II. Externo Falha Custos - Custos Gerado Depois A Produtos É Enviado Como A

A.
produto/serviço projeto falha custos (interno)

 Projeto corretivo Ação
 Retrabalho devido a alterações de design
 Sucata devido a mudanças de design
B. comprando falha custos
 Comprado material rejeitar disposição custos
 Comprado material substituição custos
 Fornecedor corretivo Ação
 Retrabalho de fornecedor rejeita
 Descontrolado material perdas
C. Operações (produtos ou serviço) falha custos
 Material análise e corretivo Ação custos
 Custos de disposição
 Solução de problemas ou falha análise custos (operações)
 Custos de suporte de investigação
 Operações corretivo Ação
 Operações retrabalho e reparar custos
 Retrabalho
 Reparar
 Reinspeção/reteste custos
 Extra operações
 Custos de sucata (operações)
 Rebaixado fim produtos ou serviço
 interno falha trabalho perdas
D. Outro interno falha custos
II. Externo falha custos — Custos gerado depois a produtos é enviado como a
resultado de não conformidade a requisitos, tais como:
A. Reclamação investigação/cliente ou do utilizador serviço
B. Bens devolvidos
C. Retrofit custos
D. Custos de recall
E. garantia reivindicações
F. custos de responsabilidade
G. Penalidades
H. Cliente/usuário boa vontade
I. Vendas perdidas
J. Outro externo falha custos
Qualidade Custo bases
O orientações para selecionando uma base para análise de qualidade custos são:
 O base deve ser relacionado para qualidade custos em a significativo caminho.

 O base deve ser bem conhecido para o gerentes Quem vai receber o
qualidade custo relatórios.
 O base deve ser a medir de negócios volume em o área onde qualidade custo
Medidas devem ser aplicados.
 Diversos bases são muitas vezes necessário para pegar a completo foto de o
relativo magnitude dos custos da qualidade.
 Alguns comumente bases usadas são (Campanela, 1990):
 A trabalho base (tal como total trabalho, mão de obra direta ou mão de obra
aplicada)
 A base de custo (como custo da loja, custo operacional ou material e mão de
obra totais)
 A base de vendas (como vendas líquidas faturadas ou valor de vendas de
produtos acabados)
 A unidade base (tal como o número de unidades produzido, ou o volume de
saída)
Embora os reais gastos sejam geralmente o melhor indicador para determinar

onde qualidade melhoria projetos vai ter o o melhor impacto sobre lucros e onde
corrigir- ação preventiva deve ser tomada, a menos que a taxa de produção seja
relativamente constante, não fornecer a claro indicação de qualidade custo melhoria
tendências. Desde o meta de o custo de qualidade programa é melhoria sobre tempo,
isto é necessário para ajustar o dados para outro relacionado ao tempo mudanças tal
como Produção avaliar, inflação, etc. Total qualidade custo comparado para um
aplicável base resultado em um índice, qual poderia ser traçado e analisado usando
vigarista- controlar gráficos conforme descrito no Cap. 8.
Para longo alcance análises e planejamento, líquido vendas é o base maioria
muitas vezes usado para pré- sentações à gestão de topo (Campanella, 1990). Se as
vendas forem relativamente constantes ao longo tempo, a análise de custos de
qualidade pode ser realizada por períodos de tempo relativamente curtos. Em outro
indústrias esse figura deve ser calculado sobre a mais longo tempo intervalo para
suave fora grande balanços em o vendas base. Para exemplo, em indústrias tal como
enviar prédio ou satel- fabricação leve, alguns períodos podem não ter entregas,
enquanto outros têm grandes dol- lar quantidades. Isto é importante que o qualidade
custos incorrido ser relacionado para o vendas para o mesmo período. Considere as
vendas como a “oportunidade” para que os custos da qualidade aconteçam.
Alguns exemplos de custo da qualidade as bases são (Campanela, 1990):
 interno falha custos como a por cento de total Produção custos
 Externo falha custos como uma média por cento de vendas líquidas
 Compras avaliação custos como a por cento de total comprado material custo
 Operações avaliação custos como um por cento de total custos de produção
 Total qualidade custos como a por cento de Produção custos
Estratégia Implantação Plano

Ao contrário dos sistemas de medição tradicionais, que tendem a ter um viés de
controle, balanceado cartões de pontuação são baseado sobre estratégia. O ideia é para
entender o liderança visão usando a definir de estratégias vinculadas. As métricas
operacionalizam essas estratégias e criam um vínculo entre o atividades da
organização e a visão da liderança.
A Figura 3.5 ilustra esses princípios para uma organização hipotética, onde o
métricas são mostradas em retângulos no lado esquerdo da figura. A implantação da
estratégia O plano exibe claramente a ligação entre as métricas e as questões maiores
de interesse. Essas construções não observadas ou latentes são mostradas em elipses e
são inferidas a partir do Métricas. Esse perspectiva ajuda liderança entender o
limitações de Métricas, como bem como seu valor. Se, por exemplo, todas as métricas
que levam ao valor percebido pelo acionista são fortemente positivos, mas pesquisas
com os acionistas (Voice of Shareholder) indicam insatisfação dos acionistas, então as
métricas do painel são obviamente inadequadas e precisar a ser revisado.
A organização está seguindo uma estratégia específica e enfatizando certos traços
métricas do quadro, que são mostradas em negrito. As metas para essas métricas
serão definidas muito alto em um tentar para diferenciar esse organização de isso é
concorrência. Metas para outras métricas (requisitos-chave) serão definidas para
alcançar a competitividade, geralmente por mantendo os níveis históricos para essas
métricas.
Os líderes da organização acreditam que suas principais competências estão nas
áreas de tecnologia logia e atendimento ao cliente. Eles querem que seus clientes
pensem neles como a empresa empresa para obter os melhores produtos totalmente
personalizados para atender a requisitos extremamente necessidades exigentes.
No entanto, observação que o da organização diferenciais são:
1. Custo por unidade

2. receitas de novo fontes
3. (Cliente) serviço relação
4. produtos introduções, (novo produtos) receitas
5. Pesquisar Implantação tempo
Parece que o item 1 é inconsistente com a visão da liderança: atingir padrões de

referência marcar o status para os itens 2 a 5 entraria em conflito com uma meta
semelhante para o item 1. O plano indica que a estratégia de produtividade para esta
organização deve ser reavaliada. A menos que a empresa esteja perdendo mercado
por preços não competitivos, ou perdendo investidores devido para baixo lucros,
item 1 deve provavelmente ser a chave requerimento principal- mantido no
histórico níveis. Se custos são extremamente fora de linha, custo por unidade
poder ser o foco de a maior que normal quantia de atenção para trazer isto abaixo
para razão- níveis capazes. No entanto, não deve se mostrar como um diferencial no
traço estratégico. quadro. O empresa tem não desejo para tornar-se a custo líder em
o olhos de clientes ou acionistas.
Seis Sigma desempenha um papel vital na realização da visão de liderança,
fornecendo a recursos necessários para facilitar a mudança onde ela é necessária. Os
projetos Seis Sigma estão vinculados para painel Métricas através o projeto seleção
processo discutido em Indivíduo. 4. O processo envolve o cálculo do impacto
esperado do projeto em um painel métrica. As métricas usadas para projetos Seis
Sigma estão tipicamente em um painel de nível inferior. quadro, mas como as
métricas do painel de nível inferior fluem do nível superior, o ligação é explícito. O
processo começa por identificando o brecha entre o atual estado e a meta para cada
métrica de painel de nível superior; Master Black Belts comumente auxiliar nesta
atividade. Projetos Seis Sigma impactando as métricas do painel diferenciador que
mostram grandes lacunas são os principais candidatos. Essa determinação geralmente
é feita por Mestre Preto Cintos. Esse Informação é também muito útil em selecionando
Preto Cinto candidatos.
F IGURA 3.5 Estratégia Implantação plano para a hipotético organização.
Candidatos com experiência em áreas onde serão desenvolvidos projetos de alto
impacto podem ter preferência sobre candidatos igualmente qualificados de outras
partes do organização.
Painel Projeto
Estratégias são operacionalizado por Métricas exibido sobre painéis. Painel exibe são
projetado para padronizar Informação por todo o organização. A processo
proprietário em qualquer nível da organização deve ser capaz de reconhecer
rapidamente o significado do dados do painel e acelerar o ciclo de aprendizagem. O
plano de implantação da estratégia é apenas uma hipótese. A gestão baseada na
ciência requer o teste da hipótese para determinar se está de acordo razoável com os
fatos e tomar medidas; ou revisar o estratégia plano de implantação de acordo.
Painel Métricas deve incorporar o princípios de bom Métricas discutido mais cedo
no capítulo:
1. Exibir desempenho ao longo do tempo.

2. Incluir estatístico orientações para ajuda separado sinal (variação de um
identifica- capaz causa) de ruído (variação semelhante a flutuações aleatórias).
3. Mostrar causas de variação quando conhecidas.
4. Identificar desempenho aceitável e inaceitável (defeitos).
5. Ser ligado para Nível superior painéis (metas e estratégias) ou nível mais
baixo traço- Pranchas (condutores) para guiar atividade estratégica no
organização.
Os gráficos de controle estatístico do processo descritos nos Caps. 7 e 8 abordam o

primeiro duas preocupações: são a ferramenta adequada para analisar a métrica ao
longo do tempo e incluir diretrizes (ou seja, limites de controle estatístico) para
separar as mudanças reais do processo do ran- dom variação esperado dentro de a
estábulo processo. CEP Programas pode incluir mais recursos avançados que
permitem detalhamento entre métricas de nível superior e inferior (princípio 5), como
bem como detalhamento para mostrar e quantificar causas de excessivo variação
(princípios 3 e 4).
Um exemplo de a nível de negócios cliente painel baseado sobre o exemplo
estratégia O plano de implantação descrito anteriormente é mostrado na Fig. 3.6. O
painel tabular (canto superior esquerdo no painel direito da janela do aplicativo de
software) fornece uma visão rápida de métricas de alto nível, com status
(previsivelmente no controle ou sujeito a imprevisíveis sinais fora de controle) e nível
sigma durante um determinado período de tempo. Por exemplo, o A métrica de tempo
de serviço tem um nível Sigma relativamente baixo de 1,115, correspondendo a um
defeito taxa de aproximadamente 13%. Seu status In Control indica ainda que a taxa de
erro é inerente ent para o processo e não devido para imprevisível flutuações: o
processo deve ser funda- mentalmente mudado para reduzir isso é erro avaliar de
13%. (O interpretação de ao controle gráficos são discutido mais adiante nos Caps. 7 e
8).
Cada de o chave painel Métricas poderia ser detalhado para mostrar isso é
comportamento sobre tempo, conforme mostrado na Fig. 3.6 para a métrica de tempo
de serviço . A carta de controle neste exemplo exibe o observado processo
comportamento para a 30 dias janela. O ausência de dados além o estatístico Superior
Ao controle Limite (UCL) de 18.375 e Mais baixo Ao controle Limite (LCL) de
0,234 indicam que o processo é estável durante este período de tempo, conforme
indicado inicialmente no painel. Um interessante período de reduzido variação é
observado em direção a o meio de
F IGURA 3.6 Exemplo de a negócios nível painel com furar abaixo. ( Cortesia www.qualityamerica.com
por permissão. )
o gráfico. Os grandes círculos ao redor dos pontos de dados indicam este período de
relativamente baixo variabilidade é estatisticamente significativo; avançar investigação
de esse período poderia traduzir para entendimento de processo projeto que poderia
liderar para reduzido geral variação.
A meta do processo (ou seja, o Limite Superior de Especificação) é
convenientemente mostrada na gráfico como 8 minutos. A exibição visual torna fácil
ver que existem 19 observações excedendo esse requerimento: 13 são traçado como
triângulos; 3 como caixas; e 3 como preenchido círculos. Cada um desses tipos de
símbolos foi vinculado a uma causa potencial identificada durante a coleta de dados
entrada por o cliente apoiar pessoal: caixas associado com "Sistema Lento;" triângulos
com “Aprovação Necessária”; e círculos preenchidos com “Falta de informações do
cliente”. O ordenado por tempo natureza de o ao controle gráfico shows esses não
conformidades para ser de alguma forma igualmente distribuído sobre tempo, em vez
de que aglomerado em a específico tempo período.
Avançar detalhamento fornece um de diversos possível pareto diagramas associado
com o dados. O pareto diagrama mostrando em Figo. 3.6 fornece o produtos associado
com cada de o tempos de serviço excessivos (ou seja, tempo de serviço superior a 8
minutos), ainda particionados por empilhados caixas dentro de cada produtos tipo
baseado sobre o cliente serviço erro código. Esse par- articulado detalhamento indica
produtos C tem o Altíssima número de erros (58%), seguido por produtos A (um
adicional 26%), com o restante erros associado com produtos D. Outro Pareto criado
facilmente por meio de detalhamento (e não mostrado) indica essas porcentagens
aproximadamente corresponder para o por cento de total produtos processado. Em
outro palavras, todos coisas
ser igual, nós poder esperar produtos C para ter sobre 60% de o erros, desde isto
representa que percentagem de o total produtos processado.
Interessantemente, todos de o produtos D erros são associado com o "Cliente
Informa- ção Em falta" erro; a maioria de o produtos A erros são associado com o
"Obrigatório Aprovação” erro; e nenhum desses erros ocorreu para o Produto C.
Embora não seja estatisticamente calmamente significativo entre eles mesmos, esses
são potencial problemas útil para projeto dirigido melhorias no processo. Por
exemplo, um projeto pode ser projetado para reduzir erros devido à “Falta de
informações do cliente” e análise adicional de dados semelhantes ao longo de um
mais longo período de tempo pode ser usado isolar o produtos para os quais esse erro
ocorre.
Desta forma, o painel fornece à primeira vista os meios para monitorar o status da
transformação organizacional em direção aos objetivos do plano estratégico. O traço-
Os recursos de detalhamento do quadro fornecem uma fonte de informações muito
mais rica para aprofundar entender o processo complexidades e potenciais.
Claramente, isto é benéfico para projeto um sistema de gerenciamento de informações
capaz de coletar e disseminar informações reflexivo das necessidades organizacionais
em constante mudança.
Informação Sistemas Requisitos

Os Balanced Scorecards começam com as métricas de nível mais alto. Em qualquer
nível, traço- os quadros exibirão um número relativamente pequeno de métricas.
Embora isso permita ao usuário de o painel para se concentrar em itens-chave,
também pode dificultar sua capacidade de compreender ficar o maior problemas
associado com a dado processo mudar. Informação sistemas (É) ajuda endereço esse
emitir através o "furar abaixo" capacidade mostrando em o mais cedo seção. Furar
abaixo envolve desagregando painel Métricas em deles componente peças. Para Por
exemplo, uma métrica de custo por unidade pode ser decomposta por divisão, fábrica,
departamento, turno, trabalhador, semana, etc. Esses componentes da métrica de
nível superior às vezes são já em painéis em níveis mais baixos da organização, caso
em que a resposta é fornecido com antecedência. No entanto, se as métricas de painel
de nível inferior estabelecidas não puderem explicar a situação, outros drill downs
exploratórios podem ser necessários. Análise on-line cubos de processamento (OLAP)
geralmente facilitam as demandas no IS causadas pelo detalhamento solicitações de.
Isso levanta um ponto importante: em organizações Seis Sigma, o SI deve ser
acessado por muito mais pessoas. A atitude de muitos departamentos de SI é “Os
sistemas de dados pertence à nós. Se você quiser alguns dados, envie uma solicitação
formal.” Em uma organização Seis Sigma ção, esta atitude está irremediavelmente
ultrapassada. As demandas sobre o EI aumentam dramaticamente calmamente
quando Seis Sigma é implantado. Em Adição para o criação de numerosos painéis, e
os detalhamentos associados e investigações de problemas, os Black Belts e Green
Belts fazem uso frequente de SI em seus projetos. Seis Sigma “mostre-me os dados”
enfatizando sis coloca mais demandas no IS. Ao planejar o sucesso do Seis Sigma, as
empresas precisam designar um campeão de alto nível para supervisionar a
adaptação do IS às novas realidades de Seis Sigma. O objetivo é tornar o acesso o mais
fácil possível, mantendo a segurança dos dados. ridade e integridade.
Embora seja importante ser pontual, a maioria das análises de dados Seis Sigma
não exige acesso a dados em tempo real. Os dados com um dia ou alguns dias
geralmente são suficientes. O é departamento pode querer fornecer instalações para
análise de dados off-line pela equipe Seis Sigma membros e Cintos. A alguns
sofisticado estações de trabalho capaz de manuseio grande dados conjuntos ou
cálculos intensivos também são muito úteis às vezes, especialmente para análises de
mineração de dados tal como agrupamento, redes neurais ou classificação e árvores
de decisão.
Seis Sigma técnico líderes trabalhar para extrair acionável conhecimento de um
organiza- armazém de informações da ção. Para garantir o acesso às informações
necessárias, o Seis Sigma Atividades deve ser de perto integrado com o Informação
sistemas (É) de o organiza- ção. Obviamente, as habilidades e o treinamento dos
líderes técnicos Seis Sigma devem ser complementados mentedo por um investimento
em software e hardware.
Integrando Seis Sigma com Outro Informação Sistemas tecnologias

Lá são três Informação sistemas tópicos que são de perto relacionado para Seis Sigma
Atividades:
 Dados armazenagem
 On-line analítico em processamento (OLAP)
 Dados mineração
O armazenamento de dados refere-se aos dados retidos pela organização e,

portanto, disponível para usar em Seis Sigma Atividades. Isto impactos o dados
armazenar, qual impactos facilidade de acesso para análises Seis Sigma. OLAP
permite a análise de grandes bancos de dados por filhos que podem não ter a
formação técnica de um líder técnico Seis Sigma. Dados mineração envolve análise
retrospectiva de dados usando ferramentas e técnicas avançadas. Cada um desses
assuntos será discutido separadamente.
Enquanto maior organizações claramente exigir um avançado abordagem para
dados armazém- ing, OLAP e mineração de dados, há muito a ganhar por
organizações menores em implementando sistemas de tamanho adequado.
Simplificando, uma planilha do Excel ou provavelmente uma proliferação dessas
planilhas, é inadequada para os dados de longo prazo gerenciamento e análise
exigidos pelas equipes Seis Sigma. Banco de dados relativamente simples projetos
usando back-ends MS Access ou SQL Server fornecem imensos benefícios sobre
armazenamento de dados de planilha, especialmente quando aproveitado com
interfaces de usuário para facilmente detalhamento o base de dados, ou consulta
associado bancos de dados, tal como Laboratório Informação Sistemas (LIMS) ou
sistemas de Planejamento de Recursos de Manufatura (MRP).
Dados Armazenagem
O armazenamento de dados progrediu rapidamente. Praticamente inexistente em
1990, agora todos os grande corporação tem pelo menos um data warehouse; alguns
têm vários. Centenas de fornecedores oferecer dados armazenagem soluções, de
Programas para hardware para completo sistema- tem. Alguns padrões existir e lá são
como muitos dados armazenagem implementações como existem armazéns de dados.
No entanto, a abordagem multicamadas para armazenamento de dados é um modelo
que parece estar ganhando força e avanços recentes em tecnologia e diminui nos
preços tem tornou esta opção mais atraente para empresas Usuários.
A arquitetura de armazenamento de dados multicamadas concentra-se em como
os dados são usados no organização. Embora as considerações de acesso e
armazenamento possam exigir um resumo de dados em vários armazéns
departamentais, é melhor para a análise Seis Sigma se o warehouse mantém todos os
detalhes nos dados para análise histórica. A principal com- nentes desta arquitetura
são (Berry e Linoff, 1997):
 Fonte sistemas são onde o dados vir de.

 Dados transporte e limpeza mover dados entre diferente dados lojas.
 O central repositório é o principal loja para o dados armazém.
 O metadados descreve o que é disponível e onde.
 Dados mercados fornecer acesso rápido e especializado para usuários finais e
aplicações.
 Operacional opinião integra decisão apoiar voltar em o operacional sistemas.
 Fim Usuários são o razão para em desenvolvimento o armazém em o primeiro
lugar.
Figura 3.7 ilustra o multicamadas abordagem.

Todo dados armazém inclui no ao menos um de esses prédio blocos. O dados
origem inata nos sistemas de origem e flui para os usuários finais através dos vários
componentes nentes. O componentes pode ser caracterizado como hardware,
Programas, e redes. O propósito é para entregar Informação, qual é em vez usado para
criar novo conhecimento, qual é então acionado para melhorar o desempenho do
negócio. Em outras palavras, o data warehouse é, em última análise, um componente
de um sistema de apoio à decisão.
Fim Usuários são o motivo d'être de o dados

armazém. Eles agem sobre as informações e
conhecimento adquirido de os dados.
Redes usam padrão

Data marts (também conhecidos protocolos como ODBC
como departamentais armazéns de Meta- para conectar usuários
dados) e metadados aplicativos de dados finais a os dados.
suporte usados pelo final Usuários.
Dados
Operati mercados
onal
feedb Data
ack and
transport
Feedback operacional cleansing
retorna os resultados dos
dados mineração voltar para
o fonte
sistemas.
O repositório central é um
Repositório central banco de dados relacional
com um lógico modelo de
dados.
Movimentos de transporte
de dados dados de um
Data
and
sistema para outro.
transport
cleansing
Os sistemas de origem são sistemas

operacionais onde o dados vem de. Esses são
geralmente processamento de transações
mainframe ou sistemas de médio porte.
Fonte sistemas
F IGURA 3.7 A abordagem multicamada para armazenamento de dados. [ Berry e Linoff (1997).
Usado por permissão de o editora .]
Mês
J F M A M J J A S O N D Re
North
gio
Trucks cars
n
South
Product
F IGURA 3.8 Um OLAP cubo.
OLAP
O processamento analítico online, ou OLAP, é uma coleção de ferramentas projetadas
para fornecer usuários com um meio de extrair informações úteis de grandes bancos
de dados. Esses os bancos de dados podem ou não residir em um data warehouse. Se
o fizerem, o usuário obtém o benefício de saber que os dados já foram limpos e o
acesso provavelmente será mais eficiente. OLAP consiste em ferramentas cliente-
servidor que possuem uma interface gráfica avançada interface que acessa dados
dispostos em “cubos”. O cubo é ideal para consultas que permitir Usuários para cortar
e cortar o dados em qualquer caminho eles ver ajustar. OLAP ferramentas ter muito
tempos de resposta rápidos em comparação com consultas SQL em bancos de dados
relacionais padrão, particularmente útil quando dados grandes armazéns são
acessados.
A unidade básica do OLAP é o cubo . Um cubo OLAP consiste em subcubos que
somam marize dados de um ou mais bancos de dados. Cada cubo é composto de
múltiplo dimensões qual representar diferente Campos em a base de dados. Para
exemplo, um OLAP cubo poder consiste de garantia reivindicações arranjado por
meses, produtos, e região, como mostrando em Figo. 3.8.
Dados Mineração
Mineração de dados é a exploração e análise por meios automáticos ou
semiautomáticos de grandes quantidades de dados para descobrir padrões úteis.
Esses padrões são estudados a fim de desenvolver regras de desempenho, ou seja,
novas e melhores maneiras de fazer as coisas. Dados mineração, como usado em Seis
Sigma, é dirigido na direção melhorando cliente satisfação, baixo- tocando custos,
reduzindo tempos de ciclo, e aumentando qualidade.
A mineração de dados é uma coleção de técnicas emprestadas de várias
disciplinas. Como Seis Sigma, dados mineração suplentes entre gerando questões
através da conhecimento descoberta ery, e testando hipóteses através da projetado
experimentos. Seis Sigma e dados mineração ambos procurar as mesmas coisas na
avaliação de dados, ou seja, classificação, estimativa, previsão, agrupamento de afinidade,
agrupamento e descrição . No entanto, a mineração de dados tende a usar uma
abordagem diferente. conjunto de ferramentas mais amplo do que as ferramentas Seis
Sigma tradicionais e, portanto, oferece outra maneira de buscar oportunidades de
melhoria. Além disso, onde o Seis Sigma tende a se concentrar em negócios processos,
dados mineração visual principalmente no marketing, vendas, e cliente e aí- porta.
Como o objetivo do Seis Sigma é, em última análise, melhorar a satisfação do cliente, o
O foco externo da mineração de dados fornece dados de alimentação para o processo
Seis Sigma grama e dados de feedback sobre o seu sucesso.
Dados mineração é a processo para retrospectivamente explorando negócios
dados. Lá é crescer- ing acordo sobre o passos envolvido em tal a processo e qualquer
diferenças relacionar apenas para o tarefas detalhadas dentro de cada estágio. 
 http://www.attar.com/tutor/deploy.htm.
 Meta definição —Esta envolve definindo o meta ou objetivo para o dados
mineração projeto. Esta deve ser uma meta ou objetivo de negócios que
normalmente se relaciona a um negócios evento tal como atrasos em hipoteca
reembolso, cliente atrito (bater), energia consumo em a processo, etc. Esse
estágio também envolve o projeto de como o descoberto padrões vai resultado
em Ação que pistas para negócios melhoria.
 Seleção de dados - Este é o processo de identificação dos dados necessários
para os dados mineração projeto e as fontes desses dados.
 Dados preparação —Esta envolve limpeza o dados, juntar/fundir dados
fontes e o derivação de novo colunas (Campos) em o dados através agrega-
ção, cálculos ou manipulação de texto de campos de dados existentes. O
resultado final é normalmente uma mesa plana pronta para a aplicação do
próprio data mining (ou seja, o descoberta algoritmos para gerar padrões). Tal
a mesa é normalmente dividir em dois dados conjuntos; um definir para
padrão descoberta e outro definir para padrão verificação.
 Exploração de dados — Envolve a exploração dos dados preparados para
obter uma sentir melhor antes da descoberta do padrão e também para validar
os resultados dos dados preparação. Tipicamente, esse envolve examinando
descritivo Estatisticas (mínimo, máximo, médio, etc.) e a distribuição de
frequência de dados individuais Campos. Também envolve gráficos de
dispersão de campo versus campo para entender a dependência dencia entre
os campos.
 Descoberta de padrões — Este é o estágio de aplicação do algoritmo de
descoberta de padrões ritmo para gerar padrões. O processo de descoberta de
padrões é mais eficaz quando aplicado como um processo de exploração
assistido pelo algoritmo de descoberta. Isso permite que os usuários de
negócios interajam e transmitam seus conhecimentos de negócios borda para
o descoberta processo. Para exemplo, se criando a classificação árvore,
Usuários pode, em qualquer ponto da construção da árvore,
examinar/explorar a filtragem de dados para nesse caminho, examine a
recomendação do algoritmo em relação ao próximo dados campo para usar
para o próximo filial então usar deles negócios julgamento para decidir no
campo de dados para ramificação. O estágio de descoberta de padrões
também envolve a análise analisando a capacidade de prever ocorrências do
evento em dados diferentes daqueles usado para construir o modelo.
 Padrão implantação —Esta estágio envolve o aplicativo de o descoberto padrões
para resolver o negócios meta de o dados mineração projeto. Esse pode pegar
muitos formulários:
 Padrão apresentação —A descrição de o padrões (ou o gráfico árvore mostrar) e
deles associado dados Estatisticas são incluído em a documento ou apresentação.
 Business Intelligence — Os padrões descobertos são usados como consultas
em um base de dados para derivar relatórios de inteligência de negócios.
 Pontuação e rotulagem de dados— Os padrões descobertos são usados para
pontuar e/ou rotular cada registro de dados no banco de dados com a
propensão e o rótulo do padrão a que pertence.
 Sistemas de apoio à decisão — Os padrões descobertos são usados para
compor componentes de um sistema de apoio à decisão.
 Monitoramento de alarmes — Os padrões descobertos são usados como
normas para um negócio processo. O monitoramento desses padrões
permitirá desvios das condições normais ções para ser detectou no o mais
cedo possível tempo. Esse pode ser alcançou por Embutir- usando a
ferramenta de mineração de dados como um componente de monitoramento,
ou através do uso de um clássico abordagem, como gráficos de controle.
 Monitoramento de validade de padrão — À medida que um processo de
negócios muda ao longo do tempo, o validade de padrões descoberto de
histórico dados vai deteriorar. Isto é portanto importante detectar essas
mudanças o mais cedo possível, monitorando padrões com novos dados.
Mudanças significativas nos padrões apontarão para a precisar para descobrir
novos padrões a partir de dados mais recentes.
OLAP, Dados Mineração, e Seis Sigma

