Aluno: Rodrigo Cícero da Silva

Matrícula: 11517964

RESUMO: CAPÍTULO 10 - Custos da Qualidade

Pode-se relacionar casos de empresas que chegam a desperdiçar até 40% de seu
faturamento na má gestão de seus processos internos e externos.
Isso pode significar uma enorme perda de competitividade ou, no mínimo, drástica
redução da produtividade e conseqüentemente da lucratividade.
McKinsey (2000) ao comparar a produtividade brasileira com a de alguns paises também
relaciona as perdas decorrentes da má gestão dos processos, do puro e simples
desperdício, das perdas facilmente corrigíveis.
98, no capítulo sobre construção civil, onde se lê: “Contatar o fornecedor, conseguir nova
partida de cimento, convencê-lo a entregar o mais breve possível.
“Material estocado no local errado, falta de coordenação para a entrada do insumo
necessário no momento exato, falta de logística e organização, tudo trabalha para que “Nos oito
estudos de caso, ficou comprovado que a maior parte da diferença de desempenho entre o
Brasil e os Estados Unidos é explicada pela organização pouco eficiente das funções e tarefas
dentro das empresas.
Nas montadoras de carros, por exemplo, a produtividade poderia dobrar com medidas
gerenciais para o melhor aproveitamento do espaço da fábrica, redução dos estoques em linhas
de produção, controle mais rígido da qualidade...”

Pode-se afirmar que as perdas de produtividade e os desperdícios encontrados por

aqueles que procuram identificar suas origens está, na maior parte das vezes, no mau
gerenciamento dos processos.
Apesar de muito se falar sobre a importância do assunto e ser fato conhecido a
existência de enormes possibilidades de redução de custos dentro das empresas, é
impressionante o descaso que se dá a essa enorme fonte de ganhos – a da redução dos
desperdícios.
Os principais executivos dão grande atenção ao problema de redução de custos,
incentivando sua redução sempre.
O que ocorre é que esta redução é procurada em áreas erradas ou sem nenhum tipo de
direcionamento – ninguém sabe porque e qual custo reduzir e isso cria uma certa aversão
dos funcionários em relação a qualquer proposta de redução de custos.
programa de Custos da Qualidade é, muitas vezes, equiparado a vários destes outros
programas, ocasionando uma certa rejeição dos elementos da empresa, em função de más
experiências anteriores.
Como qualquer tipo de custo, os custos da qualidade (melhor seria dizer devidos à má
qualidade) impregnam as diversas atividades da empresa, e pior, em sua grande maioria
estão ocultos.
Estes custos chegam a valores entre 25 a 40% dos custos totais de uma empresa.
 Obviamente, a cada dia as decisões se tornam mais difíceis e os custos dos insumos importados
crescem, há a necessidade de um cuidado maior nos custos da empresa em função da
atual aparente incapacidade de repasse desses custos aos consumidores.
Ora, se o mercado não quer pagar mais, reduza-se internamente a despesa e então os
executivos poderão descobrir que, sem cortar pessoal, poderão eliminar enormes fontes
de desperdício – os custos decorrentes da má qualidade.
Um bom programa de custos da qualidade pode ser o fiel da balança que permitirá a
sobrevivência da empresa ao torná-la mais competitiva por meio de margens maiores e custos
menores.
A empresa tem como seu principal objetivo o lucro, portanto todos os trabalhos, planos
e
Claro que algumas organizações podem ter outras metas principais, tais como: Um asilo
beneficente, cuja meta é o atendimento social;
entidades de pesquisa sem fins lucrativos, que têm como objetivo final a pesquisa, a
educação e o bem estar da sociedade como um todo.
Mas ainda assim é importante ressaltar que para qualquer organização (com fins
lucrativos ou não) há a necessidade da diferença positiva de caixa, isto é, resultado
operacional positivo, caminho para alcançar qualquer resultado final proposto.
lucro somente é atingido a partir do planejamento da atividade, e esse planejamento requer o
conhecimento de uma série de dados para que seja realizado.
gerenciamento de uma empresa requer o conhecimento de como são gerados seus custos,
possibilitando a fixação de preço justo de venda, separando-se dele o objetivo da empresa, o
lucro, ou seja: a diferença entre a somatória de todos os custos necessários à produção,
colocação no mercado do produto ou serviço e o preço de venda.
distribuição desses custos, representando uma empresa típica.Denomina-se Custos de
Materiais Diretos todos aqueles que são incorporados ao produto em questão.
entretanto, aqueles materiais de custo muito baixo ou de uso genérico na produção, que não
podem ser facilmente relacionados ao produto, são considerados Custos de Materiais
Indiretos, sendo agregados aos custos indiretos, em conta separada e alocados a um ou
alguns centros de custo.
a lã ou o algodão utilizados na confecção de tecidos, assim como as tintas e corantes
utilizados nesta mesma produção;
Exemplos de materiais indiretos: Os parafusos, rebites, lixas, óleos lubrificantes de
máquinas operatrizes, panos de limpeza, anilhas de plástico etc.
