para tirar proveito das oportunidades ambientais.

Entretanto, existe outro aspecto que pode influenciar a postura da empresa:


o elemento psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e anseios dos
proprietários, bem como dos executivos que têm o poder de decisão na empresa.

Para fazer frente à situação apresentada, a empresa pode escolher uma


das posturas estratégicas que serão detalhadas no capítulo seguinte:

• a sobrevivência;
• a manutenção;
• o crescimento; e
• o desenvolvimento.

Os propósitos empresariais representam compromissos ou setores da


atuação, atuais ou potenciais, que a empresa se impõe no sentido de atender a
sua missão.

Esses propósitos devem ser especificados a partir de cinco componentes:

• O binômio produto x mercado, que via restringir a empresa ao ramo e aos


mercado em que ela atua; esse binômio reduz a amplitude da análise
ambiental a mercados e, conseqüentemente, a produtos bem delimitados.
• O vetor de crescimento, que permite identificar se a empresa está
movendo-se dentro da indústria (expansão) ou através das fronteiras da
59

indústria onde está localizada (diversificação). Portanto indica a direção


para a qual a empresa está movendo-se com relação a sua atual postura
estratégica, no contexto da relação produto x mercado.

• A vantagem competitiva, que possibilita identificar os produtos e os


mercados para os quais a empresa está, realmente, capacitada para atuar.
O processo de determinação da vantagem competitiva pode ser feito de
dentro para fora (quais as vantagens que a empresa apresenta para operar
numa relação produto x mercado), ou de fora para dentro (quais são os
produtos e mercados para os quais a empresa tem condições únicas de
competição). A vantagem competitiva procura isolar as características de
oportunidades únicas dentro do campo definido pelo âmbito produto x
mercado e pelo vetor de crescimento. Ela procura identificar propriedades
particulares de relação produtos x mercados individuais que darão à
empresa forte posição competitiva.
• A sinergia, que possibilita estabelecer a habilidade e a capacidade de a
empresa fazer adequado investimento num produto de mercado.
Naturalmente, deve ser considerada a sinergia positiva, a qual ocorrerá em
determinadas ações de crescimento através da expansão e/ou da
diversificação. A sinergia pode ser considerada como uma medida de
capacidade da empresa de se lançar, com sucesso, num novo produto ou
serviço.
• O risco envolvido ocorre quando são conhecidos os estados futuros que
possam surgir e suas respectivas probabilidades de ocorrência. O risco
estabelece o nível da problemática em que o executivo está atuando em
determinado momento e situação.

Estabelecimento das Macroestratégias e Macropolíticas


60

É na fase do delineamento da missão que o executivo deve estabelecer as


macorestratégias e as macropolíticas da empresa.

As macroestratégias correspondem às grandes ações ou caminhos que a


empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens
competitivas no ambiente.
As macropolíticas correspondem às grandes orientações que servirão como
base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá
tomar para melhor interagir com o ambiente.

O conjunto das macroestratégias e das macropolíticas corresponde às


grandes orientações estratégicas da empresa.

3.3. FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

Nesta fase, a análise básica é a de “como chegar na situação que se


deseja”. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente
interligados.

Instrumentos Prescritivos

Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico


proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se
direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de
acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas, bem com as
ações estabelecidas pelas macroestratrégias.

• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas


61

Nesta etapa, o executivo deve saber estabelecer, através de diferentes


técnicas (cruzamento dos fatores externos internos, interação com cenários,
administração por objetivos etc.), os seguintes aspectos.

- Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para


onde a empresa deve dirigir seus esforços.
- Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, relacionado às áreas
funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da
empresa.
- Desafio: é uma realização que deve ser, continuamente, perseguida,
perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra
e representa a modificação de uma situação, bem como contribui para ser
alcançada uma situação desejável identificada pelos objetivos.
- Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com
prazos para alcançar os desafios e objetivos.

• Estabelecimento das estratégias e políticas funcionais

Nesta etapa, os aspectos a serem definidos, utilizando-se diferentes


técnicas de análise, são:

- Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para


alcançar o objetivo, o desfio e a meta. É importante procurar substabelecer
estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de
acordo com as necessidades. As estratégicas podem ser estabelecidas por
área funcional da empresa. A partir das estratégias, devem ser desenvolvidos
os planos de ação, os quais são consolidados através de um conjunto de
projetos.
- Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou
quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para consecução
dos objetivos. A políticas fornece parâmetros ou orientações para a tomada de
62

decisões. Corresponde a toda base de sustentação para o planejamento


estratégico. Normalmente, são estabelecidas por área funcional da empresa,
embora se ressalte que a políticas é um parâmetro ou orientação para a
tomada de decisões pela empresa como um todo.