O OLAP não substitui a mineração de dados. As ferramentas OLAP são um meio
poderoso para relatórios sobre dados, enquanto a mineração de dados se concentra
em encontrar padrões ocultos nos dados. O OLAP ajuda os usuários a explorar as
teorias existentes apresentando dados rapidamente para confirmar ou negar hipóteses
ad hoc. É, essencialmente, um meio de análise semiautomatizado. OLAP e dados
mineração são complementar: ambos abordagens complemento o padrão arsenal de
ferramentas e técnicas utilizadas em Seis Sigma. Tanto o OLAP quanto a mineração de
dados são usado para retrospectivo estudos : eles são usado para gerar hipóteses por
examinando dados passados. Experimentos planejados, por outro lado, ajudam os
usuários a projetar estudos: eles testam as hipóteses geradas por OLAP e mineração de
dados. Usado em conjunto, Seis Sigma, dados mineração e OLAP compreende a
poderoso coleção de negócios melhoria ferramentas.
avaliação comparativa
avaliação comparativa é a tema de em geral interesse em Seis Sigma. Por isso, o
discussão aqui vai além o uso de benchmarking apenas no gerenciamento de projetos.
avaliação comparativa é a popular método para em desenvolvimento requisitos e
contexto metas. Em termos mais convencionais, o benchmarking pode ser definido
como a medição do seu desempenho. mance contra que de Melhor na turma empresas,
determinando como o Melhor na turma alcançar aqueles desempenho níveis, e usando
o Informação como o base para seu ter da empresa alvos, estratégias, e
implementação.
avaliação comparativa envolve pesquisar em o melhor práticas no o indústria,
empresa, ou pró- nível de processo. O benchmarking vai além da determinação do
“padrão da indústria” que divide as atividades da empresa em operações de processo
e procura os melhores para uma determinada operação. Por exemplo, para obter
melhorias na distribuição de peças botão processo que a Xerox Corporation estudou o
varejista LL Bean.
O benchmarking vai além do mero estabelecimento de metas. Centra-se em
práticas que produzir desempenho superior. Benchmarking envolve o
estabelecimento de parcerias que permitir que ambas as partes aprendam uma com a
outra. Os competidores também podem participar de testes de bancada. marcação,
desde que evitem problemas proprietários.
avaliação comparativa projetos são como qualquer outro principal projeto.
avaliação comparativa deve têm uma metodologia estruturada para garantir a
conclusão bem-sucedida de investigações precisas. No entanto, deve ser flexível para
incorporar novos e inovadores vativo caminhos de montando difícil de obter
Informação. Isto é a descoberta processo e a aprendizado experiência. Isto forças
o organização para pegar um externo visualizar, para olhar além em si.
O avaliação comparativa Processo
Acampamento (1989) listas os seguintes passos para o processo de benchmarking:
1. Planejamento
1.1. Identifique o que é ser comparado
1.2. Identifique empresas comparativas
1.3. Determinar o método de coleta de dados e coletar dados
2. Análise
2.1. Determinar atual desempenho "brecha"
2.2. Projeto futuro desempenho níveis
3. Integração
3.1. Comunique a referência descobertas e ganhar aceitação
3.2. Estabeleça metas funcionais
4. Ação
4.1. Desenvolva planos de ação
4.2. Implemento específico ações e monitor progresso
4.3. Recalibrar benchmarks
5. Maturidade
5.1. Posição de liderança alcançada
5.2. Práticas completamente integrado em processo
O primeiro passo no benchmarking é determinar o que comparar. Para focar o

avaliação comparativa iniciativa sobre crítico problemas, começar por identificando o
processo saídas maioria importante para o clientes de que processo (ou seja, o chave
qualidade características). Esse etapa aplica-se para todo organizacional função, desde
cada um tem saídas e clientes. O QFD/cliente precisa avaliação é a natural precursor
para avaliação comparativa Atividades.
Recebendo Iniciado com avaliação comparativa

O essência de avaliação comparativa é o aquisição de Informação. O processo começa
com a identificação do processo a ser comparado. O processo escolhido deve será
aquele que terá um grande impacto no sucesso do negócio.
Uma vez o processo tem estive identificado, contato a negócios biblioteca e
solicitar a procurar para as informações relativas à sua área de interesse. A biblioteca
identificará o material de a variedade de externo fontes, tal como revistas, diários,
especial relatórios, etc. Você deve também conduta pesquisar usando o Internet e
outro eletrônico rede recursos. No entanto, esteja preparado para reduzir o que
provavelmente será extremamente grande lista de candidatos (por exemplo, um
Internet procurar sobre o palavra "avaliação comparativa" produzido 20.000 exitos).
Não esquecer seu da organização interno recursos. Se seu empresa tem um “Intranet”
use-o para realizar uma pesquisa interna. Marque uma reunião com as pessoas
importantes departamentos, como P&D. Aproveite a experiência daqueles em sua
empresa que rotineiramente trabalhar com clientes, concorrentes, fornecedores, e
outro "fora" organizações. Muitas vezes seu conselho de administração da empresa
diretores terão uma extensa rede de contatos.
A busca, obviamente, não é aleatória. Procure o melhor dos melhores, não a média
empresa. Existem muitas fontes possíveis para identificar as elites. Uma abordagem é
construir a compêndio de negócios prêmios e citações de mérito que organizações ter
recebido em negócios processo melhoria. Fontes para considerar são Indústria da
semana Melhor
Plant's Award, Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia Malcolm Baldrige Prêmio,
EUA Hoje e Rochester Instituto de de tecnologia Qualidade Xícara Prêmio, Euro-
Prêmio Fundação pean para Gestão da Qualidade, Segurança e Saúde Ocupacional
Administração (OSHA), Instituto Federal de Qualidade, Prêmio Deming,
Competitividade Fórum, Fortuna revista, Unido estados da marinha Melhor
Manufatura Práticas, para nome apenas a alguns. Você poderia desejar para se
inscrever para um "intercâmbio serviço" que coleta referência- informações e as
disponibiliza mediante o pagamento de uma taxa. Uma vez inscrito, você terá acesso a
o nomes de outros assinantes - uma ótima fonte para Contatos.
Não negligencie seus próprios fornecedores como fonte de informação. Se sua
empresa tem a programa para reconhecendo principal fornecedores, contato esses
fornecedores e ver se eles são dispostos a compartilhar seus “segredos” com você. Os
fornecedores estão predispostos a cooperar com deles clientes; isso é um automático
abridor de porta. Também contato seu clientes. Clientes têm interesse em ajudá-lo a
fazer um trabalho melhor. Se a sua qualidade, custo e entrega melhorar o
desempenho, seus clientes se beneficiarão. Os clientes podem estar dispostos a
compartilhar alguns de seus insights sobre como seus outros fornecedores se
comparam a você. Novamente, não é necessário que você pegar Informação sobre
direto concorrentes. Qual de seu clientes fornecedores são os melhores em
faturamento? Cumprimento de pedido? Atendimento ao Cliente? Mantenha seu foco
em o processo nível e lá vai raramente ser qualquer problemas de confidencialidade.
Um vantagem para identificar potenciais parceiros de benchmarking através de seus
clientes é que você ter uma referência que tornará mais fácil para você iniciar a
parceria.
Outra fonte de informações detalhadas sobre as empresas são as pesquisas
acadêmicas. Com- Muitas vezes, as empresas permitem que as universidades tenham
acesso a informações detalhadas para fins de pesquisa. Enquanto o Publicados
pesquisar geralmente omite referência para o específico empresas envolvido, isto
muitas vezes fornece comparações e detalhado análise de o que separa o melhor de o
outros. Essas informações, fornecidas por especialistas cujo trabalho está sujeito a
rigorosos análise, muitas vezes economize milhares de horas de trabalhar.
Após a compilação de uma lista de potenciais candidatos, o próximo passo é
escolher o melhor três a cinco alvos. Um candidato que parecia promissor no início do
processo pode ser eliminado baseado mais tarde na seguinte critérios (Vaziri, 1992):
 Não o melhor intérprete

 sem vontade para compartilhar Informação e práticas (ou seja, não visualizar
o referência- ing como uma oportunidade de aprendizagem mutuamente
benéfica)
 Baixo disponibilidade e confiabilidade questionável de informações sobre o
candidato
Como o avaliação comparativa processo evolui, o características de o maioria

desejável pode- didates vai ser continuamente refinado. Esse ocorre como a resultado
de a mais claro entendimento de seu da organização chave qualidade características e
crítico sucesso fatores e um melhorou conhecimento do mercado e de outros players.
Esse conhecimento e o resultante ações Tremendo fortalecer um organização.
Por que avaliação comparativa Esforços Falhar

As causas de projetos de benchmarking fracassados são as mesmas de outros projetos
fracassados. ects (DeToro, 1995):
 Falta de patrocínio — Uma equipe deve submeter à administração um a
quatro página proposta de projeto de benchmarking que descreve o projeto,
seus objetivos, e potencial custos. Se o equipe não pode ganho aprovação
para o projeto ou pegar
um patrocinador, não faz sentido prosseguir com um projeto que não é
compreendido ou estimado ou aquilo é improvável liderar para ação corretiva
Quando completo.
 Pessoas erradas na equipe — Quem são as pessoas certas para uma equipe de
benchmarking? Os indivíduos envolvidos no benchmarking devem ser os
mesmos que possuem ou trabalhar no processo. É inútil uma equipe resolver
problemas nos negócios áreas que não são familiares ou onde o equipe tem
não controle ou influência.
 As equipes não entendem seu trabalho completamente — Se a equipe de
benchmarking não mapeou, não organizou ou documentou seu processo de
trabalho, e se não marca com organizações que também documentado deles
processos, lá não pode ser um eficaz transferir de técnicas. O intenção em todo
avaliação comparativa projeto é para uma equipe para entender como
funciona seu processo e compará-lo com outro processo de ny em um nível
detalhado. A troca de etapas do processo é essencial para melhorou
desempenho.
 Equipes assumem muito - A tarefa que uma equipe assume é geralmente tão
ampla que torna-se incontrolável. Esta ampla área deve ser dividida em áreas
menores, mais administrável projetos que pode ser aproximou-se logicamente.
A sugerido abordagem é para criar a funcional fluxograma de um inteiro área,
tal como Produção ou mercado- ing, e identificar isso é processos. Critério
pode então ser usado para selecionar a processo para ser comparado que
melhor contribuiria aos objetivos da organização.
 Falta de longo prazo gerenciamento compromisso — Desde gerentes não são
como familiar com específico trabalhar problemas como deles funcionários, eles
tratar para subestimar o tempo, custo, e esforço obrigatório para com sucesso
completo a avaliação comparativa projeto. gerentes deve ser informado que
enquanto isso é impossível para saber o exato tempo isto vai pegar para a típica
avaliação comparativa projeto, lá é a regra de dedão que a equipe de quatro ou
cinco indivíduos requer a terceiro de deles tempo para 5 meses para completo a
projeto.
 Foco sobre Métricas em vez de que processos —Alguns firmas foco deles
avaliação comparativa esforços em metas de desempenho (métricas) em vez
de processos. Sabendo que um concorrente tem um retorno maior sobre os
ativos não significa que seu desempenho sozinho deve tornar-se o novo alvo
(a menos que um entendimento existe sobre como o concorrente difere no uso
de seus ativos e uma avaliação de seu processo revela que pode ser emulado
ou superado).
 Não posicionar o benchmarking dentro de uma estratégia maior -
Benchmarking é uma das muitas ferramentas Seis Sigma - como resolução de
problemas, melhoria de processos, e processo reengenharia - usado para
encurtar ciclo tempo, reduzir custos, e mini- variação de tamanho. O
benchmarking é compatível e complementar a esses ferramentas, e elas devem
ser usadas em conjunto para valor máximo.
 Mal-entendido o da organização missão, metas, e objetivos —Todos
avaliação comparativa atividade deve ser lançado por gerenciamento como
papel de um geral estratégia para cumprir a missão e a visão da organização,
primeiro alcançando o objetivos de curto prazo e, em seguida, os objetivos de
longo prazo.
 Assumindo que todo projeto requer uma visita ao local - informações
suficientes geralmente são disponíveis no domínio público, tornando
desnecessária uma visita ao local. Isso acelera o avaliação comparativa
processo e abaixa o custo consideravelmente.
 Falha em monitorar o progresso - Uma vez que o benchmarking foi concluído
para um específico área ou processo benchmarks ter estive estabelecido e
processo mudanças implementado, gerentes deve análise progresso em
implementação e resultados.
As questões aqui descritas são discutidas em outras partes deste capítulo e em
outras partes deste livro. A melhor maneira de lidar com eles é prevenir sua
ocorrência, com cuidado planejamento e gestão do projeto desde o início.
Esse lista pode ser usado como a lista de controle para Avalie projeto planos; se o
planos não claramente impedir esses problemas, então o os planos não estão
completos.
O Benefícios de avaliação comparativa

Os benefícios do benchmarking competitivo incluem:
 Criando a cultura que valores contínuo melhoria para alcançar excelência

 aprimorando criatividade por desvalorizando o Não inventado aqui síndrome
 Aumentando sensibilidade para mudanças em o externo ambiente
 Mudança o corporativo mentalidade de relativo complacência para a forte
senso de urgência para melhoria contínua
 Concentrando recursos através desempenho alvos definir com funcionário
entrada
 priorizando o áreas que precisar melhoria
 Compartilhamento as melhores práticas entre parceiros de benchmarking
Alguns perigos de avaliação comparativa

O benchmarking é baseado em aprender com os outros, ao invés de desenvolver
novos e melhorou abordagens. Desde o processo ser estudado é lá para todos para
ver, referência- ing não pode dar a uma empresa uma vantagem competitiva
sustentada. Embora útil, bancada marcação nunca deve ser a principal estratégia de
melhoria.
A análise competitiva é uma abordagem para o estabelecimento de metas usada
por muitas empresas. Esse abordagem é essencialmente benchmarking confinado à
sua própria indústria. Embora com- comum, a análise competitiva praticamente
garante qualidade de segunda categoria porque a empresa vai sempre ser seguindo
deles concorrência. Se o inteiro indústria emprega o abordagem levará à estagnação
de toda a indústria, preparando-os para eventual substituição por inovadores
externos.
CAPÍTULO 4
maximizando
Recursos
O melhor Seis Sigma projetos começar não dentro o negócios mas fora isto, focado sobre
responder- ing o pergunta: Como pode nós fazer o cliente mais competitivo? O que é
crítico para o sucesso do cliente? Aprender a resposta a essa pergunta e aprender como
fornecer o solução é o único foco de que precisamos.
Jack Welch, CEO, Em geral Elétrico
Esse capítulo endereços Seis Sigma projeto seleção e o gerenciamento apoiar ativ-
relacionados ao sucesso do projeto. Os projetos são a atividade principal que
impulsiona a mudança nos Seis Sigma organização. Embora mudar também leva lugar
devido para outro esforços, tal como Kaizen , baseado em projeto mudar é o força que
drives avanço e cultural transformação. Em a típica Seis Sigma organização sobre 1
por cento de o trabalhadores é noivo completo tempo em atividades de mudança, e
cada um desses agentes de mudança completará entre três e sete projetos em um ano.
Além disso, há outros 5 por cento ou mais de mudança de meio período agentes, cada
um dos quais concluirá cerca de dois projetos menores por ano. A matemática-
emática traduz para sobre 500 principal projetos e 1.000 menor projetos em um
organiza- ção com 10.000 funcionários em um determinado ano. Claramente, aprender
a lidar eficazmente com projetos é fundamental para o sucesso do Seis Sigma.
Escolhendo o Certo Projetos

Projetos deve ser focado sobre o certo metas. Esse é o responsabilidade de o Senior
liderar- parceria, por exemplo, o patrocinador do projeto, Conselho Executivo Seis
Sigma ou equivalente grupo. A liderança sênior é o único grupo com a autoridade
necessária para designar responsabilidades multifuncionais e permitir o acesso a
recursos interdepartamentais. Seis Os projetos Sigma impactarão um dos principais
grupos de stakeholders: clientes, acionistas res, ou funcionários. Embora isto é
possível para calcular o impacto de qualquer dado projeto sobre todos os três grupos,
recomendo que inicialmente os projetos sejam avaliados separadamente para cada um
grupo. Isso mantém a análise relativamente simples e garante que um bom misturar
está representado no portfólio de projetos.
tipos de Projetos
Cliente Valor Projetos
Muitos, se não maioria Seis Sigma projetos são selecionado porque eles ter a positivo
impacto sobre clientes. Para Avalie tal projetos um deve ser capaz para determinar o
ligação entre
117
118 Cha pte r F o u r
processos de negócios e valor percebido pelo cliente. O Capítulo 2 discutiu como criar
organizações que são orientado para o cliente, qual é essencial. orientado para o cliente
organizações, especialmente as empresas de processo, concentram-se no valor do
cliente como uma questão de rotina. Esse o foco gerará muitos projetos de valor para o
cliente Seis Sigma no curso da estratégia Implantação. No entanto, além da ligação
baseada em estratégia de projetos Seis Sigma descrito em Indivíduo. 2, lá é também a
precisar para usar cliente demandas diretamente para gerar projetos Seis Sigma
focados. As técnicas para obter esta ligação são as mesmas que aqueles usados no
Cap. 2. A diferença é que o foco aqui não está na implantação da estratégia
planejamento ou orçamento, mas em projetos de melhoria Seis Sigma focados em
clientes específicos exigências do consumidor.
Aprender o que os clientes valorizam é determinado principalmente pelo contato
direto com clientes por meio de grupos focais de clientes, entrevistas, pesquisas, etc. A
conexão entre percepção do cliente valor e negócios processos, ou "cliente valor
fluxos”, é estabelecido por meio do mapeamento de processos de negócios (consulte
os Capítulos 6 e 7) e qualidade função Implantação (QDF). O Executivo Seis Sigma
Conselho e projeto patrocinado- sors devem revisar cuidadosamente os resultados
desses esforços para localizar os “pontos de alavanca” onde Seis Sigma projetos terão
o maior impacto sobre o valor do cliente.
Acionista Valor Projetos

O Seis Sigma fornece um “golpe duplo” ao abordar tanto a eficiência quanto as
receitas. A receita é impactada pela melhoria da proposta de valor do cliente, o que
permite organizações a cobrar preços premium por qualidade superior ou a manter
preços competitivos. petitivo e aumentar vendas volume e mercado compartilhar
devido para superior qualidade. Melhorou a eficiência é alcançada reduzindo o custo
da má qualidade, reduzindo o tempo de ciclo ou eliminando desperdício em negócios
processos. Para determinar qual Seis Sigma projetos abordar a questão da eficiência
do processo de negócios avaliar os processos de negócios de alto nível cessar mapas
(Incluindo SIPOC) e fluxo gráficos.
Outro Seis Sigma Projetos

Alguns Seis Sigma projetos endereço intangivel, tal como funcionário moral,
regulamentar vigarista- preocupações ou questões ambientais. Esses projetos podem
ser tão importantes quanto aqueles que endereço valor para o cliente ou para o
acionista.
Analisando Projeto Candidatos

Você agora ter a lista de candidato Seis Sigma projetos. assumindo que o organização
tem limitado recursos, o próximo tarefa é para selecionar a subconjunto de esses
projetos para fundo e funcionários.
Os projetos custam dinheiro, levam tempo e interrompem as operações normais e
a rotina padrão. dentes. Por estas razões, os projetos destinados a melhorar os
processos devem ser limitados a processos importantes para a empresa. Além disso,
os projetos devem ser tomadas apenas quando o sucesso é altamente provável. A
viabilidade é determinada considerando o escopo e custo de um projeto e o suporte que
recebe do proprietário do processo. Nisso seção uma série de técnicas e abordagens
são apresentadas para ajudar a identificar aqueles projetos que serão escolhidos para
Seis Sigma.
Benefício-Custo Análise
M a x i m i z i n g Resour ces 119
A análise custo-benefício pode ser tão elaborada ou simples quanto a magnitude do
projeto despesas demandas. O Seis Sigma gerente é aconselhado que maioria tal
análises são
mais fácil para "vender" para Senior gerenciamento se feito por (ou revisado e
aprovado por) especialistas em o finança e contabilidade departamento. O simples
facto é que o finança departamento tem credibilidade na estimativa de custo e
benefício que o departamento Seis Sigma, e qualquer outro departamento, falta. O
melhor abordagem é para pegar o finança departamento para conduta o benefício-
custo análise com apoiar de o outro departamentos envolvido em o projeto. Nós vai
fornecer um visão geral de alguns princípios e técnicas que são útil em beneficiar-
análise de custos.
A fundamental problema com realizando benefício-custo análise é que, em em
geral, isto é mais fácil para com precisão estimativa custos que benefícios. custos
pode geralmente ser quantificado em termos bastante precisos em um orçamento.
Custos são reivindicações de recursos que a empresa já possui. Em contraste, os
benefícios são meramente previsões de eventos futuros, que podem ou não realmente
ocorrem. Além disso, os benefícios geralmente são declarados em unidades diferentes
de dólares, tornando o comparação de custo e benefício problemático. O problema é
especialmente agudo onde projetos de melhoria de qualidade estão em causa. Por
exemplo, um projeto proposto pode envolvem a colocação de pessoal adicional em
uma "linha direta" do cliente. O custo é fácil de calcular: X funcionários com salário de
$Y cada, equipamentos, espaço de escritório, supervisão, etc. beneficiar é muito mais
difícil para determinar. Talvez dados indicar que média tempo sobre segurar vai ser
melhorou, mas o quantia de o melhoria e o probabilidade que isso ocorrerá são
especulações. Mesmo que a melhoria do tempo em espera fosse pré- cise, o impacto
sobre cliente satisfação seria ser um estimativa. O Associação entre a satisfação do
cliente e as receitas é outra estimativa. Apesar destes dificuldades, ligações razoáveis
de causa e efeito podem ser estabelecidas para formar a base para análise custo-
benefício. Para compensar as incertezas da estimativa dos benefícios, faz sentido
exigir uma proporção relativamente alta de benefício em relação ao custo. Por
exemplo, não é incomum ter liderança sênior exigindo um ROI de 100% no primeiro
ano em um Seis Projeto Sigma. Em vez de ficar angustiado com essa “injustiça”, o
faixa-preta deve perceber que tais demandas são uma resposta às dificuldades
inerentes em quantificar voando benefícios.
tipos de Poupança
O contabilidade ou finança departamento deve formalmente definir o diferente
categorias de poupança. As economias são normalmente colocadas em categorias
como:
Duro poupança são real reduções em dólares agora ser gasto, tal como reduzido
amigo- recebe, menos funcionários, redução de preços pagos em contratos de compra
e assim por diante. Grandes economias podem ser usadas para baixar preços, mudar
modelos de licitação, aumentar lucros ou para outro propósitos onde um alto grau de
confiança no benefício é obrigatório.
Economias brandas são reduções projetadas que devem resultar do projeto. Para a
prova- Por exemplo, economia de menos estoque, testes reduzidos, tempos de ciclo
mais baixos, rendimentos melhorados, mais baixo taxas de retrabalho e sucata
reduzida.
Isto é importante que poupança ser integrado em o negócios sistemas de o
organiza- ção. Se o institucional estrutura não mudar, o poupança poderia
eventualmente ser perdido. Para exemplo, se a Seis Sigma projeto melhora a processo
colheita, ser claro o MRP do sistema cálculos refletem os novos rendimentos.
A Sistema para Avaliando Seis Sigma Projetos

Avaliando Seis Sigma projetos é um arte como bem como a Ciência. Isto é também
crítico para o sucesso de Seis Sigma, e para o Individual Preto Cinto. Distante também
muitos Preto cintos falhar porque eles
não são suficientemente criteriosos na seleção de seus projetos. Se a seleção do projeto

for sistemática tematicamente desleixado, o seis inteiros Esforço sigma pode falhar.
A abordagem oferecida aqui é quantitativa no sentido de que os números são
determinados. minado e uma pontuação geral do projeto calculada. É subjetivo na
medida em que exige interpretação de o situação, estimado probabilidades, custos, e
compromissos. No entanto, o rigor de completando esse avaliação processo
permite para melhorar julgar- mentos a respeito de projetos. O números (pesos,
pontuações, aceitável comprimento de projeto ects, cortes de dólares, etc.) são
recomendações que podem e devem ser substituídas por o da organização liderança
para refletir organizacional prioridades. O escala gamas de 0 a 9 para cada critério, e
os pesos somam 1,00, então o maior valor possível pesada pontuação para a projeto é
9.
O departamento Seis Sigma ou a função de Excelência de Processo pode compilar
o resumo listas de candidatos a projetos dessas avaliações. Classificando a lista em
ordem decrescente A ordem fornece um guia para a decisão final sobre quais projetos
prosseguir. cada preto Belt ou Green Belt provavelmente terá sua própria lista, que
também pode ser classificada e usada para guiar seus escolhas.
Planilha 1. Seis Sigma Projeto Avaliação
Projeto Nome: Data de Avaliação:

Preto Cinto: Mestre Preto Cinto:
Pesada Geral Projeto Pontuação: Projeto Número:
Pesada
Critério Pontuação Peso Pontuaç
ão 
1. Patrocínio 0,23
2. Benefícios (especificamos principal Geral
beneficiário) Benefi
 2.1 Externo cliente: ciar 0,19
 2.2 Acionista: Pontu
ação
 2.3 Funcionário ou cliente interno:
 2.4 Outro (por exemplo, fornecedor,
ambiente):
3. Disponibilidade de recursos outros que 0,16
equipe
4. Escopo em termos de Preto Cinto esforço 0,12
5. Entregável 0,09
6. Tempo para completo 0,09
7. Equipe Filiação 0,07
8. Projeto Fretamento 0,03
9. Valor de Seis Sigma abordagem 0,02
TOTAL (soma de pesada pontuação coluna) 1,00
Observação: Qualquer critério pontuações de zero deve ser endereçado antes projeto é
aprovado.
 Ponderado pontuação  do projeto pontuação para cada critério vezes o peso.
Planilha 2. Seis Sigma Projeto Avaliação Diretrizes

1,0 Patrocínio
Pontuação Interpretação
9 nível de diretor patrocinador identificado, obrigações
Especificadas e suficiente tempo empenhado e
agendado
3 nível de diretor patrocinador identificado, obrigações
Especificadas e suficiente tempo empenhado mas
não agendado
1 Disposto nível de diretor patrocinador Quem tem aceitaram
fretamento declaração
0 nível de diretor patrocinador não identificado, ou
patrocinador tem não aceitaram o fretamento
2.0 parte interessada Benefícios 

“Benefícios tangíveis e verificáveis para uma grande parte interessada”
2.1 Parte interessada: Externo Cliente

2.1.1 Cliente Satisfação
Pontuaç Interpretação
ão
9 Aumento substancial e estatisticamente significativo no número
total de clientes satisfação ou lealdade
3 Substancial e estatisticamente significativo aumentar em
a principal subcategoria de cliente satisfação
1 substancial e estatisticamente significativo aumentar em um focado
área
de cliente satisfação
0 Incerto ou inexistente satisfação do cliente impacto
2.1.2 Qualidade Melhoria (CTQ)
9 10  ou maior melhoria em crítico para qualidade (CTQ)
métrica
5 5  a 10  melhoria na métrica CTQ
3 2  para 5  melhoria em CTQ métrica
1 estatisticamente significativo melhoria em CTQ métrica,
mas menos que 2 × magnitude
0 do projeto impacto sobre CTQ Métricas indefinido ou obscuro
 Observação: Diversos parte interessada beneficiar categorias são mostrando em seção 2. No ao

menos um parte interessada categoria é necessário. Mostre pontuações de benefícios para cada
categoria e, em seguida, use seu julgamento para determinar um beneficiar pontuação para o projeto
2.2 Parte interessada: Acionista

2.2.1 Financeiro Benefícios
ão
9 Duro líquido poupança (orçamento ou oferta modelo mudar) maior
que $ 500 mil. Excelente ROI
5 Duro líquido poupança entre $ 150 mil e $ 500 mil. Excelente ROI
3 Economia líquida significativa entre US$ 50.000 e US$ 150.000, ou
redução de custos maior que $ 500 mil. Bom ROI
1 Duro poupança de no ao menos $ 50 mil, ou custo evitação de
entre $ 150 mil e $ 500 mil. Aceitável ROI
0 Projeto reivindicações a financeiro beneficiar mas tem duro poupança
menos que $ 50 mil, custo evitação menos que $ 150 mil, ou obscuro
financeiro beneficiar
2.2.2 Ciclo Tempo Redução
9 Ciclo tempo redução que melhora receita, oferta modelo ou
orçamento por mais que $ 500 mil. Excelente ROI
5 Ciclo tempo redução que melhora receita, oferta modelo ou orçamento
por
$ 150 mil para $ 500 mil. Excelente ROI
3 Ciclo tempo redução que melhora receita, oferta modelo ou orçamento
por
$ 50 mil para $ 150 mil, ou cria a custo evitação de mais que $
500 mil. Bom ROI
1 Redução do tempo de ciclo que resulta em redução de custos
entre US$ 150.000 e $ 500 mil. Aceitável ROI
0 Projeto reivindicações a ciclo tempo melhoria mas tem duro
poupança menos que $ 50 mil, custo evitação menos que $ 150
mil, ou obscuro financeiro beneficiar de o melhoria em ciclo
tempo
2.2.3 Receita Aprimoramento
9 Significativo aumentar em receitas, excelente ROI
3 Moderado aumentar em receitas, bom ROI
1 Aumentar em receitas com aceitável ROI
0 obscuro ou inexistente receita impacto
2.3 Parte interessada: Funcionário ou Cliente Interno

2.3.1 Funcionário Satisfação
9 Substancial e estatisticamente significativo aumentar em geral
funcionário satisfação
3 Substancial e estatisticamente significativo aumentar em um
elemento principal de funcionário satisfação
1 Substancial e estatisticamente significativo aumentar em um
focado área de funcionário satisfação
0 obscuro ou inexistente funcionário satisfação impacto
2.4 Parte interessada: Outro

2.4.1 Especificamos Parte interessada:
Benefícios
9
5
3
1
0 obscuro ou inexistente beneficiar
3.0 Disponibilidade de Recursos Outro do que equipe
9 Necessário recursos disponível quando necessário
3 Limitado ou baixo acesso prioritário a necessário para recursos
0 Recursos não disponível, ou excessivo restrições sobre
acesso para recursos
4.0 Escopo em Termos de Preto Cinto Esforço
Pontuaçã Interpretação
o
9 projetado retornar substancialmente excede obrigatório retornar
3 projetado retornar excede obrigatório retornar
1 projetado retornar aproximadamente é igual a obrigatório retornar
0 projetado retornar não proporcional com obrigatório retornar
Obrigatório retornar pode ser calculado como segue: 