Esses critérios podem variar de empresa para empresa, e o ponto principal a ser
considerado é o retorno que a identificação correta de um material e seu lançamento
contábil, em separado, trará à companhia.
Varia também em função do mercado em que o produto concorre, a quantidade produzida,
se a produção é seriada ou não etc.
Todos aqueles que executam alguma tarefa de operação ligada à manufatura do produto
são considerados mão de obra direta.
Em princípio, parece coerente admitir que todo pessoal colarinho azul, deva ter
computado seus custos como mão de obra direta, mas a prática não considera isto por razões
parecidas com a divisão feita para material direto e indireto, pois todos aqueles elementos
necessários à perfeita execução do processo produtivo, mas que não trabalham
diretamente no produto em questão, têm seus salários e custos sociais considerados como
Custos de Mão de Obra Indireta.
 Para melhor esclarecimento pode-se exemplificar alguns casos típicos de elementos que
trabalham na produção e têm seus custos considerados como indiretos, ou seja, mestres,
inspetores ligados a produção, encarregados, movimentadores de carga, almoxarifes,
operadores de ponte rolante, elementos de manutenção, apontadores etc.
Há também outros casos de custos indiretos de mão de obra direta, ou seja, aqueles custos que
não estão identificados diretamente com a operação de manufatura em si, mas que são
realizados por elementos ligados diretamente à operação de confecção do produto, como o
caso dos operários diretos nos períodos em que não estão realizando suas tarefas normais,
isto é, treinamento, manutenção própria das máquinas, pintura dos equipamentos, limpeza
do ambiente de trabalho etc.
São os custos ligados a manufatura de um produto, com exceção dos materiais diretos
e
salários e custos sociais de todos os elementos ligados a produção, incluindo pessoal de
almoxarifado, planejamento da produção, suprimento, controle da qualidade, laboratórios,
engenharia de processos e produto, embalagem;
Os custos indiretos incluem algumas parcelas de custos de materiais e até da mão de obra
direta, como já discutido anteriormente.
É uma das primeiras dificuldades que o profissional da qualidade tem quando se propõe a
identificar os custos de prevenção, avaliação e até os de falhas.
Essas despesas incluem a atividade de marketing, vendas, diretoria (algumas diretorias
operacionais podem ter seus custos, ou parte, alocados como despesas indiretas),
presidência, escritórios de representação, contabilidade, setor financeiro etc.
São, portanto, todos os gastos existentes na empresa e não ligados à produção, direta ou
indiretamente.
classificação de uma determinada despesa como Administrativa é sua contribuição às mais
diversas áreas e linhas de produção da empresa, de sorte que seu rateio (caso esse seja o
critério adotado na empresa) não é claramente identificável, no mais das vezes presumido
apenas para fins contábeis.
possibilitando, assim, que os gastos efetuados sejam debitados nas áreas correspondentes,
permitindo que seu responsável a gerencie melhor e a alta direção possa controlar os
resultados específicos de cada setor.
Essa divisão possibilitou a criação do chamado “budget” – previsão de despesas, que é
elaborado anualmente por cada área, antecipando uma estimativa dos gastos que serão
realizados, permitindo a previsão de fundos para tais;
”budget” deve ser um dos principais instrumentos utilizados pela alta direção para
controlar os resultados e o desempenho da área em questão.
entendida a sua importância pelas partes (alta direção e responsável pela área).
Nas empresas é possível encontrar perdas e desperdícios em todas as atividades,
entretanto as áreas ligadas às atividades operacionais têm seus custos melhor
identificados e isso facilita que os programas de custos da qualidade sejam iniciados nesses
setores, sendo mais tarde estendidos às áreas administrativas.
Uma empresa vive em um mercado altamente dinâmico, onde ficar parada significa andar
para trás, pois o referencial é sempre relativo em relação aos concorrentes, e não
procurar o aperfeiçoamento contínuo pode significar sua inviabilização.
Isso envolve um programa contínuo de treinamento, conscientização, revisão dos
programas e processos produtivos, atualização de "design" e projeto, verificação das
mudanças de atitude dos fornecedores, mudança de humores e tendências de mercado em
geral etc.
Um dos grandes problemas é a decisão do que e onde se devem concentrar os esforços
com o intuito de retorno mais rápido.
Caso todas as atividades de uma empresa fossem detalhadas, seus custos documentados,
seus desvios relatados;
Um conhecimento da divisão de geração dos custos de uma empresa, através de suas diversas
áreas fornece indícios importantes da origem das causas.
Ao se falar de um programa de treinamento sempre surge a dúvida quanto ao retorno que tal
atividade irá fornecer aos cofres da empresa.
medição dos dados de custos de falhas internas e externas pode significar algo em termos de
números e quantias facilmente inteligíveis à alta direção.
Claro que esta já é uma medição de custos da qualidade, e para ter sucesso é necessária a
montagem de um histórico anterior, para comparação de dados, elaboração de curvas e
projeções futuras.