Neste momento, o executivo está em condições de estabelecer outro


importante item do planejamento estratégico nas empresas, as diretrizes que é o
conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégicos e políticas da
empresa.

• Estabelecimento dos projetos e planos de ação

Nesta etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratégias e


respeitando as políticas, os seguintes aspectos:

- Projetos: são trabalhados a serem feitos com responsabilidades de execução,


resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução
preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e
de equipamentos, bem como as áreas envolvidas necessárias a seu
desenvolvimento.
- Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo
maior.
- Planos de ação: são conjuntos das partes comuns dos diversos projetos
quanto ao assunto que está seno tratado.

Quando se consideram os instrumentos prescritivos, mais precisamente o


estabelecimento de objetivos e estratégias, ocorre o momento mais adequado
para a definição da estrutura organizacional da empresa, pois somente dessa
maneira se pode criar uma estrutura privada de lacunas e de conflitos e
contradições entre seus elementos, pois todos estão com seus esforços
direcionados para os objetivos estabelecidos.
63

Instrumentos Quantitativos

Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento


orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa,
necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades
previstas.

Nessa etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais


as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.

A consideração dos instrumentos quantitativos, representados basicamente


pelo planejamento orçamentário, na metodologia de elaboração e implementação
do planejamento estratégico, torna-se extremamente importante, pois o executivo
deve sempre fazer, de forma estruturada, a interligação do planejamento
estratégico com os planejamentos operacionais. No operacional, o planejamento
básico a ser considerado no assunto em questão é o planejamento orçamentário,
pois ele:

• consolida os aspectos de realizações da empresa, quanto a receitas,


despesas e investimentos;
• normalmente, é uma realidade estabelecida em qualquer empresa; e
• está inserido no processo decisório do dia-a-dia da empresa.

3.4. FASE IV – CONTROLE E AVALIAÇÂO

Nesta fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação


desejada. O controle pode ser definido, em termos simples, como a ação
necessária para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias
e projetos estabelecidos. Essa função, em sentido amplo, envolve os processo de:
64

• avaliação de desempenho;
• comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e
projetos estabelecidos;
• análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
• tomada de ação corretiva provocada pelas análise efetuadas;
• acompanhamento para avaliar a eficiência de ação de natureza corretiva; e
• adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os
ciclos futuros das atividade administrativa.

Nesta fase, devem-se considerar, entre outros aspectos, os critérios e


parâmetros de controle e avaliação, dentro de uma situação adequada de custo x
benefício.

É aconselhável que o controle e a avaliação sejam realizados passo a


passo no desenvolvimento do planejamento estratégico.

Fases do Processo de Controle a Avaliação

Para que o executivo possa efetuar, de maneira adequada, o controle e a


avaliação do planejamento estratégico, é necessário que siga algumas fases:

• Estabelecimento de padrões de medida e avaliação

Estes padrões são decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratégias,


políticas e projetos, bem como das normas e procedimentos. Portanto, os padrões
são a base para a comparação dos resultados desejados. Podem ser tangíveis ou
intangíveis, vagos ou específicos, explícitos ou implícitos, bem como referirem-se
a quantidade, qualidade e tempo.

• Medidas dos desempenhos apresentados


65

O processo de medir e avaliar desempenho significa estabelecer o que


medir e selecionar, bem como medir, mediante critérios de quantidade, qualidade
e tempo.

Esses critérios podem variar entre os executivos, mas uma empresa deve
procurar ter homogeneidade integração entre sue critérios de medição de
desempenho, caso contrário o controle do planejamento estratégico (que
considera a empresa como um todo) fica prejudicado.

• Comparação do realizado com o esperado

O resultado dessa comparação pode servir a vários usuários, tais como a


alta administração, os chefes das áreas, os funcionários etc. Portanto, devem-se
identificar, dentro de um critério de coerência, os vários usuários das comparações
estabelecidas.