(1) Comprimento de projeto (meses)  
(2) Proporção de Preto cinto de tempo obrigatório (entre 0 e 1)  
(3) Probabilidade de sucesso (entre 0 e 1)  
Obrigatório retorno   $ 83.333  (1)  (2) ÷ (3)  $
projetado retornar: $
5,0 Entregável (Escopo)
9 Novo ou melhorou processo, produtos ou serviço para ser criada é
claramente e completamente definiram
3 Novo ou processo melhorado, produtos ou serviço para Ser criado é
definiram
0 Entregável é mal ou incorretamente definiram. Para exemplo, a
“entregável” que é realmente a ferramenta tal como a processo mapa
6.0 Tempo para Completo
9 Resultados percebeu em menos que 3 meses
3 Resultados realizados em entre 3 e 6 meses
1 Resultados percebeu em 7 para 12 meses
0 Resultados vai pegar mais que 12 meses para ser percebeu
7,0 Equipe Filiação
ão
9 Correto membros da equipe recrutados e compromissos de tempo agendados
3 Correto equipe membros recrutado, tempo empenhado mas não agendado
1 Correto equipe membros recrutado
0 Equipe membros não recrutado ou não disponível
8,0 Projeto Fretamento
ão
9 Todos elementos de o projeto fretamento são completo e aceitável.
ligação entre projeto Atividades e entregável é claro
3 Projeto fretamento aceitável com menor modificações
0 Projeto fretamento requer principal revisões
 Obrigado para Tony Lin de Boeing Satélite Sistemas para esse algoritmo.
 Baseado sobre esperado Preto Cinto resultados de US$ 1 milhão/ano.
9,0 Valor de Seis Sigma Abordagem (DMAIC ou equivalente)
9 Seis Sigma abordagem essencial para o sucesso de o projeto. Preto
Cinto/ Verde Cinto habilidade definir obrigatório para sucesso
3 Seis Sigma abordagem útil mas não essencial. Preto Faixa/Cinturão
Verde habilidade definir pode ser aplicado
0 utilidade de Seis Sigma abordagem não aparente. Específico Preto
Cinto ou Verde Cinto habilidades são não necessário
Outro Métodos de identificando Promissor Projetos

Os projetos devem ser selecionados para apoiar a estratégia e a missão geral da
organização. Devido a essa perspectiva global, a maioria dos projetos envolve esforços
de vários áreas funcionais. Não apenas os projetos individuais tendem a atravessar a
organização limites, projetos diferentes são frequentemente relacionados entre si. Para
gerir eficazmente esse complexidade isto é necessário para integrar o planejamento e
execução de projetos entre o inteiro empreendimento. Um caminho para concluir esse
é QFD, qual é discutido em detalhe em Cap.2. Em Adição para QFD e o pontuação
método descrito acima, a número de outro procedimentos são apresentado aqui para
ajuda identificar um projeto de potencial valor.
Usando pareto Análise para Identificar Seis Sigma Projeto Candidatos

O princípio de Pareto refere-se ao fato de que uma pequena porcentagem de processos
causa um grande desempenho. cento dos problemas. O princípio de Pareto é útil para
estreitar uma lista de escolhas para aqueles poucos projetos que oferecem o maior
potencial. Ao usar a análise de Pareto, mantenha em lembre-se de que pode haver
"sinais de dor" ocultos. Inicialmente, os problemas criam sinais de dor tal como
agendar interrupções e cliente reclamações. Muitas vezes esses sintomas são tratado
em vez de suas “doenças” subjacentes; por exemplo, se problemas de qualidade
causarem ule deslizes que levam a reclamações de clientes, a “solução” pode ser
manter um grande estoque e separar o bom do ruim. O resultado é que o cronograma
é cumprido e clientes parar reclamando, mas no enorme custo. Esses oportunidades
são muitas vezes maior do que aqueles que atualmente causam “dor”, mas agora
estão embutidos em sistemas de negócios e portanto, muito difícil de ver. Uma
solução para o fenômeno do problema oculto é concentrar-se nos processos e não nos
sintomas. Algumas diretrizes para identificar disfunções cional processos para
potencial melhoria são mostrados em Tabela 4.1.
O "sintoma" coluna é útil em identificando problemas e contexto prioridades. O
coluna “doença” concentra a atenção nas causas subjacentes do problema, e o coluna
“cura” é útil para formar equipes de projeto de melhoria de qualidade e preparar
declarações de missão.
priorizando Projetos com o pareto Prioridade Índice

Após uma busca séria por oportunidades de melhoria, os líderes da organização
provavelmente se deparam com mais projetos para realizar do que recursos. O O
Índice de Prioridade de Pareto (PPI) é uma maneira simples de priorizar essas
oportunidades. o PPI é calculado da seguinte forma (Juran e Gryna, 1993):
Salvando  probabilidade de
PPI  sucesso Custo  tempo para (4.1)
conclusão (anos)
Sintoma Doença Cura

Extenso Informação Arbitrário Descubra por que as pessoas
intercâmbio, dados fragmentação de precisam comunicar com cada
redundância, redigitação um natural outro então muitas vezes;
processo integrar o processo
Inventário, buffers, e outro Falha no Remover o incerteza
ativos estoque empilhado sistema para
lidar com
incerteza
Alto razão de verificando e Fragmentação Eliminar o fragmentação, integrar
controle para trabalho de valor processos
agregado (excessivo teste e
inspeção, interno controles,
auditorias, etc)
Retrabalho e iteração inadequado Processo ao controle
opinião em a
longo trabalhar
processo
Complexidade, exceções e Acreção para a Descobrir original "limpar" processo
especial causas simples base e criar novo(s) processo(s) para
especial situações; eliminar
excessivo estandardização de
processos
MESA _ 4.1 Disfuncional Processo Sintomas e Subjacente doenças
A fechar exame de o PPI equação shows que isto é relacionado para retornar sobre
investir- mento ajustado para a probabilidade de sucesso. As entradas são,
obviamente, estimativas e as resultado é totalmente dependente da precisão das
entradas. O número resultante é um índice valor para a dado projeto. O PPI valores
permitir comparação de vários projetos. Se há destaques claros que o PPI pode
facilitar a seleção de um projeto. A Tabela 4.2 mostra o PPIs para vários projetos
hipotéticos.
Poupança, $ Custo, $
Projeto Milhares Probabilidad Milhares Tempo, Anos PPI
e
Reduzir onda $ 70 0,7 $ 25 0,75 2.61
solda defeitos 50%
NC máquina $ 50 0,9 $ 20 1,00 2.25
capacidade melhoria
ISO 9001 $ 150 0,9 $ 75 2,00 0,90

certificação
Eliminar cliente $ 250 0,5 $ 75 1,50 1.11
entrega
reclamações
Reduzir conjunto $ 90 0,7 $ 30 1,50 1,40
defeitos 50%
MESA _ 4.2 Ilustração de o pareto Prioridade Índice (PPI)

O PPI indica que recursos ser alocado primeiro para reduzindo aceno solda
defeitos, então para melhorando NC máquina capacidade, e então sobre. O PPI poderia
não
uma ordem clara de prioridades. Quando dois ou mais
projetos tiverem deve ser feita com base em outros critérios.
Com base na taxa de transferência Projeto

Enquanto cuidadoso
P Q
$ 90/U $ 100/U
100 U/Wk 50 U/Wk
Peça de compra D D
15 min/U 5 min/U
$ 5/U
C C B
10 min/U 5 min/U 15 min/U
E B E
15 min/U 15 min/U 10 min/U
RM1
RM2 RM3
$
$ $ 20/U
20/U
20/U
presumir que lá é não variação, desperdício, etc. em o processo. Presumir esse

processo tem a limitação, trabalhador B. Esse facto tem profundo implicações
para selecionando Seis Sigma projetos.
2. Decida como explorar as restrições do sistema. Procure por projetos Seis
Sigma que minimizar desperdício de o limitação. Para exemplo, se o limitação
é (alimentando) o mercado demanda (ou seja a capacidade limitação), então
nós olhar para Seis Sigma projeto ects que fornecem 100% na entrega do
tempo. Não vamos desperdiçar nada! Se o con- tenso é a máquina, ou
processo etapa, como em esse exemplo, foco sobre reduzindo configurar
tempo, eliminando erros ou sucatear, e guardando o processo etapa correndo
como muito que possível.
3. Subordinar tudo outro para o acima decisão. Escolher Seis Sigma projetos
para maximizar o throughput da restrição. Depois de concluir a etapa 2,
escolha o projeto ects para eliminar o desperdício de processos a jusante; uma
vez que a restrição tenha sido utilizado para criar algo que não queremos
perdê-lo devido a algum down- erro de fluxo. Em seguida, escolha projetos
para garantir que a restrição seja sempre fornecidos com recursos não
defeituosos adequados de processos upstream. Nós perseguir rio acima
processos durar porque por definição eles ter folga recursos, tão pequenas
quantidades de resíduos a montante que são detectadas antes de atingir o
con- tenso são menos prejudiciais ao rendimento.
4. Eleve a(s) restrição(ões) do sistema. Elevar significa “Limpar a restrição”. Isso
é etapa 4, não etapa 2. Muitas vezes o projetos perseguida em passos 2 e 3 vai
eliminar o limitação. Se o limitação continuou para existir depois realizando
passos 2 e 3, olhar para Seis Sigma projetos que fornecer adicional recursos
para o limitação. Esses pode envolver, por exemplo, a compra de
equipamentos adicionais ou a contratação de trabalhadores nacionais com
uma habilidade particular.
5. Se, nas etapas anteriores, uma restrição foi quebrada, volte para a etapa 1. é
uma tendência de o pensamento se condicionar à existência do tensa. Uma
espécie de inércia mental se instala. Se a restrição foi levantada, então você
deve repensar o inteiro processo de arranhar. voltando para etapa 1 leva você
de volta ao começo do ciclo.
Comparação de sumário com Tradicional Abordagens

Pode-se mostrar que a abordagem TOC é superior às abordagens tradicionais de TQM
para projeto seleção. Para exemplo, considerar o dados em o seguindo mesa. Se você
eram para aplicar a análise de Pareto às taxas de refugo, você começaria com projetos
Seis Sigma que reduzido o sucatear produzido por trabalhador A. Em facto,
assumindo o ótimo produtos misturar, o trabalhador A tem cerca de 25% de tempo de
folga, então a perda de sucata pode ser compensada sem fechar derrubar o
trabalhador B, que é a restrição. O TOC sugeriria que a perda de sucata de trabalhador
B e os processos a jusante C e D sejam tratados primeiro, o exato oposto site do que a
análise de Pareto recomenda.
Processo A B C D
Sucatear avaliar 8% 3% 5% 7%
Processo Sucatear Cotações
De curso, antes fazendo a decisão como para qual projetos para finança custo
benefício anal- sim são ainda necessário, e o probabilidade de o projeto sucesso deve
ser estimado. Mas por usando o sumário você vai no ao menos saber onde para olhar
primeiro para oportunidades.
Usando Limitação Informação para Foco Seis Sigma Projetos

Aplicando o sumário estratégia descrito mais cedo diz nós onde em o processo para
foco. Adicionar- informações de CTX (consulte a Tabela 4.3) podem ajudar a nos dizer
em qual tipo de projeto focar, ou seja, devemos nos concentrar em projetos de
qualidade, custo ou cronograma? Suponha que você tenha três projetos candidatos
Seis Sigma, todos com foco na etapa B do processo, a restrição. O área abordada está
correta, mas qual projeto você deve seguir primeiro? Vamos supor que aprendemos
que um projeto melhorará principalmente a qualidade, outro custo e outro agendar.
Essa nova informação ajuda? Definitivamente! Dê uma olhada na Tabela 4.3 para ver
como esse Informação pode ser usado. Projetos em o mesmo prioridade grupo são
classificado acordo- ing ao seu impacto no rendimento.
O mesmo processo de pensamento pode ser aplicado às etapas do processo antes e
depois do tensa. os resultados são mostrado na tabela 4.4.
Observação que Mesa 4.4 assume que projetos antes o limitação fazer não
resultado em pro- problemas na restrição. Lembre-se, o impacto deve sempre ser
medido em termos de Taxa de transferência. Se a processo rio acima de o
limitação tem um desfavoraveis impacto sobre Taxa de transferência, então isto
pode ser considerado a limitação. Se um rio acima processo média colheita é suficiente
para alimentar a restrição na média, ainda pode apresentar um problema. Para
exemplo, um rio acima processo produzindo 20 unidades por dia com um média
colheita de 90% produzirá, em média, 18 boas unidades. Se a restrição exigir 18
unidades, as coisas ser OK sobre 50% de o tempo, mas o outro 50% de o tempo coisas
não vai ser OK. Um solução para esse problema é para lugar a trabalho em
andamento (WIP) inventário entre o pró- processo e a restrição como um buffer de
segurança. Então, naqueles dias em que o rendimento do processo é abaixo 18
unidades, o inventário pode ser usado para manter o limitação correndo. No
entanto,
Projeto
Tipo Discussão
CTQ Qualquer unidade produzida pela restrição é especialmente valiosa
porque, se é perdido como sucatear adicional limitação tempo deve
ser usado para substituir isto ou retrabalho isto. Desde limitação
tempo determina Taxa de transferência (líquido lucro de o todo o
sistema), a perda excede em muito o que aparece na sucata e
retrabalho relatórios. CTQ projetos no o limitação são o Altíssima
prioridade.
CTS projetos CTS pode reduzir o tempo isto leva o limitação para produzir a
unidade, qual significa que o limitação pode produzir mais unidades.
Esse diretamente impactos Taxa de transferência. CTS projetos no o
limitação são o Altíssima prioridade.
CTC Desde o limitação determina Taxa de transferência, o indisponibilidade
de o limitação causas perdido Taxa de transferência de o inteiro
sistema . Esse faz o custo de limitação abaixo tempo extremamente
alto. O custo de operativo o a restrição é geralmente minúscula em
comparação. Além disso, os projetos CTC podem ter um desfavoraveis
impacto sobre qualidade ou agendar. Por isso, CTC projetos no o
limitação são baixo prioridade.
MESA _ 4.3 Taxa de transferência prioridade de CTX Projetos que afetar o Limitação
Foco de Seis Sigma Projeto

Antes o No o Depois o
limitação limitação limitação
CTX: Qualidade (CTQ)   
Característica
endereçado é Custo (CTC) c  c
crítico para … Agendar (CTS)   c
 Baixo Taxa de transferência prioridade.

c Moderado Taxa de transferência prioridade.
 Alto Taxa de transferência prioridade.
MESA _ 4.4 Projeto Taxa de transferência Prioridade contra Projeto Foco
há um custo associado ao carregamento de um inventário WIP. Um projeto Seis Sigma

que pode melhorar o rendimento reduzirá ou eliminará a necessidade de estoque e
deve ser considerado mesmo que não afete diretamente a restrição, assumindo o
custo-benefício análise justifica o projeto. Sobre o outro mão, se um rio acima processo
pode facilmente fazer qualquer déficit antes que a restrição precise dele, então um
projeto para o processo terá um baixo prioridade.
Conhecer a prioridade de throughput do projeto ajudará você a fazer uma melhor
seleção de projetos. ção decisões. De curso, o Taxa de transferência prioridade é
apenas um entrada em o projeto selecionar processo de ção, outros fatores podem
levar a uma decisão diferente. Por exemplo, impacto sobre outro projetos, a requisito
regulamentar, a melhor pagamento em o longo prazo, etc
Multitarefa e Projeto Agendamento

Uma empresa Seis Sigma sempre terá mais projetos para realizar do que recursos para
fazer eles. O facto que recursos (geralmente Preto cintos ou Verde Cintos) são escasso
significa que os projetos devem ser agendados, ou seja, alguns projetos devem ser
executados antes outros. Em tal situações isto é tentador para usar multitarefa de o
escasso recurso. Multi- A atribuição de tarefas é definida como a atribuição de um
recurso a várias prioridades durante o mesmo período de tempo. O lógica é que por
trabalhando sobre diversos projetos ou atribuições simulta- Necessariamente, o inteiro
portfólio de trabalhar vai ser feito mais rapidamente. No entanto, enquanto esse é
verdadeiro para independente recursos trabalhando independente projetos ou
subprojetos em paralelo, não é verdade quando aplicado a um único recurso atribuído
a vários projetos ou interde- pendente tarefas dentro de um projeto.
Considerar o seguindo situação. Você ter três seis Sigma projetos, A, B, e C. A
solução de tarefa única é primeiro fazer A, depois B e depois C. Aqui está a atividade
única projeto agendar.
A B C
(Completo em sem 10) (Completo em sem 20) (Completo em sem
30)
Se cada projeto leva 10 semanas para completo, então A vai ser concluído em 10
semanas, B em 20 semanas, e C em 30 semanas. O média tempo para completo o três
projetos é (10  20  30)/3  60/3  20 semanas. O média não dizer o todo história,
qualquer. O benefícios
começará assim que o projeto for concluído e ao final do período de 30 semanas

projeto A terá sido concluído por 20 semanas, e projeto B para 10 semanas.
Agora vamos considerar a multitarefa estratégia. Aqui nós dividir nosso tempo
igualmente entre os três projetos em um determinado período de 10 semanas. Assim o
patrocinador dos projetos B e C vai ver atividade sobre deles projetos muito mais cedo
que se nós usado a monotarefa abordagem para agendamento. O novo cronograma
fica assim:
A B C A B C A B C
Com esse multitarefa agendar projeto A vai ser concluído em 23.3 semanas,
projeto B em 26,7 semanas, e o projeto C ainda levará 30 semanas. O tempo de
conclusão do projeto A passou de 10 semanas para 23,3 semanas, para o projeto B
passou de 20 semanas para 26,7 semanas, e para o projeto C permaneceu o mesmo, 30
semanas. O tempo médio geral de conclusão passou de 20 semanas para 26,67
semanas, uma deterioração de 33% no tempo médio para conclusão. E esse é a melhor
caso cenário. Em real vida lá é sempre alguns perdido tempo quando fazendo a
transição de um projeto para outro. A Faixa Preta tem que limpar a cabeça do que ela
estava fazendo, revisar o próximo projeto, preparar os arquivos apropriados,
despertar patrocinadores e equipe membros, e então sobre. Esse pode muitas vezes
pegar a considerável quantia de tempo, qual é adicionado ao tempo necessário para
concluir os projetos.
Crítico Corrente Projeto portfólio Gerenciamento

O gerenciamento de projetos da cadeia crítica evita o problema de multitarefa
alterando o como a organização gerencia grupos de projetos e como os projetos
individuais são gerenciou.
Gerenciando o da organização Projetos

Primeiro, no nível organizacional, a multitarefa dos principais recursos é
interrompida. Pessoas e outro recursos são permitido para foco sobre projetos um no
a tempo. Esse significa que gerenciar- O governo deve aceitar a responsabilidade de
priorizar projetos e as políticas devem ser desenvolvidas operado qual mandato
projeto único foco e desencorajar multitarefa. Para ser bem-sucedido a organização
deve determinar sua capacidade de concluir projetos. Cada organização encontra em
si com mais oportunidades que isto pode com sucesso perseguir com finito recursos.
Isso significa que apenas um portfólio selecionado de projetos deve ser realizado a
qualquer momento intervalo. O constrangedor recurso é geralmente a chave posição
em o organização, dizer o tempo disponível pelos patrocinadores do projeto,
engenheiros, programadores, etc. Esta informação pode ser usado para determinar
organizacional capacidade e para agendar projeto começar datas acordo- ing para o
disponibilidade de o chave recurso. Esse é chamado projeto lançar sincronização e o
escasso recurso que passos o projeto sistema é chamado a sincronizador recurso .
Sincronizador Recurso Uso

O gerenciamento de projetos da cadeia crítica não permite a multitarefa de recursos
escassos. Pessoas e equipamentos totalmente utilizados nos projetos, recursos
sincronizadores , são atribuído para a seqüência de solteiro projetos. O seqüência de
projetos é baseado sobre empreendimento prioridades. Se um projeto requer um ou
mais recursos sincronizadores, é vital que seu as datas de início do projeto integram
os cronogramas desses recursos. Em particular, isso vai exigem que as atividades que
exigem tempo de um recurso sincronizador (e o projeto como um todo) estipulam
datas “Não comece antes de”. Embora sincronizador recursos são protegido por
capacidade buffers e poder hipoteticamente começar no a data
antes do especificado, a prática usual é utilizar qualquer excesso de capacidade não

planejada para permitir o organização para perseguir adicional oportunidades, deste
modo aumentando o orga- nização capacidade para completo projetos. Observação
que humano recursos são definiram em termos das habilidades necessárias para a
atividade, não em termos de pessoas individuais. Na verdade, o gerente de recursos
deve abster-se de atribuir uma atividade a um indivíduo até que todos antecessores
ter estive concluído e o atividade é preparar para começar. Esse impede o tentação de
multitarefa enquanto o indivíduo olha para frente e vê a data de início da atividade
desenho aproximar.
As datas de início do projeto são determinadas começando com o projeto de
prioridade mais alta e calcular a data final para o recurso de sincronização com base
na estimativa duração de todas as atividades que requerem o recurso de
sincronização. O segundo mais alto prioridade do projeto começar data vai ser
calculado por adicionando a capacidade amortecedor para o data prevista de término
do primeiro projeto. A data de início do terceiro projeto de maior prioridade é com
base na data de conclusão do segundo, e assim por diante. Se, por acaso, o
sincronismo recurso está disponível antes da data de início agendada, o tempo pode
ser usado para aumentar a capacidade da organização para concluir mais projetos. A
Figura 4.2 ilustra esse estratégia.
Resumo e Preliminares Projeto Seleção

No esse apontar você ter avaliado projeto candidatos usando a número de diferente
critério. Agora você deve classificar os projetos e fazer suas seleções preliminares.
Você pode usar Planilha 3 para ajudá-lo com isso. A razão pela qual suas seleções são
preliminares é que você não tem dados completos. Enquanto trabalham no projeto, as
equipes de projeto Seis Sigma irão continuamente reavaliar isto e eles poderia
descobrir dados qual vai mais baixo ou elevação o
Promessa
PB
FB FB Alimentando amortecedor
Projeto 1
Projeto 2
CB
Lenda chave
Não sincronizador
PB Projeto amortecedor
atividade
CB Capacidade amortecedor
Sincronizador atividade
F IGURA 4.2 Crítico corrente agendamento ilustração.
prioridade do projeto. O patrocinador do projeto é responsável por coordenar as

mudanças em idade com os donos do processo.
Em andamento Gerenciamento Apoiar

Uma vez que os projetos tenham sido selecionados, o suporte gerencial continua ao
longo da vida do projeto. o projeto em a número de caminhos. Capítulo 5 discute o
projeto comunicando requisitos esperado de o projeto equipe e isso é líder.
Gerenciamento patrocinadores fornecer o gerenciar- interface de gerenciamento
necessária para garantir que o projeto permaneça em curso em relação ao seu objetivo
objetivos, ou para mudar os objetivos, se necessário, dada a nova informação
descoberta pelo equipe de projeto. Às vezes, será necessário que a administração
reitere seu apoio ao projeto porta para limpar bloqueios de estradas, conforme
discutido abaixo. A administração também deve avaliar o projeto afetar os resultados,
bem como o desempenho da equipe, para fornecer feedback à gestão sistemas para
identificar oportunidades de melhoria. Isso é discutido mais adiante em esse capítulo.
interno Bloqueios
Maioria organizações ainda ter a hierárquico, comando e controle organizacional
estrutura tura, às vezes chamado "fumaça pilhas" ou “silos”. O funcional especialistas
em cobrar de cada fumaça pilha tratar para foco sobre otimizando deles ter funcional
área, muitas vezes para o detrimento da organização como um todo. Além disso, a
hierarquia dá a esses gerentes uma monopólio da autoridade para agir em assuntos
relacionados à sua especialidade funcional. O combinado efeito é ambos a desejo para
resistir mudar e o autoridade para resistir mudar, qual muitas vezes cria
intransponível bloqueios para qualidade melhoria projetos.
É importante perceber que as regras organizacionais são, por sua natureza, uma
barreira para mudar. O formal regras pegar o forma de escrito padrão operativo
procedimentos (POP). O muito propósito de POPs é para padronizar comportamento.
Infelizmente, o qualidade profes- historicamente supervalorizou a documentação
formal. Abordagens como ISO 9000 e ISO 14000. Risco doutrinando formal regras que
são apenas respostas para pro- problemas que não mais longo existir depois o razão
para deles existência tem passado. Em um organiza- que leva a sério suas regras
escritas, mesmo os líderes seniores se sentem impotentes agir sem se submeter a um
processo às vezes oneroso de mudança de regras. Naqueles casos, o verdadeiro poder
em tal um organização é o burocracia que controles o pro- dura. Se o organização cai
em o armadilha de criando escrito regras para também muitos coisas, ele pode se
encontrar moribundo em um ambiente externo em rápida mudança. Esta é uma
receita para desastre. Embora os sistemas de controle de documentos eletrônicos
possam remover alguns desses problemas, é fundamental gerenciá-los como um meio
de controle apenas quando atende ao precisa do sistema, ao invés de como uma
solução ineficiente a problemas localizados.
Regras restritivas não precisam assumir a forma de limitações gerenciais sobre si
mesmas, procedimentos que definem detalhadamente o trabalho por hora também
produzem barreiras, por exemplo, regras de trabalho sindical. Os projetos quase
sempre exigem que o trabalho seja feito de maneira diferente e tal procedimentos
proibir tal mudar. Organizações que tratar para ser excessivo em Os SOPs
também tendem a ser pesados nas regras de trabalho. A combinação costuma ser
mortal para a qualidade melhoria esforços.
Organização estruturas preservar o status quo em outro caminhos além do mais
formal, escrever- dez restrições na forma de procedimentos e regras. Outro método
eficaz de limitar mudança é exigir permissão de vários departamentos, comitês,
conselhos, Pranchas, especialistas, e então sobre. Até no entanto o organização
poderia não ter a formal
exigência, que a “permissão” seja obtida, o efeito pode ser o mesmo, por exemplo,
“Você deveria fazer a contabilidade do passado” ou “Sra. Reimer e o Sr. Evans devem
ser informado sobre este projeto.” Quando a permissão para veículos para mudança
(por exemplo, projeto orçamentos, aprovações de planos) é exigido de um grupo que
se reúne com pouca frequência e cria problemas para projeto planejadores. Planos
poderia ser apressado então eles pode ser apresentado no o próximo reunião, para
que o projeto não seja adiado por meses. Planos que precisam de modificações podem
ser colocado em espera até a próxima reunião, daqui a meses. Ou os projetos podem
perder o prazo e ser adiado indefinidamente.
Externo Bloqueios
As organizações modernas não existem como ilhas. Forças externas poderosas
assumem um papel ativo interesse pelo que acontece dentro da organização. Órgãos
governamentais criaram um labirinto de regras e regulamentos que a organização
deve negociar para utilizar seus recursos humanos sem incorrer em penalidades ou
sanções. As restrições impostas moderno empresas por fora reguladores são desafiante
para dizer o ao menos. Quando pesquisar envolve pessoas, preocupações éticas e
legais às vezes exigem que aprovações externas ser obtido. As aprovações dependem
de questões como consentimento informado, segurança, custo e assim por diante.
Muitos indústrias ter "dedicada" agências para negócio com. Para exemplo, o
farma- cêutico indústria deve negócio com o Comida e Medicamento Administração
(FDA). Esses agente- cidades deve muitas vezes ser consultado antes empresa
projetos. Para exemplo, a novo tratamento protocolo envolvendo um novo processo
de tratamento de gestantes antes do trabalho de parto pode envolver usando a
medicamento em a novo caminho (por exemplo, administrado sobre um paciente
externo base em vez de de em regime de internamento).
Muitos profissionais enfrentam riscos de responsabilidade que fazem parte de
cada decisão. Muitas vezes estes os medos criam uma mentalidade de “jogar pelo
seguro” que atua como uma barreira à mudança. O medo é mesmo maior quando o
projeto envolve novo e inexperiente práticas e tecnologia.
Individual Barreiras para Mudar

Talvez a mudança mais significativa e, portanto, a mais difícil, seja mudar nossa eus.
Isto parece para ser a papel de humano natureza para resistir mudando si mesmo. Por
e grande, nós trabalhado duro para pegar onde nós são, e nosso primeiro impulso é
para resistir qualquer coisa que ameaça- pts nosso atual posição. Forsha (1992) fornece
o processo para pessoal mudar mostrando na Fig. 4.3.
O ajustamento caminho resultados em preservação de o status quo. O Ação
caminho resultados em mudar. O bem conhecido PDCA ciclo pode ser usado uma
vez a compromisso para Ação tem sido feita pelo indivíduo. O objetivo dessa
mudança é o auto -aperfeiçoamento contínuo. Dentro de um organizacional contexto,
o do indivíduo referência grupo tocam a papel em pessoal resistência para mudar. A
referência grupo é o agregação de pessoas a pessoa acha de quando eles usar o
palavra "nós." Se "nós" refere-se para o empresa, então o com- empresa é o do
indivíduo referência grupo e ele ou ela sentimentos conectado para o da empresa
sucesso ou falha. No entanto, "nós" poder referir para o do indivíduo profissão ou
troca grupo, para exemplo, "Nós médicos”, "Nós engenheiros”, "Nós União
membros." Em esse caso o líderes mostrando sobre o formal organização gráfico vai
ter pequeno influência sobre o do indivíduo atitude na direção o sucesso ou falha de
o projeto. Quando a projeto envolve externo referência grupos com competindo
agendas, o tarefa de prédio compra em e vigarista-
sensus é realmente assustador.
Denial
Anger
Negotiation
Depression Decision
Acceptance Action
Ajustamento caminho caminho de ação
F IGURA 4.3 O processo de pessoal mudar. De Forsha (1992). direito autoral © 1992 por ASQ
Qualidade Imprensa, Milwaukee, EU. Usado por permissão.
Ineficaz Gerenciamento Apoiar Estratégias