Outros dados devem ser levantados, tais como, número de homens-hora por produto,
quantidade de relatórios de não conformidade emitidos, quantidade de erros repetidos,
o
Todos esses dados podem ser utilizados como geradores de informações para um sistema de
custos da qualidade.
Todo programa de melhoria da qualidade, por melhor que seja sua aplicação, nunca
obterá um nível de motivação e de aceitação como naquele em que são mostrados
valores identificáveis por todos quanto à melhoria ocorrida.
Valores monetários são um bom índice, assim como quaisquer outros fatores facilmente
conversíveis à moeda.
Satisfação do empregado é medida pela redução de falhas e custos da qualidade.
Muito se tem discutido sobre o real envolvimento da alta direção para o sucesso de um
programa da qualidade total ou em qualquer de suas partes (TQM, CEP, CCQ, ISO9000,
ISO 14000, gestão ambiental, programa de custos, etc.) e não há por que se alongar
muito sobre o problema.
As idéias de controle da qualidade, de garantia da qualidade ou qualidade total
empresarial são relativamente recentes.
primeira impressão que tem um empresário é a desconfiança que alguém não é
totalmente capaz de realizar a tarefa para a qual foi contratado.
Chama-se esse elemento de inspetor e que fará o papel de controlar a qualidade do produto.
As idéias e atitudes também evoluem, e no meio do pessoal teórico e prático dedicado as
atividades da qualidade, chegou-se ao modelo de qualidade total na empresa.
Mas com certeza, grande parte dos empresários ainda está vivenciando a qualidade no seu
primeiro estágio, ou seja, o pensamento é "qualidade nós temos, nosso produto é bom, vende e
apenas precisamos verificar se o pessoal não faz bobagens na produção", o que significa dizer
que o melhor é a inspeção pura e simples.
alto executivo, no mais das vezes, é um elemento intuitivo, com grande rapidez de
raciocínio e bastante objetivo nas metas que pretende alcançar.
Com certeza o alto executivo tem uma boa noção do que é qualidade, e espera que
todos se comportem conforme suas aspirações.
grande problema surge por essas idéias não serem transmitidas de forma clara.
 Isso redunda na alta direção não ter, na maioria dos casos, metas e objetivos claramente
definidos para a qualidade.
Surge daí uma das grandes dificuldades em conseguir o engajamento necessário da alta
direção num programa da qualidade, mesmo acompanhado por um eficiente programa de
custos da qualidade.
Se a direção não sabe o que espera da qualidade da empresa e de seus produtos, como
poderá identificar os resultados e sensibilizar-se com os mesmos?
a) Perguntar à alta direção quais são as suas metas e objetivos em relação à qualidade;
b) Fazer um detalhado levantamento da situação da empresa, situar o que é praticado em
relação à qualidade;
identificar as metas e objetivos primários que são seguidos (ou entendidos como tais) pelos
elementos da empresa e levar esses resultados à alta direção, solicitando sua ratificação, ou
não.
Outro aspecto a ser considerado é a necessidade de dados objetivos e claros que
possibilitem o estabelecimento de metas definidas.
Este é o dia a dia da alta direção, que vê números como rentabilidade, fluxo de caixa, segmento
de mercado, percentual de participação no mesmo etc.
Em geral, os dados fornecidos pela área da qualidade limitam-se a tipos de defeitos por peça,
quantidade rejeitada nos ensaios, desvios em relação às especificações, etc.
E mesmo quando se fala em valores monetários, diz-se de valores de sucata, horas
paradas por produção total, etc.
Acaba havendo um choque de cultura, pois se as vendas estão altas, se a rentabilidade continua
boa, o que significam os defeitos por peça ou valores de sucata, aos olhos da alta direção?
Sem dúvida os principais executivos solicitarão providências, pois perceberão que aí há perda
de dinheiro, e disso ela entende e bem.
Portanto é necessário procurar os dados em relação à qualidade no formato que são
esperados pela alta direção.
portanto deve-se encaminhar os dados relacionados a bases compatíveis às fornecidas pelas
outras áreas, para possibilitar um fácil entendimento e correlações.
Programas simples e claros de melhoria com as devidas expectativas de retorno devem
acompanhar os relatórios.
Além disso, um histórico mostrando a evolução obtida e as metas a serem alcançadas são
desejadas pela alta direção.
Um plano estratégico ligado ao plano global da empresa, e dando suporte a esse, é
importante.
Os fracassos devem ser acompanhados de explicações sucintas e objetivas, além das
devidas ações corretivas.
implantação de um sistema da qualidade ISO 9000 facilita a implantação de um
programa de custos da qualidade, pois traz uma maior ordenação no trato dos dados e
informações disponíveis.
Apesar da universalidade dos conceitos da qualidade, esses foram principalmente
desenvolvidos e direcionados à indústria, principalmente à indústria seriada de bens de
consumo.
Hoje abrange a grande maioria das atividades manufatureiras, estando já bastante
desenvolvida em algumas áreas das atividades de serviços.Não são necessariamente aplicáveis
os mesmos conceitos a indústria e aos serviços, apesar de podermos encontrar denominadores
comuns.