As comparações podem apresentar algumas situações:

- se o desvio apresentado estiver dentro das “fronteiras do que for esperado”, o


executivo não deve preocupar-se;
- se o desvio exceder um pouco as “fronteiras do que era esperado”, o executivo
deverá continuar sua ação, mas com alguns ajustes que possibilitem retornar à
situação adequada, ou seja, estar dentro da fronteira que delineava o que era
esperado ou possível de ser esperado acontecer; e
- se o desvio exceder em muito as “fronteiras do que era esperado”, o executivo
deverá interromper as ações até que as causas sejam identificadas, analisadas
e eliminadas.

• Ação corretiva
66

Essa ação corresponde às medidas ou providências que são adotadas para


eliminar os desvios significativos que o executivo detectou, ou mesmo para
reforçar os aspectos positivos que a situação apresenta.

Entretanto, qualquer que seja a metodologia de execução do controle e


avaliação no processo de planejamento estratégico na empresa, o executivo
deverá ter em mente que o sistema de controle e avaliação deve:

- estar focalizado em pontos críticos, para evitar perda de tempo e aumento de


custo;
- estar bem explicitado, para facilitar seu entendimento e aceitação pelos vários
elementos da empresa;
- ser rígido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade,
tendo em vista que a empresa está no ambiente que normalmente, é incerto,
dinâmico e flexível;

- ser realista e operacionalizável, pois deve produzir informações rápidas e


corretas para o processo decisório e posterior ação por parte dos executivos,
tendo em vista reconduzir o processo ao estado desejável, sempre que os
desvios forem identificados;
- apresentar um custo de realização menor do que os benefícios que consegue
proporcionar para a empresa; para tanto, pode basear-se no princípio da
exceção;
- ser ágil e proporcionar medidas de correção de maneira rápida; para tanto,
deve basear-se em padrões de controle claros, definidos e precisos; e
- ter objetividade, de forma que, sempre, desencadeie uma ação corretiva ou de
reforço dão processo.

Estágio de controle e avaliação


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O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou


momentos:

- Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação


efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar.
Portanto, procura evitar que ocorram variações no plano, bem como
minimização do surgimento de problemas.
- Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de controle e
avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se
pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua
execução.
- Pós-controle: refere-se ás atividades de controle e avaliação efetuadas após
a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os
desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o
desempenho programado.

Normalmente, esses diferentes estágios de controle e avaliação são


independentes entre si e os critérios e padrões estabelecidos podem ser
divergentes entre si. Entretanto,, isso não invalida o processo, pois os executivos
devem possuir vários instrumentos eficazes de controle e avaliação d processo de
planejamento estratégico nas empresas.

Níveis de controle e avaliação

Os níveis de controle e avaliação são conseqüências dos níveis de


planejamento de uma empresa, ou seja, o executivo pode efetuar o controle em
relação ao desempenho da empresa como um todo, em relação ao desempenho
de cada uma das áreas funcionais e em aplicações bem mais específicas dentro
de cada área funcional.
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A seguir são apresentadas as considerações básicas sobre cada um dos


níveis de controle numa empresa:

• Controle estratégico

Esse tipo de controle decorre do processo de planejamento estratégico e


envolve, primordialmente, as relações da empresa com o ambiente; ele controla o
desempenho empresarial como um todo.

Normalmente, esse controle envolve decisões do tipo:

- alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais,


como reflexos em oportunidade ou ameaças para a empresa;
- alteração das estratégias e políticas estabelecidas, porque as ações estão
sendo mal conduzidas; e
- revisão do diagnóstico estratégico, para melhor adequação da empresa a
seu ambiente.

• Controle tático

Nesse caso, os padrões de controle e avaliação são estabelecidos a partir


de objetivos setoriais departamentais para avaliar os resultados de cada área e
dos sistemas administrativos. Portanto, o foco do controle é o resultado global da
área, mediante visão integrada de todas as operações.

Esse controle pode envolver decisões do tipo:

- alteração da alocação de recursos numa área funcional da empresa, por


exemplo, marketing, para melhor alcançar os objetivos da empresa; e
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- revisão dos sistemas de informações entre as grandes áreas para melhorar a


eficácia da empresa.

• Controle operacional

Nesse caso, o controle e a avaliação são realizados pela execução das


operações, ou seja, sobre a própria execução das tarefas.