Estratégia 1: Comande as pessoas a agirem como você deseja — Com essa abordagem, a
liderança sênior simplesmente ordena que as pessoas ajam como os líderes desejam. A
implicação é que aqueles que fazer não cumprir vai ser submetido para disciplinar
Ação. Pessoas em menos Senior níveis de um organização muitas vezes têm uma
visão inflada do valor do poder bruto. A verdade é aquilo até Senior líderes ter
limitado poder para regra por decreto. Humano seres por deles natureza tratar para
agir de acordo com para deles ter melhor julgamento. Agradecidamente, comandando
que eles fazer caso contrário, geralmente tem pouco efeito. O resultado de invocar a
autoridade é que o criador deve constantemente tentar adivinhar o que o líder quer
que eles façam em um determinado situação. Isso leva à estagnação e à confusão, pois
todos esperam pelo líder. Outro problema com o comando como forma de “liderança”
é a simples comunicação problema de cação. Na melhor das circunstâncias, as pessoas
simplesmente interpretarão mal os comandos da liderança.
Estratégia 2: Alterar as regras por decreto – Quando as regras são alteradas por
decreto, o resultado é novamente confusão. Quais são as regras hoje? Quais serão eles
amanhã? Isso leva de novo para estagnação porque pessoas não ter o habilidade para
plano para o futuro. Embora as regras dificultem a mudança, elas também fornecem
estabilidade e estrutura que pode servir a algum propósito útil. Alterar
arbitrariamente as regras com base na força (que é o que significa “autoridade”) em
vez de um conjunto de princípios orientadores. mais ferir que bom.
Estratégia 3: Autorizar o desvio das regras – Aqui as regras podem permanecer, mas
exceções são feitas para os “projetos de estimação” do líder. O resultado é o
desrespeito geral para e desprezo de o regras, e ressentimento de o pessoas Quem são
permitido para violar regras que obrigam todos os outros. Uma melhoria é
desenvolver um método formal para contornar o regras, para exemplo, desvio
solicitar procedimentos. Enquanto esse é menos
arbitrário, isto acrescenta outro camada de complexidade e ainda não mudar o regras
que são fazendo mudança difícil em primeiro lugar.
Estratégia 4: Redirecionar recursos para o projeto — Os líderes também podem usar
seu comando autoridade para redirecionar recursos para o projeto. A melhorar
caminho é para desenvolver a justo e facilmente entendido sistema para garantir que
projetos de estratégico importância são adequadamente financiado como a matéria de
política. Em nosso mais cedo discussão de projeto agendamento nós discutido "colidir
agendamento” como um meio de concluir projetos em um período de tempo mais
curto. No entanto, o a suposição era de que a base para a alocação era o custo ou
alguma outra medida objetiva certeza do melhor interesse da organização. Aqui
estamos falando sobre influência política como o base da alocação.
Eficaz Gerenciamento Apoiar Estratégias

Estratégia 1: Transformar o formal organização e o da organização cultura —Por distante o
melhor solução para os problemas colocados pelo obstáculo organizacional é
transformar a organização zação para uma em que esses obstáculos não existam mais.
Como discutido anteriormente, esse processo não pode ser implementado por decreto.
Como o líder ajuda projeto equipes sucesso, ele vai aprender sobre a necessidade de
transformação. Usando seus poderes de persuasão, o líder-campeão pode empreender
o excitante desafio de criando a cultura que abraça mudar em vez de de combatê-la.
Estratégia 2: Mentoria — Em grego mitologia, Mentor era um idoso homem, o
confiável conselheiro de Ulisses, e o guardião e professor de dele filho Telêmaco. Hoje
o termo, “mentor” ainda é usado para descrever um conselheiro ou professor sábio e
confiável. Quando esse pessoa ocupa um importante posição em o da organização
hierarquia, ele ou ela pode ser a poderoso força para eliminando bloqueios. Moderno
organizações são complexo e confuso. Isto é muitas vezes difícil para determinar
apenas onde um deve ir para resolver a problema ou obter um recurso necessário. O
mentor pode ajudar a guiar o gerente de projeto através deste labirinto, esclarecendo
as linhas de autoridade. Ao mesmo tempo, a posição sênior do mentor habilita ele
para ver o implicações de complexidade e para trabalhar para eliminar desnecessário
regras e procedimentos.
Estratégia 3: Identificar líderes informais e conseguir seu apoio – Por causa de sua
experiência ência, mentores muitas vezes saber que o pessoa cujo apoiar o projeto
realmente precisa é não o um ocupando o relevante caixa sobre o organização gráfico.
O mentor pode direto o líder do projeto para a pessoa cuja opinião realmente tem
influência. Por exemplo, um projeto pode precisar da aprovação, digamos, do vice-
presidente de engenharia. O vice-presidente de engenharia poderia estar hesitando
porque seu metalúrgico sênior não endossou o projeto.
Estratégia 4: Encontrar legítimo caminhos em volta pessoas, procedimentos, recurso
restrições e outro bloqueios de estradas -Ele poderia ser possível para pegar aprovações
ou recursos através significa não conhecido ao gerente do projeto. Talvez uma
pequena mudança no plano do projeto possa contornar um procedimento bessioso
inteiramente. Por exemplo, adicionar um engenheiro à equipe pode coloque
automaticamente a autoridade para aprovar experimentos de processo dentro da
equipe, em vez do que nas mãos da engenharia departamento.
Cross funcional Colaboração

Esse seção vai endereço o impacto de organizacional estruturas sobre gerenciamento
de Seis Sigma projetos.
Os projetos Seis Sigma são orientados a processos e a maioria dos processos que
têm impacto sobre qualidade corte entre diversos diferente departamentos.
Moderno organizações,
porém, são hierárquicos, ou seja, são definidos pela relação superior/subordinado.

navios. Essas organizações tendem a se concentrar em funções especializadas (por
exemplo, contabilidade, Engenharia). Mas agregar valor para o cliente requer que
várias funções diferentes ções trabalham juntas. A solução ideal é a transformação da
organização em um estrutura projetado para produzir valor sem o precisar para a
hierárquico estrutura. Como- sempre, até que isso seja feito, os gerentes de projeto
Seis Sigma precisarão lidar com o conflitos inerente em fazendo Cross funcional
projetos em a hierárquico ambiente.
Projeto gerentes "emprestar" pessoas de muitos departamentos para deles projetos,
qual criar matriz organizacional estruturas. O essencial recurso de a matriz
organização é que algumas pessoas têm dois ou mais chefes ou clientes de projetos.
Essas pessoas efetivamente reporte-se a vários chefes, por exemplo, o gerente de
projeto e seu próprio chefe. Ruskin e Estes referem-se a pessoas com mais de um chefe
como indivíduos com vários chefes , e seus chefes e clientes como vários chefes . Em algum
lugar da organização existe um chefe comum , que resolve conflitos entre vários chefes
quando eles não conseguem fazer então sobre deles ter. De curso, múltiplo chefes
pode evitar conflitos por cooperação e colaboração antes que surjam problemas.
Freqüentemente, indivíduos com vários chefes estão envolvidos em vários
projetos, cumprindo ainda mais alimentação o situação. Colaborativo planejamento
entre o múltiplo chefes é necessário para determinar como o tempo de indivíduos com
vários chefes e outros recursos será compartilhado. Para discussão adicional de
estruturas matriciais mais complexas (ver Ruskin e Estes, 1995)
Uma boa comunicação é útil na prevenção de problemas. Talvez o mais
importante tant comunicação é freqüente, informal atualizações de todos interessado
festas por o projeto gerente. Relatórios de status mais formais também devem ser
especificados no plano do projeto e enviado a pessoas interessadas no projeto. O
gerente de projeto deve determinar quem obtém quais informações, o que geralmente
é complicado devido ao status de vários chefes do gestor de projeto. Alguns gerentes
podem não querer informações “demais” sobre seus do departamento "negócios"
compartilhado com deles pares de outro áreas. Outro gerentes poderia ficarão
ofendidos se receberem menos informações do que todos os outros. do gerente de
projeto melhor habilidades diplomáticas podem ser necessárias para encontrar o
equilíbrio certo.
Os relatórios de status invariavelmente indicam que o plano do projeto não é
perfeito. o processar por qual o planos vai ser ajustado deve ser entendido em
avançar. O processo deve especificar quem terá permissão para fazer ajustes, quando
os ajustes serão ser permitido e quanta autoridade os chefes e gerente de projeto têm
em fazer ajustes.
Os acordos negociados devem ser documentados, gerando o mínimo de
quantidade possível de burocracia e papelada adicionais. A documentação vai salvar
o projeto gerente a ótimo negócio de tempo em resolvendo disputas abaixo o estrada a
respeito de Quem concordou com o quê.
Monitorando Seis Sigma Projeto Resultados

Isto é vital que Informação a respeito de resultados ser acumulado e relatado. Esse é
útil para diversos fins:
 avaliando o eficácia de os seis Sigma projeto seleção sistema

 determinando o retorno geral sobre investimento
 Contexto orçamentos
FOLHA DE TRABALHO 3. Projeto Avaliação Resumo
Projeto
Projeto PPI ROI Taxa de
Descrição ou
Pontu Prioridade Prioridad transferênci
EU IA Número Comentários
ação e a
Prioridade
 avaliando Individual e grupo desempenho

 Contexto metas e alvos
 identificando áreas onde mais (ou menos) ênfase sobre Seis Sigma é indicado
 Ajudar a educar os recém-chegados sobre o valor do Seis Sigma
 Respondendo aos céticos
 Silencioso cínicos
A principal diferença entre Seis Sigma e fracassado programas de o passado é o

enfa- sis em resultados tangíveis e mensuráveis. Seis Sigma defende um ponto forte
do fato de que projetos são selecionados para fornecer uma mistura de retornos de
curto e longo prazo que justifiquem o investimento e o esforço. A menos que prova é
oferecido, qualquer declarações a respeito de pagar- costas nada mais são do que
afirmações vazias.
O armazenamento de dados está se tornando tão barato que a organização típica
pode se dar ao luxo de manter com justiça maciço quantidades de dados em bancos de
dados. O limitante fator é o esforço necessário para inserir os dados no sistema. Isso é
especialmente importante se a mudança altamente treinada agentes tal como Mestre
Preto Cintos, Preto Cintos, ou Verde cintos são necessário para executar o dados
entrada (Tabela 4.5).
Geralmente vendo acesso é restrito para o projeto dados de acordo com para papel
jogado em o projeto, posição em o organização, etc. Mudar acesso é geralmente restrito
para o projeto patrocinador, líder, ou Preto Cinto. No entanto, para o extensão
possível, isto deve ser fácil para "fatiar- e-dados” esse Informação em a variedade de
caminhos. periódico relatórios poder ser criada soma- marizar os resultados por
departamento, patrocinador, Black Belt, etc. O sistema deve também permitir de
Anúncios hoc Visualizações para ser facilmente criada, tal como o simples lista
mostrando em Mesa 4.6.
Financeiro Resultados Validação

Os benefícios financeiros Seis Sigma reivindicados para cada projeto devem ser
confirmados por especialistas em contabilidade ou finanças. As estimativas iniciais de
economia podem ser calculadas por Black Belts ou patrocinadores, mas os resultados
finais requerem pelo menos a concordância do departamento financeiro. Isso deve ser
construído desde o início. A pessoa financeira designada para trabalhar com o equipe
deve ser listada no termo de abertura do projeto. Sem esse envolvimento, a economia
reivindicada simplesmente não são credíveis. Além do viés embutido envolvido no
cálculo do benefício criado a partir do próprio projeto, tem a questão da qualificação.
O melhor qualificado pessoas para calcular financeiro benefícios são geralmente
aqueles Quem fazer tal calcular ções para viver.
Isso não quer dizer que os números do especialista em finanças devam
permanecer incontestados. Se o resultados aparecer para ser irracional, qualquer alto
ou baixo, então eles deve ser claramente
 Fretamento Informação (título, patrocinador, Filiação, prazo final etc)

 Descrição de projeto em ordinário linguagem
 Projeto status
 Poupança tipo (duro, macio, custo evitação, CTQ, etc)
 Processo ou unidade proprietário
 Chave contabilidade Informação (cobrar números, etc)
 Projeto originador
 nível superior estratégia endereçado por projeto
 Comentários, problemas
 Lições aprendido
 Palavras-chave (para futuro buscas)
 Relacionado documentos e links
 auditoria trilha de mudanças
 Projeto tarefa e agendar Informação
MESA _ 4.5 Possível Informações para ser capturado
explicado em termos que o patrocinador entenda. O Líder Seis Sigma também tem
interesse para garantir que os números sejam válidos. Resultados inválidos
representam uma ameaça à viabilidade de o Seis Sigma esforço em si. Para exemplo,
sobre um projeto o Preto Cinto reivindicado poupança de várias centenas de milhares
de dólares por “horas extras não pagas”. Uma pessoa financeira concordou. No
entanto, o Seis Sigma Líder seria não aceitar o poupança, discutindo bastante
razoavelmente que a empresa não teria economizado nada se nunca tivesse pago as
horas extras. Isso não é para dizer que o projeto não ter a beneficiar. Talvez moral
melhorou ou volume de negócios recusou devido para o mais curta trabalhando
horas. Cuidado deve ser levado para mostrar o benefícios apropriadamente.
Equipe Desempenho Avaliação

Avaliar o desempenho da equipe envolve os mesmos princípios da avaliação do
desempenho em em geral. Antes um pode determinar como bem o da equipe tarefa
tem estive feito, a linha de base devem ser estabelecidos e os objetivos devem ser
identificados. Definindo metas usando benchmarking e outro significa é discutido em
outro lugar em esse livro (ver Indivíduo. 3). Registros de progresso devem ser
mantidas enquanto a equipe persegue seus objetivos.
Desempenho medidas geralmente foco sobre grupo tarefas, em vez de que sobre
interno grupo problemas. Normalmente, as medidas de desempenho financeiro
mostram uma taxa de retorno entre 2:1 e 8:1 na equipe projetos. Alguns exemplos de
desempenho tangível as medidas são:
 Produtividade
 Qualidade
 tempo de ciclo
 Queixas
 Uso médico (por exemplo, dias de doença)
140
Poupan Total
Projeto EU IA Projeto Título
Status Preto Cinto Patrocinador Devido ça Tipo Poupan custos
ça
76 copo Pendent J jones Jane Corça 01/03/04 Duro $ 508.000 $ 5.900
dipolo e
Antena aprovaç
ão
33 Tanque Definir B Olson Sam ferreiro 30/09/03 Duro $ 250.000 $ 25.000
conjunto
35 SSPA Concluído N Hepburn Sal Davis 31/10/03 Custo $ 1,3 $ 13.000
evitação Milhão
37 FCC RFI Ao controle M Littleton Henrique 30/09/03 Outro N/D $ 1.500
conformidade Pequeno
        
        
        
MESA _ 4.6 A Típica Visualizar de Seis Sigma Projetos

1
 Absentismo
 Serviço
 Faturamento
 Demissões
 Uso de aconselhamento
Muitos intangíveis também podem ser medidos. Alguns exemplos de intangíveis

afetados por equipes são:
 Atitudes dos funcionários

 Atitudes do cliente
 Elogios do cliente
 Reclamações do cliente
O desempenho de o equipe processo deve também ser medido. Projeto falha

cotações deve ser com cuidado monitorou. A p gráfico pode ser usado para Avalie o
causas de variação na proporção de projetos de equipe bem-sucedidos. A análise de
falhas deve ser rigorosamente conduzido.
Aubrey e Felkins (1988) lista o eficácia medidas mostrando abaixo:
 Líderes treinados
 Número de potenciais voluntários
 Número de voluntários reais
 Por cento voluntariado
 Projetos iniciado
 Projetos derrubado
 Projetos concluído/aprovado
 Projetos concluído/rejeitado
 Melhorou produtividade
 Melhorou trabalhar ambiente
 Número de equipes
 Equipes inativas
 Melhorou trabalhar qualidade
 Melhorou serviço
 Líquido poupança anual
Equipe Reconhecimento e Recompensa

O reconhecimento é uma forma de motivação dos funcionários em que a empresa
identifica e agradece aos funcionários que fizeram contribuições positivas para o
sucesso da empresa. Em um ideal empresa, motivação flui de o funcionários' orgulho
de mão de obra. Quando Os funcionários são capacitados pela administração para
fazer seu trabalho e produzir um produto ou serviço. vício de excelente qualidade,
Eles serão motivado.
A razão pela qual os sistemas de reconhecimento são importantes não é porque

eles melhoram o trabalho fornecendo incentivos para a realização. Em vez disso, eles
fazem uma declaração sobre o que é importante para a empresa. Analisando o sistema
de reconhecimento de funcionários de uma empresa fornece uma visão poderosa
sobre os valores da empresa em ação. Esses são os valores que estão realmente
conduzindo o comportamento dos funcionários. Eles não são necessariamente o
mesmo que gerenciar valores declarados do mento. Por exemplo, uma empresa que
afirma valorizar a satisfação do cliente ção mas reconhece apenas vendas conquistas
provavelmente faz não ter cliente satisfação como um de seus valores em ação.
Público reconhecimento é muitas vezes melhorar para dois razões:
1. Alguns (mas De jeito nenhum) pessoas goste de ser reconhecido em frente deles
colegas.
2. O reconhecimento público comunica uma mensagem a todos os funcionários
sobre a prioridade laços e função da organização.
O forma de reconhecimento pode faixa de a tapinha sobre o voltar para a pequeno

presente para a substância cial quantia de dinheiro. Quando substancial dinheiro
prêmios tornar-se um estabelecido padrão, como- sempre, sinaliza dois potenciais
problemas:
1. Isso sugere que várias prioridades principais estão competindo pela atenção
do funcionário. ção, então que a grande dinheiro prêmio é obrigatório para ao
controle o funcionários escolha.
2. Grandes prêmios em dinheiro regulares tendem a ser vistos pelos
destinatários como parte do compensação estrutura, em vez de que como a
mecanismo para reconhecendo apoiar de principais valores corporativos.
Carder e Clark (1992) listam as seguintes diretrizes e observações sobre

reconhecimento:
O reconhecimento não é um método pelo qual a administração pode manipular os
funcionários . Se os trabalhadores não estão realizando determinados tipos de tarefas,
estabelecendo um programa de reconhecimento para aumentar a prioridade dessas
tarefas pode ser inadequada. O reconhecimento não deve ser usado para fazer com
que os trabalhadores façam algo que não estão fazendo atualmente por causa de
mensagens conflitantes sábios de gerenciamento. A mais eficaz abordagem é para
gerenciamento para primeiro examinar o actual sistema de prioridades. Somente
trabalhando no sistema o gerenciamento pode ajudar resolver o conflito.
Reconhecimento não é compensação . Neste caso, o prêmio deve representar um
significativo parte de o funcionários regular compensação para ter significativo
impacto. Reconhecimento e compensação diferem de várias maneiras:
 Os níveis de remuneração devem ser baseados em considerações de longo

prazo, como a tempo de serviço, educação, habilidades e nível de
responsabilidade do funcionário. Gravando- cognição é baseado no
realizações específicas de indivíduos ou grupos.
 O reconhecimento é flexível. É virtualmente impossível reduzir os níveis
salariais uma vez que são definido, e ele é difícil e caro para mudar planos de
compensação.
 O reconhecimento é mais imediato. Pode ser dado em tempo hábil e, portanto,
relacionar a realizações específicas.
 O reconhecimento é pessoal. Representa um contato direto e pessoal entre 3
empregado e gerente. O reconhecimento não deve ser feito dessa forma Isso
implica que pessoas de maior importância (gerentes) estão dando alguma
coisa para pessoas de menor importância (trabalhadores).
O reforço positivo nem sempre é um bom modelo de reconhecimento . Só porque o

gerente está usando um determinado critério comportamental para fornecer
reconhecimento, não significa que o destinatário perceberá a mesma relação entre
comportamento e reconhecimento.
Funcionários deve não acreditar que reconhecimento é baseado principalmente sobre sorte .
Um cedo sinal de isso é cinismo. Os funcionários dirão que a gerência diz uma coisa,
mas não outro.
O reconhecimento atende a uma necessidade humana básica . Reconhecimento,
especialmente reconhecimento público, responde às necessidades de pertença e auto-
estima. Desta forma, o reconhecimento pode desempenhar um papel importante
função no local de trabalho. De acordo com a teoria de Abraham Maslow, até essas
necessidades de pertencimento e auto-estima são satisfeitas, necessidades de auto-
realização, como orgulho no trabalho, sentimentos de realização, crescimento pessoal
e aprendizado de novas habilidades vai não entrar em jogo.
Reconhecimento programas deve não criar vencedores e perdedores . Reconhecimento
programas não deve reconhecer um grupo de indivíduos vez após vez, embora nunca
reconheça outro grupo. Isso cria um sistema de classificação estático, com todos os
problemas discutidos mais cedo.
O reconhecimento deve ser dado pelos esforços, não apenas pelo atingimento de metas . De
acordo com Imai (1986), a gerente Quem entende que a largo variedade de
comportamentos são essencial para o empresa estará interessada em critérios de
disciplina, gerenciamento de tempo, desenvolvimento de habilidades mento,
participação, moral, e comunicação, como bem como direto receita Produção. Para
poder usar efetivamente o reconhecimento para atingir as metas de negócios, os
gerentes devem desenvolver a capacidade medir e reconhecer tal processo conquistas.
O envolvimento dos funcionários é essencial no planejamento e execução de um programa
de reconhecimento . Isso é essencial se engajar em um amplo planejamento antes de
instituir um programa de reconhecimento ou antes de mudar um ruim. As percepções
e expectativas dos funcionários devem ser pesquisado.
Lições aprendidas Capturar e Replicação

Muitas vezes é possível aplicar as lições aprendidas de um projeto a outros processos,
seja interna ou externamente. A maioria das empresas tem mais de uma pessoa ou
organização unidade executando tarefas semelhantes ou idênticas. Muitos também
têm fornecedores e terceirizados Quem fazer trabalhar semelhante para que ser feito
internamente. Por replicando o mudanças feito durante- Ao desenvolver um projeto,
os benefícios do Seis Sigma podem ser multiplicados muitas vezes, geralmente em
custos muito mínimos. mal custo. Pense nisso como uma forma de benchmarking. Em
vez de procurar o melhor da categoria processo para você para aprender de, o Seis
Sigma equipe criada a Melhor na turma processo e você querer para ensinar a nova
abordagem aos outros.
Diferente avaliação comparativa, onde o buscador de conhecimento é predisposto
para mudar o que eles são fazendo, o processo os Proprietários Quem poder beneficiar
de o conhecimento ganhou durante a Seis Sigma projeto poderia não até ser consciente
que eles pode beneficiar de a mudar. Esse precisa para ser contabilizado para quando
planejamento o programa para compartilhamento lições aprendido. O processo é uma
combinação de motivação, educação e venda do público-alvo no novo abordagem.
chances são que aqueles Quem trabalhado o projeto são não o melhor uns para vender
outro- ers sobre o novo abordagem. Eles pode servir como técnico conselheiros para
aqueles Quem vai carregar o mensagem para outro áreas. O Seis Sigma função
(Processo Excelência) geralmente leva o liderar em em desenvolvimento a sistema para
replicação e compartilhamento de lições aprendido. 5
Além das lições aprendidas sobre processos de negócios, muito será aprendido
sobre como para conduta bem-sucedido projetos. Em a alguns anos até a
moderadamente
O esforço Seis Sigma de tamanho médio concluirá centenas ou milhares de projetos.

Esses projetos lições aprendido deve ser capturado e usado para ajuda outro projeto
times. O Informação é geralmente melhor expresso em simples narrativas por o projeto
Preto Cinto. O narrativas pode ser indexado por procurar motores e usado por outro
Preto cintos em o organização. O menos- filhos aprendido base de dados é um
extremamente de valor ativo para o Seis Sigma organização.
PAPEL
Seis Sigma II
Ferramentas e
Técnicas
C APÍTULO 9
C APÍTULO 5 Medição Sistemas Avaliação
Projeto Gerenciamento Usando
DMAIC e DMADV C APÍTULO 10
Fase de análise
C APÍTULO 6
O Definir Fase C APÍTULO 11
O Melhorar/Projetar Estágio
C APÍTULO 7
O Medir Estágio C APÍTULO 12
Controlar/Verificar Estágio
C APÍTULO 8
Processo Comportamento Gráficos
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CAPÍTULO 5
Projeto Gerenciamento
Usando
DMAIC e DMADV
P
arte II endereços o ferramentas e técnicas comumente usado em Seis Sigma.
Muitos de essas ferramentas têm sido utilizadas pelo profissional da qualidade e
estatístico aplicado para décadas. Seis Sigma formaliza o usar de o ferramentas
dentro de o DMAIC e DMADV projeto Implantação metodologias, onde eles são
aplicado para mundo real projeto
ects feito para entregar tangível resultados para identificados partes interessadas.
DMAIC e DMADV Implantação modelos

Quando aplicado para desempenho melhoria de um existir produtos, processo, ou
serviço, o modelo Definir-Medir-Analisar-Melhorar-Controlar ou DMAIC é usado.
DMAIC é resumidos na Fig. 5.1.
A estrutura DMAIC fornece uma estrutura útil para criar um “processo fechado”
para projeto ao controle, como mostrando em Figo. 5.2. Critério para completando
a especial Estágio são definidos e os projetos revisados para determinar se todos os
critérios foram atendidos antes de iniciar a próxima fase. Se todos os critérios forem
satisfeitos, o portão (por exemplo, definir) é "fechado."
A Tabela 5.1 mostra uma lista parcial de ferramentas frequentemente
consideradas úteis em um determinado estágio de a projeto. Há uma sobreposição
considerável na prática.
Quando o projeto meta é o desenvolvimento de a novo ou radicalmente
redesenhado produtos, processo ou serviço, o modelo Definir-Medir-Analisar-
Projetar-Verificar, ou DMADV, é (Fig. 5.3). O DMADV faz parte do design do kit de
ferramentas Six Sigma (DFSS). Note o semelhanças entre as ferramentas utilizadas,
bem como os objetivos.
Figura 5.4 ilustra o relação entre DMAIC e DMADV.
Projetos são os meios pelos quais processos e produtos são sistematicamente
mudado; a ponte entre o planejamento e o fazer.
Frank Gryna faz as seguintes observações sobre projetos (Juran e Gryna, 1988, pp.
22.18–22.19):
 Um projeto acordado também é um projeto legítimo. Essa legitimidade coloca

o projeto na lista oficial de prioridades. Ajuda a garantir os orçamentos
necessários, facilita vínculos e pessoal. Também ajuda aqueles que orientam o
projeto a garantir a participação em reuniões agendadas, para adquirir dados
solicitados, para obter permissão para experimentos de dutos, etc.
147
148 Cha pte r F i v e
D Defina a metas de o melhoria atividade, e incorporar em a Projeto Carta. Obtivermos patrocínio e montar
equipe.
M Medir o existir sistema. Estabelecer válido e confiável Métricas para ajuda monitor progresso na direção o
metas) definiram no o anterior etapa. Estabelecer atual processo linha de base desempenho usando métrica.
A Analisar o sistema para identificar caminhos para eliminar o brecha entre o atual desempenho de o sistema
ou processo e o desejado meta. Usar exploratório e descritivo dados análise para ajuda você entende o
dados. Usar estatístico ferramentas para guia o análise.
EU Melhorar o sistema. Ser criativo em encontrando novo caminhos para fazer coisas melhorar, mais barato, ou
mais rápido. Usar projeto gerenciamento e outro planejamento e gerenciamento ferramentas para
implemento o novo abordagem. Usar métodos estatísticos validar a melhoria.
C Ao controle o novo sistema. Institucionalizar o melhorou sistema por modificando compensação e
incentivo sistemas, políticas, procedimentos, MRP, orçamentos, operativo instruções e outro
gerenciamento sistemas. Você poderia desejar para utilizar estandardização tal como ISO 9000 para
garantir que documentação é correto. Usar estatístico ferramentas para monitor estabilidade de o novo
sistemas.
F IGURA 5.1 Visão geral de DMAIC.
 O projeto fornece a fórum de convertendo um atmosfera de defensividade ou

culpa em uma das ações construtivas.
 Participação em a projeto aumenta o probabilidade que o participante vai agir
sobre as evidências.
 Todos avanço é alcançou projeto por projeto , e em não outro caminho.
 O gerenciamento eficaz do projeto evitará uma série de problemas que
resultam em sua ausência.
 Os projetos têm pouco ou nenhum impacto no sucesso da organização,
mesmo que cheio, ninguém vai realmente se importar.
 Missões sobreposição o missões de outro times. Para exemplo, Equipe Como
missão é para reduzir solda rejeita, Equipe B's missão é para reduzir aceno
solda rejeita, Equipe C's missão é para reduzir o circuito problemas de
montagem da placa.
 Projetos melhorar processos que são agendado para extenso redesenhar,
realocação ou descontinuação.
 Estudar um sistema enorme (“admissão do paciente”), em vez de um processo
gerenciável cessar (“pré-internação para cirurgia ambulatorial”).
 Estudar os sintomas (“retoque de juntas de solda defeituosas”) em vez da raiz
causas (“defeitos de solda de onda”)
 As entregas do projeto são indefinidas. Por exemplo, “estude TQM” em vez
de "reduzir tempo de espera em atendimento de urgência.”
Lá são diversos razões por que um deve plano com cuidado antes iniciando a
projeto (Ruskin e Estes, 1995, p. 44):
1. O plano é uma simulação do trabalho prospectivo do projeto, o que permite

que as falhas sejam identificado a tempo de ser corrigido.
Pr o j e c t M a n a g e m e n t U s i n g D M A I C a n d D M A D V 149
F IGURA 5.2 Usando DMAIC sobre a Seis Sigma projeto.
2. O plano é a veículo para discutindo cada pessoas papel e

responsabilidades, deste modo ajudando direto e controlar o trabalho do
projeto.
3. O plano shows como o peças ajustar junto, qual é essencial para
coordenando relacionado Atividades.
4. O plano é um ponto de referência para qualquer mudança de escopo,
auxiliando o projeto gerentes de ect lidam com seus clientes.
5. O plano ajuda todos saber quando o Objetivos ter estive alcançado e
portanto quando parar.
O oficial plano e autorização para o projeto é resumido em o Seis Sigma Projeto

Carta, que é delineada no Cap. 6.
Projeto Estágio Candidato Seis Sigma Ferramentas

Definir  Projeto fretamento
 VOC ferramentas (pesquisas, foco grupos, cartas, Comente
cartas)
 Processo mapa
 QFD
 SIPOC
 avaliação comparativa
 Projeto planejamento e gerenciamento ferramentas
 pareto análise
Medir  Medição sistemas análise
 Processo comportamento gráficos (SPC)
 Exploratório dados análise
 Descritivo Estatisticas
 Dados mineração
 Correr gráficos
 pareto análise
Analisar  Causa e efeito diagramas
 Árvore diagramas
 Debate
 Processo comportamento gráficos (SPC)
 Processo mapas
 Projeto de experimentos
 enumerativo Estatisticas (hipótese testes)
 Estatística inferencial ( Xs e sim )
 Simulação
Melhorar  Força campo diagramas
 FMEA
 7M ferramentas
 Projeto planejamento e gerenciamento ferramentas
 Protótipo e estudos piloto
 Simulações
Ao controle  CEP
 FMEA
 ISO 900 
 Mudar orçamentos, oferta modelos, custo estimando modelos
 Comunicando sistema
MESA _ 5.1 Seis Sigma Ferramentas Comumente Usado em Cada Estágio de a Projeto
definir _ Definir o metas de o projeto atividade.

medir _ Medir cliente entrada para determinar o que é crítico para qualidade de o clientes'
perspectiva. Usar especial métodos quando a completamente novo produtos ou
serviço é ser projetado (ver o Kano Modelo discussões em Indivíduo. 2). Traduzir
cliente requisitos em projeto metas.
uma análise Analisar Inovativa conceitos para produtos e Serviços para criar valor para o
cliente. Determinar desempenho de semelhante Melhor na turma projetos.
projeto _ Projeto novo processos, produtos e Serviços para entregar cliente valor. Usar
preditivo modelos, simulação, protótipos, piloto corre, etc. para validar o projeto
conceitos eficácia em reunião metas.
V erificar Verificar que novo sistemas executar como esperado. Criar mecanismos para
garantir continuado ótimo desempenho.
F IGURA 5.3 Visão geral de DMADV.
DMAIC contra DMADV
Define
Develop Does Yes Measure

No
measurement a process existing
criteria exist? process
Remove
No
Analyze In control? special
causes
No
Improve Capable?
Design
Analyze
Control
Verify
F IGURA 5.4 DMAIC e DMADV.