 Na indústria há, de certa forma, o cliente após a manufatura, após a saída do produto do
ambiente onde são desenvolvidas as principais atividades ligadas à qualidade.
Já no setor serviços, na maior parte das vezes, o cliente faz parte da atividade, a ação
corretiva é mais difícil de se realizar, ao menos para o caso daquele desvio específico
apresentado.
Custos de Prevenção são os custos de todas as atividades dedicadas a prevenir desvios nos
produtos ou serviços fornecidos, ou então, os custos necessários para reduzir ao mínimo os
custos de avaliação e de falhas.
Custos de Avaliação são os custos associados à medição, avaliação ou auditoria de produtos e
processos, para assegurar a conformidade com os padrões da qualidade especificados de
produtos ou serviços, ou então, os custos necessários para medir a qualidade atingida.
Custos de Falhas são os custos necessários para avaliar, corrigir ou substituir produtos ou
serviços que apresentem desvios em relação à especificação, ou seja, não conformidades.
Falhas Internas são os custos de falhas que ocorrem antes da entrega do produto ou do
fornecimento do serviço.
Falhas Externas são os custos de falhas ocorridos após a entrega do produto ou durante ou
após o fornecimento do serviço.
Custo da imagem, da marca, que pode ser afetada quando da ocorrência de problemas junto
ao consumidor e/ou à sociedade.
Entretanto não se inclui esse custo, que apesar de poder alcançar muito expressivos, é de
cálculo muito difícil.
Custo das implicações subsequentes devidas à má qualidade, como por exemplo o custo
de interrupção de uma linha de produção qualquer pela falta de um simples parafuso
(rejeitado quando de seu recebimento), ou então da impossibilidade de venda de feijoada em
um restaurante numa quarta feira, pelo recebimento de feijão preto velho e duro demais.
Entretanto este custo, em geral, também não é considerado, seja pelas dificuldades em seu
cálculo, seja pela distorção que poderiam causar aos valores de custo da qualidade, dentro da
metodologia a ser discutida.
- Pesquisas de mercado associadas à detecção do grau de satisfação do comprador;
Revisão do contrato e respectivos documentos;- Revisão de projetos para a verificação da
real adequação dos mesmos às exigências do mercado;
Treinamento do operador para atividades que visam prevenir a ocorrência de erros durante a
produção (não inclui o custo de treinamento do operador para desenvolver ou aperfeiçoar suas
habilidades e qualificações em suas atividades na empresa);
Custos envolvidos na educação e treinamento, na implantação de um determinado
programa visando a qualidade;
Salários e custos sociais do pessoal dedicado 100% a atividades gerenciais e
administrativas ligadas a qualidade;
Equipamentos de inspeção e ensaios, incluídas calibração, manutenção e custos de aquisição
(apenas custo de depreciação ou no caso de pequenos equipamentos, quando
considerados como despesas);
Custos de viagem e outros para inspeção de recebimento e qualificação do produto do
fornecedor;
Inspeções e ensaios externos necessários para verificar a correta instalação e/ou entrega
do produto;
Ensaios de confiabilidade, de vida e condições ambientais necessários para confirmar
características das unidades produzidas;
 Custos de manuseio, transporte, contabilização e reparo ou retrabalho interno de produto
já em posse do cliente;
Substituições de produto por desvios apresentados ou por erro de marketing
(interpretação errada da especificação ou expectativas do cliente);
Custos de responsabilidade civil pelo fato do produto (RFP), decorrentes de danos que venham
a ser causados pelo produto ou pelo serviço;
Os custos apresentados dentro da indústria em geral são bastante estudados, e não
fogem muito do descrito nos itens 10.5.3 a 10.5.6.
Cabe a empresa a escolha mais ou menos detalhada dos dados, ficando a sugestão que os
custos devem refletir o mais próximo possível a realidade, já que, uma vez definidas as
bases e suas composições, estas não devem ser alteradas.
grau de detalhamento deve ir até o momento em que não se torne mais caro o
levantamento daquele dado específico do que os benefícios que poderão ser colhidos.
programa de custo da qualidade tem como uma de suas principais forças a comparação
dos dados anteriores com os atuais.
Tome cuidado ao levar dados de outras empresas à alta direção, que podem não refletir
a realidade da empresa em questão, principalmente porque as bases provavelmente serão
diferentes em cada empresa.
A atividade de serviços, que chega a responder por até 75% da economia (considerando-
se as atividades internas de serviços de uma empresa), é muito ampla, diversificada e com
características específicas.
É difícil estabelecer uma divisão para os serviços em geral, mas pode-se afirmar que os
princípios estabelecidos para indústrias são aplicáveis, com os devidos cuidados.
Há, em serviços, um componente extra bastante significativo, sentido de maneira mais rápida e
direta que em produtos em geral, qual seja, as perdas de vendas em função da qualidade
insatisfatória desses.
Esta parte pode ser estimada com base em pesquisas de mercado, avaliação da situação
dos concorrentes, experiência, elasticidade de preços, etc.
