GESTÃO DA QUALIDADE E

PRODUTIVIDADE
 Sumário
Controle Gerencial da Qualidade .........................................................10
Custos da Qualidade .................................................................................................................. 10

Ferramentas Gerenciais e avançadas para o Controle da

Qualidade ....................................................................................................... 20
O Ciclo PDCA e Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP) ...............................................................................................................33
Kaizen ............................................................................................................... 40
10

Controle Gerencial da Qualidade

INTRODUÇÃO
:

Ao término deste capítulo, você será capaz de entender

como funcionam algumas ferramentas e métodos gerencias
para o controle da qualidade. Isso será fundamental para o
exercício de sua profissão. As pessoas que tentaram utilizar
essas metodologias e ferramentas sem a devida instrução
tiveram problemas ao executá-las. E então? Motivado para
desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!

Custos da Qualidade
As ideias do que constituem custos da qualidade mudaram
rapidamente nos últimos tempos. Custos da qualidade eram percebidos
como o custo da administração do departamento de garantia da qualidade
e do laboratório. Além de custos de sucata e garantia, agora é amplamente
aceito que são os custos incorridos no projeto, na implementação, na
operação e na manutenção de um sistema de gestão da qualidade.

Também os custos envolvidos na introdução e manutenção de um

processo de melhoria contínua, mais os custos incorridos devido a falhas
de sistemas, processos, produtos ou serviços. Segundo Carpinetti:

A gestão da qualidade no nível das operações de produção visa

à melhoria do desempenho no atendimento dos requisitos dos clientes
e ao mesmo tempo a redução dos custos da não qualidade. Como a
gestão da qualidade implica em investimentos, a análise do custo versus
benefício de um investimento também deve ser um fator a ser ponderado
nas decisões relacionadas à melhoria de resultados e redução dos
custos da não qualidade. Os parágrafos seguintes apresentam a análise
tradicionalmente feita sobre custos da qualidade justaposta com uma
visão mais contemporânea, baseada no conceito de melhoria contínua e
gestão estratégica da qualidade. (CARPINETTI, 2016)
 11

Os custos da qualidade surgem de uma série de atividades: por

exemplo, as funções de vendas e marketing, de design, de pesquisa e
desenvolvimento, de compras, de armazenamento, de manuseio, de
planejamento e controle da produção, de produção ou operações,
de entrega, de instalação e serviço fazem, de alguma maneira, uma
contribuição para esses custos. Fornecedores, subcontratados,
estoquistas, distribuidores, agentes, revendedores e, principalmente,
clientes podem influenciar a incidência e o nível desses custos. Ou seja,
qualquer custo que não teria sido gasto se a qualidade fosse perfeita
contribui para o custo da qualidade.

Segundo Wood (2013), seja para manufatura ou serviço, um

programa de custo da qualidade dará credibilidade ao valor comercial
do programa de gerenciamento da qualidade e fornecerá justificativa de
custo para as ações corretivas exigidas. As medidas de custo da qualidade
fornecem orientações para o programa de gerenciamento da qualidade,
da mesma forma que o sistema de contabilidade de custos (Figura 1) faz
para o gerenciamento geral.

O gerenciamento geral quantifica os custos que são diretamente

afetados, tanto positiva quanto negativamente, pelo programa de
gerenciamento da qualidade, permitindo, assim, que a qualidade seja
gerenciada com mais eficiência.
Figura 1: – Custos

Fonte: Pixabay
12

VOCÊ SABIA?

Os custos de qualidade são uma medida dos custos

especificamente associados à conquista ou não da
qualidade do produto ou serviço – incluindo todos os
requisitos de produto ou serviço estabelecidos pela
empresa e seus contratos com os clientes e a sociedade. Os
requisitos incluem especificações de marketing, resultado
e especificações de processo, pedidos de compra,
desenhos de engenharia, procedimentos da empresa,
instruções de operação, padrões dos profissionais ou do
setor, regulamentos governamentais e qualquer outro
documento ou outra necessidade do cliente que possa
afetar a definição de produto ou serviço.

Mais especificamente, os custos de qualidade são o total dos

custos incorridos por (WOOD, 2013): (a) investimento na prevenção de
não conformidade com os requisitos; (b) avaliação de um produto ou
serviço quanto à conformidade com os requisitos e (c) falha em atender
aos requisitos. Os custos de qualidade representam a diferença entre o
custo real de um produto ou serviço e qual seria o custo reduzido se não
houvesse possibilidade de serviço abaixo do padrão, falha do produto ou
defeitos de fabricação. O formato mais comum para categorizar custos de
qualidade é o modelo de prevenção-avaliação-falhas (Figura 2).
 13

Figura 2: – Categoria dos custos da qualidade

Fonte: Wood (2013, p. 21).

Embora seja raro uma empresa chegar ao ponto de identificar

custos de qualidade até o nível de um colaborador corrigindo uma
resposta por e-mail enviada por telefone celular, toda empresa vive com
elementos significativos de custo que se encaixam nessa descrição.
14

IMPORTANTE
:

Infelizmente, partes significativas do custo da qualidade

geralmente são negligenciadas ou não reconhecidas,
porque a maioria dos sistemas de contabilidade não é
projetada para identificá-las. Como esse é o caso, não é
difícil entender por que a maioria da alta gerência é mais
sensível ao custo e ao cronograma geral do que à qualidade.

É provável que a inter-relação entre qualidade, cronograma e custo

seja desequilibrada em favor do cronograma e do custo – e, muitas vezes
involuntariamente, à custa da qualidade. Esse desequilíbrio continuará a
existir enquanto o custo real da qualidade permanecer oculto entre os
custos totais. De fato, essa condição pode facilmente definir o cenário
para um desequilíbrio ainda maior sempre que o custo crescente, porém
oculto, da qualidade aumentar a uma magnitude que possa afetar
significativamente a posição competitiva de uma empresa.