Projeto Comunicando
As informações do projeto devem ser coletadas continuamente à medida que o projeto
avança. Informação obtido deve ser comunicado em a oportuno moda para partes
interessadas e patrocinadores, que muitas vezes podem ajudar o gerente do projeto a
manter ou recuperar o cronograma. O Projeto Fretamento (avançar definiram em
Indivíduo. 6) fornece um importante opinião ferramenta em o forma de a formal,
escrito relatório. Isto fornece o fundo para periódico comunicando para vários grupos
de interessados:
 Relatórios de status—Relatórios escritos formais e periódicos, muitas vezes

com um padrão formatar, indicando o atual projeto status, relativo para o
plano delineado em a última revisão distribuída da Carta. Onde o
desempenho do projeto faz não correspondem ao desempenho planejado, os
relatórios incluem informações sobre o causa do problema e ações corretivas
para alinhar com o plano. Corretivo ação pode, por vezes, envolver a revisão
do plano, sujeito à aprovação ou ao patrocinador. Quando o projeto não está
cumprindo o planejado devido a obstáculos que o equipe de projeto não pode
superar, o relatório de status solicitará gerenciamento sênior mento
intervenção.
 Revisões gerenciais—São reuniões, agendadas com antecedência, onde o líder
do projeto terá a oportunidade de interagir com os principais membros do
gerenciamento equipe. O chefe responsabilidade para esses Encontros é da
administração. O objetivo é informar a gerência sobre o status do projeto,
revisar o Termo de abertura do projeto e missão da equipe do projeto, discutir
essas atividades de gerenciamento que podem ter um impacto no progresso
da equipe, etc. fórum apropriado para abordar as barreiras de sistemas
encontradas pela equipe: Enquanto o equipe deve trabalhar dentro de existir
sistemas, gerenciamento tem o autoridade para alterar os sistemas, conforme
necessário. Às vezes, uma pequena alteração no sistema pode aumentar
drasticamente a capacidade de a equipe progredir.
 Revisões de orçamento—Embora os relatórios de orçamento sejam incluídos
em cada relatório de status, um orçamento análise é a formal avaliação de real
recurso utilização com respeito utilização orçamentária. A revisão do
orçamento também pode envolver a revisão de orçamentos, para cima ou para
baixo, com base nos desenvolvimentos desde o orçamento original obter a
aprovação. Entre os não escolarizados na ciência da estatística, há uma
tendência infeliz de reagir a cada tique aleatório nas variações orçamentárias
como se eram devidas a uma causa especial de variação. Os gerentes Seis
Sigma devem treinar o pessoal de finanças e gerenciamento nos princípios de
variação para impedir a adulteração do processo orçamentário (consulte
Orçamentos de Projetos para mais lá discussão de orçamentos).
 Auditorias de clientes—O “cliente” neste contexto refere-se à alta
administração mento de o diretor parte interessada grupo para o projeto. O
projeto entregas são projetados para atender aos objetivos desse cliente, e o
cliente deve jogar um papel ativo mantendo o projeto a caminho do metas
estabelecidas.
 Atualização de planos e cronogramas—O objetivo do feedback é fornecer
informações formação para formar uma base para modificar o comportamento
futuro. Uma vez que esse comportamento é documentado em o projeto planos
e horários, esses documentos deve ser mod- identificado para garantir que a
ação apropriada seja levado.
 Recurso redirecionamento—O modificações feito para o planos e horários
vai resultado em aumentando ou diminuindo recurso alocação para o
projeto, ou
acelerando ou desacelerando o cronograma de utilização de recursos. O

impacto desses redirecionamentos de recursos em outros projetos devem ser
avaliados por agenciamento em visualizar de o da organização geral
Objetivos.
Projeto Orçamentos
O processo de alocação de recursos a serem gastos no futuro é chamado de orçamento .
A listagem de projeto despesas, quebrado fora em específico categorias, é referido
para como chamado o orçamento do projeto.
ruskin e Estes (1995) lista o seguintes tipos de relacionado ao projeto orçamentos:
Os orçamentos de mão de obra direta são geralmente preparados para cada elemento
de trabalho no plano do projeto, então agregados para o projeto como um todo. O
controle geralmente é mantido no trabalho nível de elemento para garantir que o
orçamento agregado não seja excedido. Orçamentos podem ser em termos de dólares
ou alguma outra medida de valor, como horas de trabalho direto gasto.
Apoiar Serviços orçamentos precisar para ser preparado porque, sem orçamentos,
apoiar Ser- vícios tendem a cobrar com base nos custos reais, sem margem para erros,
retrabalhos, etc. O disciplina imposto por fazendo orçamento estimativas e ser
mantido para eles muitas vezes pistas para eficiência melhorada e maior qualidade.
Os orçamentos de itens comprados cobrem materiais, equipamentos e serviços
comprados. O orçamentos pode ser baseado sobre negociado ou mercado preços. O
problemas mencionado para apoiar Serviços também se aplicam aqui.
Orçamentos distribuir recursos para ser usado em o futuro. Não um pode prever o
futuro com certeza. Assim, um elemento importante no processo orçamentário é o
rastreamento real despesas após a preparação dos orçamentos. Os gerentes de projeto,
às vezes em juntamente com seus contatos em finanças, são responsáveis por avaliar
as despesas periodicamente. Freqüentemente, os relatórios de variação são
compilados para comparar o real e o orçado despesas. (O prazo "variância" é usado
aqui em o contabilidade senso, não o sentido estatístico. Na contabilidade, uma
variação é simplesmente a diferença entre o valor orçado e o valor real. Uma variação
contábil pode ou não indicar uma causa especial de variação; técnicas estatísticas são
necessárias para fazer isso determinação.)
variância relatórios pode aparecer em a variedade de formatos. Maioria comum
são simples mesas que mostram as variações reais/orçadas por item de orçamento,
em geral para o atual período, e cumulativamente para o projeto. Desde isto é
improvável que variações vai ser zero, um subsídio é geralmente feito, por exemplo,
5% acima ou abaixo é permitido sem o precisar para explicações. A melhorar
abordagem é para trama histórico dados sobre ao controle gráficos para definir
mesadas e/ou ver padrões ou tendências.
O gerente de projeto deve revisar os dados de variação para padrões que
contenham informação útil. Idealmente, o padrão será uma mistura de positivo e
negativo, mas menor variações. assumindo que esse padrão é acompanhado por um
dentro do prazo projeto, esse indica a razoavelmente bom orçamento, que é, um
preciso previsão de despesas. As variações devem ser avaliadas separadamente para
cada tipo de orçamento (mão de obra direta, materiais tal, etc.). No entanto, o relatório
de variação para todo o projeto é a fonte primária de Informação sobre o estado de o
projeto em termos de recurso utilização.
Uma vez que os recursos orçamentados são geralmente escassos, gastos excessivos
representam um grave ameaça ao projeto e, talvez, à própria organização. Quando um
projeto supera gasta seu orçamento, esgota os recursos disponíveis para outras
atividades e projetos. O projeto equipe e equipe líder e patrocinadores deve projeto
monitoramento sistemas para
detectar e corrigir gastos excessivos antes que eles ameacem o projeto ou a

organização. Gastar demais costuma ser um sintoma de outros problemas com o
projeto, por exemplo, pagar a mais na tentativa de “recuperar o atraso” depois de
atrasar o cronograma, despesas para retrabalho, etc.
O gasto insuficiente é potencialmente tão grave quanto o gasto excessivo. Se o
orçamento do projeto foi preparado apropriadamente então o despesas refletir a dado
agendar e qualidade nível. Sob- gastos podem refletir “cortes de corte” ou permitindo
aos fornecedores uma permissão para processos mais lentos entrega. O razões para
qualquer significativo partida de o plano deve ser explicou.
Projeto Registros
Os registros do projeto fornecem informações que são úteis enquanto o projeto está
em andamento, e depois. Os registros do projeto atendem a três propósitos básicos:
requisitos de contabilidade de custos mentos; requerimentos legais; e aprendendo.
Projeto registros deve ser organizado e mantido como se eles eram papel de a
solteiro banco de dados, mesmo que não seja possível manter todos os registros em
um único local. Lá deve ser uma cópia “oficial” da documentação e uma pessoa
designada para atuar como o zelador dessas informações enquanto o projeto está
ativo. Após a conclusão do projecto, a documentação deverá ser enviada para os
arquivos da organização. grande qualidade projetos de melhoria são
empreendimentos caros e demorados. O processo envolvido é complexo e muitas
vezes confuso. No entanto, muito pode ser aprendido com estudando o “processo do
projeto” onde os dados existem. Arquivos de vários projetos podem ser usado para
identificar problemas e padrões comuns entre os vários projetos. Para exemplo, os
cronogramas do projeto podem ser consistentemente otimista demais ou pessimista
demais.
O seguindo registros deve ser mantido:
 Declaração de trabalho
 Planos e horários para projetos e subprojetos
 Correspondência (escrito e eletrônico)
 Escrito acordos
 Reunião minutos
 Ação Unid e responsabilidades
 Orçamentos e financeiro relatórios
 Custo benefício análises
 Status relatórios
 Apresentação materiais
 Documentação das mudanças feitas nos planos e orçamentos
 Procedimentos seguido ou desenvolvido
 Notas de lições significativas aprendidas
É uma boa prática que a equipe do projeto tenha uma reunião final para realizar
um “post mortem” de o projeto. O reunião deve ser conduzido breve depois o do
projeto com- pleção, enquanto recordações são ainda fresco. O reunião vai cobrir o
lições aprendido de condução do projeto e recomendações para melhorar o processo.
Os minutos de essas reuniões devem ser usadas para educar os gerentes de projeto.
Baixo custo Documento Ao controle e Projeto Gerenciamento Programas pode

automaticamente cata- registro o Informação e fornecer o habilidade para procurar o
inteiro base de dados rapidamente e facilmente. Lá parece para ser pequeno razão não
para loja completo projeto Informação indefinidamente.
Seis Sigma Equipes

Equipes Seis Sigma trabalhando em projetos são o principal meio de implantação do
Seis Sigma e atingir os objetivos da empresa. Às vezes, as equipes Seis Sigma são
lideradas por o Black Belt, mas o líder da equipe também pode ser um Green Belt
devidamente treinado ou um Six Campeão da Sigma que tem paixão pelo projeto.
Nestes últimos casos, a equipe deve incluir a Preto Cinto para vigiar o análise de
dados, qual é não a papel de o Verde Cinto e treinamento de campeão.
As equipes Seis Sigma são compostas por grupos de indivíduos que trazem
autoridade, conhecimento, habilidades, habilidades, e pessoal atributos para o projeto.
Lá é nada par- particularmente especial sobre as equipes Seis Sigma em comparação
com outras equipes de trabalho. Eles são pessoas com formações e talentos diferentes
que perseguem um objetivo comum de curto prazo. Como todos os grupos de
pessoas, há dinâmicas envolvidas que devem ser compreendidas se o missão da
equipe seja cumprida. Esta seção aborda as práticas que Black Belts, Green Belts,
patrocinadores, campeões, facilitadores e líderes podem empregar para garantir que
as equipes Seis Sigma são bem-sucedidas. Isto foca em:
 Etapas para aprender a trabalhar como equipe

 O diferença entre grupo manutenção papéis e grupo tarefa papéis
 identificando e encorajando produtivo papéis essencial para equipe sucesso
 identificando e desencorajador contraproducente comportamento em equipes
 Facilitando reuniões de equipe
 Tratativa construtivamente com conflitos
 avaliando, reconhecendo, e recompensador equipes
Equipe Filiação
A estrutura das organizações modernas é baseada no princípio da divisão do trabalho.
Maioria organizações hoje consiste de a número de departamentos, cada dedicado
para deles ter especialidade. Um problema fundamental é que os departamentos
funcionais separados tendem a otimizar deles ter operações, muitas vezes para o
detrimento de o organização como a todo.
Tradicional organizações, em efeito, criar barreiras entre departamentos.
Departamento- gerentes de capital muitas vezes são forçados a competir por parcelas
de orçamentos limitados; em outras palavras, eles estão jogando um “jogo de soma
zero” onde o ganho de outro gerente é visto como seu do departamento perda.
Comportamental pesquisar tem mostrando que pessoas noivo em zero soma jogos
pense em termos de ganha-perde. Isso leva a um comportamento autodestrutivo e
cruel. Sobre- vindo esta tendência requer uma melhor comunicação e cooperação
entre departamentos.
Equipes interdepartamentais são grupos de pessoas com as habilidades
necessárias para entregar o valor desejado. Processos são projetado por o equipe para
criar o valor em um eficaz e eficiente maneiras. Gerenciamento deve ver para isto que
o necessário habilidades existir em o organiza- ção. Também é tarefa da administração
garantir que eles removam as barreiras à cooperação, pois discutido no Cap. 2.
Equipe Dinâmica Gerenciamento, Incluindo Conflito Resolução

Conflito gerenciamento é geralmente o responsabilidade de o Seis Sigma projeto
equipe líder. Se o equipe também inclui a facilitador, então o facilitador pode ajudar o
líder por assegurando esse conflito criativo não é reprimido, mas encorajado. Explorar
as razões subjacentes para o conflito. Se "personalidade disputas" são envolvido que
ameaçar para perturbe o equipe reunião, organizar reuniões individuais entre as
partes e participar das reuniões para ajudar a mediar.
O primeiro etapa em estabelecendo um eficaz grupo é para criar a consenso
decisão regra para o grupo, a saber:
Não julgamento poderia ser incorporado em o grupo decisão até isto atende no
ao menos tácito aprovação de todos os membros do grupo.
Esse mínimo doença para grupo movimento pode ser facilitado por adoção o
seguintes comportamentos:
 Evite defender sua própria posição - Apresente-a da forma mais lúcida e lógica
possível. ble, mas seja sensível e considere seriamente as reações do grupo em
qualquer subseqüente apresentações do mesmo ponto.
 Evitar "ganhar perder" impasses em o discussão de opiniões - Descartar o noção
que alguém deve ganhar e alguém deve perder em o discussão; quando
ocorrerem impasses, procure a próxima alternativa mais aceitável para todos
os laços envolvido.
 Evitar mudando seu mente apenas para evitar conflito e para alcançar acordo e
harmonia — Suportar pressões para ceder que não têm objetivo ou logicamente
som Fundação. Esforço para iluminado flexibilidade; mas evitar sem rodeios
capitulação.
 Evite técnicas de redução de conflitos, como voto majoritário, média, barganha,
lançamento de moedas, negociação e coisas do gênero — Trate as diferenças de
opinião como indicativas de um compartilhamento incompleto de
informações relevantes por parte de alguém, seja sobre questões de tarefas,
dados emocionais ou intuições de nível visceral.
 Encare as diferenças de opinião como naturais e úteis, e não como um obstáculo na
tomada de decisão — Geralmente, o mais o Ideias expresso, o maior o
provavelmente capuz de conflito vai ser; mas o mais rico a matriz de os
recursos serão também.
 Visualizar inicial acordo como suspeito — Explorar o razões subjacente aparente
acordos; certifique-se de que as pessoas chegaram às mesmas conclusões para
o mesmo básico razões ou para complementar razões antes incorporando tal
opiniões na decisão do grupo.
 Evite formas sutis de influência e modificação de decisão - Por exemplo, quando um
dissidente membro finalmente concorda, não sentir que ele deve ser
recompensado por tendo seu próprio caminho em algum ponto subseqüente.
 Ser disposto para entreter o possibilidade que seu grupo pode alcançar todos o acima
expostos e na verdade excel no isso é tarefa —Evitar apocalipse e negativo
previsões para grupo potencial.
Coletivamente, o acima passos são às vezes conhecido como o "consenso técnica."

Em testes, verificou-se que 75% dos grupos que foram instruídos nesta abordagem
significativa vagamente superaram seus melhores recursos individuais.
Estágios em Grupo Desenvolvimento

Grupos de muitos diferente tipos tratar para evoluir em semelhante caminhos. Isto
muitas vezes ajuda para saber que o processo de prédio um eficaz grupo é processo
normalmente. tuckman (1965) identificado quatro estágios em o desenvolvimento de a
grupo: formando, tempestade, Formulação de normas, e executando.
Durante o estágio de formação , um grupo tende a enfatizar questões processuais.
Grupo interação é muito tentativa e educado. O líder domina o tomando uma decisão
pró- cessar e joga um papel muito importante na levando o grupo adiante.
O tempestade estágio segue formando. Conflito entre membros, e entre mem-
líderes e o líder, são característicos desta fase. Os membros questionam a autoridade,
pois relaciona-se com os objetivos, estrutura ou procedimentos do grupo. É comum
que o grupo resistir o tentativas de isso é líder para mover eles na direção
independência. Membros são tentando para definir deles papel em o grupo.
Isto é importante que o líder negócio com o conflito construtivamente. Lá são
diversos maneiras pelas quais isso pode ser feito:
 Não aperte o controle ou tente forçar os membros a se adequarem aos

procedimentos ou regras estabelecidas durante a fase de formação. Se
surgirem disputas sobre os procedimentos, guia o grupo na direção novos
procedimentos baseado sobre um grupo consenso.
 Investigue as verdadeiras razões por trás do conflito e negocie uma solução
mais aceitável solução.
 Servir como a mediador entre grupo membros.
 Diretamente enfrentar contraproducente comportamento.
 Continuar em movimento o grupo na direção independência de isso é líder.
Durante o estágio de normatização , o grupo começa a assumir a responsabilidade,

ou propriedade, de isso é metas, procedimentos, e comportamento. O foco é sobre
trabalhando junto eficientemente. Grupo normas são aplicadas no grupo pelo grupo
em si.
O final estágio é realizando . Membros ter desenvolvido a senso de orgulho em o
grupo, isso é conquistas, e deles papel em o grupo. Membros são confiante em deles
habilidade para contribuir com o grupo e sinta-se livre para perguntar ou dar
assistência.
Mesa 5.2 listas alguns comum problemas com equipes, junto com recomendado
reme- ação dial (Scholtes, 1988).
Membro Funções e responsabilidades

Produtivo Grupo Funções
Lá são dois básico tipos de papéis assumiu por membros de a grupo: tarefa papéis e
grupo manutenção papéis. Grupo tarefa papéis são aqueles funções preocupado com
facilitando e coordenar os esforços do grupo para selecionar, definir e resolver um
determinado problema. O grupo tarefa papéis mostrados em Tabela 5.3 são
geralmente reconhecido.
Outro tipo de papel jogado em pequeno grupos é o grupo manutenção papéis.
Grupo manutenção papéis são mirado no prédio grupo coesão e centrado no grupo
comporta- eu ou. Eles incluem esses comportamentos mostrado em Tabela 5.4.
O desenvolvimento de tarefas e funções de manutenção é uma parte vital da
formação de equipes processo. Equipe prédio é definiram como o processo por qual a
grupo aprende para função como uma unidade, e não como uma coleção de
indivíduos.
Problema Ação
se debatendo • Análise o plano
• Desenvolver a plano para movimento
O especialista • Falar para ofensivo festa em privado
• Deixar o dados fazer o conversando
• Insistir sobre consenso decisões
Dominador participantes • Estrutura participação
• Equilíbrio participação
• Agir como porteiro
Relutante participantes • Estrutura participação
• Equilíbrio participação
• Agir como porteiro
Usando opiniões em vez de de fatos • Insistir sobre dados
• Usar científico método
correndo coisas • Fornecer construtivo opinião
• Insistir sobre dados
• Usar científico método
Atribuição (ou seja, atribuindo • Não adivinhar no motivos
motivos para pessoas com quem • Usar científico método
nós discordamos) • Fornecer construtivo opinião
ignorando alguns comentários • Ouvir ativamente
• Trem equipe em audição técnicas
• Falar para ofensivo festa em privado
Desejo de viajar • Seguir a escrito agenda
• Reafirmar o tema ser discutido
rixas • Falar para ofensivo festas em privado
• Desenvolver ou reafirmar chão regras
MESA _ 5.2 Comum Equipe problemas e Corretivo Ação
Contraproducente Grupo Funções

Além de desenvolver um comportamento produtivo orientado para o grupo, também
é importante reconhecer e lidar com papéis individuais que podem bloquear a
construção de uma comunidade coesa e equipe eficaz. Esses papéis são mostrados na
tabela 5.5.
O do líder papel inclui que de processo observador. Em esse capacidade, o líder
seg- monitora a atmosfera durante as reuniões do grupo e o comportamento dos
indivíduos. O pur- pose é identificar o comportamento contraproducente. Claro, uma
vez identificado, o líder deve fornecer feedback com tato e diplomacia ao grupo e seus
membros. O sucesso de seis Sigma é, para em grande medida, dependente de o
desempenho de grupos.
da administração Papel
Talvez o maioria importante coisa gerenciamento pode fazer para a grupo é para
dar isto tempo para tornar-se eficaz. Esse requer, entre outro coisas, que
gerenciamento trabalhar para
Papel EU IA Descrição
iniciador propõe novo Ideias, tarefas, ou metas; sugere
procedimentos ou ideias para resolvendo a problema ou
para organizando o grupo.
Buscador de informações pergunta para relevante fatos relacionado para o problema ser
discutido.
Opinião buscador Busca esclarecimentos sobre valores relacionados problema ou
sugestão.
Informação doador fornece útil informação sobre assunto em discussão.
Opinião doador Ofertas dele/dela opinião de sugestões feito. Ênfase é
sobre valores em vez de que fatos.
Elaborador dá exemplos.
coordenador Mostra relação entre sugestões; aponta problemas e
alternativas.
orientador se relaciona direção de grupo para acordado metas.
avaliador Questiona a lógica por trás das ideias, a utilidade
das ideias ou sugestões.
energizador tentativas para manter o grupo em movimento na direção um
Ação.
Procedimento técnico mantém grupo de tornando-se distraído por realizando tal
tarefas como distribuindo materiais, verificando assento, etc.
Gravador serve como o grupo memória.
MESA _ 5.3 Grupo Tarefa Funções
Encorajador Ofertas louvar para outro membros; aceita o
contribuições de outros.
Harmonizador Reduz a tensão, fornecendo humor ou promovendo
reconciliação; consegue pessoas para explorar deles
diferenças em a maneiras que benefícios o inteiro grupo.
conciliador Este papel pode ser assumido quando a ideia de um
membro do grupo é desafiado; admite erros, e ofertas
para modificar dele/dela posição.
porteiro Encorajar participação, sugere procedimentos para
guardando comunicação canais abrir.
Padrão normatizador Expressa padrões para grupo para alcançar, avalia grupo
progresso em termos de esses padrões.
Observador/comentarista Registros aspectos de grupo processo; ajuda grupo Avalie
isso é funcionando.
Seguidor passivamente aceita Ideias de outros; serve como
público em grupo discussões.
MESA _ 5.4 Grupo Manutenção Funções

Agressor Expressa desaprovação por atacante o valores, Ideias, ou
sentimentos de outros. shows ciúmes ou inveja.
bloqueador Impede o progresso ao persistir em questões que foram
resolvido; resiste tentativas no consenso; se opõe sem
razão.
Reconhecimento chamadas atenção para ele mesmo ela mesma por vanglória,
buscador relativo pessoal conquistas, etc.
Confessor usa grupo contexto como um fórum para ar pessoal
ideologias que ter pequeno para fazer com grupo valores
ou metas.
playboy Displays falta de compromisso para do grupo trabalhar
por cinismo, brincadeira, etc.
dominante afirma autoridade por interrompendo outros, usando lisonja
para manipular, e reivindicando superior status.
Ajuda buscador tentativas para evocar simpatia e/ou assistência de outro
membros através "pobre meu" atitude.
Interesse afirma o interesses de a especial grupo. Esse do grupo interesse
especial partidas dele/dela interesse próprio.
advogado
MESA _ 5.5 Contraproducente Grupo Funções
manter consistente grupo Filiação. Grupo membros deve não ser mudou-se fora
de o grupo sem muito bom razão. Nem deve lá ser a constante fluxo de novas
pessoas atribuídas temporariamente ao grupo. Se um grupo deve progredir através do
quatro estágios descritos anteriormente neste capítulo, para o estágio de desempenho
crucial, exigir a ótimo negócio de disciplina de ambos o grupo e gerenciamento.
Outra área em que a administração deve ajudar é a criação de uma atmosfera
dentro do empresa onde os grupos podem ser eficazes.
Facilitação Técnicas
Quando para Usar um Fora Facilitador
Nem sempre é necessário ter uma parte externa para facilitar um grupo ou equipe.
Enquanto facilitadores muitas vezes podem ser benéficos, eles também podem
adicionar custos e o uso de facilitadores devem, portanto, ser cuidadosamente
considerados. As seguintes diretrizes podem ser usadas para determinar se a
facilitação externa é necessária (Schuman, 1996):
 Desconfiança ou preconceito—Em situações onde a desconfiança ou

preconceito é aparente ou suspeito, grupos deve fazer usar de um imparcial
forasteiro para facilitar (e talvez vigarista- Veneno) o grupo.
 Intimidação—A presença de um facilitador externo pode encorajar os
participantes pação de indivíduos que, de outra forma, poderiam se sentir
intimidados.
 Rivalidade - Rivalidades entre indivíduos e organizações podem ser mitigadas
por o presença de fora facilitador.
 Definição do problema—Se o problema estiver mal definido ou for definido

de forma diferente por múltiplo festas, um imparcial ouvinte e analista pode
ajuda construir um in- Grato, compreensão compartilhada do problema.
 Humano limites—Trazendo em a facilitador para liderar o grupo processo
vamos membros foco sobre o problema em questão, o que pode levar a
melhores resultados.
 Complexidade ou novidade - Em uma situação complexa ou nova, um
especialista em processo pode ajudar o grupo a fazer um trabalho melhor de
trabalhar juntos intelectualmente para resolver o problema problema.
 Prazos—Se for necessária uma decisão oportuna, como em uma situação de
crise, o uso de um facilitador pode acelerar o trabalho do grupo.
 Custo—A facilitador pode ajuda o grupo reduzir o custo de reunião—uma
significativo barreira à colaboração.
Selecionando a Facilitador
Os facilitadores devem possuir quatro capacidades básicas (Schuman, 1996):
1. Ele ou ela deve ser capaz para antecipar o completo Solução de

problemas e tomando uma decisão processos.
2. Ele ou ela deve usar procedimentos que apóiem tanto o desenvolvimento
social quanto o cognitivo do grupo. nitivo processo.
3. Ele ou ela deve permanecer neutro a respeito de contente problemas e valores.
4. Ele ou ela deve respeito o do grupo precisar para entender e aprender de o
Solução de problemas processo.
Facilitação funciona melhor quando o facilitador:
 Leva a estratégico e compreensivo visualizar de o Solução de problemas e

decisão- processos de fabricação e seleciona, de uma ampla gama, os métodos
específicos que corresponder as necessidades do grupo e as tarefas em mãos.
 Apoia os processos sociais e cognitivos do grupo, liberando os membros do
grupo de concentrar sua atenção em questões substantivas.
 Tem a confiança de todos os membros do grupo como uma parte neutra, sem
preconceitos ou interesse no resultado.
 Ajuda o grupo a entender as técnicas que estão sendo usadas e ajuda o grupo
melhorar seus próprios processos de resolução de problemas.
Princípios de Equipe Liderança e Facilitação