Em algumas categorias de serviços há uma correlação mais forte da qualidade e dos preços
cobrados, pois quanto maior o valor cobrado pelos serviços, maior a expectativa quanto à
qualidade que será oferecida.
Outra característica importante dos serviços é o fato de serem altamente perecíveis, isto
é, um produto pode ser armazenado, um serviço não.
A partir do momento em que se decide pela implantação de um programa de custos da
qualidade em uma empresa, e que se obtém a aprovação inicial da alta direção, a
realidade começa a surgir, ou seja, onde e como buscar dados para que o programa comece a se
materializar.
Nesta altura o primeiro passo será um estudo dos documentos existentes na empresa dentro
de diversos setores, entre eles, a controladoria, suprimentos, contabilidade, engenharia,
laboratórios, etc.
Relatórios e relatos de vendas, pois possibilitam saber qual é a real situação do produto
ou serviço no mercado, preços dos principais concorrentes, principais problemas
detectados com o produto, etc;
Relatórios de custo padrão, produção estimada e realizada, custo de matéria prima, custo de
produção;
 a) Buscar no departamento de contabilidade, ou com o contador, os dados disponíveis, e
com o pessoal de recursos humanos (ou departamento de pessoal) os dados de folha de
pagamento.
Uma busca no departamento de engenharia (ou junto ao engenheiro de projetos) é capaz de
identificar os principais componentes do produto em questão, em termos de quantidade, e
eventualmente preço.
divide-se a quantidade vendida ou o número de clientes atendidos pelo número de pessoas
diretamente envolvidos na tarefa.
Assumindo-se esses dados como padrões, podemos começar a comparar os desvios para
mais ou para menos, procedendo a uma análise destas variações.Após um certo tempo (não
inferior a um ano) já se terá um razoável perfil do custo da não qualidade na empresa.
b) Analisar a diferença entre o custo calculado para venda, preço base da proposta
e
Se este dado não for identificado por linha, produto ou proposta, realizar a somatória e
anotar a diferença.
Esse dado já poderá ser utilizado, com os devidos cuidados, para sensibilizar a alta direção da
necessidade de um detalhamento maior dos custos, objetivando buscar
a
Os custos da não qualidade são originários das mais diferentes áreas da empresa,
entretanto eles têm uma característica, qual seja, a de não estarem distribuídos
homogeneamente.
Em geral o custo de prevenção é baixo nas empresas, cabendo a principal parcela aos custos de
falhas.
Portanto o primeiro passo será a identificação dos custos de falhas, localizando as suas origens
principais.
nas inspeções e ensaios inadequados e feitos de maneira apenas corretiva, sem maiores
detalhamentos quanto às suas origens;
Vale também avaliar as condições básicas de marketing, objetivando verificar se o
produto oferecido é o desejado pelo comprador e quais os problemas operacionais
detectados.
Uma discussão com a controladoria ou contabilidade solicitando um sistema para
levantamento e individualização dos custos levantados será fundamental para a
identificação dos custos gerados em cada setor.
Após o levantamento dos dados, deverá ser discutido o custo encontrado com as diversas
áreas gerenciais envolvidas, propondo sua classificação e obtendo a concordância de todos.
Os custos devem ser classificados nas quatro categorias citadas previamente: prevenção,
avaliação, falhas internas e externas.
Essa tabulação deve abranger, se possível, a um período mínimo de um ano,
possibilitando montar um histórico que forneça bases para comparação, minimizando o efeito
de eventuais desvios ocasionais, permitindo assim uma visão do comportamento da empresa.
A coleta de dados deverá ser feita pelo pessoal envolvido com as atividades de
controladoria, contabilidade, recursos humanos, suprimentos e até pelo próprio pessoal do
controle da qualidade.
ATENÇÃO: Um sistema de custos da qualidade não deve criar um sistema paralelo de
contabilização de custos, indo buscar, sempre que possível, os dados junto aos relatórios
existentes.
 Uma segunda opção será discutir com os setores envolvidos a inclusão de informações
adicionais, colhidas junto com os relatórios em uso.
Uma terceira e última opção será criar novos formulários e sistemas de coleta de dados que
consigam fornecer os requisitos e dados necessários à implantação de um sistemas de
custos da qualidade.
Em todos as opções citadas, mas principalmente na terceira opção, deve-se realizar
inicialmente um estudo piloto de levantamento de informações e coleta de dados, feito
manualmente e fora do sistema normal.
algumas das idéias iniciais se mostrarão inviáveis e o restante permitirá uma boa base ao
responsável pela qualidade, para discussões e eventuais sugestões de revisão dos impressos.
Uma rápida auditoria junto a determinadas contas é bastante interessante, na medida
em que o levantamento em paralelo de como foram originados e como foram lançados os
diversos débitos fornece uma visão mais clara do sistema.
Para melhor ilustrar essa afirmação compare-se os custos da qualidade em uma empresa
qualquer como aquele que se tem de um Iceberg – o que se vê acima da linha d’água é apenas
uma pequena parte do todo.
Isso traz experiência e os resultados obtidos possibilitam motivar outras áreas a se
engajarem no programa.