NOTA:

Quando o custo da qualidade aumenta sem restrições

ou é tolerado em um nível muito alto, a falha em expor a
condição acaba se tornando um sinal de gerenciamento
ineficaz. No entanto, é perfeitamente possível que essa
condição exista sem o conhecimento da alta gerência.
Um programa de custo da qualidade pode alertar contra
situações financeiras (Figura 3) perigosas relacionadas à
qualidade.
 15

Figura 3: – Situações financeiras

Fonte: Pixabay

Um argumento para a melhoria da qualidade necessária é

sempre fraco quando se trata de generalidades e opiniões, mas fica
inconfundivelmente claro quando uma empresa repentinamente se vê
em sérios problemas de qualidade. É altamente provável que a maioria
das empresas com falha tenha custos de qualidade excessivos, mas bem
escondidos. Mesmo empresas lucrativas que medem custos de qualidade
pela primeira vez geralmente ficam chocadas com o que encontram
(WOOD, 2013).

EXPLICANDO MELHOR
:

Para evitar ser ignorado por uma forte concorrência de

qualidade e de preço ou, em um sentido positivo, melhorar
constantemente sua qualidade e sua posição de custo, é
necessário gerenciar a qualidade em todos os aspectos
das operações da empresa. Dessa forma, para melhorar a
capacidade de gerenciar a qualidade, os sistemas de custo
de qualidade foram criados para esse fim.
16

Na premissa de que qualquer despesa em dinheiro que possa ter

sido evitada terá um efeito negativo direto no lucro, o valor da identificação
do custo da qualidade deve ser óbvio. É mais fácil falar em alcançar essa
clareza do que fazê-lo. Um perigo real reside em encontrar e coletar
apenas uma pequena parte dos custos envolvidos e pensar que esses
representam o total.

Existem muitas maneiras de ocultar os custos na indústria. Esse é

um fenômeno muito natural em organizações que nunca são totalmente
acusadas de ineficiências – porque algumas ineficiências são ocultas
e não são medidas – e, portanto, são capazes de manter uma ilusão
de gerenciamento eficaz. Nesse tipo de organização industrial, os
departamentos que causam ineficiências em áreas além das próprias
frequentemente recebem sem escândalo, porque os problemas que
eles criam e sua responsabilidade por eles nunca são identificados
corretamente.

Deste modo, os custos de lidar com esses problemas estão ocultos

da mesma maneira que outros custos reais de qualidade – como um
custo aceito para fazer negócios. Se a alta gerência tivesse todos os
fatos, exigiria a medição e o controle de custos significativos de qualidade
(DALE, 2003).

Cada problema de desempenho da qualidade identificado acarreta

um custo de recuperação tangível ao qual pode ser atribuído a um valor.
Essa é a essência da medição dos custos da qualidade. Em alguns
casos, o valor dos custos intangíveis implicados pode transcender a pura
economia da situação. Por exemplo, qual é o custo de perder um marco
importante em um cronograma?

Os problemas de qualidade são mais frequentes do que outros

problemas. Mas o mais importante de todos os custos intangíveis de
qualidade é o impacto de problemas de qualidade e de atrasos no
cronograma na imagem de desempenho da empresa aos olhos de seus
clientes – com todas as implicações para o quadro de lucros e o futuro
da empresa.
 17

NOTA:

É difícil, se não impossível, atribuir um valor em dólares

ao efeito de custos de qualidade intangíveis, geralmente
“ocultos”. Algumas empresas, no entanto, encontraram um
“efeito multiplicador” entre os custos medidos e os custos
reais.

A Figura 4 compara os custos reais de falha com um iceberg em que

os custos de falha mais comumente medidos ajustam a ponta do iceberg.
A maior parte dos custos de falhas está oculta abaixo da superfície e
geralmente são responsáveis por afundar o navio.
Figura 4: – Custos ocultos de qualidade e o efeito multiplicador

Fonte: Freepik

O efeito negativo no lucro resultante de um produto ou serviço

com qualidade inferior à aceitável ou de um gerenciamento ineficaz da
qualidade é quase sempre dinâmico. Uma vez iniciado, ele cresce até
que, finalmente, a empresa se encontra em sérias dificuldades financeiras
18

devido ao impacto duplo de um aumento desprezado nos custos de

qualidade, juntamente com uma imagem de desempenho em declínio.

A gerência que entende claramente isso também entende a

economia da qualidade. Assim, uma receita pronta aguarda sua decisão –
utilização eficaz de um programa vigoroso de gerenciamento e melhoria
da qualidade, totalmente suportado por um sistema de custo de qualidade.

O objetivo de qualquer sistema de custos de qualidade, portanto, é

facilitar os esforços de melhoria da qualidade que levarão a oportunidades
de redução de custos operacionais. A estratégia para usar custos de
qualidade é bastante simples (WOOD, 2013):

1. Ataque direto contra custos de falha na tentativa de levá-los a zero.

2. Investimento nas atividades de prevenção “certas” para promover

melhorias.

3. Redução dos custos de avaliação de acordo com os resultados

alcançados.

4. Avaliação e redirecionamento contínuo dos esforços de prevenção

para obter melhorias adicionais.

Custos reais de qualidade podem ser medidos e depois reduzidos

por meio da análise adequada de causa e efeito. Como as falhas são
reveladas por meio de ações de avaliação ou reclamações de clientes,
elas são examinadas em busca de causas-raiz e eliminadas por meio
de ações corretivas. A eliminação das causas-raiz significa remoção
permanente.

IMPORTANTE
:

Quanto mais adiante no processo operacional for

descoberta uma falha (ou seja, quanto mais próximo o
produto ou serviço for utilizado pelo cliente), mais caro será
corrigir.