Algumas decisões podem ser:


- revisão do quadro de pessoal
- alteração do sistema de controle de vendedores;
- alteração dos relatórios de análise de custos; e
- determinação do processo de controle de qualidade de produção.
70
71

4. FASES DO PROJETO

O projeto é o instrumento de interligação do plano prescritivo com o plano


quantitativo na Fase III do planejamento estratégico; e isto porque é por meio dos
projetos que se alocam recursos ao longo do tempo, compatibilizando-os com o
planejamento orçamentário, que é desenvolvido pelo plano quantitativo.

O estabelecimento dos projetos proporciona ao executivo condições de


identificar e opercionalizar os planos de ação que a empresa irá desenvolver com
o objetivo de alcançar os resultados esperados e enfocados pelo planejamento
estratégico.

Um projeto qualquer pode ter duas grandes fases:

FASE 1: Caracterização
FASE 2: Execução

Na fase da caracterização, os aspectos básicos a serem analisados são:

• identificação do problema-alvo;
• análise do ambiente do projeto;
• definição dos objetivos, desafios e metas a serem alcançados;
• definição dos critérios e parâmetros de avaliação do projeto;
• elaboração dos estudos de viabilidade necessários;
• negociação e definição dos recursos necessários;
• identificação da equipe de trabalho;
• programação e elaboração dos recursos; e
• elaboração do manual do projeto.
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Ao final dessa fase tem-se a proposta do plano de execução do projeto.


Quanto à fase de execução, os aspectos básicos a serem considerados são:

• utilização dos recursos disponíveis de acordo com o programado;


• supervisão da equipe de trabalho;
• acompanhamento e controle das atividades; e
• avaliação final dos trabalhos executados.
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5. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Estratégia empresarial é o conjunto dos objetivos, finalidades, metas,


diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de
forma a definir em que atividades se encontra a empresa (negócio) que tipo de
empresa ela é ou deseja ser (missão).

A conjunção produto/mercado, isto é, a especificação dos produtos (ou


serviços) com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados
onde ela pretende operar para coloca-los ou vende-los.

Os vetores de crescimento que indicam qual direção a empresa seguirá,


tendo por base sua conjugação produto/mercado escolhido.

A vantagem competitiva, ou seja, o perfil de competência da empresa em


relação aos seus concorrentes.

5.1. Componentes da Estratégia

• Ambiente: isto é, as oportunidades no ambiente mais especificamente


no mercado, bem como as restrições, limitações, contingências,
coações e ameaças nele existentes.
• Empresa: isto é, os recursos de que a empresa dispõe, sua capacidade
e habilidades, bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e
objetivos.
• Adequação entre Ambos: isto é, qual postura a empresa deverá adotar
para compartilhar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações
com as condições ambientais, no sentido de extrair o máximo das
oportunidades externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e
contingências ambientais.
74

5.2. Formas de Classificar as Estratégias

Para Oliveira, as estratégias podem ser classificadas das mais diferentes


formas, as quais podem ajudar o executivo a se enquadrar em uma ou mais
situações:

a) Quanto à amplitude
• Macroestratégias, que correspondem à ação que a empresa vai tomar
perante o ambiente, tendo em vista sua missão e seus propósitos, bem
como o resultado do diagnóstico estratégico.
• Estratégia funcional, que corresponde à forma de atuação de uma área
funcional da empresa, normalmente relacionada ao nível tático da empresa.
• Microestratégia ou subestratégica, que corresponde à forma de atuação
operacional, normalmente relacionada a um desafio ou a uma meta da
empresa.

b) Quanto à concentração
• Estratégia pura, na qual se tem o desenvolvimento específico de uma ação
numa área de atividade.
Exemplo: oferecer mais serviços aos consumidores, com o objetivo de neutralizar
a alteração de preço de microcomputador por parte de um concorrente importante.
• Estratégia conjunta, que corresponde a uma combinação de estratégias.
Exemplo: uma empresa fabricante de microcomputadores poderá, de forma
conjunta, adotar as seguintes estratégias:
- aumentar as despesas com propaganda, se o aumento dos serviços aos
consumidores não atingir os resultados esperados;
- aprimorar a qualidade do microcomputador, com maiores despesas em pesquisa e
desenvolvimento; e
- manter o preço do microcomputador, mas concedendo descontos por quantidade
comprada.
75

c) Quanto à qualidade dos resultados


• Estratégias fortes, que provocam grandes mudanças ou alterações de
impacto para a empresa.
• Estratégias fracas, cujos resultados são mais amenos para a empresa.