CUIDADO: Ao analisar os dados atenção à separação correta dos custos, pois muitas vezes eles
se confundem, estando somados a outras contas, e um débito à parte, sem as devidas
considerações, poderá gerar um custo extra (em dobro), que poderá ser indicado por
outros, abalando a credibilidade do programa de custos da não qualidade.
O sistema deve ser operado pela área de contabilidade ou controladoria da empresa, os
relatórios sendo enviados à área de qualidade, que será a responsável pela distribuição
do Relatório de Custos da Qualidade, acompanhado dos devidos comentários, análises,
tendências e propostas de soluções.
É recomendável um acompanhamento interno mensal pela área da qualidade, possibilitando a
correção mais rápida e eficaz dos problemas surgidos, ou verificando as tendências que
estão surgindo e iniciando um processo de ação corretiva.
Os relatórios à diretoria devem incluir as ações em andamento e os resultados obtidos, tais
como: reversão de tendências apresentadas, economias obtidas, redução dos custos e
reclamações em garantia, etc.
É necessário vender constantemente a idéia dos bons resultados que o programa fornece,
mesmo que ele esteja sendo extremamente bem sucedido e reconhecido por todos!
Nota-se que os dados disponíveis inicialmente mostram, em geral, uma realidade de
despesas inferior àquela realmente existente.
Portanto é importante alertar a alta administração e a todos envolvidos que os relatórios
deverão apresentar um acréscimo no período inicial de implantação, não originário de redução
da qualidade devido a alguma perturbação que o novo programa talvez irá causar, e sim
decorrente do melhor conhecimento da situação real, anteriormente mascarada.
Custos de avaliação terão um acréscimo durante boa parte da implantação do programa,
possibilitando um maior conhecimento da origem dos problemas e conseqüente redução
das falhas internas e externas (as falhas internas provavelmente deverão diminuir antes).
Um pouco mais tarde no programa será possível dar início a um sério e consistente
programa de prevenção, pois os processos envolvidos serão mais conhecidos.
conhecido que toda a empresa deita fora largas quantias na forma de reparos, sucatas,
garantias, retrabalhos, perda de mercado, etc.
O responsável pela qualidade deve identificar relatórios e informações existentes na
empresa, procedendo à respectiva análise, separação e classificação inicial dos custos
envolvidos.
Com estes dados em mãos, deve-se proceder a análises comparativas com uma ou algumas
das bases correntes da empresa, ou seja:

etc Estes dados devem ser enviados à diretoria solicitando apoio para um programa mais
extenso, um retorno em função dos altos valores encontrados em custos da qualidade.
provável que haja um grande choque na alta direção em relação aos dados apresentados
e a solicitação de soluções imediatas.
O Primeiro passo será a formação de um grupo de avaliação dos custos da má qualidade,
com a participação da diretoria.
Inicie sempre por uma área piloto, isto é muito importante, pois o sucesso inicial do
programa irá ser seu próprio veículo de vendas.
Todos os gerentes desejarão ter o programa em suas áreas, ao descobrirem os ganhos
obtidos na área piloto.
Apesar da solução b ser a melhor em longo prazo, é demorada sua implantação, além das
barreiras naturais que surgirão.
Recomenda-se inicialmente a fixação dos dados pela estimativa, que além de requerer um
esforço menor, não deverá trazer maiores problemas, pois em geral os custos da má
qualidade são concentrados em algumas áreas.
Outro ponto a se considerar é que os custos serão elevados e um erro de 10% a mais ou a
menos pouca influência terão na decisão da diretoria.
Registros temporários, onde é solicitado o lançamento de certos dados num formulário
especial, durante certo tempo;
- Por amostragem do trabalho feito, verificando e identificando a distribuição do tempo
gasto por cada área;
Dedicação do pessoal indireto, também por levantamento junto as áreas, solicitando
distribuição do tempo gasto;
uso das bases comparativas corretas é muito importante, pois se os valores ou
percentuais se tornarem insignificantes perante a base, o programa não terá prioridade.
Os dados deverão também ser relacionados a bases que não contenham valores
financeiros, pois a segunda fase será vender a idéia aos escalões inferiores, onde a
linguagem é número de peças, horas trabalhadas, etc.
Nunca se deve escolher apenas uma base comparativa, pois esta pode ser afetada por fatores
incontroláveis e de difícil justificação ou que tirem a credibilidade do programa, isto é:

Inovações tecnológicas podem colocar o produto numa condição especial no mercado,

possibilitando o aumento ou redução da margem de lucro.
tendência dos custos de prevenção e avaliação em relação aos custos de falhas ao longo do
tempo é um ponto importante a se considerar.
Discutir com o responsável pela área antes de dar a decisão final do porque e da prioridade de
atacar aquele problema.
Uma mudança repentina nos materiais, métodos e processos ou mão de obra podem ocasionar
um aumento nos custos da má qualidade, que podem apenas ser temporários.
Em qualidade deve-se considerar sempre que a melhor solução para um problema é a
abordagem tipo projeto por projeto.