Por mais simples que possa parecer, essa abordagem não

funciona, a menos que exista primeiro um sistema básico de medição da
qualidade que identifique claramente os elementos corrigíveis das falhas
 19

de desempenho que representam o melhor potencial para melhoria de

custos.

Esse sistema é projetado para usar os dados como uma medida

do desempenho da empresa e um recurso para determinar projetos de
redução de custos. Os dados podem vir de várias fontes: inspeções, testes,
medições de controle de processo, avaliações, auditorias de qualidade,
reclamações do cliente, entre outras.

Essa medida é uma parte básica e importante do gerenciamento da

qualidade. O potencial de melhoria pode ser determinado por um sistema
de medição e análise de custos de qualidade precisa e confiável. Como
todo dinheiro de custo da qualidade economizado pode ter um efeito
positivo no lucro, o valor de identificar e usar claramente os custos de
qualidade deve ser óbvio. Ao minimizar os custos de qualidade, os níveis
de desempenho da qualidade podem ser aprimorados.

SAIBA MAIS
:

Quer se aprofundar no tema “custos da qualidade?”

Recomendamos o acesso à seguinte fonte de consulta e
aprofundamento: Artigo: “Avaliação qualitativa dos custos
da qualidade: estudo de caso em uma metalúrgica de
médio porte na cidade de Barbalha (COSTA & BRITO)”,
acessível pelo link https://bit.ly/2E6remG.

RESUMINDO
:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,
vamos resumir tudo o que vimos. Você viu que os custos
da qualidade são um importante meio para se descobrir
o que está gerando desperdício e falta de qualidade nas
organizações. Os custos da qualidade auxiliam, também,
a descobrir falhas que estão ocorrendo, por exemplo, nos
processos.
20

Ferramentas Gerenciais e avançadas

para o Controle da Qualidade
INTRODUÇÃO
:

Ao término deste capítulo, você será capaz de entender

como funcionam as ferramentas do suporte de qualidade.
E então? Motivado para desenvolver esta competência?
Vamos lá. Avante!

O conceito de gerenciamento da qualidade é aplicado em empresas

de todos os tamanhos e tipos. É relevante na fabricação, assim como nos
serviços de saúde ou alimentação.

O gerenciamento da qualidade é se mostrar capaz de orientar

seus negócios para melhorar o desempenho (Figura 5). Existem três
componentes principais no gerenciamento da qualidade: garantia da
qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade. Não se
trata apenas da condição dos produtos que você vende ou do nível
dos serviços que sua empresa oferece, mas dos processos para obter
qualidade consistente.
Figura 5: – Desempenho nos negócios

Fonte: Freepik
 21

Desta forma, as ferramentas de gerenciamento da qualidade

ajudam as organizações a identificar, analisar e avaliar dados qualitativos
e quantitativos relevantes para seus negócios. Essas ferramentas
podem identificar procedimentos, ideias, estatísticas, causas, efeitos,
preocupações e outras questões relevantes para suas organizações.

Cada uma dessas ferramentas pode ser utilizada para melhorar a

eficácia, eficiência, padronização e qualidade geral dos procedimentos,
dos produtos ou do ambiente de trabalho.

a. Diagrama em árvore

Esse diagrama é usado para verificar, de maneira ordenada, os

meios mais apropriados e eficazes de planejar a realização de uma tarefa
(“como fazer”) ou resolver um problema; os eventos são representados na
forma de um relacionamento de “raiz e ramificação”.

EXPLICANDO MELHOR
:

O diagrama em arvore também exibe, em detalhes cada

vez maiores, os meios e caminhos necessários para atingir
um objetivo específico ou para esclarecer os componentes
que levam à causa raiz de um problema.

A Figura 6 mostra o esquema do diagrama em árvore com problema

e causas.
Figura 6 – Ilustração para um diagrama em árvore

Fonte: Freepik
22

O diagrama em árvore é utilizado quando as causas que influenciam

o problema são conhecidas, porém precisam ser desenvolvidos um
plano e um método para resolver o problema. Este diagrama também
pode ser útil quando uma tarefa é dita simples, mas há dificuldades de
implementação.

Portanto, este tipo de diagrama é usado para avaliar vários e

diferentes métodos e planos para resolver um problema e, assim, auxiliar
na implementação. Também o diagrama em árvore é empregado para
identificar dependências em uma determinada situação e procurar as
oportunidades mais adequadas de melhoria.

b. Matriz de relações

Essa matriz visa verificar a existência de afinidades ou relações entre

variáveis. Um exemplo do uso da matriz de relações encontra-se na casa
da qualidade do método QFD (Figura 7). A casa da qualidade é a voz da
ferramenta de análise de clientes e um componente-chave da técnica de
implantação funcional da qualidade. Começa com a voz do cliente. É uma
ferramenta para traduzir o que o cliente deseja em produtos ou serviços
que atendam ao cliente em termos de valores de design de engenharia,
criando uma matriz de relacionamento.
 23

Figura 7 – Ilustração de uma matriz de relações: a casa da qualidade

Fonte: Elaborada pela autora (2020).

A casa da qualidade envolve o estudo das necessidades do

cliente. Os requisitos do cliente podem ser na forma de uma pesquisa
de marketing direcionada a um determinado grupo. Pode não funcionar
bem para produtos existentes, mas os resultados são bastante eficientes
se a empresa estiver procurando resolver um grande problema em um
projeto.