d) Quanto à fronteira
• Estratégias internas à empresa, tal como a reorganização para alterar a
forma como a alta administração lidará com os funcionários da empresa.
Esse tipo de estratégia pode sofrer restrição dos executivos, pois uma
estratégia deve fazer a interligação entre aspectos internos e externos da
empresa.
• Estratégias externas à empresa, que correspondem, por exemplo, à
descoberta de nova oportunidade como resultado da ação de um
concorrente etc.
• Estratégias internas e externas à empresa, que correspondem à situação
adequada de estratégias, ou seja, proporciona a interligação entre aspectos
internos e externos da empresa.
e) Quanto aos recursos aplicados
• Estratégias de recursos humanos, em que o grande volume de recursos
considerados refere-se ao fator humano.
• Estratégias de recursos não humanos, em que existe predominância de
aplicação de recursos materiais e/ou financeiros.
• Estratégias de recursos humanos e não humanos, em que decorre
determinado equilíbrio entre os dois tipos de recursos aplicados.

Obs.: Naturalmente, este tipo de classificação de estratégia pode ser enfocado para
outros tipos de recursos básico, tais como financeiros, materiais, equipamentos e
tecnológicos.
76

f) Quanto ao enfoque
• Estratégias pessoais, que representam os valores, motivações, proteções
contra o ambiente hostil, métodos de mudar o ambiente, técnicas para lidar
com o pessoal e execução de tarefas pelo executivo.
• Estratégias empresariais, que representam a ação da empresa perante seu
ambiente. Essa classificação se confunde com macroestratégia, conforme
apresentado anteriormente.

5.3. Alguns Tipos de Estratégias

As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da


empresa; estar voltada à sobrevivência, manutenção, crescimento ou
desenvolvimento, conforme a postura da empresa (valores missão, visão, filosofia,
cultura).

A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as


oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa no momento certo.

5.3.1. Estratégia de Sobrevivência

Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existe
outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em
situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos
fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando a
empresa adota esta estratégia por medo, as conseqüências podem ser
desastrosas.

Numa postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do executivo


é parar os investimentos e reduzir, ao máximo possível, as despesas.
77

Naturalmente, uma empresa tem dificuldades de utilizar esta estratégia por um


período de tempo muito longo, pois poderá ser engolida pelo ambiente.
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima
para atingir outros objetivos mais tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas
incrementadas, maior participação no mercado etc.; mas não como um objetivo
único da empresa, ou seja, estar numa situação de “sobrevivência por sobreviver”.

Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:

• Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em período de recessão.


Consiste na redução de todos os custos possíveis para que a empresa
possa subsistir. Alguns aspectos importantes que o executivo pode
implementar são: reduzir pessoal e níveis de estoque, diminuir compras,
efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, diminuir os
custos de promoção e outros.
• Desinvestimento: é como as empresa se encontrarem em conflito de linhas
de produtos que deixam de ser interessantes.
Exemplo: uma indústria de microcomputadores, que pode passar a fabricar
equipamentos de telecomunicações e chegar o momento em que a segunda linha
não corresponde às expectativas de lucro, passando a comprometer a empresa
toda, e, neste momento, a melhor saída é desinvestir para não sacrificar o todo e
manter, apensas, o negócio original.

Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo


penderá para a adoção da estratégia de:

• Liquidação de negócio: é uma estratégia usada em último caso, quando


não existe outra saída, a não ser fechar o negócio. Pode ocorrer quando a
empresa se dedica a um único negócio ou produto, e este, depois do
estágio de declínio, não foi substituído ou reativado. Naturalmente, esta
estratégia só deverá ser adotada em última instância.
78

5.3.2. Estratégia de Manutenção

Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de


ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade
financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo do tempo,
que possibilitam ao executivo, além de querer continuar sobrevivendo, também
manter sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e
usufruir, ao máximo, seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus
pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou
minimizar a ação de seus pontos fortes. Diante desse panorama, a empresa pode
continuar investindo, embora de maneira moderada.

Portanto, a estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a


empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa
situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças.