 Considerar cada um individualmente e tratá-los como tal irá permitir a solução mais objetiva
dos mesmos.Antes do início da era da automação em larga escala, com o ser humano
envolvido direta e totalmente nas tarefas repetitivas de operação, era necessário
considerar diversos aspectos, como: fatores emocionais, cansaço, distração, etc;
tornando impossível a obtenção de níveis de defeito zero, ou conformidade do produto em
100%.
Com a introdução da automação, muitos destes problemas foram superados e o processo
pôde ser otimizado até um ponto em que o nível de defeito é praticamente zero, ou seja,
tratados em ppm (partes por milhåo), já começando a surgir o conceito de ppb (partes por
bilhão).
Deve-se recordar que na maioria das atividades de serviço ainda é alto o envolvimento do ser
humano, portanto os erros são mais incontroláveis, o processo nem sempre consegue ser
colocado sob controle.
ponto ótimo de operação é adequado a cada situação e fase da empresa, podendo ser alterado
ao longo do tempo.
Essas mudanças precisam ser acompanhadas cuidadosamente e relacionadas a fim de
possibilitarem a adequação das bases existentes.
Cada empresa tem uma relação ótima entre as categorias de custos, mas podemos
afirmar que a prevenção é o investimento que maior retorno permite.
Os custos de falhas são passíveis de redução, e onde se encontra o índice de retorno mais
rápido, pois na maioria das empresas os custos são bastante altos.
Os custos de avaliação devem subir percentualmente ao longo do tempo, quando da
implementação de um programa de custos da qualidade, mas se deve ter muito cuidado
no aumento de seu valor absoluto, que pode ser um demonstrativo de desvio na condução da
solução apresentada ou até de uma solução errada ao problema em questão.
Há que se levar em conta o tipo de empresa, sua função social, pressões ambientais e sociais,
pressões de mercado, etc.Os dados devem ser coletados e tabulados de maneira a permitir
a busca e rápida identificação dos problemas geradores daquela despesa.
Deve-se construir relatórios próprios para a melhor alocação dos dados encontrados e
fornecidos pelas diversas áreas.
uso de computadores facilita muito o processo de tabulação e soma, percentuais, etc,
como as planilhas eletrônicas (excel, quattro pro etc).
Também já há no mercado programas específicos para controle e acompanhamento dos
custos da qualidade.
forma gráfica por linhas ou pontos, tendo como uma das bases de referência o tempo e
a outra o custo, ou quantidade de peças rejeitadas, ou horas de trabalho em reparos;
apresentação deve ser tal que permita uma fácil visualização dos dados e resultados,
possibilitando uma rápida conclusão.
A narrativa deve ser simples e objetiva, endereçando maiores detalhes a anexos ou a
documentos disponíveis para consulta, se solicitados.
Entretanto deve-se evitar um clima de competição e de apontar áreas melhores ou piores
pois isto somente gera um clima de insatisfação ou de falsa supremacia, ambos prejudiciais,
pois o clima a ser criado deve ser o de cooperação, pois o mais das vezes um problema
somente é solucionado com a participação de diversas áreas.
A redução do custo de falha é uma das primeiras prioridades detectadas quando da
implantação de um programa de custos da qualidade (eliminação dos custos devido à má
qualidade).
Haverá uma série de barreiras a serem vencidas durante o andamento do programa, e,
objetivando reduzir as dificuldades, devem ser realizadas as seguintes etapas:

Auditar as ações já implementadas e solucionadas, visando evitar seu retorno.Será apresentado

um check list adaptado do guia para verificação e redução dos custos de falhas,
apresentado por ASQC QUALITY COMMITTEE (1987).
Os elementos de alto custo têm suas causas conhecidas e relatadas aos responsáveis pela
ação?
Os débitos de sucata e retrabalho são relatados ao encarregado de fabricação (mestre),
de forma tal que ele possa identificar os principais contribuintes de custo e tomar as devidas
ações corretivas?
Os débitos referentes a soluções de engenharia são relatados ao responsável pela área, de
maneira que permita uma rápida descoberta dos principais contribuintes dos custos e de
tomada das ações corretivas?
Os fornecedores que ocasionam perdas são informados dessas por suprimento e
inspeções de recebimento, de forma tal que ações corretivas possam ser iniciadas?
Os defeitos encontrados em áreas de montagem são relatados às seções ou fornecedores
responsáveis e as respectivas ações corretivas tomadas na origem?
As causas básicas de defeitos são procuradas e corrigidas, ou as ações tomadas tendem a
esconder os problemas depois que eles ocorrem?
O programa de melhoria da qualidade inclui reuniões periódicas, projetos planejados com
prazos, custos estimados, retornos esperados?
O programa recebe apoio contínuo e o engajamento dos gerentes funcionais e do gerente
geral?
Os grandes problemas no campo (após a entrega), que envolvem altos custos são identificados
e ações corretivas são tomadas visando evitar a sua repetição?
Os produtos retornados são manuseados, preparados e retornados ao cliente de maneira
economicamente viável?