Geralmente, o objetivo da pesquisa que envolve a casa da qualidade

é descobrir o que os consumidores querem nos produtos e serviços,
isto é, os requisitos. Portanto, a casa da qualidade serve como um bom
caminho entre os requisitos do cliente e as variáveis da engenharia.

c. Diagrama de atividades

Em muitos projetos ou atividades (Figura 8), o trabalho é dividido em

um conjunto de tarefas interdependentes, em que a ordem das tarefas é
importante, mas algumas tarefas podem ser executadas simultaneamente.
24

Figura 8 - Ilustração de um diagrama de atividades para pedido ao fornecedor:

Fonte: Elaborada pela autora (2020).

O diagrama de atividades permite que este ordenamento seja

exibido em um diagrama simples (também conhecido como PERT/CPM
– Programmed Evaluation and Review Technique/Critical Path Method).

d. Diagrama de afinidades

Este diagrama organiza muitas ideias em seus relacionamentos e é

uma saída organizada de uma sessão de brainstorming. Ele é utilizado para
gerar, organizar e consolidar informações relacionadas a um produto, um
processo ou um problema em qualquer grau de complexidade. Posterior
à geração de ideias, agrupe-as conforme sua afinidade ou semelhança.
Esse método de criação de ideias aproveita a criatividade e a intuição de
uma equipe.

NOTA:

O diagrama de afinidades auxilia um grupo a desenvolver

seu próprio sistema de pensamento sobre um problema
complexo. Um grupo pode usar esse diagrama em
qualquer estágio em que precise gerar e organizar uma
grande quantidade de informações.
 25

A Figura 9 ilustra um digrama de afinidades para comida congelada

saudável.
Figura 9 – Ilustração de um diagrama de afinidades

Fonte: Garcia e Danilevicz (2017, p. 07).

Três passos são necessários para construir um diagrama de

afinidades: (i) escolher um facilitador quer será o responsável por liderar o
grupo por meio das etapas para criar o diagrama de afinidade, (ii) indicar
a causa ou problema antes de começar, muitas vezes é útil afirmar o
problema na forma de uma pergunta e (iii) faça um brainstorming e
registre ideias.

e. Diagrama de processo decisório (ou Process Decision Program Charts

– PDPC)
26

DEFINIÇÃO
:

O diagrama de processo decisório é uma ferramenta

utilizada para entender uma meta com relação às etapas
necessárias para atingi-la. No gerenciamento de projetos,
o gerente precisa identificar sistematicamente as tarefas
caso o plano que está sendo desenvolvido possa dar
errado e, dessa forma, tomar contramedidas para evitar que
os problemas se agravem. A Figura 10 mostra um exemplo
de processo de decisão.
Figura 10 - Exemplo de construção de um processo de decisão

Fonte: Elaborada pela autora (2020).

Para criar os diagramas de processo decisório é necessário

desenvolver um diagrama de árvore com base no plano proposto e
realizar um brainstorming sobre o que poderia dar errado em todas as
tarefas escritas no diagrama em árvore. Em seguida, revisar os possíveis
problemas e aparar os que são insignificantes. Para cada problema
identificado, criar as contramedidas necessárias.
 27

f. Matriz de priorização

É uma técnica útil para identificar quais problemas são os mais

importantes para se resolver primeiro. A matriz ajuda a classificar os
problemas usando critérios ponderados que são importantes para o
um projeto ou organização. É útil em definir e em melhorar fases que
precisam ser priorizadas, ou alcançar consenso sobre um problema ou
solução proposta.

Como exemplo de matriz de priorização, podemos mencionar

a matriz usada no FMEA (Fault Mode and Effect Analysis), a do método
QFD (Quality Function Deployment) e a matriz GUT (Gravidade, Urgência
e Tendência). A Figura 11 ilustra a matriz de priorização usada no FMEA.
Figura 11 – Ilustração de uma matriz de priorização tipo FMEA

Fonte: Elaborada pela autora (2020).

Portanto para criar a matriz de priorização é preciso:

1. Desenvolver critérios que são importantes para os problemas/

soluções listados que foram gerados a partir da equipe ou da sessão
de brainstorming.

2. Listar os critérios em um quadro.

3. Dar peso aos critérios e computar uma pontuação somando as

pontuações de todos os membros para um critério específico.
28

4. Classificar itens em relação a critérios estabelecidos com base em

sistemas de pontuação selecionados.

5. Adicionar o total de todas as classificações dos membros da etapa

4 e multiplicar pelo peso dos critérios. Pontuações altas indicam as
melhores opções.

g. Diagrama de relações

Esta ferramenta é usada para identificar, entender e esclarecer

relações complexas de causa e efeito para encontrar soluções para um
problema e para determinar os fatores-chave na situação em análise. Esse
diagrama também é empregado para identificar os principais problemas
de algum resultado desejado.

O diagrama de relação pode ser considerado uma versão mais livre

e ampla do um diagrama de Ishikawa. A Figura 12 mostra o diagrama de
relações de causa e efeito: falta de pagamento que ocasiona em corte no
fornecimento de água.
Figura 12 – Ilustração de um diagrama de relações

Fonte:Freepik.

Os diagramas de relações são usados quando as causas não

são hierárquicas e quando há vários problemas inter-relacionados,
eles tendem a ser usados quando há um forte sentimento de que o
problema em discussão é apenas um sintoma. Eles permitem que o
 29

problema seja analisado a partir de uma perspectiva ampla, já que uma

estrutura específica não é empregada e permite o uso do pensamento
multidirecional em vez do linear.

h. Matriz FMEA

A Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA) identifica todas

as possíveis falhas potenciais de um produto ou processo, prioriza-
as de acordo com seu risco e inicia uma ação para eliminar ou reduzir
a probabilidade de ocorrência. A FMEA (Figura 13) não pode, por si só,
“fazer tudo”, pois é uma ferramenta analítica, não um solucionador de
problemas. Mas apontará para os problemas que devem ser resolvidos
com o uso de outras ferramentas.
Figura 13 – FMEA

Fonte: Pixabay

O FMEA apenas tenta identificar todos os tipos possíveis (modos)

de falhas que podem ocorrer em um produto ou processo antes que
ocorram. Uma vez identificados os possíveis “modos de falha”, a “análise
de efeitos” entra em ação e estuda as consequências potenciais dessas
falhas (GOETSCH; DAVIS, 2014). Em seguida, as consequências de cada
falha em potencial são classificadas por:

• Seriedade e criticidade para o cliente.