A estratégia de manutenção pode ser apresentar-se de três formas:

• Estratégia de estabilidade: esta estratégia procura, principalmente, a


manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, seu retorno
em caso de perda. Geralmente, desequilíbrio que está incomodando é o
financeiro, provocado, por exemplo, pela relação entre a capacitação
produtiva e seu poder de colocar os produtos no mercado.
79

• Estratégia de nicho: neste caso, a empresa procura dominar um segmento


de mercado em que atua, concentrando seus esforços e recursos em
preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este
tipo de empresa tem um ambiente bem restrito, não procura expandir-se
geograficamente e segue a estratégia do menor risco, executando aquela
que é inerente a quem se encontra num só segmento.
Portanto, aqui a empresa dedica-se a um único produto, ou único mercado,
ou única tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desviar seus
recursos para outras atenções.
A necessidade de escolher nichos propícios relaciona-se com a definição
pela empresa das necessidades do cliente, através do uso hábil e
adequado de seus recursos específicos e diferenciados, tornando seus
produtos ou serviços distintos, de modo que lhes propicie uma faceta
competitiva para satisfazer a essas necessidades.
A necessidade de identificação do nicho refere-se à situação de que a
estratégia da empresa deve ser escolhida após a escolha do nicho.
• Estratégia de especialização: neste caso, a empresa procura conquistar ou
manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de
expansão numa única ou em poucas atividades da relação produto x
mercado. A principal vantagem da especialização é a redução dos custos
unitário pelo processamento em massa. A principal desvantagem é a
vulnerabilidade pela alta dependência de poucas modalidades de
fornecimento de produção e vendas. A validade da aplicação da
especialização condiciona-se ao fato de a empresa possuir grandes
vantagens sobre seus concorrentes, como, por exemplo uma tecnologia
aprimorada.
80

5.3.3. Estratégia de Crescimento

Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos,


o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se
em oportunidades, quando, efetivamente, é usufruída a situação favorável pela
empresa. Normalmente, o executivo procura, neta situação, lançar novos
produtos, aumentar o volume de vendas etc.

Algumas estratégias inerentes à postura de crescimento são:

• Estratégia de inovação: neste caso, a empresa está, sempre, procurando


antecipar-se a seus concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos
e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve ter
acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado
de rápida evolução tecnológica.
Essa estratégia consiste no desenvolvimento de nova tecnologia, ou na
procura do desenvolvimento de um produto inédito.
• Estratégia de internacionalidade: a empresa estende suas atividades para
fora do país de origem. Embora o processo seja lento e, geralmente,
arriscado, é uma estratégia que pode ser bastante interessante para as
empresas de maior porte, pela atual situação evoluída dos sistemas
logísticos e de comunicações nos âmbitos nacional e internacional.
• Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em
novo mercado, na qual duas empresas associam-se para produzir um
produto. Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra como o
capital. Isto é muito comum em países nos quais as empresa multinacionais
sofrem restrições.
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• Estratégia de expansão: o processo expansão de empresas deve ser


planejado; caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou por
outras empresas nacionais ou multinacionais.
Muitas vezes, a não-expansão na hora certa pode provocar tal perda de
mercado que a única solução acaba sendo, também, a venda ou
associação com empresas de maior porte. Estes fatos indicam a
necessidade de que a empresa mantenha um acompanhamento constante
de seu vetor de crescimento e de que seja executado um planejamento
correto de cada fase do processo de expansão. Deve, também, fazer suas
expansões de forma que não coincida com a expansão de outras empresa
do setor . Normalmente, a decisão em investir na expansão é mais comum
que na diversificação, pois esta última envolve mudança mais radical dos
produtos e de seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma
situação de sinergia potencial muito forte.

5.3.4. Estratégia de Desenvolvimento

Neste caso, a predominância é de pontos fortes e de oportunidade. Diante


disso, o executivo deve procurar desenvolver sua empresa.

Portanto, o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções


principais. Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos
atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A
combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao executivo
construir novos negócios no mercado. A empresa aparece como multidivisionada
em empreendimentos diversos e assume, freqüentemente, a forma de
conglomerado dirigido a partir de uma empresa holding. O desenvolvimento pode
assumir uma ou mais das seguintes conotações:
82

• Desenvolvimento de mercado: ocorre quando uma empresa procura


maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. Portanto, pode-
se ter a abertura de novos mercados geográficos ou a atuação em outros
segmentos do mercado.
• Desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa
procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos
e/ou serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode
ocorrer através de novas características dos produtos ou serviços, tais
como variações de qualidade ou diferentes modelos e tamanhos
(proliferação de produtos).
• Desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de duas empresas de
um mesmo grupo empresarial, ou mesmo autônomas e/ou concorrentes, na
qual uma apresenta poucos recursos financeiros (ponto fraco em recursos
financeiros) e grandes oportunidades no ambiente; e a outra, o inverso
(ponto forte em recursos financeiro e poucas oportunidades ambientais).
Essas empresas juntam-se, associam-se ou fundem-se em nova empresa,
que passa a ter tanto ponto forte em recursos financeiros quanto
oportunidades no ambiente.
• Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada
entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de
oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte
em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades no ambiente.
• Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão
de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes,
principalmente, quanto ao aspecto mercadológico.