O ser humano é social por natureza. As pessoas tendem a procurar a companhia de
outras pessoas ple. Esta é uma grande força de nossa espécie, que nos permitiu
superar e dominar animais natos muito maiores e mais fortes do que nós. É essa
habilidade que permitiu aos homens controlar rebanhos de gado para caçar antílopes
velozes e se proteger contra predadores. Porém, por mais natural que seja pertencer a
um grupo, existem certos comportamentos que podem fazer o grupo funcionar de
forma mais (ou menos) eficaz do que seus membros agindo como indivíduos.
Vamos definir um grupo como uma coleção de indivíduos que compartilham um

ou mais características mon. A característica compartilhada pode ser a simples
geografia, ou seja, a indivíduos são coletado junto em o mesmo lugar no o mesmo
tempo. Talvez o grupo compartilham um ancestral comum, como uma família. A
sociedade moderna consiste em muitos tipos de grupos. O primeiro grupo ao qual nos
juntamos é, claro, a nossa família. Nós também pertencemos a grupos de amigos,
esportivo equipes, igrejas, PTAs, e então sobre. O grupos diferir em muitos caminhos.
Eles têm propósitos diferentes, prazos diferentes e envolvem números variados. beres
de pessoas. No entanto, todos os grupos eficazes compartilham certas características
comuns. Em seus trabalho, Joining Together , Johnson e Johnson (1999) listam as
seguintes características de um grupo efetivo:
 Os objetivos do grupo devem ser claramente compreendidos, ser relevantes

para as necessidades do grupo membros, e evocar de cada membro um alto
nível de compromisso com seus realização.
 Os membros do grupo devem comunicar suas ideias e sentimentos com
precisão e claramente. Eficaz, bidirecional comunicação é o base de todos
grupo funcionando e interação entre os membros do grupo.
 A participação e a liderança devem ser distribuídas entre os membros. Todos
deveriam participar, e todos devem ser ouvidos. À medida que surgem as
necessidades de liderança, os membros todos devem sentir a responsabilidade
de cumpri-los. A equalização da participação ção e liderança garante que
todos os membros estarão envolvidos no trabalho do grupo, comprometidos
com a implementação das decisões do grupo e satisfeitos fiados com a sua
adesão. Também garante que os recursos de cada membro ber vai ser
completamente utilizado, e aumenta o coesão de o grupo.
 apropriado tomando uma decisão procedimentos deve ser usado flexível se
eles são para ser compatível com as necessidades da situação. Deve haver um
equilíbrio entre o disponibilidade de tempo e recursos (como as habilidades
do membro) e o método de tomando uma decisão usado para fazendo o
decisão. O maioria eficaz caminho de fazer- ing a decisão é geralmente por
consenso (ver abaixo). Consenso promove distribui- uted participação, o
equalização de poder, produtivo controvérsia, coesão, envolvimento e
comprometimento.
 Poder e influência precisam ser aproximadamente iguais em todo o grupo.
Eles devem ser baseados em experiência, habilidade e acesso à informação,
não em autoridade. Coalizões que ajudem a cumprir metas pessoais devem
ser formadas entre grupo membros em o básico de influência mútua e
interdependência.
 Os conflitos decorrentes de ideias e opiniões opostas (controvérsia) devem ser
encorajado . As polêmicas promovem o envolvimento com o trabalho do grupo,
a qualidade, criatividade na tomada de decisões e comprometimento com a
implementação dos objetivos do grupo decisões. Minoria opiniões deve ser
aceitaram e usado. conflitos solicitado por necessidades ou objetivos
incompatíveis, pela escassez de um recurso (dinheiro, poder), e pela
competitividade devem ser negociados de forma mutuamente satisfatória e
não enfraquece a interdependência cooperativa do grupo membros.
 A coesão do grupo precisa ser alta. A coesão é baseada em membros gostando
de cada outro, cada membros desejo para continuar como papel de o grupo, o
satisfação de membros com sua participação no grupo e o nível de aceitação,
apoio, e confiar entre o membros. Grupo normas apoiando psicológico
segurança,
individualidade, criatividade, conflitos de ideias, crescimento e mudança

precisam ser encorajado.
 A adequação da solução de problemas deve ser alta. Os problemas devem ser
resolvidos com energia mínima e de forma a eliminá-los permanentemente.
Procedimentos deve existir para de detecção o existência de problemas,
inventando e implementando soluções, e avaliando o eficácia de o soluções.
Quando problemas são tratados adequadamente, aumenta a capacidade de
resolução de problemas do grupo, inovação é encorajado, e eficácia do grupo é
melhorado.
 A eficácia interpessoal dos membros precisa ser alta. Interpessoal eficácia é a
medir de como bem o consequências de seu comportamento corresponder
intenções.
Esses atributos de grupos efetivos se aplicam independentemente da atividade em

que o grupo está engajado. Realmente não importa se o grupo está envolvido em um
estudo de ar defesa ou planejando um baile de formatura. O elemento comum é que
existe um grupo de humano seres engajados na busca de objetivos grupais.
Facilitando o Grupo Tarefa Processo

Equipe Atividades pode ser dividido em dois assuntos: relacionado à tarefa e
relacionados à manutenção. Tarefa Atividades envolver o razão o equipe era formado,
isso é fretamento, e isso é explícito metas.
O facilitador deve ser selecionado antes da formação da equipe e deve ajudar em
identificando potencial equipe membros e líderes, e em em desenvolvimento o da
equipe charter.
O facilitador também desempenha um papel importante em ajudar a equipe a
desenvolver metas baseado sobre deles charter. Definição de metas é um arte e isto é
não incomum para encontrar que equipe metas têm pouca relação com o que a
administração realmente tinha em mente quando a equipe foi formado. Problemas
comuns são metas muito ambiciosas, metas muito limitados e objetivos que assumem
uma relação de causa e efeito sem comprovação. Um exame- por favor de o último
seria ser a equipe fretado para reduzir sucatear assumindo que Papel x tive o maior
perda de refugo (talvez com base em uma semana de dados) e estabelecendo como
meta o redução de sucatear para que papel. O facilitador pode fornecer a canal de
comunicação entre equipe e direção.
Facilitadores pode ajudar o equipe líder em criando a realista agendar para o
equipe para concluir seus objetivos. O problema de cronograma de projetos é
abordado no Cap. 6.
Os facilitadores devem garantir que sejam mantidos registros adequados sobre os
projetos da equipe. Registros deve fornecer Informação sobre o atual status de o
projeto. Registros deve ser projetado para facilitar a preparação de relatórios de status
periódicos para gerenciamento. O facilitador deve arranjo para clerical apoiar com tal
tarefas como projetando formulários, agenda- organizar reuniões, obter salas de
reuniões, garantir equipamentos audiovisuais e escritório suprimentos.
Outro Atividades onde o do facilitador assistência é necessário incluir:
 Reunião gestão — Cronograma o reunião bem à frente de tempo. Ser claro que
chave as pessoas estão convidadas e pretendem comparecer. Prepare uma
agenda e cumpra isto! Comece na hora. Declare claramente o objetivo da
reunião desde o início. Pegar minutos. Resuma de vez em quando. Solicite
ativamente informações daqueles menos falante. Reduzir o excessivamente
falante membros. Gerenciar conflitos. Fazer atribuir- mentos e
responsabilidades explícitas e específicas. Termine na hora.
 Comunicação —A ideia de que “o departamento de qualidade” pode “garantir”

ou “controle” qualidade é agora reconhecido como um impossibilidade. Para
alcançar qualidade o facilita- O tator deve contar com o apoio e a cooperação
de um grande número de pessoas externas lado da equipe. O facilitador pode
transmitir comunicação escrita e verbal entre a equipe e outras pessoas na
organização. A comunicação verbal é de valor até em o era de instantâneo
eletrônico comunicação. A cinco min- ute telefone chamar pode fornecer um
oportunidade para perguntar questões e receber respostas isso levaria uma
semana trocando e-mails e faxes. Além disso, a reunião da equipe é apenas
um comunicação fórum, o facilitador pode ajudar equipe membros em com-
comunicando com um outro entre Encontros por arranjando cara a cara
encontrar- ções, agindo como um intermediário, etc.
Facilitando o Grupo Manutenção Processo

Estudar o grupo processo. O facilitador é em a exclusivo posição para ficar voltar e
observar o grupo no trabalho. Alguns membros estão dominando o grupo? Faça
expressões faciais e linguagem corporal sugerem desacordo tácito com a direção da
equipe? São quieto membros sendo excluídos da discussão?
Quando esses problemas são observados, o facilitador deve fornecer feedback e
orientação à equipe. Peça aos membros quietos suas ideias e contribuições. Pergunte
se alguém tem um problema com a direção da equipe. Faça o papel de advogado do
diabo para atrair aqueles com preocupações não ditas.
CAPÍTULO 6
O Definir Estágio
O objetivos principais dentro do Definir fase são:
 Desenvolver o Projeto Fretamento

 Definir escopo, objetivos e cronograma
 Definir o processo (nível superior) e os seus partes interessadas
 Selecione os membros da equipe
 Obtivermos autorização de patrocinador
 Monte e treine a equipe
Projeto Fretamentos
O oficial plano e autorização para o projeto é resumido em o Seis Sigma Projeto ect
Charter, como mostrado na Fig. 6.1. O termo de abertura do projeto é um contrato
entre o projeto equipe e isso é patrocinador. Como tal, qualquer mudanças em o
crítico elementos de escopo, Objetivos, ou cronograma requer aprovação de o
patrocinador e consenso do equipe.
O fretamento documentos o por que , como, Quem, e quando de a projeto, incluir o
seguir- ing elementos:
 Problema declaração
 Projeto objetivo ou propósito, Incluindo o negócio precisar endereçado
 Escopo
 Entregáveis (ou seja, objetivo medidas de sucesso que vai ser usado para
Avalie o eficácia das alterações propostas, como discutido abaixo)
 Patrocinador e parte interessada grupos
 Equipe membros
 Projeto agendar (usando Gantt ou PERT como um anexo)
 Outro recursos obrigatório
Esses itens estão amplamente inter-relacionados: à medida que o escopo aumenta,

o cronograma e o entregas também se expandem. Seja iniciado pela administração ou
proposto pela operação pessoal internacional, muitos projetos inicialmente têm um
escopo muito amplo. Como o ciclo do projeto tempo aumenta, o tangível custo de o
projeto Implantação, tal como custo devido para trabalho e material uso, vai
aumentar. O intangível custos de o projeto vai também aumentar: frus- tracionamento
devido à falta de progresso, desvio de mão de obra de outros atividades, e
165
166 Cha pte r S i x
F IGURA 6.1 Exemplo Projeto Carta.
atraso na realização dos benefícios do projeto, para citar apenas alguns. Quando o
tempo de ciclo do projeto exceder 6 meses ou mais, esses custos intangíveis podem
resultar na perda de equipe crítica membros, causando atrasos adicionais na
conclusão do projeto. Essas “paz mundial” projetos, com objetivos louváveis, mas
irrealistas, geralmente servem para frustrar equipes e minar a credibilidade do
programa Seis Sigma.
The Define Phase 167
Projeto Decomposição
Grandes projetos devem ser divididos em projetos menores e, por sua vez, em
projetos específicos trabalhar elementos e tarefas. O processo de indo de projeto
Objetivos para tarefas é chamado decomposição. O resultado da decomposição é o
escopo do projeto : a área específica de interesse e foco para o projeto, em termos do
processo.
Trabalhar Discriminação Estruturas

ruskin e Estes (1995) oferecer trabalhar discriminação estruturas (WBS) como a
processo para definindo o final e intermediário produtos de a projeto e deles
relacionamentos. Definindo projeto tarefas é tipicamente complexo e realizado por a
Series de decomposições seguido por a Series de agregações. Para exemplo, a
Programas projeto para desenvolver um CEP Programas aplica- cação seria desagregar
o cliente requisitos em muito específico analítico requer- (por exemplo, a exigência do
cliente de que o produto crie gráficos de barras X seria decomposto em requisitos
analíticos, como sub-rotinas para subgrupo de computação significa e gamas,
plotagem dados pontos, desenho linhas, etc). Agregação seria envolver ligando o
vários módulos para produzir um X -barra gráfico exibido sobre o tela.
A WBS pode ser representada em um diagrama de árvore, conforme mostrado na
Fig. 6.2. diagramas de árvore são usado para quebrar abaixo ou estratificar Ideias em
progressivamente maior detalhe. O objetivo é particionar uma grande ideia ou
problema em seus componentes menores, para atingir um nível onde os projetos são
“pequenos”. Ao fazer isso, você tornará a ideia mais fácil de entender, ou o problema
mais fácil de resolver. A ideia básica é que, em algum nível, a solução de um
problema torna-se relativamente fácil de encontrar, ou é isolado o suficiente para ser
mais simples do que outras soluções necessárias para satisfazer todas as condições
possíveis. Este é o nível minúsculo. Trabalhar leva coloque nos menores elementos no
diagrama de árvore.
Para exemplo, um ordem em processamento projeto equipe para a Programas
vendas e treinamento empresa decomposto o ordem em processamento tarefas
baseado sobre Programas ou Profissional Serviço; então por produtos família (por
exemplo: produtos Família A, produtos Família B, produtos Família C), então por o
tipo de oferta dentro de que família (Download, Envio, Apoiar Renovação). O
quebrar- para baixo permite que a equipe considere quais desses elementos um tanto
únicos mentos deve ser considerado para melhoria.
Embora a WBS forneça uma visão gráfica dos elementos potenciais do projeto, ela
fornece não fornece informações sobre os benefícios relativos a serem obtidos na
melhoria de um determinado elemento. Aqui, uma análise de Pareto costuma ser útil.
Os diagramas de Pareto são úteis na definição, medição claro e Analisar estágios para
foco projeto recursos sobre o áreas, defeitos, ou causas colheita- ing o maior retorno.
pareto Análise
Um diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais que mostra problemas (ou
talvez mais diretamente oportunidades ) em ordem de prioridade, para que se possa
determinar quais problemas ou oportunidades tunidades devem ser abordadas
primeiro. As categorias para as barras verticais representam mutuamente categorias
exclusivas de interesse. As categorias são classificadas em ordem decrescente da
esquerda para bem no diagrama de Pareto por sua contagem ou custo, o que estiver
sendo exibido.
168 Cha pte r S i x
Em o Definir Estágio, o pareto diagrama é usado em conjunção com o WBS
para quantificar o oportunidades inerente em cada de o pequeno elementos
resultante de o WBS.
Por exemplo, os dados da Tabela 6.1 foram registrados para pedidos recebidos no
Ordem Função de processamento considerada na WBS.
The Define Phase 169
F IGURA 6.2 Exemplo WBS para Ordem Em processamento projeto; construído usando Mente Gênio
Programas (www.
qualityamerica.com por permissão).
Produto familiar Download envio Apoiar

A 27 3 30
B 33 5 8
C 13 5 0
MESA _ 6.1 Cru Dados para pareto Análise
Os dados da Tabela 6.1 são mostrados em um formato manipulado na Tabela 6.2,

para demonstrar como é analisado para o diagrama de Pareto da Fig. 6.3. Neste caso,
um Pareto “empilhado” diagrama é usado para mostrar o tipo de ordem que é
processado: o fundo seção de cada barra representa Downloads ; os embarques da seção
intermediária ; e a seção superior Suporte Renovações .
170 Cha pte r S i x
Classifica Produto familiar Contar Percentagem porra %

ção
1 A 60 48,39 48,39
2 C 46 37.10 85,49
3 B 18 14.52 100,01
MESA _ 6.2 Dados Organizado para pareto Análise
F IGURA 6.3 Exemplo pareto diagrama construído usando Verde Cinto GG Programas (www.
qualityamerica.com por permissão).
Observação que, como muitas vezes acontece, o final percentagem é um pouco

diferente que 100%. Esse é devido ao erro de arredondamento e não é nada para se
preocupar.
Entregáveis
Seis Sigma projetos foco sobre um ou mais de o seguindo três crítico entregas: custo,
qualidade e cronograma. Fatores críticos para o custo (CTC) incluem parâmetros que
afetam trabalho em andamento, estoque de produtos acabados, custos indiretos,
entrega, material e mão de obra, até quando o custos pode ser passado sobre para o
cliente. Crítico para Qualidade (CTQ) fatores são talvez maioria familiar para
operacional pessoal desde eles diretamente impacto o
170 Cha pte r S i x
requisitos funcionais especificados pelos clientes internos e externos. Crítica para

Agendar (CTS) afetam o tempo de entrega do produto ou serviço.
Embora existam outros fatores CTx que podem ser considerados, como críticos
para a segurança, esses fatores são muitas vezes melhor expresso em termos de
Qualidade, Agendar, e/ou Custo. Esses três fatores principais são mais significativos
para os objetivos organizacionais, portanto, permanecem os foco da grande maioria
dos projetos.
Maioria estimativas de qualidade, agendar, e muitas vezes custo são baseado
sobre estatístico amostras. Que é, isto é muitas vezes custo proibitivo para amostra
cada e todo potencial unidade (ou seja, 100% sam- pling) de produtos ou serviço para
todos crítico características, então a sub-amostra de o processo é levado para estimativa
isso é qualidade, custo ou agendar métrica. Em que respeito, isto é crítico para
apropriadamente Avalie o Métricas como estatístico estimativas, como discutido
avançar em Capítulos 7 através 10. No estágio Definir, estimativas aproximadas com
base em dados históricos são frequentemente usadas para expedições. ência, com o
expectativa eles vai ser validado e refinado em o Medir estágio através uma análise
estatística completa. Conforme explicado nos Caps. 7 e 8, os processos são melhor
analisados analisados usando os princípios e técnicas de Controle Estatístico de
Processos (SPC). Válido previsões para processo erro cotações pode apenas ser feito
quando o processo é estábulo (ou seja, em a estado de estatístico ao controle), como
determinado através a adequado CEP ao controle gráfico. Amostras de processos
instáveis fornecem pouca informação quanto ao estado futuro do processo; desde o
processo é instável, isto é aproximadamente impossível para prever isso é futuro
curso. Amostras de processos instáveis fornecem apenas informações limitadas sobre
o período de tempo de qual a amostra foi retirada. Mesmo essa estimativa é altamente
suspeita, com fortes argumentos mentos que 100% amostragem é o apenas caminho
para apropriadamente estimativa isso é propriedades.
Crítico para Qualidade Métricas

Lá são a número de caminhos para quantificar Crítico para Qualidade (CTQ) processo
desempenho, como discutido abaixo. CTQ Métricas são derivado por comparando
processo observações contra os requisitos do processo. Nos casos mais simples, os
dados do processo são reduzidos ao comparação resultante: o processo atendeu às
expectativas (ou seja, foi aceitável) ou falhou para atender às expectativas (ou seja,
inaceitável ou defeituoso). Neste caso, o processo real medida não é registrada; apenas
a contagem de falhas, erros ou defeitos. Este atributo ou os dados de contagem fornecem
menos informações do que a medida variável real do processo. Este conceito é discutido
mais adiante nos Caps. 7 e 8, e resumidos como segue.
Considere um processo para retificar o diâmetro de um pino até um tamanho
entre 0,995 e 1,005 polegadas. Um pino é amostrado do processo e medido em 1,001
polegadas. Como seu tamanho é entre o máximo e mínimo diâmetro permitido, isto
atende o requisitos e é não contado como a defeito. Da mesma maneira, a alfinete
medindo 1,00495 atende requisitos, desde o diâmetro é menos que o 1.005 polegada
máximo. Ainda, até se esses alfinetes são igualmente aceitar- capaz em deles aplicativo
(qual é questionável), o Informação contente de o medido valor é muito mais alto que
que de o contar de defeitos. Se, para exemplo, a grande maioria de o amostrado peças
ter diâmetros Aproximando o máximo tamanho, então isto é possível, se não
provável, que alguns peças ter diâmetros excedendo o máximo desde todos peças são
não amostrado. Ou seja, mesmo que o número de pinos exceda o máximo no amostra
é zero, poderíamos usar os dados das variáveis medidas para prever com segurança
que amostras tradicionais renderiam uma certa porcentagem maior que o tamanho
The Define Phase 17
máximo. Usando variáveis (ou seja, medição) dados, nós pode usar o estatístico 1
propriedades de o amostras para prever erros até quando lá é não direto evidência de
erros, demonstrando o mais alto informativo contente de o variáveis Medidas sobre o
atributo conta.
As métricas CTQ abaixo usam uma estimativa da proporção de defeitos na
amostra para estimativa o métrica. O por cento defeituoso poderia ser estimado
usando o real dados
172 Cha pte r S i x
(por exemplo, o medido diâmetros), como bem como o contar de Unid que falhar para
encontrar o requer- mentos. Em luz de o argumentos oferecido em o precedente
parágrafo, isto deve ser claro que as estimativas que usam as contagens são menos
confiáveis do que aquelas que usam os dados variáveis. Esses conceitos são discutidos
com mais detalhes no Cap. 8.
Observe também que os termos defeitos e erros se aplicam universalmente a todos
os processos com clientes, sem considerar de indústria. A serviço processo, tal como o
enchimento de a prescrição na farmácia local, pode ter uma expectativa do cliente de
entrega em 30 minutos de deixar. Em esse caso, o entrega tempo poder ser
considerado a crítico qualidade carac- terística, uma vez que se relaciona com a
qualidade do serviço percebida pelo cliente. De claro, o conteúdo da recarga da receita
(ou seja, se o medicamento correto do correto potência com o correto dosagem
instruções) poderia também ser considerado a crítico qualidade característica. Isto
deve ser claro de Capítulos 2 e 3 que qualidade Métricas poderia ser estabelecidos
para uma ampla variedade de parâmetros de processo, incluindo aqueles relacionados
regra e custo, para atingir uma exigência, expectativa ou entusiasmo do cliente (como
no modelo Kano). Esses limites podem ser definidos por clientes externos, gestores
internos mento, especificações contratuais ou regulamentação.
Defeitos por milhão de oportunidades Ao considerar as oportunidades de defeitos por

milhão (DPMO) para uma única característica de processo, o DPMO é calculado
diretamente usando o estimado defeito avaliar (ou seja, por cento defeituoso;
defeitos por centenas) por multiplicando por
10 6 . Para exemplo, a processo com um estimado erro avaliar de 1,2% (0,012) vai ter a
DPMO de 12.000.
Em alguns casos, os analistas procuram estimar um DPMO geral para um
processo. Considerar o exemplo da farmácia citado acima, onde existem quatro
características críticas (entrega ery tempo, medicamento Fórmula, Fórmula potência, e
dosagem). Se a amostra de 1000 prescrição ções são verificadas para todas as quatro
características críticas, e 12 prescrições são identificado qual ter um erro com no ao
menos um de o crítico características, o geral número de defeitos é 12.000 por milhão,
como em o caso citado em o acima parágrafo. Ainda, o DPMO é calculado como 3.000
defeitos por milhão de oportunidades , pois existem 4 oportunidades para falha em
cada de o 12.000 amostras. Atento leitores vai pergunta a validade dessa métrica, já
que o DPMO pode ser diminuído arbitrariamente aumentando o número de
características críticas (por exemplo, seis características críticas usando os mesmos
dados resulta em 2.000 DPMO). Por esses motivos, o DPMO estima qualquer coisa
além de um solteiro característica deve ser tratada com cautela, no mínimo.
Processo defeito cotações são melhor estimado usando CEP ao controle gráficos
(detalhado em Indivíduo. 8). Para dados de atributo (contagem), a taxa de erro para
uma determinada característica do processo é melhor estimada correspondido como a
linha central da p carta de controle ( p -bar: a porcentagem média de erro). O linha
central no gráfico de atributos é o nível de qualidade esperado a longo prazo do
processo, para exemplo, o média proporção defeituoso para o caso de o p gráfico. Esse
é o nível criadas pelas causas comuns de variação inerentes ao processo, como
discutido adiante outros detalhes nos caps. 7 e 8.
Para variáveis (medição) dados, o Defeito Avaliar para a dado processo
característica é estimado usando o gráfico de controle variável (por exemplo, o gráfico
de controle X -barra) e supõe- ções sobre a distribuição de as observações do processo.
 x Z superior especificação

U
ˆ x  mais

The Define Phase 17
baixo especificação 3
ZL (6.1)
ˆ
(6.2)
174 Cha pte r S i x
Nessas equações, o limite de especificação superior (USL) e/ou especificação

inferior limite (LSL) representam respectivamente os requisitos superiores e inferiores
para o processo; X -DoubleBar é a linha central do processo e sigma é o desvio padrão
do processar, como estimado usando o gráfico de controle estatístico.
O fórmulas para estimando o processo padrão desvio são:
Método gráfico de intervalo:
Rˆ 
 (6.3)
d2
Método gráfico
Sigma:
s
ˆ  (6.4)
c4
O valores d 2 e c 4 são constantes de Mesa 9 em o Apêndice.

O Z U e Z L índices medir o processo localização (central tendência) relativo para
isso é desvio padrão e os requisitos superior e inferior (respectivamente). Se o distrito
bution é normal, os valores de Z U (e Z L ) pode ser usado para determinar a
porcentagem acima o superior requerimento (e abaixo o mais baixo requerimento) por
usando Mesa 2 em o Apêndice. O método é o mesmo descrito na seção Distribuição
Normal de Indivíduo. 8 (usando Z U ao invés de usar Z ).
Em em geral, a maior Z valor é melhorar. A valor de no ao menos  3 é obrigatório
para garantir que
0,1% ou menos defeituoso vai ser produzido. A valor de  4 é geralmente desejado
para permitir alguns sala para desvio de processo. Para um processo Seis Sigma Z U
seria  6.
Para exemplo, presumir que a processo é em estatístico ao controle baseado sobre
um X -barra e R
gráfico com subgrupos de 5. O grande média (ou linha central de o X -Bar gráfico) é
cálculo calculado como 0,99832, e o intervalo médio (ou linha central do gráfico R ) é
calculado como 0,02205. De o mesa de d 2 valores (Apêndice Mesa 9), nós encontrar d 2
é 2.326 para subgrupos de 5. Assim, usando a equação acima para calcular o desvio
padrão do processo usando o método gráfico de intervalo:
0,02205 (6,5)
ˆ   0,00948
2.326
Se o processo requisitos são a mais baixo especificação de 0,980 e um superior

especifica- ção de 1,020 (ou seja, 1:000 ± 0:020), o Z os valores são calculado como:
superior especificação  x 1.020  0,99832 (6.6)

Z 
2.3  
U
0,00948
ˆ
x  mais baixo especificação 0,99832  0,980 (6.7)

1.9
Z  
L
0,00948
ˆ
The Define Phase 17
referindo-se para Mesa 2 em o Apêndice nós encontrar que aproximadamente 5
1,1% vai ser sobre- dimensionado (com base no valor Z u de 2,3) e aproximadamente
2,9% será subdimensionado (com base no valor de Z L de 1,9). Somando as
porcentagens encontra-se uma taxa total de rejeição de 4,0%, que pode ser
equivalentemente expresso como um DPMO de 40.000 ou um rendimento de 96,0%.
176 Cha pte r S i x
Engenharia tolerância (6.8)

Cp  6 ˆ
onde Engenharia tolerância  especificação superior limite  especificação
inferior limite
6 ˆ
C  10 0  (6.9)
R
engenharia tolerância
onde Engenharia tolerância  especificação superior limite  especificação
inferior limite
Engenharia (6.10)
C 
tolerância
M
8 ˆ
 mais baixo
onde Engenharia tolerância  superior especificação especificação limite
limite
Z MI N
 Mi n im u m Z  L
(6.11)
, ZU 
ZMIN _
C  (6.12)
PC
3
Cp
Ctarde (6.13)
(T
)21
ˆ
2
MESA _ 6.3 Processo Capacidade Índices
Processo Capacidade Índices