• Probabilidade de ocorrência da falha.

30

• Probabilidade de detecção da falha pelos sistemas.

• Responsável pela prevenção ou detecção de defeitos.

A seriedade de consequência, a probabilidade de ocorrência e a

dificuldade de detecção trabalham juntas para determinar a criticidade de
qualquer modo de falha específico. A comparação da criticidade de todos
os modos de falha em potencial identificados estabelece a prioridade da
ação corretiva.

IMPORTANTE
:

Esse é o objetivo da análise FMEA, a qual informa à

organização em que seus recursos devem ser aplicados.
Isso é muito importante porque todas as falhas possíveis
não são iguais e a organização sempre deve implantar
seus recursos para corrigir os problemas mais críticos.
Sem o benefício da análise FMEA, é duvidoso que uma
organização possa identificar seus modos de falha mais
críticos com muita precisão.

Segundo Goetsch e Davis (2014), existem vários tipos de FMEA. A

análise FMEA para projeto é utilizado durante a fase de projeto de um
produto ou serviço. Dessa maneira, os designers poderão desenvolver
um projeto com menos falhas em potencial, e aqueles que não puderem
ser evitados podem ser menos severos. Além disso, ao usar o FMEA
simultaneamente com a atividade de projeto, é mais provável que os
métodos de teste e inspeção possam detectar os problemas antes que
eles cheguem ao cliente.

Uma segunda versão é a análise FMEA para processos. Nesse

caso, se está analisando as possíveis falhas (erros) de um processo. O
processo pode ser o de uma empresa de contabilidade, um hospital, uma
fábrica, uma agência governamental ou qualquer outra entidade. Pode-
se imaginar que em um hospital existem muitos processos que podem
 31

ter muitos modos de falha, alguns provavelmente não muito importantes,

mas outros tão graves quanto eles surgem.

O método é conduzido nos estágios de desenvolvimento do produto

ou dos processos, embora a realização da análise FMEA em produtos e
processos existentes também possa render benefícios substanciais. Um
processo formal da FMEA deve fazer parte de um sistema abrangente de
qualidade. Embora a análise FMEA possa ser efetivamente usada sozinha,
uma empresa não obterá o máximo benefício sem sistemas para apoiar a
sua realização e implementar melhorias resultantes do método.

A seguir são mostrados os passos de forma resumida para a

elaboração da análise FMEA.

1. Revisar o processo ou o projeto do produto.

2. Realizar o brainstorming nos modos de falha em potencial.

3. Listar os efeitos potenciais para cada modo de falha.

4. Atribuir gravidade, ocorrência e classificações de detecção (cada um

desses três rankings é baseado em uma escala de 10 pontos, sendo
um o mais baixo e 10 o mais alto).

5. Atribuir uma classificação de ocorrência para cada modo de falha.

6. Atribuir uma classificação de detecção para cada modo de falha ou

efeito.

7. Calcular o número da prioridade de risco (RPN) (número de prioridade

do risco = Gravidade × Ocorrência × Detecção) para cada modo de
falha.

8. Priorizar os modos de falha para ação.

9. Tomar medidas para eliminar ou reduzir os modos de falha de alto

risco.

10, Calcular o RPN resultante à medida que os modos de falha são

reduzidos.
32

Mas a análise FMEA apresenta algumas limitações. Por exemplo,

o seu sucesso depende de quão boa for a equipe que irá trabalhar. É
provável que problemas além do conhecimento dos membros da equipe
sejam detectados ou resolvidos – constituindo como “desconhecidas”.
Além disso, se a equipe se esquecer de listar os modos de falha, eles
serão ignorados. Em ambos os casos, o resultado é uma falha esperando
para acontecer.

Aplicar o método é um grande trabalho, e a equipe define uma

linha tênue entre assumir um escopo maior e assumir um que é muito
pequeno. Se não houver foco suficiente nesses detalhes, muitos modos
de falha serão perdidos.

SAIBA MAIS
:

Quer se aprofundar no tema “FMEA” Recomendamos o

acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento:
Artigo: “Análise de falhas e efeitos no processo de
exportação marítima através da aplicação do FMEA (Failure
Mode and Effect Analysis) (VIEIRA; VIANA & LANDIM)”,
acessível pelo link https://bit.ly/3iB2emw

RESUMINDO
:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,
vamos resumir tudo o que vimos. Vimos que as ferramentas
gerenciais e avançadas para o controle da qualidade
ajudam na qualidade dos processos, produtos e serviços e
como resultado melhoram o desempenho e lucratividade
das organizações.
 33

O Ciclo PDCA e Método de Análise e

Solução de Problemas (MASP)
INTRODUÇÃO
:

Ao término deste capítulo você será capaz de entender o

ciclo PDCA e o Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP). E então? Motivado para desenvolver esta
competência? Vamos lá. Avante!

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) (Figura 14) foi originalmente
concebido por Walter Shewhart em 1930 e posteriormente adotado por W.
Edwards Deming. O modelo fornece uma estrutura para o aprimoramento
de um processo ou sistema. Ele pode ser usado para orientar todo o
projeto de melhoria ou para desenvolver projetos específicos, uma vez
que áreas de melhoria foram identificadas.
Figura 14 – Ciclo PDCA

Fonte: Ballestero-Alvarez (2019, p. 80).