Entretanto, a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa


corresponde à diversificação. Normalmente, uma empresa procura oportunidades
no ambiente para iniciar um processo de diversificação quando:
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• Começa a ter dificuldades em atingir seus objetivos pelas alterações no


contexto interno e na conjuntura externa à empresa, geralmente
provocados por:

- falta de oportunidade para investir nos segmentos atuais;


- saturação de mercados; e
- queda da taxa de retorno dos projetos de expansão;

• visualiza uma situação de retorno para os projetos de diversificação


maiores do que para outras estratégias;
• tem disponibilidade de recursos, depois de já ter investido o suficiente para
manter-se numa posição adequada de mercado; e
• as informações disponíveis não forem suficientes confiáveis para permitir
uma comparação concludente entre expansão e diversificação; e isto
porque uma empresa, normalmente, possui muito mais informações sobre
as possibilidades de expansão do que sobre o amplo campo externo para a
diversificação.

Salienta-se que a expansão, ao contrário da diversificação, corresponde ao


desenvolvimento da empresa com seus atuais produtos, bem como com os atuais
usos dos mesmos.

Na análise da diversificação, deve-se considerar que a estratégia pode


assumir algumas características:
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• Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra


seu capital pela compra ou associação com empresas similares. A empresa
atua em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores
são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia nesse tipo de
diversificação é baixo com exceção da sinergia comercial, uma vez que os
mesmos canais de distribuição são usados. Na diversificação horizontal
ocorre a divisão da empresa em subsistemas ou departamentos, uma vez
que cada um desempenha uma tarefa especializada em contexto
ambiental, também, diferenciado ou especializada. Portanto, cada
subsistema ou departamento da empresa de diferencia ou se diversifica dos
demais e tende a seguir, única e exclusivamente, a parte do ambiente que é
relevante para sua própria tarefa, ação ou estratégia diferenciada.
• Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo
produto ou serviço, que se acha entre seu mercado de matérias-primas e o
consumidor final dos produtos que já fabrica. Nesse caso, a empresa
investe para frente e/ou para trás de modo que tenha domínio de seqüência
de seu processo de produção e comercialização. Entretanto, apresenta a
desvantagem de tornar a empresa inflexível às oscilações econômicas, pois
as empresas muito integradas verticalmente acabam dependentes de um
segmento específico da demanda global. Normalmente, na diversificação
vertical, as forças ambientais provocam uma situação em que é mais
interessante para a empresa manter uma unidade de esforços, bem como
uma coordenação mais efetiva entre as várias unidades organizacionais da
empresa.
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• Diversificação concêntrica: trata-se da diversificação da linha de produtos,


com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-
se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. Com a
diversificação concêntrica, a empresa pode ter ganhos substanciais em
termos de flexibilidade. O sucesso deste tipo de diversificação, entretanto,
dependerá do grau de efeitos sinérgicos positivos associados aos
conhecimentos de tecnologia e/ou comercialização que a empresa consiga,
efetivamente, opercionalizar.
• Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em
que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas.
Neste caso, o grupo de empresas apresenta como um todo um risco menor,
pois está envolvido em diversos ramos diferentes. A diversificação
conglomerada poderá ser efetivamente, bem-sucedia se a empresa possuir
sinergia administrativa (centralização decisória, sobretudo das financeiras,
com descentralização operacional), e se a empresa investir em setores com
características econômicas mais favoráveis que aqueles em que ela opera
atualmente.
• Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação
da empresa é, basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos
influências dos fatores externos.
• Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta
mais que um tipo de diversificação ao mesmo tempo.

5.4. Algumas Estratégias funcionais

A seguir são apresentadas algumas considerações sobre estratégias


funcionais:

a) Estratégia de Marketing

Alguns pontos que podem ser considerados nesta situação são:


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• Quanto às estratégias de produtos, podem ser considerados os


seguintes aspectos para o melhor estabelecimento das estratégias:

- natureza da linha de produtos;


- desenvolvimento de novos produtos;
- qualidade, desempenho e obsoletismo dos produtos;
- eliminação de antigos produtos; e
- distribuição dos produtos.