Os objetivos de desempenho no campo são definidos de forma a assegurar um
acompanhamento contínuo de custos?
Os elementos que trabalham em garantia ou assistência técnica relatam não
conformidades de maneira documental e de acordo com o sistema existente?
As pesquisas de mercado realizadas para conhecer a opinião dos clientes são
encaminhadas para análise e discussão dos setores internos da empresa, tais como:
engenharia, produção e controle de qualidade?
Sem sombra de dúvida no início de um programa da qualidade o que primeiro deverá chamar a
atenção serão os custos de falhas, onde estão concentrados os principais custos e o
retorno mais rápido.
Entretanto, os custos de avaliação não são desprezíveis, e por serem, em sua maioria,
atividades de verificação do trabalho realizado, poderiam, ao menos teoricamente, serem
eliminados, caso o produto tivesse defeito zero.
Sabemos que isso não é possível, nem realizável, pois mesmo que um determinado
processo fique totalmente sob controle, ainda assim podem surgir desvios;
e somente as informações coletadas pelas atividades de avaliação permitirão a correção e
otimização futura.
 Atividades de prevenção tendem a reduzir os custos de falhas e de avaliação, além do que, um
detalhado e extenso planejamento destas últimas atividades, também gera a otimização do
processo de avaliação, o que significa reduzir custos.
Entre outras, há de se destacar a importância do planejamento da inspeção e ensaios, como um
dos fatores básicos na redução das atividades de avaliação.
Por ser uma atividade básica, deve ser cuidadosa e realizada por pessoal experiente,
amplamente debatida e reavaliada periodicamente, objetivando verificar a sua adequação a
eventuais mudanças de projeto ou processo.
A passagem da inspeção e o incentivo do autocontrole pela produção têm se mostrado bastante
positiva, possibilitando bons resultados.
Designação de tempo de operação adequado para que o operador possa atender suas tarefas
adicionadas da de inspeção.
manuseia todos os itens, permitindo assim um alto nível de inspeção em percentual de peças,
possibilitando uma rápida detecção e correção.
Ao se tomar esta atitude de avaliação (poderia ser considerada por alguns como
prevenção), a tendência é a de detectar desvios no equipamento antes da entrada da produção
do dia, o que significa redução de perdas e de trabalho.
Este tipo de atividade pode significar uma redução no esforço de inspeção, já que há maior
confiabilidade no processo.
Este tipo de inspeção, por atuar em todas as etapas de produção, pode permitir uma detecção
antecipada, significando redução de custos.
Uma inspeção volante bem apoiada dos planos de inspeção, listas de verificação e planos
de amostragem, pode atingir bons níveis de otimização.
Os pontos de inspeção estão planejados de forma a fornecer o máximo retorno
financeiro ao esforço de inspeção?
As áreas de trabalho de inspeção e ensaios estão adequadas para permitir um fluxo ótimo de
movimentação de inspetores e produtos?
É possível melhorar o processo produtivo e os processos em geral, de maneira a reduzir
os defeitos e, com isto, reduzir o esforço de inspeção?
Há tarefas realizadas atualmente por pessoal altamente qualificado (e com salários mais altos
em conseqüência), e que poderiam ser realizadas por pessoal com menor qualificação?
Que operações de inspeção podem ser repassadas à produção, utilizando eventuais tempos
ociosos dos operadores?
Atitudes e atividades realizadas com antecedência, devidamente planejadas, são mais baratas
que as respectivas ações corretivas a serem realizadas mais tarde.
Aquelas ligadas às técnicas formais que permitem detectar problemas potenciais o mais cedo
possível, no ciclo produtivo.
O uso de CCQ's, grupos de solução de problemas, Kaizen ou algo similar é bastante útil, por
fornecer um caminho ao empregado para expor suas idéias ligadas
à
Os empregados deverão ser reciclados periodicamente, em relação a sua própria função e, se
possível, em relação a outras atividades;
Os empregados novos devem ser informados e treinados no programa da qualidade existente.
- Ensaios de confiabilidade objetivando encontrar o processo ótimo além da redução de falhas
em operação;
A engenharia realiza levantamento dos problemas ocorridos, buscando adequar, quando
possível, o projeto?
 São feitos relatórios periódicos apontando as principais causas de falhas, com sugestões de
revisão de processos, métodos ou desenhos?
Há acompanhamento do desempenho do produto no campo, com relatórios devidamente
analisados pelas áreas responsáveis?
Permitir um maior conhecimento do sistema de contas da empresa e dos problemas que
ocorrem;
plano piloto será mais fácil de ser acompanhado pelos responsáveis pela área e
programa.
Haverá maior participação do pessoal envolvido em função da motivação do destaque e o
interesse de todos pela área.
Deverá possibilitar oportunidades óbvias de melhoria e ter uma chefia acessível e
interessada no sucesso do programa.
Um último cuidado é o de um planejamento adequado e cuidadoso das atividades que deverão
ocorrer, inclusive com o treinamento e conscientização dos envolvidos.
Os relatórios deverão ser elaborados de maneira a motivar as outras áreas e a alta
direção da importância do programa.