O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico.

A conclusão de uma volta do ciclo flui para o começo do próximo.
Seguindo no espírito de melhoria contínua da qualidade, o processo pode
sempre ser reanalisado e um novo teste de mudança pode começar. Este
ciclo contínuo de mudança é representado na rampa de melhoria. Cada
etapa do PDCA pode ser descrita da seguinte forma (Quadro 1):
34

Quadro 1: – Etapas do PDCA

FASES DO PDCA BREVE DESCRIÇÃO

É o ponto de partida e ocorrerá
depois que for localizada a
necessidade de melhoria, quando
já se possui todas as informações
e entradas. Considere escrever o
plano com os próprios participantes;
eles podem fornecer contribuições
apropriadas e estabelecer atividades
Planejar (Plan) efetivas. Tente facilitar a execução
da etapa “Fazer” (Do). Durante esta
etapa (plan), podem-se usar as
ferramentas de planejamento da
qualidade mencionadas na Cláusula
6 da norma ISO 9001: ações para
lidar com riscos e oportunidades,
objetivos da qualidade e
planejamento de mudanças.
Esta etapa refere-se à operação
do plano. Durante esse estágio, o
plano é enviado para execução nas
áreas ou escopos relacionados da
organização. Essa é uma parte difícil,
em que as palavras são colocadas
em ações, sendo importante o
plano estar o mais claro, preciso
e detalhado possível. As saídas
do “Do” serão incorporadas nas
Fazer (Do) atividades da qualidade para a
operação do SGQ mencionado
na Cláusula 8 da norma ISO
9001: planejamento e controle,
determinação e revisão dos
requisitos de produtos e serviços,
design e desenvolvimento, controle
de fornecimento externo processos,
produtos e serviços, controle de
produção e prestação de serviços
etc.
 35

Aqui se avalia a eficácia da operação

do plano e se monitora e se
mede as atividades planejadas
e avalia-se o progresso delas de
acordo com os objetivos do plano.
Logo os resultados devem ser
relatados. Essa parte é crucial para
cada objetivo definido no estágio
Verificar (Check)
“Plan”. Esse estágio verificará se
as atividades foram executadas
conforme o planejado e validará se
as saídas estão em conformidade
com os objetivos. Dependendo
dos resultados e conclusões deste
estágio, avança-se para o próximo:
“Agir” (Action).
Nesta quarta etapa, se está agindo
para melhorar o desempenho do
plano. A qualquer momento em
que não se estiver satisfeito com os
resultados do progresso do plano,
Agir (Action) revise-o e aja para melhorá-lo.
Examine em quais parâmetros não
se conseguiu alcançar os objetivos e
tente novamente ou tente de outra
maneira. É assim que se mantém a
melhoria constante.
Fonte: Abuhav, 2017 (Adaptado).

Segundo Carpinetti e Gerolamo (2016), o PDCA é um conceito (um

de muitos) que impulsiona a melhoria contínua da organização. A norma
ISO 9001 emprega a abordagem de processo que incorpora o ciclo PDCA.
A abordagem de processo, promovida pela norma ISO 9001, identifica
e gerencia sistematicamente os processos que operam o sistema de
qualidade e mantêm suas interações. A abordagem do processo usa o
ciclo PDCA para melhorar constantemente. Sobre o PDCA:

Antes de iniciar o processo de PDCA, é importante montar

a equipe que irá participar e desenvolver um plano de
comunicação sobre o esforço. Outro passo fundamental
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é desenvolver o treinamento da equipe, que serve para

proporcionar foco e clareza sobre o trabalho. Os envolvidos com
o impacto das melhorias devem ser informados das mudanças,
do tempo e da situação do projeto de melhoria da qualidade.
É importante estabelecer um plano de comunicação no início
do esforço de melhoria, e comunicar e postar progresso em
uma base regular, em um local bem visível, para que todos
possam ver. (LOBO; LIMEIRA; MARQUES, 2015, p. 114).

O procedimento proposto pelo PDCA implica avaliação constante

de todo o sistema, possibilitando a detecção precoce de possíveis falhas
ou pontos de melhoria. Essa ideologia torna necessária a realização de
auditorias detalhadas em todas as etapas do trabalho.

NOTA:

Cada vez que o PDCA é completado, ocorre a melhoria

contínua e, posteriormente, a melhoria do conhecimento
dos envolvidos com a atividade em questão. Na verdade,
é um método de gestão da qualidade total, que pode (e
deve) também incluir a prevenção de acidentes e doenças
ocupacionais.

O PDCA tem o objetivo de controlar e alcançar resultados eficazes e

confiáveis nas atividades de uma organização. É uma maneira eficiente de
proporcionar melhoria de processos. Padroniza informações de controle
da qualidade, evita erros lógicos em suas análises e facilita a compreensão
das informações. Também, pode ser usado para facilitar a transição para
um estilo de gestão voltado para a melhoria contínua.
Figura 15 - PDCA

Fonte: Freepik
 37

A otimização de processos, alcançada por meio do ciclo PDCA,

promove redução de custos e aumento de produtividade, o que
significa criar produtos com menor utilização de recursos, o que resulta
em competitividade, uma vez que a produção se torna superior à dos
concorrentes. Da mesma forma, a taxa de complexidade da informação
vai crescendo cada vez que o PDCA é totalmente concluído.

Carpinetti (2016) destaca que uma versão mais detalhada do

método PDCA é o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
(Figura 16) ou QC Story.
Figura 16 – Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)

Fonte: Carpinetti (2016, p. 41).

Quanto mais próximo do topo da rampa estiverem os processos

melhorados, melhores serão os índices de maturidade da organização.
Portanto, as lições aprendidas em uma aplicação do ciclo PDCA podem
ser usadas em uma segunda, terceira e quarta aplicação que pode ser
mais complexa e ousada, e assim por diante.