• Quanto às estratégias de mercado, podem ser considerados os seguintes


aspectos:

- canais de distribuição;
- serviços aos clientes;
- pesquisas de mercado;
- determinação de preços dos produtos;
- vendas;
- propaganda;
- embalagem;
- marca; e
- seleção de mercados.

b) Estratégias Financeiras

O executivo pode considera que uma estratégia é bem s-sucedida


dependendo de sua influência na posição financeira da empresa. Alguns dos
aspectos considerados nessas estratégias são:
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• desenvolvimento;
• obtenção de fundos;
• extensão do crédito ao consumidor; e
• financiamento.

c) Estratégias de Produção

O executivo pode considerar, entre outros, os seguintes aspectos:

• logística industrial;
• custos industriais;
• engenharia do produto;
• engenharia do processo;
• arranjo físico;
• manutenção;
• controle de qualidade;
• estoque intermediários e finais; e
• expedição do produto.

c) Estratégias de Recursos Humanos

As estratégias funcionais de recursos humanos são de grande importância


por sua abrangência na empresa. Alguns dos aspectos que o executivo deve
considerar, neste momento, são:

• quadro de pessoal e capacitação interna;


• transferências e promoções;
• desenvolvimento e treinamento; e
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• remuneração e benefícios.

5.5. Formulação da Estratégia

A formulação da estratégia é um dos aspectos mais importantes que o


executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico.

Para a formulação de estratégias, devem–se considerar, inicialmente, três


aspectos:

• a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem
como sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios e políticas;
• o ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e
ameaças; e
• a integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação
possível, estando inserido, neste aspecto, a amplitude de visão dos
proprietários da empresa.

A complexidade das estratégias está relacionada aos seguintes pontos


principais:

• existência de múltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na


empresa;
• existência de objetivos intangíveis;
• horizonte de tempo correlacionado às decisões estratégicas muito longo;
• influência de diferentes grupos da empresa, com atitudes e valores
diferenciados;
• incidência de risco e incerteza;
• aspecto interdisciplinar, que envolve grande variedade de assuntos;
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• existência de vários tomadores de decisão; e


• existência de julgamento de valor.

As estratégias são formuladas com base nos objetivos e desafios


estabelecidos, na realidade identificada no diagnóstico estratégico e respeitando a
missão, os propósitos e a cultura da empresa.
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6. O PLANO

Coletadas, prospectadas e analisadas todas as categorias de informações e


dados, de forma a compor o cenário em que a empresa atua e suas
potencialidades de desempenho, é chegada a oportunidade de passar-se do
planejamento ao plano.

Enquanto o planejamento corresponde a um grande trabalho intelectual de


composição de elementos no sistema em que a empresa se insere, o plano
consiste no documento escrito, onde serão apresentados resumidamente os
elementos trabalhados, e submetidos à apreciação e aprovação da direção da
empresa.
91

OBRAS CONSULTADAS

ANSOFF, Igor H, DECLERK, Roger P. e HAYES, Robert L. Do Planejamento


Estratégico à Administração Estratégica. São Paulo. Editora Atlas. 1991.

CAMPBELL, Andrew et. At. Sentido de Missão. Trad. Jacqueline Medeiros. Lisboa:
Edições Cetop, s/d.

CARVALHO, Anelise Marcelli e FERRARI, Lélia. Caderno Universitário de Filosofia


e Políticas de Relações Públicas. Canoas: Editora Ulbra. 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem


contingencial. São Paulo: McGraw-Hill, 1997.

ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. 4a edição. São Paulo: Livraria Pioneira


Editora, 1982.

KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na


Comunicação Integrada. São Paulo: Summus, 1996

MATOS, Francisco Gomes de. Empresa Feliz. 5a edição. São Paulo: Makron
Books, 1998.

MATTAR, NETO, João Augusto. Filosofia e Administração. São Paulo: Makron


Books, 1997.

MINTZBERG, Henri e QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. 3a edição.


São Paulo: Bookman Cia. Editora. 2001.

OLIVEIRA, Dijalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico – conceitos,


metodologia e práticas. 17a edição. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

O’BRIEN, Virgínia, MBA Intensivo em Gestão, Lisboa, Portugal: Abril/Controljornal


Editora, 1998.