Um índice de capacidade do processo é outra métrica usada para indicar o
desempenho do processo relativo aos requisitos, como indicado na tabela 6.3.
Talvez a maior desvantagem de usar índices de capabilidade de processo seja que
eles levam a análise a um passo dos dados. O perigo é que o analista perca de vista o
objetivo da análise de capacidade, que é melhorar a qualidade. Na medida em que os
índices de capacidade ajudam a atingir esse objetivo, eles valem a pena. Na medida
em que eles distraem do objetivo, são prejudiciais. O analista deve referir-se
continuamente a esse princípio ao interpretar índices de capacidade.
C P — Este é um dos primeiros índices de capacidade usados. A “tolerância
natural” do processo é calculado como 6  . O índice simplesmente faz uma
comparação direta do processo natural tolerância para o Engenharia requisitos.
assumindo o processo distribuição é normal e a média do processo está exatamente
centrada entre os requisitos de engenharia mentos, a C P índice de 1 seria dar a "capaz
processo." No entanto, para permitir a pedaço de sala para processo deriva, o
geralmente aceitaram mínimo valor para C P é 1.33. Em em geral, o maior C P é, o
melhorar. Para a Seis Sigma processo, que é, a processo que produz 3.4 defeitos-por-
milhões de oportunidades Incluindo a 1,5 sigma mudança, o valor de C P seria ser 2.
O C P índice tem dois principal deficiências. Primeiro, isto não pode ser usado a
menos que lá são
especificações superiores e inferiores. Em segundo lugar, não leva em conta a
centralização do processo. Se a média do processo não estiver exatamente centrada em
relação aos requisitos de engenharia, o índice C P dará resultados enganosos. Nos
últimos anos, o índice CP tem sido largamente substituído por C PK (Veja abaixo).
The Define Phase 17
C R — O C R índice é equivalente para o C P índice. O índice simplesmente faz a direto 7
comparação de o processo para o Engenharia requisitos. assumindo o processo
178 Cha pte r S i x
distribuição é normal e a média do processo é exatamente centralizada entre os

neering requisitos, a C R índice de 100% daria um "processo capaz". No entanto, para
permitir a pedaço de sala para processo deriva, o geralmente aceitaram máximo valor
para C R é de 75%. Em geral, o menor C R é o melhor. o C R índice sofre do mesmo
deficiências como o C P índice. Para a Seis Sigma processo, que é, a processo que
produz
3.4 defeitos por milhão oportunidades Incluindo a 1,5 sigma mudança, o valor de C R
seria
ser 50%.
C M — O índice C M é geralmente usado para avaliar os estudos de capacidade da
máquina, em vez do que estudos completos de capacidade de processo. Como a
variação aumentará quando outros fontes de variação do processo são adicionadas
(por exemplo, ferramentas, acessórios, materiais, etc.), C M usa uma propagação de 8
sigma em vez de uma propagação de 6 sigma para representar a tolerância natural de
o processo. Para a máquina para ser usado sobre a Seis Sigma processo, a 10
sigma espalhar seria ser usado.
Z MIN — O valor de Z MIN é simplesmente o menor dos valores de Z L ou Z U cujo
cálculo culação é mostrada na seção DPMO acima. É usado na computação C PK . Para
um Seis Sigma processo Z MIN seria  6.
C PK —O valor de C PK é simplesmente ZMIN _ dividido por 3. Desde o menor valor
repre-
envia o mais próximo especificação, o valor de C PK diz você se o processo é
verdadeiramente capaz de requisitos de atendimento. Um C PK de pelo menos  1 é
necessário e  1,33 é o preferido. Observe que C PK está intimamente relacionado com
C P , a diferença entre C PK e C P representa o potencial ganho ser teve de centralizando
o processo. Para um seis Processo sigma C PK seria 2.
Estendendo o exemplo mostrado na seção DPMO acima:
Engenharia tolerância 1.020  0,9800

C   0,703 (6.14)
P
6 ˆ 6  0 . .00948
6 ˆ 6  0,00 9 4 8
C  10 0   10 0   142. (6.15)
2%
R
engenharia tolerância 0,04
Engenharia tolerância 0,04
CM ˆ   0,527 (6,16)
8 8  0,00948
ZMIN _  Mínimo{1,9, 2.3}  1.9

(6.17)
ZMIN _ 1.9
C _  
(6.18)
0,63
PK
3 3
assumindo que o alvo é precisamente 1.000, nós calculamos:
Cp
C pm 
X  
0,703
 0,692 (6.19)
1 2
 T
The Define Phase 17
Como o valor mínimo aceitável para C é 1, o resultado
(0.99832
P
2
1.000)
2
0,703 indica que este 9
1
processo não pode encontrar o requisitos. 0.00948
Além disso, desde o C P índice não
considerar o processo de centralização, sabemos que o processo não pode ser aceitável
simplesmente ajustando o processo mais próximo do centro dos requisitos. Assim,
esperaríamos o Z L , Z U e ZMIN _ valores também são inaceitáveis.
180 Cha pte r S i x
o C R valor sempre fornece as mesmas conclusões que o C P índice. O número

implica que a “tolerância natural” do processo usa 142,2% da engenharia
requerimento, o que é, obviamente, inaceitável.
o C M índice deve ser 1,33 ou superior. Obviamente não é. Se isso fosse uma
máquina capacidade estudar o valor do C M índice indicaria que a máquina estava
inca- mesa de atendimento ao requisito.
O valor de C PK é apenas ligeiramente menor que o de C P . Isso indica que iremos
não ganha muito centralizando o processo. A quantidade real que ganharíamos pode
ser calculada culado por assumindo o processo é exatamente centrado no 1.000 e
recalculando Z MÍN . Esse dá uma taxa de rejeição total prevista de 3,6% em vez de
4,0%.
MinitabName tem a construídas em capacidade análise recurso, chamado a "Seis
Pacote," fornecendo uma exibição compacta das estatísticas e análises mais
importantes. Os gráficos de controle indicar se o processo está sob controle estatístico.
Se estiver fora de controle, pare e descubra por que. O histograma e o gráfico de
probabilidade normal indicam se a suposição de normalidade é justificado. Caso
contrário, você não pode confiar nos índices de capacidade e deve considerar o uso do
Minitab anormal capacidade análise. (Um exemplo é oferecido no o fim de Indivíduo.
8. Os índices de capacidade “dentro” C p e C PK são baseados na variação dentro do
subgrupo apenas, chamado curto prazo variabilidade. O "geral" capacidade índices P p
e P PK são baseado na variação total, às vezes chamada de variabilidade de longo
prazo, que inclui variação dentro de subgrupos e variação entre subgrupos. Um
gráfico de capacidade compara dentro da variabilidade (curto prazo) e variabilidade
geral (longo prazo) para o especificações. Idealmente, para um processo Seis Sigma, a
variabilidade do processo (tolerância do processo ance) será cerca de metade das
especificações. No entanto, o gráfico de capacidade para o exemplo mostra que o
processo tolerância é na verdade mais amplo que o especificações.
O que é ausente em o seis pacote é um estimativa de o processo colheita. Lá é um
opção em o seis pacote para ter esse Informação (e a ótimo negócio mais) armazenado
em o planilha. Como alternativa, você pode executar o procedimento Capability
Analysis (Normal) do Minitab e obter as informações juntamente com um histograma
maior. Os níveis de PPM confirmam a capacidade e cálculos de índices de
desempenho.
enrolado Taxa de transferência Colheita e Sigma Nível

O enrolado Taxa de transferência colheita (RTY) resume defeitos por milhão
oportunidades (DPMO) dados de um processo ou produto. DPMO é o mesmo que as
partes por milhão calculadas por Minitab. RTY é uma medida do nível geral de
qualidade do processo ou, como o próprio nome sugere, Taxa de transferência. Para a
processo, Taxa de transferência é a medir de o que vem fora de a processo como a
função de o que vai em isto. Para a produtos, Taxa de transferência é a medir de o
qualidade de o inteiro produtos como a função de o qualidade de isso é vários
características. Taxa de transferência combina o resultados de o capacidade análises
em a medir de geral desempenho.
Para calcular o rendimento do throughput rolado para um processo de N etapas
(ou N-característica produtos), use a seguinte equação:
enrolado Taxa de transferência Colheita


 1 DPMO N  
DPMO 1   DPMO 2   (6.20)
  1   1
The Define Phase 18
 1 , 00 0 , 00 0 1 , 00 0 , 00 0  1 , 00 0 , 00 0   1
   

 Quando calculando RTY, usar o abordagem mostrando aqui para DPU valores que 0,1. De outra forma
usar o DPU defeituoso cotações em vez de de DPMO, e calcular RTY usando o exato Fórmula RTY = exp-
(dpu 1 + dpu 2 + . . . dpu N ).
182 Cha pte r S i x
Processo Etapa DPMO dpu=DPMO/1.000.000 1 – dpu

1 5.000 0,005000 0,9950
2 15.000 0,015000 0,9850
3 1.000 0,001000 0,9990
4 50 0,000050 0,99995
enrolado Taxa de transferência colheita  0,995  0,985  0,999 
0,99995  0,979
MESA _ 6.4 cálculos Usado para Encontrar RTY
DPMO é o defeitos por milhão oportunidades para etapa x em o processo. Para

Por exemplo, considere um processo de quatro etapas com os seguintes níveis de
DPMO em cada etapa (Mesa 6.4) (dpu é defeitos por unidade).
Figura 6.4 shows o excel planilha e Fórmula para esse exemplo. O significado de o
RTY é simples: se você iniciado 1.000 unidades através esse quatro passos processo
você seria obtenha apenas 979 unidades na outra extremidade. Ou, de forma
equivalente, para obter 1.000 unidades desse produto processo você deve começar
com (1.000/0,979)  1 _ 1.022 unidades de entrada. Note que o RTY é pior que o pior
colheita de qualquer processo ou etapa. Isto é também pior que o média colheita de
0,995. Muitos proprietários de processos são levados à complacência por relatórios
que mostram alta média processo rendimentos. Eles são confuso por o facto que,
apesar de alto média rendimentos, sua proporção de saída de fim de linha para
entrada inicial é péssima. O cálculo do RTY pode ajuda abrir deles olhos para o que é
realmente indo sobre. O efeito de declinante RTYs cresce expo- essencialmente à
medida que mais etapas do processo estão envolvidas.
O sigma nível equivalente para esse quatro passos processo RTY é 3.5 (ver Apêndice,
Mesa 14: Processo  níveis e equivalente PPM qualidade níveis ). Esse seria ser o
estimado "pró- cessar” sigma nível, baseado sobre observado defeitos. A mais preciso
medir de processo capacidade vai ser mostrando em o Medir Estágio, qual deve validar
esses inicial estimativas.
Normalizado Colheita e Sigma Nível

Para calcular o normalizado colheita, qual é a tipo de média, para um N -processo
ou
N -produto departamento ou organização, usar Eq. (6.21):
The Define Phase 18
F IGURA 6.4 excel planilha para RTY. 3
184 Cha pte r S i x
Normalizado Colheita
1  1,DPMO   DPMO   DPMO (6.21)

 N 000, 1  1 1, 000, 2 ... 1 1, 000, N
000  000  000
Para exemplo, considerar a quatro processos organização com o seguindo DPMO

níveis para cada processo:
Processo DPMO DPMO/1.000.000 1-(DPMO/1.000.000)

Cobrança 5.000 0,005000 0,9950000
Envio 15.000 0,015000 0,9850000
Manufatura 1.000 0,001000 0,9990000
recebendo 50 0,000050 0,9999500
Normalizado colheita = 4 0,995  0,985  0,999  0,99995  (6.22)

0,99472
Figura 6.5 shows o excel planilha para este exemplo.

O sigma nível equivalente de esse quatro processos da organização normalizado
colheita é
4.1 (ver Apêndice, Mesa 14: Processo  níveis e equivalente PPM qualidade níveis ).
Esse seria o nível sigma de “organização” estimado. O rendimento normalizado deve
ser siderado a prático contabilidade dispositivo para medindo geral sistema
qualidade. Porque isto é a tipo de média isto é não necessariamente indicativo de
qualquer especial produtos ou processo colheita ou de como os produtos da
organização irão se comportar no campo. Para calcular estes consulte para
“Rendimento de rendimento rolado e nível sigma” acima.
assumindo todo etapa tem um igual colheita, isto é possível para "resolver" para
encontrar o nem- malizado colheita obrigatório em ordem para pegar a desejado RTY
para o inteiro processo, ver Eq. 6.23.
S n  N RTY  RTY 1/ (6.23)

N
onde S n é o rendimento para um indivíduo Etapa do processo e N é o total número de

passos.
Se os rendimentos do processo não forem iguais, então Y n é o rendimento exigido
da pior etapa em o processo. Por exemplo, para um processo de dez etapas com um
RTY desejado de 0,999, o pior rendimento aceitável para qualquer etapa do processo S
n
 RTY 1/10  (0,999) 1/10  0,9999. Se todos os outros rendimentos não são 100% então o
rendimento do pior passo devemos ser ainda maior.
The Define Phase 18
5
F IGURA 6.5 excel planilha para calculando normalizado colheita.

186 Cha pte r S i x
Infelizmente, encontrando o RTY não é sempre como direto como descrito acima.
Em o real mundo você raramente encontrar a Series de processo passos todos
ordenadamente alimentando em um outro em a legal, linear moda. Em vez de, você
ter diferente fornecedor fluxos, cada com diferente volumes e diferente rendimentos.
Lá são passos que são às vezes levado e às vezes não. Lá são teste e inspeção
estações, com imperfeita resultados. Lá é retrabalho e reparar. O lista vai sobre e
sobre. Em tal casos isto é às vezes possível para vestígio a especial lote de entradas
através o processo, monitoramento o resultados depois cada etapa. No entanto, esse é
muitas vezes extremamente difícil para ao controle. O Produção e informa-
informação sistemas são não projetado para fornecer o tipo de monitorando
necessário para pegar preciso resultados. O resultado usual de tais tentativas são
dados questionáveis e decepção.
sofisticado simulação Programas ofertas um alternativa. Com simulação você
pode modelo o Individual passos, então combinar o passos em a processo usando o
Programas. O macio- louça vai monitor o resultados como isto "corre" o processo
como muitas vezes como necessário para obtivermos o precisão necessária. A Figura
6.6 mostra um exemplo. Observe que a caixa de diálogo Propriedades é para etapa 12
em o processo ("Certo Med?”). O modelo é programado para manter acompanhar de
o erros encontrados quando um pedido médico funciona durante o processo. As
estatísticas são definido para calcular dpu e RTY para o processo como um todo
(consulte as estatísticas personalizadas caixa em o mais baixo certo seção de Figo. 6.6).
Desde o processo é não linear (ou seja, isto inclui
Minitab project 1
Med order
stat
RX_satellite Vault_dispenser
3
2 14
Go to
Process? Call order
satellite
to main Rx
for 4med 15
9 Med 16
Med No Yes
Return available Go to vault
available? dispenser
to floor in vault?
Hospital
Yes No
17
5 10 19
Enter code
Pick up Order Pharmacy
and pull
med from sent to enters
med from
satellite main Rx order
vault
7
Redo 11 18
6 Med Return
No Right delivered to floor
med? to floor
13
Redo
Yes
12
Right
med?
8 Nã
Retorna o
r para
chão
20
Stat med on
the floor
The Define Phase 18
F IGURA 6.6 Encontrando RTY usando simulação Programas (iGrafx Processo para Seis Sigma, corel 7
Corporação).
188 Cha pte r S i x
opinião rotações) isto não é a simples matéria para determinar qual passos seria ter o
ótimo- impacto máximo no RTY. No entanto, o software permite que o Black Belt teste
várias hipóteses cenários para determinar isso. Ele também pode ser vinculado ao
Minitab ou Excel para permitir dados detalhados capturar e análise.
Crítico para Agendar Métricas

As métricas críticas para o cronograma (CTS) estão relacionadas ao tempo de ciclo e à
eficiência do cronograma. cies, incluindo: Tempo de Ciclo; Eficiência do Ciclo de
Processo; Velocidade do Processo; e geral Eficácia do Equipamento.
Ciclo Tempo
O tempo de ciclo de um processo geralmente se refere ao tempo total decorrido para o
processo (desde o início do processo até a conclusão do processo). Observe que isso
pode não ser igual à tarefa total tempo para o processo, pois pode haver tempo
adicional onde nenhuma tarefa está sendo executada formado (por exemplo: fila
tempo entre tarefas). Esse total decorrido tempo mais com precisão reflete o processo
do ponto de vista do cliente, mesmo que não reflita o custos da prestação do serviço.
Na prática, sugere-se definir claramente o Ciclo Tempo para que seu público é claro
em seu uso em suas discussões.
Processo Ciclo Eficiência

A eficiência do ciclo do processo é uma métrica útil para priorizar oportunidades de
melhoria. Processo Ciclo Eficiência é calculado por dividindo o valor adicionado
tempo associado com um processo pelo lead time total do processo (George, 2002). Se
o processo consistir em apenas valor adicionado Atividades, então o Processo Ciclo
Eficiência seria alcançar a teórico máximo de 100%. Em prática, Processo Ciclo
Eficiências vai ultrapassarem 25% para processos que foram aprimorados através do
uso de métodos Lean. Eficiência Típica do Ciclo de Processo ciências para vários
processos é mostrado na Fig. 6.7.
A chave para melhorar a Eficiência do Ciclo de Processo é reduzir o Lead Time, o
denominador da equação.
Processo Tempo de espera

O Lead Time do Processo é calculado dividindo o número de itens em processo pelo
conclusões por hora (George, 2002). Por exemplo, se leva 2 horas em média para
concluir cada ordem de compra, haverá 0,5 conclusões por hora. Isto é o denominador
da equação. Se houver dez Pedidos de Compra esperando na fila (o numerador),
então o Processo Liderar Tempo é 20 horas (10 dividido por 1/2 é igual a 20).
Processo tipo Típica eficiência Mundo aula eficiência

Usinagem 1% 20%
Fabricação 10% 25%
Conjunto 15% 35%
Contínuo 30% 80%
Transacional 10% 50%
Criativo 5% 25%
F IGURA 6.7 Típica e mundo aula processo eficiências. ( Jorge, 2002 )

The Define Phase 18
9
Em outras palavras, novos pedidos não podem ser processados até que o lead time de
20 horas tenha permitido o trabalho existente em Processo a ser concluído.
Velocidade
Uma vez Liderar Tempo é conhecido, Velocidade pode ser calculado por dividindo
isto em o número de etapas de valor agregado (George, 2002). No exemplo anterior, se
houver cinco valores- adicionado processo passos em o PO processo, então o
Velocidade poderia ser calculado como 5 dividido por 20 é igual a 0,25 passos por
hora.
O Velocidade de o processo representa o capacidade de resposta ou flexibilidade
de o processo à demanda do cliente. Um lead time longo resulta em baixa velocidade.
O lead time é reduzido, e velocidade aumentado, quando Trabalhar em Progresso É
reduzido.
O justificativa é simples: novo ordens de clientes não pode ser iniciado até
trabalhar (ou Unid) em processo é concluído. Por isso, o atividade sobre novo Unid é
parado. Considerar seu médico esperando sala. O pacientes são Trabalhar em
Progresso. Novo pacientes não são atendido por o médico até que aqueles que
chegaram antes sejam concluídos.
Geral Equipamento Eficácia

O Geral Equipamento Eficiência (OEE) é a Magro métrica que incorpora processo
aproveitar- habilidade, desempenho e qualidade em a solteiro métrica. O resultante
OEE valor pode ser usado para comparar e priorizar os processos de melhoria.
Também é recomendável rastrear e priorizar com base na Disponibilidade ( A ),
Desempenho ( P ) e Qualidade ( Q ) individuais componentes de o pontuação, desde
deles relativo valores poderia fornecer variando custo benefícios.
OEE _ A  P  Q
A  Real operativo tempo / Planejado
tempo P _ Ideal ciclo tempo / Real
ciclo tempo Q  Aceitável saída / Total
saída
O OEE Disponibilidade é calculado como o real tempo o processo é produzindo

produtos (ou serviço) dividido por o quantia de tempo que é planejado para
Produção. O planejado tempo, por definição, exclui todas as paradas programadas
quando o equipamento não está operando cional, qual poderia incluir almoços,
rompe, plantar desligamentos para feriados e então sobre. O restante parte de o
planejado tempo inclui o disponível tempo para Produção, e o tempo de inatividade.
Tempo de inatividade é o perda em Produção tempo devido para mudança mudanças,
papel mudar- overs, esperando para material, equipamento falhas, e então sobre. Isto é
qualquer mensurável tempo onde o processo não está disponível para produção,
quando a produção foi planejada. 100% Disponibilidade implica que o processo é
operacional 100% de o tempo.
OEE Desempenho é o eficiência de o processo em minimizando isso é Operativo
Tempo. O desempenho é calculado dividindo o tempo de ciclo do processo ideal pelo
ciclo real tempo. Isto contas para processo ineficiências, tal como devido para pobre
qualidade materiais, ópera- ineficiências do tor, desaceleração do equipamento, etc.
100% de desempenho implica que o processo é correndo na velocidade máxima.
OEE Qualidade é o por cento de total saída que atende o requerimento sem
precisar para qualquer reparar ou retrabalho. Isto poder de outra forma ser chamado
o primeiro passar qualidade. 100% Qual- idade implica que o processo não está
190 Cha pte r S i x
produzindo erros.
Crítico para Custo Métricas

As métricas que são críticas para a qualidade e críticas para o cronograma são (por
definição) frequentemente Crítico para Custo como bem. custos associado com o
processo problemas deve incluir o efeito
The Define Phase 19
1
de perdas devido ao impacto da Hidden Factory e do cliente, como atrasos nas
remessas ou na troca de informações.
Métricas usadas em avaliações CTC, muitas vezes para quantificar e comparar
oportunidades, incluem o Valor Presente Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno
(TIR). VPL e TIR cálculos refletem o valor do dinheiro no tempo: ao longo do tempo,
os juros são ganhos em nosso valor inicial investimentos, bem como sobre os juros já
corridos desde o início investimento. Isso é conhecido como composição .
Isso é importante para considerar o tempo valor de dinheiro, desde melhorias
esforços vai normalmente requerem um investimento inicial, cujos benefícios serão
experimentados em algum momento futuro tempo. O inicial investimento representa
a desvio de fundos, qualquer de a emprestador ou de alguns outro investimento
oportunidade. O valor de a especial investimento, então, depende sobre o custo de
que desvio, qual varia baseado sobre mercado condições e o comprimento de tempo
antes que o investimento “compense”.
Financeiro Análise de Beneficiar e Custo

Ao realizar a análise de custo-benefício, é útil entender alguns dos princípios básicos
princípios da análise financeira, em particular, a análise do ponto de equilíbrio e o
valor temporal de dinheiro (TVM).
vamos presumir que lá são dois tipos de custos:
1. Custos variáveis são aqueles custos que se espera que mudem na mesma taxa
que o nível de vendas da empresa. À medida que mais unidades são
vendidas, os custos variáveis totais aumentam. Exemplos incluem comissões
de vendas, custos de remessa, salários por hora e matérias-primas materiais.
2. Fixo custos são aqueles custos que são constante, sem considerar de o
quantidade produzido, sobre alguns significativo faixa de Produção. Total
fixo custo por unidade vai declínio à medida que o número de unidades
aumenta. Exemplos de custos fixos incluem aluguel, salários, depreciação de
equipamentos, etc
Esses conceitos são ilustrados na Fig. 6.8.
Total
custos
Total
variável
custos
Dollars
Total fixo
custos
Unidades produzido
F IGURA 6.8 Fixo e variável custos.

192 Cha pte r S i x
Empatar Pontos
Podemos definir o ponto de equilíbrio ou ponto de equilíbrio operacional como o nível de
vendas unitárias necessário para tornar o lucro antes de juros e impostos (EBIT) igual
a zero, ou seja, o nível de vendas onde os lucros cobrem tanto custos fixos e variáveis.
Deixar Q ser o quantidade vendido, P o preço por unidade, V o variável custo por unidade,
eF
os custos fixos totais. então a quantidade P – V representa o lucro variável por unidade e
Q ( P  V )  F  LAJIR (6,24)
Se nós definir EBIT igual para zero em Eq. (6.24) e resolver para o empatar quantidade Q  nós
peg
ar: F

Q P  V (6.25)
Exemplo Empatar Análise

A publicação empresa é vendendo livros para $ 30 por unidade. O variável custos são
$ 10 por unidade e os custos fixos totalizam $ 100.000. O ponto de equilíbrio é:
F $ 100, 000
Q   5, 000 unidades (6,26)
P  V $ 30  $ 10
Claro, a administração geralmente deseja obter lucro, em vez de simplesmente

quebrar até. Em esse caso, simplesmente definir EBIT para o desejado lucro em vez de
que zero em Eq. (6.24) e nós obter a quantidade de produção necessário para atender
aos requisitos da administração alvo:
F  META EBIT
Q  (6.27)
ALVO
PS  V
Para exemplo, se o editor mencionado acima desejos para ganhar a $ 5.000 lucro
então o nível de equilíbrio das vendas torna-se
 PARA  META EBIT $ 100.000 000  $ 5.000 000

unidades
Q   5, 250 (6,28)
ALVO
PS  $ 3  $ 10
V
Em projeto benefício-custo análise esses empatar quantidades são comparado para

o vendas previsões para determinar o probabilidade que o esperado retornar vai na
verdade ser conquistado.
O Tempo Valor de Dinheiro

Como o dinheiro pode ser investido para crescer em uma quantia maior, dizemos que
o dinheiro tem um "valor do tempo." O conceito de valor do dinheiro no tempo é a
base de grande parte da teoria da financeiro decisão fazendo. Nós vai discutir dois
TVM conceitos: futuro valor e presente valor.
Valor futuro Suponha que você tenha $ 1.000 hoje e que possa investir essa quantia e
rendem juros à taxa de 10% ao ano. Então, daqui a um ano, seus $ 1.000 serão
The Define Phase 19
cresceram $ 100 e valerão $ 1.100. O valor de $ 1.100 é o valor futuro de seu $ 1.000. O $ 3
1.000 é o presente valor . vamos chamar o futuro valor FV, o presente
194 Cha pte r S i x
valor PV e o interesse avaliar eu , onde eu é expresso como a proporção em vez de

que como a percentagem. Então podemos escrever este exemplo algebricamente da
seguinte forma:
FV  PV  PV  eu
 PV(1  (6.29)
eu )
Agora, digamos que você possa investir à taxa de 10% ao ano por dois anos. Então
seu O investimento cresceria da seguinte forma:
Ano Iniciando Quantia Interesse Final Quantia

1 $ 1.000 $ 100 $ 1.100
2 $ 1.100 $ 110 $ 1.210
Observe que no ano 2 você ganhou juros sobre seus $ 1.000 originais e sobre os $
100 juros que você ganhou no ano 1. O resultado é que você ganhou mais juros no ano
2 do que no ano 1. Isso é conhecido como composição . O intervalo de tempo do ano é
conhecido como período de composição . Assim, o FV após dois anos é de US$ 1.210.
Algebricamente, aqui está o que ocorrido:
FV  [$ 1, 000(1.10)](1.10)  $ 1, 000(1,10) 2 (6,30)
Onde o valor entre o [ ] personagens representa o valor no o fim de o primeiro

ano. Esse abordagem pode ser usado para qualquer número de N composição
períodos. O equa- ção é:
VF  PV(1  i ) N (6.31)
Claro, Eq. (6.31) pode ser resolvido para PV como bem, qual nos dá o presente
valor de alguma quantia futura de dinheiro em um determinada taxa de juros.
FV
(1  eu ) N
PV (6.32)
Períodos compostos não anuais Observe que N pode ser declarado em qualquer intervalo
de tempo, ele precisa não estar em anos. Por exemplo, se o período de capitalização
fosse trimestral, N seria ser o número de trimestres. Obviamente, a taxa de juros
também precisaria ser declarada em trimestres. Por exemplo, se $ 1.000 foram
investidos por 2 anos a 10% ao ano, com- socado trimestralmente, então
 0,1  2  4
F V  PV ( 1  eu ) N  $ 1 , 00 0  1  _ $ 1 , 00 0 ( 1  0 .02 5 ) (6.33)
 4
8  $ 1 , 21 8 .40
Composição Contínua Observe que o FV é maior quando um maior número de

componentes períodos de martelamento são usados. O limite é um número infinito de
períodos compostos, conhecida como composição contínua. Para composição contínua
de PV e FV equações são:
FV  PV  e i
t FV
PV
The Define Phase 19
e it 5
(6.34)
(6.35)
196 Cha pte r S i x
Onde t é o período de tempo (em anos) em que a soma é composta, e é uma

constante 2.71828, e todos outro termos são como anteriormente definiram. Para
nosso exemplo, nós ter a 2 período do ano que dá
FV = PV  e i  t  $ 1, 000  2,7182818 0,1  2  $ 1, 221,40 (6,36)
Valor Presente Líquido Ao avaliar os custos e benefícios do projeto, muitas vezes

acontece que tanto os custos quanto os benefícios vêm em fluxos de fluxo de caixa , e não
em montantes fixos. Avançar- mais, os fluxos de caixa são desiguais, ou seja, os
valores variam de um período para nas próximas. A abordagem descrita acima pode
ser usada para fluxos de caixa desiguais como bem. Simplesmente calcule o PV (ou
FV) de cada fluxo de caixa separadamente e adicione os vários resultados juntos. O
resultado da aplicação deste procedimento é chamado de valor presente líquido , ou
VPL. O procedimento, enquanto conceitualmente fácil para entender, torna-se tedioso
bastante rapidamente. Felizmente, maioria planilhas ter a construído em capacidade
para executar esse análise.
Suponha que um projeto proposto tenha os custos e benefícios projetados
mostrados no mesa abaixo.
Ano Custo Beneficiar