Ao explorarmos as fases do MASP, temos:

1) Identificação do problema: identificação do problema, análise de

Pareto de sinais de problemas externos e internos, propostas de pessoas-
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chave, estudo de campo das necessidades dos usuários, comentários de

pessoas-chave de fora da organização, pesquisas com clientes, pesquisas
com colaboradores, brainstorming por grupos de trabalho, formação de
equipe, seleção de equipe, definição o escopo.

2) Observação: entendimento dos processos e de como eles são

realizados, desenvolvimento de um diagrama de fluxo do processo,
definição das medidas de desempenho de destino, coleta de todos os
dados e informações disponíveis; estabelecimento de meta, cronograma
e orçamento.

3) Análise: buscar as causas dos problemas, por exemplo,

informações dos clientes, planejamento das informações, informações
dos processos, informações estatísticas.

4) Plano de ação: esquematização com detalhes de um plano de

ação para remover ou minimizar os efeitos das causas essenciais, criação
de novos processos, combinação de diferentes processos, modificação
de processos existentes.

5) Ação: é a implementação do plano de ação.

6) Verificação: avaliação dos resultados para verificação se a ação

foi eficaz na remoção ou minimização do problema. Se o resultado não
foi aceitável, o processo é recomeçado pela observação e análise do
 39

problema. Caso contrário, segue-se para a próxima etapa (Carpinetti,

2016).

7) Padronização: objetiva inserir as ações implementadas na rotina

de operação do processo ou atividade, de forma a evitar o surgimento do
problema.

8) Conclusão: o processo é concluído com o apontamento de todas

as ações realizadas e resultados alcançados, para futura recuperação de
informações e histórico.

SAIBA MAIS
:

Quer se aprofundar no tema “MASP” Recomendamos o

acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento:
Artigo: “Implantação da metodologia MASP com auxílio
de ferramentas da qualidade: um estudo de caso em
uma empresa hospitalar (ALVES et al.)”, acessível pelo link
https://bit.ly/33PaxVV (Acesso em 10/1/2020).

RESUMINDO
:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,
vamos resumir tudo o que vimos. Analisamos, o ciclo
PDCA e a metodologia MASP as quais asseguram que a
organização possa melhorar continuamente a qualidade.
40

Kaizen
INTRODUÇÃO
:

Ao término deste capítulo, você será capaz de entender

como funciona o Kaizen e a sua relação com as pessoas,
processos e produtos. E então? Motivado para desenvolver
esta competência? Vamos lá. Avante!

Kaizen é o nome dado pelos japoneses ao conceito de melhoria

incremental contínua. Kai significa “mudança” e zen significa “bom”. Kaizen,
então, significa fazer mudanças para melhor em uma base contínua
e interminável. O aspecto de melhoria do Kaizen refere-se a pessoas,
processos e produtos.

Se a filosofia Kaizen estiver em vigor, todos os aspectos de uma

organização devem melhorar em conjunto. Pessoas, processos, práticas
de gerenciamento e produtos devem melhorar continuamente: “bom o
suficiente” nunca é bom o suficiente. Assim, temos os seguintes temos os
seguintes aspectos sobre o Kaizen:

• Sistemas de valores Kaizen – pode ser resumido como melhoria

contínua de todas as coisas, em todos os níveis, o tempo todo, para
sempre. Todas as estratégias para alcançar esse objetivo estão
sob o guarda-chuva Kaizen. Gerentes executivos, supervisores e
colaboradores de linha de frente desempenham papéis importantes
na implementação do Kaizen (Figura 17).
 41

Figura 17 – Elementos do Kaizen

Fonte: Goetsch e Davis, 2014 (Adaptado).

• Papel da gerência executiva – gerentes executivos são responsáveis

por estabelecer o Kaizen como a principal estratégia corporativa e
comunicar esse compromisso a todos os níveis da organização,
por alocar os recursos necessários para o Kaizen funcionar, por
estabelecer políticas apropriadas, por garantir a implantação completa
das políticas Kaizen e por estabelecer sistemas, procedimentos e
estruturas que promovam o Kaizen.

• Papel dos gerentes de nível médio – os gerentes de nível intermediário

são responsáveis por implementar as políticas Kaizen estabelecidas
pela gerência executiva, por estabelecer, manter e melhorar os
padrões de trabalho, por garantir que os colaboradores recebam o
treinamento necessário para entender e implementar o Kaizen e por
garantir que os colaboradores aprendam a usar todas as ferramentas
aplicáveis de solução de problemas.

• Papel dos supervisores – são responsáveis por aplicar a abordagem

Kaizen em suas funções, por desenvolver planos para realizar a
abordagem Kaizen no nível funcional, por melhorar a comunicação
no local de trabalho, por manter o moral, por fornecer treinamento
para atividades de trabalho em equipe, por solicitar sugestões de
colaboradores e por fazer sugestões.
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• Papel dos colaboradores – os colaboradores são responsáveis

por participar do Kaizen em atividades de trabalho em equipe,
por fazer sugestões, por participar de atividades contínuas de
autoaperfeiçoamento, por aprimorar continuamente as habilidades
de trabalho por meio de educação e treinamento e por ampliar
continuamente as habilidades de trabalho por meio de treinamento
multifuncional.

• Kaizen e qualidade – em uma configuração de qualidade total, a

qualidade é definida pelos clientes. Independentemente de como
os clientes definem a qualidade, ela sempre pode ser aprimorada
continuamente. Kaizen é um conceito amplo que promove a qualidade
da perspectiva abrangente.

O Kaizen trata da melhoria contínua de pessoas, processos,

procedimentos e outros fatores que podem afetar a qualidade. Uma
das melhores maneiras de identificar problemas que representam
oportunidades de melhoria é usar uma lista de verificação que concentre
a atenção dos colaboradores nos fatores que provavelmente precisam
de melhoria (GOETSCH; DAVIS, 2014). Esses fatores incluem pessoal,
técnicas de trabalho, métodos de trabalho, procedimentos de trabalho,
tempo, instalações, equipamentos, sistemas, software, ferramentas,
material, layout da planta, níveis de produção, inventário e paradigmas.

O plano de cinco etapas é a abordagem japonesa para implementar

o Kaizen. Cartazes com as palavras seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke
(Figura 19) podem ser encontrados nas paredes das plantas japonesas.
Em português, essas palavras significam “arrumar”, “ordenar”, “limpar”,
“padronizar” e “disciplinar”, respectivamente. Os cinco passos são:

I. Passo 1: Arrumar – envolve separar o necessário do desnecessário

e se livrar do desnecessário em áreas como ferramentas, trabalhos em
processo, máquinas, produtos, papéis e documentos.

II. Passo 2: Ordenar – envolve colocar itens e ferramentas em seu

devido lugar e mantê-los em ordem, para que os colaboradores sempre
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encontrem o que precisam para fazer o trabalho sem perder tempo

procurando.

III. Passo 3: Limpar – envolve manter o local de trabalho limpo, para

que o trabalho possa prosseguir de maneira eficiente, livre dos problemas
que podem resultar quando o local de trabalho estiver bagunçado.

IV. Passo 4: Padronizar – foi originalmente planejado para padronizar

como os três primeiros dos 5S foram implementados e mantidos, mas
desde então foi expandido para incluir a padronização das melhores
práticas. O gerenciamento visual também é um componente importante
da padronização.

V. Passo 5: Disciplinar – envolve uma cuidadosa adesão aos

procedimentos de trabalho padronizados. Isso requer disciplina.
Figura 18 – Metodologia 5S

Fonte: Freepik

Os cinco W e um H (5W1H) não são apenas ferramentas Kaizen,

eles são amplamente utilizados como ferramentas de gerenciamento em
uma variedade de configurações. Os 5W1H são “quem”, “o que”, “onde”,
“quando”, “por quê” e “como”. O uso deles incentiva os colaboradores a
analisar um processo e fazer perguntas como as seguintes: Quem está
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fazendo isso? Quem deveria estar fazendo isso? O que está sendo feito?
O que deveria ser feito? Onde isso está sendo feito? Onde isso deve ser
feito? Quando está sendo feito? Quando deve ser feito? Por que isso está
sendo feito? Por que fazer dessa maneira? Como está sendo feito? Como
isso deve ser feito?

Outra ferramenta do Kaizen é a lista de verificação 5M que concentra

a atenção em cinco fatores principais envolvidos em qualquer processo.
Os 5M são homem (man), máquina (machine), material (material), métodos
(methods) e medição (measurement). Em qualquer processo, as melhorias
podem ser feitas examinando esses aspectos.

SAIBA MAIS
:

Quer se aprofundar no tema Kaizen? Recomendamos o

acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento:
Artigo: “A ferramenta” Kaizen na solução de problemas
em uma indústria automobilística (QUEIROZ & OLIVEIRA)”,
acessível pelo link: https://bit.ly/33PaxVV

RESUMINDO
:

E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo

tudinho? Agora, só para termos certeza de que você
realmente entendeu o tema de estudo desta unidade,
vamos resumir tudo o que vimos. Vimos a metodologia
Kaizen, a qual aborda a melhoria contínua de pessoas,
processos, procedimentos e demais aspectos que podem
afetar a qualidade.
 45

REFERÊNCIAS
ABUHAV, I. ISO 9001:2015: a complete guide to quality management
systems. EUA: CRC Press, Taylor & Francis Group, 2017.

BALLESTERO-ALVAREZ, María Esmeralda. Gestão de qualidade,

produção e operações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2019.

CARPINETTI, Luiz Cezar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e

técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.

CARPINETTI, L.C.R.; GEROLAMO, M.C. Gestão da qualidade ISO

9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015. São Paulo: Atlas,
2016.

DALE, Barrie G. Managing quality. 4. ed.. USA: Blackwell Publishing

Ltd, 2003.

ESCOLA EDTI. Diagrama de árvore. 2019. Disponivel em: <https://

www.escolaedti.com.br/diagrama-de-arvore>. Acesso em 07 de jan. 2019.

GARCIA, Eduardo Rocha; DANILEVICZ, Ângela de Moura Ferreira.

Modelo para customização em massa na implementação de micro e
pequenos empreendimentos. XI Congresso Brasileiro de Inovação e
Gestão de Desenvolvimento do Produto, Anais..., 4 e 5 de setembro de
2017, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, SP.
Disponivel em: https://www.researchgate.net/publication/321232915_
MODELO_PARA_CUSTOMIZACAO_EM_MASSA_NA_IMPLEMENTACAO_
DE_MICRO_E_PEQUENOS_EMPREENDIMENTOS. Acesso em 08 de jan.
2019.

GOETSCH, David L.; DAVIS, Stanley. Quality management for

organizational excellence: introduction to total quality. 7. ed. USA: Pearson
Education, 2014.

LOBO, Renato Nogueirol; LIMEIRA, Erika Thalita Navas Pires;

MARQUES, Rosiane do Nascimento. Controle da Qualidade: princípios,
46

inspeção e ferramentas de apoio na produção de vestuário. São Paulo:

Érica, 2015.

WOOD, Douglas C. Principles of quality costs: financial measures for

strategic implementation of quality management. 4 ed. USA: ASQ Quality
Press, 2014.