1 $ 10.000 $0
2 $ 2.000 $ 500
3 $0 $ 5.000
4 $0 $ 10.000
5 $0 $ 15.000
Também presumir que gerenciamento quer a 12% retornar sobre deles

investimento. O que é o VPL deste projeto?
Há duas maneiras de abordar esta questão, ambas as quais produzem o mesmo
resultado (Fig. 6.9). Um método seria calcular a diferença líquida entre o custo e
beneficiar para cada ano de o projeto, então encontrar o VPL de esse dinheiro fluxo
fluxo. O outro método é encontrar o VPL do fluxo de caixa de custo e fluxo de caixa de
benefício fluxo, então subtrair.
O VPL de o custo coluna é $ 10.523; o VPL de o benefícios é $ 18.824. O projeto ect
VPL pode ser encontrado por subtraindo o custo VPL de o beneficiar VPL, ou por
encontrando o VPL de o anual beneficiar menos o anual custo. Qualquer caminho, o
VPL análise indi- cates que o valor presente líquido desse projeto é $ 8.301.
Taxa interna de retorno Muitas vezes, na análise financeira de projetos, é necessário

determinar meu o colheita de um investimento em a projeto dado isso é preço e
dinheiro fluxos. Para exemplo, esta pode ser a forma pela qual os projetos são
priorizados. Quando confrontado com dinheiro desigual fluxos, a solução para esse
tipo de problema geralmente é feita por computador. Por exemplo, com Microsoft
Excel, nós precisar para fazer usar de o interno avaliar de retornar (IRR) função. A TIR
é definida como a taxa de retorno que iguala o valor presente do caixa futuro flui com
o custo do investimento. Para encontrar a TIR, o computador usa um método iterativo
processo. Em outras palavras, o computador começa fazendo uma “suposição” inicial
para a TIR, determina como fechar o calculado PV é para o custo de o
The Define Phase 19
investimento, e então 7
198 Cha pte r S i x
F IGURA 6.9 Usando o Excel encontrar a rede valor presente de um projeto.
ajusta sua estimativa da TIR para cima ou para baixo. O processo continua até o grau
de precisão desejado foi alcançado.
Exemplo de TIR Uma equipe de melhoria da qualidade em um hospital está

investigando a problema de instrumentos cirúrgicos perdidos. Eles determinaram que
na pressa de obter o operativo sala limpo acima entre cirurgias muitos instrumentos
são acidentalmente jogado ausente com o cirúrgico desperdício. A teste tem
mostrando que a $ 1.500 metal detector pode economize os seguintes valores:
Ano Poupança
1 $ 750
2 $ 1.000
3 $ 1.250
4 $ 1.500
5 $ 1.750
Após 5 anos de uso, o detector de metais terá um valor de sucata de $ 250. Para
encontrar o TIR para esse dinheiro fluxo fluxo nós definir acima o excel planilha e
resolver o problema como ilustrado na Fig. 6.10.
O excel Fórmula, mostrando em o janela no o principal de o figura, era construído
usando o Insira a Fórmula “assistente”, com os fluxos de caixa nas células B2:B7 e uma
estimativa inicial de 0,1 (10%). Observação que em ano 5 o $ 250 salvamento valor é
adicionado para o esperado $ 1.750 em salva- em instrumentos cirúrgicos. O custo é
mostrado como um fluxo de caixa negativo no ano 0. Excel encontraram a TIR de 63%.
A TIR pode ser um dos critérios de priorização de projetos, pois uma alternativa para,
ou em além de, usando o PPI.
The Define Phase 19
9
F IGURA 6.10 Usando excel para encontrar o interno avaliar de retornar para a projeto.
Projeto Agendamento
Lá são a largo variedade de ferramentas e técnicas disponível para ajuda o projeto
homem- envelhecer desenvolver a realista projeto calendário, para usar o calendário
para tempo o alocação de recursos, e para acompanhar progresso durante o
implementação de o projeto plano. Nós vai análise dois de o maioria comum aqui:
Gantt gráficos e tipo PERT sistemas.
Gantt Gráficos
Um gráfico de Gantt mostra as relações entre as tarefas do projeto, juntamente com o
tempo estirpes. O eixo horizontal de um gráfico de Gantt mostra as unidades de
tempo (dias, semanas, meses, etc.). O eixo vertical mostra as atividades a serem
concluídas. As barras mostram o tempo estimado de início e duração das várias
atividades. A Figura 6.11 ilustra uma Gráfico de Gantt, modificado para refletir os
marcos DMAIC, conforme desenvolvido usando o MS Project Programas.
O símbolo de marco representa um evento em vez de uma atividade; não con-
sumir tempo ou recursos. Quando Gantt gráficos são modificado em esse caminho
eles são às vezes chamados de “gráficos de marcos”.
Gráficos de Gantt e gráficos de marcos podem ser modificados para mostrar
informações adicionais, como quem é responsável por uma tarefa, por que uma tarefa
está atrasada, ação corretiva planejado ou já tomado, etc.
Embora cada projeto seja único, os projetos Six Sigma que usam o DMAIC ou Os
frameworks DMADV têm muitas tarefas em comum, pelo menos em um nível geral.
Muitos pessoas encontrar isto útil se eles ter a genérico "modelo" eles pode usar para
plano deles projeto Atividades. Isso é especialmente verdadeiro quando o Black Belt
ou Green Belt é novo e tem limitações experiência em gerenciamento de projetos ited.
A Tabela 6.5 pode ser usada como uma ferramenta de planejamento por Six Sigma
times. Isto shows típica tarefas, responsabilidades e ferramentas para cada principal
Estágio de a típica Projeto Seis Sigma.
200 Cha pte r S i x
F IGURA 6.11 Aprimorado Gantt gráfico (marco gráfico).
Tarefa Responsabilidade
Fretamento Projeto
 Identificar oportunidade para melhoria Preto Cinto
 Identificar patrocinador Preto Cinto
 Estimativa poupança Preto Cinto
 Rascunho Projeto Fretamento Faixa preta, patrocinador
 Patrocinador projeto análise (semanalmente) Patrocinador, Preto Cinto
Definir
 Equipe seleção Patrocinador, Preto Cinto
 Completo Projeto Fretamento Preto Cinto
 Equipe treinamento Preto Cinto, Verde Cinto
 Análise existir processo documentação Equipe membro, processo
especialista
 Definir projeto Objetivos e plano Equipe
 Presente Objetivos e plano para gerenciamento Verde Cinto
 Definir e mapa como é processo Equipe, processo especialista
 Análise e redefinir problema, se necessário Equipe
 Patrocinador
MESA _ 6.5 Típica DMAIC Projeto Tarefas e responsabilidades

The Define Phase 20
1
Tarefa Responsabilidade
Medir
 Identificar CTQs Verde Cinto, Preto Cinto
 Coletar dados sobre subtarefas e tempo de ciclo Equipe
 Validar medição sistema Preto Cinto, processo operador
Analisar
 Preparar linha de base gráficos sobre subtarefas/ciclo Preto Cinto, Verde Cinto
tempo
 Analisar impactos, por exemplo, subtarefas, pareto … Preto Cinto, Verde Cinto
 Usar subequipes para analisar tempo e valor, risco Equipe
gerenciamento
 referência outro empresas Equipe membro
 Discutir subequipes' preliminares achados Equipe
 Consolidar subequipes' análises/descobertas Equipe
Melhorar
 Presente recomendações para processo os Proprietários e Patrocinador, equipe
operadores
 Análise recomendações/formular piloto Equipe, Preto Cinto
 Preparar para melhorou processo piloto Equipe, processo proprietário
 Teste melhorou processo (correr piloto) Processo operador
 Analisar piloto e resultados Preto Cinto, Verde Cinto
 Desenvolver implementação plano Equipe, processo proprietário
 Preparar final apresentação Equipe
 Presente final recomendações para gerenciamento equipe Verde Cinto
Ao controle
 Definir ao controle Métricas Preto Cinto, Verde
Cinto, processo
especialista
 Desenvolver Métricas coleção ferramenta Preto Cinto
 Sair da cama melhorou processo Processo proprietário
 Sair da cama ao controle Métricas Processo proprietário
 Monitore o processo mensalmente usando métricas de Processo proprietário, Preto
controle Cinto
MESA _ 6.5 Típica DMAIC Projeto Tarefas e responsabilidades ( Continuação )
PERT-CPM
Embora úteis, os gráficos de Gantt e seus derivados fornecem cronograma de projeto
limitado capacidades de análise. O gerenciamento bem-sucedido de projetos de
grande escala requer mais rigoroso planejamento, agendamento e coordenando de
numerosos inter-relacionado Atividades. Para auxiliar nessas tarefas, procedimentos
formais baseados no uso de redes e técnicas foram desenvolvidas a partir do final da
década de 1950. O mais proeminente destes procedimentos ter estive PERT ( P
202 Cha pte r S i x
rograma avaliação E e R eview Técnica ) e CPM
The Define Phase 20
3
( C ritical Path M ethod), ambos também incorporados ao MS Project . Os dois As
abordagens são geralmente referidas como sistemas de gerenciamento de projetos do
tipo PERT. O diferença mais importante entre PERT e CPM é que originalmente o
tempo estimado companheiros para as atividades foram assumidos como
determinísticos no CPM e probabilísticos no PERT. Hoje, PERT e CPM realmente
compreendem uma técnica e as diferenças são principalmente histórico.
O cronograma do projeto pelo PERT-CPM consiste em quatro fases básicas:
planejamento, cronograma desenvolvimento, melhoria e controle. A fase de
planejamento envolve quebrar o projeto em distinto Atividades. O tempo estimativas
para esses Atividades são então determinado e um diagrama de rede (ou seta) é
construído com cada atividade sendo representada por um seta.
tipo PERT sistemas são usado para:
 Ajuda em planejamento e ao controle de projetos

 Determinar a viabilidade de cumprimento de prazos especificados
 Identificar a maioria prováveis gargalos em um projeto
 Avalie o efeitos de mudanças em o projeto requisitos ou agendar
 Avalie o efeitos de desviando de agendar
 Avalie o efeito de desviando recursos de o projeto, ou Redirecionando adi-
cional recursos para o projeto
O objetivo final da fase de agendamento é construir um gráfico de tempo

mostrando o começar e terminar vezes para cada atividade como bem como isso é
relação para outro Atividades em o projeto. O agendar deve identificar Atividades
que são "crítico" em o senso que eles deve ser concluído a tempo para manter o projeto
dentro do cronograma.
É vital não apenas aceitar o cronograma como um dado. As informações obtidas
em A preparação do cronograma pode ser usada para melhorar o cronograma do
projeto. Atividades que o análise indica serem críticas são candidatas a melhorias. A
análise de Pareto pode ser usado para identificar aqueles crítico elementos que são
maioria provável para liderar para significativo melhorar- mento no tempo total de
conclusão do projeto. Os dados de custo podem ser usados para complementar o
tempo dados, e o combinado tempo/custo Informação analisado usando pareto
análise.
A fase final no gerenciamento de projetos PERT-CPM é o controle do projeto. Isso
inclui o usar de o rede diagrama e Gantt gráfico para fazendo periódico progresso
avaliações
Pert Exemplo
O Atividades envolvido, e deles estimado conclusão vezes, são apresentado em
Tabela 6.6. É importante que algumas dessas atividades sejam realizadas em uma
ordem específica: existe uma relação de precedência. O diagrama de rede exibe
graficamente o prece- relacionamentos de segurança envolvidos, conforme mostrado
na Fig. 6.12 (um diagrama de seta). existem dois valores de tempo de interesse para
cada evento: seu tempo mais cedo de conclusão e seu tempo mais tarde de conclusão . O
tempo mais cedo para um determinado evento é o tempo estimado em que o evento
ocorrerá se as atividades anteriores forem iniciadas o mais cedo possível. O último
horário para um evento é o tempo estimado em que o evento pode ocorrer sem atrasar
a conclusão de o projeto além de seu tempo inicial. Os primeiros tempos de eventos
são encontrados começando no inicial evento e trabalhando avançar, sucessivamente
204 Cha pte r S i x
calculando o tempo no qual cada evento vai ocorrer se cada imediatamente
precedente evento ocorre no isso é mais cedo tempo e cada inter- A atividade
vespertina usa apenas seu tempo estimado.
The Define Phase 20
190
5
F IGURA 6.12 Projeto rede diagrama para a DMAIC projeto.

The Define Phase 19
1
O tempo de folga para um evento é a diferença entre os tempos mais tarde e mais
cedo para um dado evento. Por isso, assumindo tudo outro restos sobre agendar, o
folga para um evento indica quanto atraso em alcançar o evento pode ser tolerado
sem atrasar o projeto conclusão.
Eventos e Atividades com folga vezes de zero são disse para mentira sobre o
crítico caminho para o projeto. Um caminho crítico para um projeto é definido como
um caminho através da rede tal que as atividades neste caminho têm folga zero . Todas
as atividades e eventos com folga zero deve estar em um caminho crítico, mas
nenhum outro pode. A Figura 6.12 mostra as atividades no crítico caminho em caixas
em forma de hexágono com bordas grossas.
Ao controle e Prevenção de Agendar Deslizamento

Os gerentes de projeto podem usar a rede e as informações obtidas da rede análise em
a variedade de caminhos para ajuda eles gerenciar deles projetos. Um caminho é, de
curso, prestar muita atenção às atividades que estão no caminho crítico. Qualquer
atraso nestes Atividades vai resultado em a atraso para o projeto. No entanto, o
gerente deve também análise o diagrama de oportunidades para modificar o plano do
projeto para resultar em uma redução no total projeto conclusão tempo. Desde o rede
vezes são baseado sobre estimativas , isto é provável que os tempos de conclusão irão
variar. Quando isso ocorre, muitas vezes acontece que um novo crítico cal caminho
parece. Por isso, o rede deve ser visto como a dinâmico entidade qual deve ser
revisado conforme as condições mudam.
As principais causas de derrapagem incluem mau planejamento e má gestão do
projeto. Fora forças além o ao controle de o projeto gerente vai muitas vezes jogar a
papel. No entanto, isto não é suficiente para ser capaz para simplesmente identificar
"fora forças” como o causa e implore perdão. Gerentes de projeto astutos anteciparão
tantas possibilidades quanto possível e preparar planos de contingência para lidar
com eles. O processo decisório grama gráfico (PDPC) é a útil ferramenta para
identificando possível eventos que poder ser encontro preso durante o projeto. A
parte de a PDPC, aplicado para um de o crítico caminho tarefas de a DMAIC projeto,
é mostrando em Figo. 6.13. O ênfase de PDPC é o impacto de o
F IGURA 6.13 A parte de o PDPC para o DMAIC projeto exemplo; construído usando Mente Gênio
Programas (www.qualityamerica.com por permissão).
192 Cha pte r S i x
“falhas” (problemas) sobre projeto horários. O PDPC procura para descrever

específico ações para ser levado para evitar o problemas de ocorrendo em o primeiro
lugar, e para mitigar o impacto de o problemas se eles fazer ocorrer. Um
Aprimoramento para clássico PDPC é o Falta Análise de Árvore descrita no Cap. 11,
que atribui probabilidades subjetivas às variáveis ous problemas e para usar esses
para ajuda atribuir prioridades. O quantia de detalhe que deve ir em contingência
planos é a julgamento chamar. O projeto gerente deve considerar ambos o gravidade
do problema potencial e a probabilidade de sua ocorrência.
Custo Considerações em Projeto Agendamento

A maioria dos cronogramas de projetos pode ser comprimida, se a pessoa estiver
disposta a pagar os custos adicionais. Para a análise aqui, os custos são definidos para
incluir apenas elementos diretos. Custos indiretos (administração, despesas gerais,
etc.) serão considerados na análise final. Suponha que um existe uma relação linear
entre o custo de realizar uma atividade em um cronograma , e o custo de realizar a
atividade em um cronograma intensivo . Assuma também que lá é a colidir tempo além
qual não avançar tempo salvando é possível, sem considerar de custo. Figura 6.14
ilustra esses conceitos.
Para um dado atividade o custo por unidade de tempo salvo é encontrado como
custo do acidente 
normal custo normal (6.37)
tempo  colidir tempo
Ao decidir qual atividade no caminho crítico melhorar, deve-se começar com o

atividade que tem o menor custo por unidade de tempo salvou. O projeto gerente
deve ser consciente que uma vez um atividade tempo tem estive reduzido lá poderia
ser a novo crítico caminho. Se então, o análise deve Continuar usando o Atualizada
Informação, que é, Atividades no novo caminho crítico devem ser analisados.
O dados para o exemplo são mostrando em Mesa 6.6, com adicional dados para
custos e colidir agendar vezes para cada atividade sobre o crítico caminho; apenas
crítico caminho Atividades
Colidi Crash point

r
custo
Ativida
de
custo Normal point
Normal
custo
Atividade duração
Colidir
duração
The Define Phase 19
N rmal 3
o duração
F IGURA 6.14 Relação custo-tempo para uma atividade.

194 Cha pte r S i x
Normal Agendar Colidir Agendar

Atividade Tempo (dias) Custo Tempo (dias) Custo Declive
Definir projeto, 6 1000 5 3000 2000
Desenvolver
Fretamento
Equipe Formação 3 1600 2 3400 1800
Fretamento Aprovação 1 7500 1 7500 –
Detalhado Processo 3 3000 1 6000 1500
Definição
Métrica do 2 4400 1 6000 1600
Processo
Definição
Processo Linha de base 10 13750 8 17500 1875
Definição
Analisar Valor Fluxo 8 3500 6 7000 1750
Determinar Processo 10 3200 8 5600 1200 
motoristas
Definir Novo Processo 10 3000 8 5500 1250
Níveis
Definir e Mitigar 5 4800 1 11000 1550
Falha
Implemento & Verificar 10 4900 6 12000 1775
Definir Ao controle 7 5600 3 12000 1600
Plano
Projeto Aprovação 1 4500 1 4500 –
MESA _ 6.6 Agendar custos para Atividades envolvido em DMAIC Projeto Exemplo
estão sendo considerados, pois somente eles podem produzir uma melhoria no
projeto geral duração. Assim, a primeira atividade a considerar a melhoria seria
Determinar o Processo Motoristas , qual custos $ 1200 por dia salvou sobre o agendar
[identificado com um asterisco (  ) na Tabela 6.6]. Se recursos adicionais pudessem
ser direcionados para esta atividade, seria produzir o melhor “retorno do
investimento” em termos de redução do tempo total do projeto. Assumindo que o
caminho crítico não muda, as próximas atividades para consideração de custo seria
ser Definir novo processo Níveis , depois Definição Detalhada do Processo , etc.
Como Atividades são endereçado um por um, o tempo isto leva para completo o
projeto vai diminuirá, enquanto os custos diretos de conclusão do projeto
aumentarão. Figura 6.15 ilustra- trata o custo-duração relação graficamente.
Por outro lado, espera-se que os custos indiretos , como despesas gerais, etc.,
aumentem à medida que os projetos pegar mais longo para completo. Quando o indireto
custos são adicionado para o direto custos, total custos geralmente siga um padrão
semelhante ao mostrado na Fig. 6.16.
Para otimizar recurso utilização, o projeto gerente vai procurar para desenvolver a
projeto plano que produz o cronograma de custo mínimo. Claro, a organização
provavelmente ter vários projetos sendo conduzidos simultaneamente, o que coloca
The Define Phase 19
questões adicionais cepas sobre alocação de recursos. 5
196 Cha pte r S i x
Crash schedule
Project cost
Normal schedule
Projeto duração
F IGURA 6.15 direto custos como a função de projeto duração.
Total cost
Direct
costs
Project cost
Minimum
Indirect cost schedule
costs
Colidir Normal
agendar agendar
Projeto duração
F IGURA 6.16 Total custos como a função de projeto duração.
Nível Superior Processo Definição

Em o Definir estágio, a nível superior visualizar de o processo é criada para identificar
o largo escopo do processo a ser avaliado. Esta visão de 30.000 pés do processo
fornece referência para discussões sobre objetivos específicos do projeto, cálculos de
entrega do projeto capazes, e definição dos principais grupos de stakeholders.
Processo Mapas
Um Mapa de Processo é usado no estágio Definir para documentar atividades de
processo de nível superior e suas partes interessadas. Uma parte interessada (também
conhecida como grupo de partes interessadas ) é um departamento, cliente e/ou
fornecedor influenciado por o atividade ou isso é resultado.
The Define Phase 19
7
F IGURA 6.17 nível superior processo mapa para ordem em processamento exemplo.
Em o nível superior Processo Mapa mostrando em Figo. 6.17, cada de o largo

processo Atividades são colocados na “raia” apropriada, onde cada raia indica um
parte interessada grupo. Observação que o processo Atividades como documentado
em o nível superior mapa fornecem poucos detalhes necessários para definir
completamente o processo existente. O o mapa detalhado das tarefas e decisões do
processo é desenvolvido no estágio Medir, e referenciado no estágio Analisar para
descobrir as complexidades do processo. O novo processo é completamente
documentado sobre a revisado Processo Mapa em o Melhorar e Ao controle estágios
para ajuda em comunicação com as partes interessadas do processo.
Grande projetos impacto grande número de parte interessada grupos dentro de o
organização. De o melhor importância em o Definir estágio é para identificar o chave
partes interessadas, qual são os grupos que podem fazer ou quebrar qualquer esforço
de mudança associado ao processo. Como discutido no Cap. 1, os principais grupos
de partes interessadas devem ter adesão ao processo mudar para a implementação
bem-sucedida do esforço de mudança.
Montagem o Equipe
Assim que possível, o gerente do projeto e o patrocinador do projeto devem marcar
uma reunião curta e informal reunião com gerentes de todos parte interessada grupos
para informar eles que a projeto é proposto em deles funcional área, com o permissão
e direção de o Senior executivo utives. Esse reunião representa um convite para o meio
gerentes para participar em o projeto contribuindo com um membro de sua equipe, ou
para desafiar o escopo, objetivo ou negócios precisar endereçado por o projeto
proposta. Isto é importante para permitir o gerentes tempo para considerar e agir
sobre a decisão da liderança de prosseguir com o projeto. Se concreto informações
sugiram que está ocorrendo adulteração ou sabotagem, o gerente de projeto ou
processo proprietário deve imediatamente trazer isto para o atenção de o Senior
198 Cha pte r S i x
executivos Quem aprovado o Projeto Carta. O Senior liderança deve resolver o emitir
prontamente.
The Define Phase 19
9
Se passar cerca de uma semana sem oposição clara ao projeto, o gerente do projeto
deve Continuar com o implementação de o projeto plano. De curso, o linhas de com-
comunicação deve permanecer abrir ao longo do implementação de o plano de
projeto.
Idealmente, a equipe do projeto terá um membro da equipe de cada uma das
principais partes interessadas. suporte grupos. Isto é importante para selecionar a
parte interessada representante que é confiável com deles grupo e outro parte
interessada grupos, tem local gerenciamento apoiar, é entusiasmo- tic para a
mudança, e é capaz e deseja servir na equipe. Em alguns casos, nós pode selecionar
um membro da equipe que seja cético em relação à mudança, se ele ou ela tiver todas
as outras características, particularmente as de credibilidade e capacidade. Neste caso,
selecionamos eles de modo a construir o buy-in dentro do grupo de partes
interessadas.
Equipes eficazes são geralmente limitadas a 5 a 7 participantes. Equipes maiores
são mais difícil para gerenciar, e membros poderia perder a senso de responsabilidade
para o equipe. Adi- os membros da equipe nacional podem ser membros ad hoc de
grupos de partes interessadas não-chave, que apenas participe conforme necessário,
como por experiência no processo.
Os objetivos do projeto devem estar alinhados com os interesses das partes
interessadas. Se este não é o caso, quando as partes interessadas agem de acordo com
seus próprios interesses, elas serão atuando para sabotar o projeto, intencionalmente
ou involuntariamente.
Venda a todas as partes interessadas os méritos do projeto. As pessoas resistem às
mudanças, a menos que veja o valor neles e a urgência de agir. As partes interessadas
devem ser identificadas e suas necessidades analisadas para que um plano de ação
possa ser criado para atender as necessidades e ganhar comprometimento. Para evitar
problemas, a equipe do projeto deve se comunicar constantemente com as partes
interessadas.
Os grupos de foco das partes interessadas são um método que permite que os
membros do grupo avaliem o impacto potencial de um plano, identificando as partes
interessadas afetadas ou tendo influência sobre o plano do projeto. A abordagem de
grupo de foco é um método altamente estruturado em qual a equipe do projeto
primeiro identifica as partes interessadas e suas suposições, então reúne aqueles
identificados para obter suas respostas ao projeto proposto (ver Indivíduo. 3 para uma
discussão sobre a técnica do grupo focal). A equipe então classifica esses suposições
de importância para as partes interessadas e importância para o plano. Uma estaca-
suporte satisfação plano poderia ser desenvolvido para garantir o apoiar de chave
indivíduos e grupos.
200 Cha pte r S i x
CAPÍTULO 7
O Medir Estágio
O Objetivos do Estágio de medição incluir:
1. Definição do processo: para garantir que o processo específico sob

investigação seja claramente definiram.
2. Definição de métrica: para definir um meio confiável de medir o processo,
relativo para as entregas do projeto.
3. Estabelecer a linha de base do processo: quantificar os resultados operacionais
atuais como um meio de verificar as necessidades de negócios previamente
definidas, e para sub- estancar resultados de melhoria.
4. Avaliar o sistema de medição: para validar a confiabilidade dos dados para
desenho conclusões significativas.
Para aplicativos DFSS, onde o DMADV é usado, os objetivos do estágio de

Medição será limitado a definir as principais métricas e desenvolvimento de um
sistema de medição e planejar para obter medições uma vez o novo design torna-se
operacional.
Pode-se argumentar que a qualidade começa com a medição. Apenas quando
qualidade é quantificado, pode significativo discussão sobre melhoria começar.
Conceitualmente, medição é bastante simples: medição é o atribuição de números
fenômenos observados de acordo com certas regras. A medição é uma exigência do
qualquer ciência, incluindo a ciência da administração.
Processo Definição
Um processo consiste em tarefas repetíveis, executadas em uma ordem específica. Se
processos não pode ser definido como uma série de tarefas repetíveis, então pode
haver múltiplos pro- processos em vigor, mesmo um número infinito de processos, ou
simplesmente a falta de um bem- definiram processo.
Não é incomum descobrir essa situação ao entrevistar o pessoal do processo. nel.
Os trabalhadores operacionais podem personalizar um processo para lidar com
situações vistas na prática tice, qual poderia não pegar comunicado para todos o
relevante festas. Em esse caminho, os clientes experimentarão uma variação
significativa, dependendo do turno ou mesmo do pessoal específico processando seu
pedido. Às vezes, isso resulta em produtos aprimorados ou serviço, e às vezes não. De
qualquer forma, uma vez que buscamos entender o real processo no estágio de
Medição, a entrada do pessoal do processo é necessária. Mais tarde, em o estágio
Melhorar, documentaremos um processo desejado depois de receber informações de
todos partes interessadas.
197
198 C h a p t e r Se v e n
Lá são diversos útil ferramentas disponível para definindo o processo.
 Fluxogramas são particularmente útil para destacando processo complexidades.

 Processo mapas fornecer um adicional nível de detalhe para indicar funcional
responsa- habilidades para cada processo etapa. Processo mapas eram
anteriormente discutido em Indivíduo. 6.
 SIPOC é a ferramenta para identificando o processo entradas, saídas e
partes interessadas. Geralmente, esses ferramentas vai ser usado em conjunção
com um outro.
Fluxogramas
A fluxograma é a simples gráfico ferramenta para documentando o fluxo de a processo.
Em o fluxograma, cada tarefa é representada por um símbolo. Existe um padrão ANSI que
lista os tipos de símbolos, principalmente para Informática processos, mas maioria
praticantes encontrar retângulos apropriado para maioria tarefas, e diamantes para
decisão tarefas. Decisões deve ter apenas dois resultados (sim ou não), então decisão
pontos deve ser fraseado em esse maneiras. Para exemplo, em vez de que tendo três
opções A, B, e C no a decisão apontar, o decisão seria ser construído como a Series de
decisões, cada de qual tem a simples sim ou não resolução. O primeiro decisão poder ser
Opção A?, cujo Não caminho pistas para a segundo decisão de o forma Opção B? Desde
Opção C é o apenas restante escolha, o Não caminho de o segundo decisão pistas para
Opção C .
Um fluxograma bastante simples é mostrado na Fig. 7.1. Observe os pontos de
decisão do diamante tem dois resultados: um resultado continua no fluxo principal do
processo, enquanto o outros desvios para um caminho secundário. Observe também
que esses caminhos secundários podem resultar em um pular para um ponto
posterior no processo (como mostrado no caminho “sim” da primeira decisão) ou
para um ponto anterior no processo (como mostrado no caminho “sim” da segunda
decisão). Decisão caminhos, bem como terminais para processos, também podem
ramificar para outros fluxogramas de processo, como indicado por o círculo em o
durar etapa de esse processo. Em esse exemplo, o cinza símbolos indicar etapas
externas do processo.
Fluxogramas são usado em o Medir estágio para documento o atual (como é)
processo. Em a fase de análise, o fluxograma será revisado para descobrir
complexidades na forma de um excessivo número de decisão pontos que poderia
contribuir para atrasos ou até defeitos. Podemos usar a cor ou a forma do símbolo
para indicar atrasos no processo, responsabilidade funcional para cada etapa (por
exemplo, oval é atendimento ao cliente) ou pontos no processo onde Medidas são
levados.
SIPOC
Virtualmente todos Seis Sigma projetos endereço negócios processos que ter um
impacto sobre a principal- estratégia empresarial de nível. Nos capítulos anteriores,
muita atenção foi dedicada a desenvolver uma lista de candidatos a projetos,
vinculando meticulosamente projetos e estratégias usando painéis, QFD, tomada de
decisão estruturada, mapeamento de processos de negócios e muitos outro
ferramentas e técnicas. No entanto, Seis Sigma equipes geralmente encontrar que
embora esse abordagem sucesso em identificando importante projetos, esses projetos
tratar para ter também grande escopo a ser concluído dentro das restrições de tempo e
The Measur e Phase 199
orçamento. Mais trabalho é necessárias para definir claramente a parte do processo
geral de negócios a ser melhorada o projeto. Uma maneira de fazer isso é aplicar o
fluxograma ou mapeamento do processo aos subpro- processos até chegar à parte do
processo que foi atribuída à equipe para melhoria. A uma série de perguntas são
feitas, como:
1. Para qual parte interessada faz isso processar principalmente existir?

2. O que valor faz isto criar? O que saída é produzido?
F IGURA 7.1 Exemplo fluxograma.
3. Quem é o dono disto processo?

4. Quem fornece entradas para esse processo?
5. O que são o entradas?
6. O que recursos faz esse processo usar?
7. O que passos criar o valor?
8. São lá subprocessos com natural começar e fim pontos?
Esses questões, qual são comum para aproximadamente todos processos

endereçado por Seis Sigma projetos, ter estive arranjado em a padrão formatar
conhecido como SIPOC. SIPOC stands para Fornecedores-Entradas-Processo-Saídas-
Clientes.
Os SIPOCs começam com pessoas que conhecem algo sobre o processo. Isso pode
envolvem pessoas que não são membros em tempo integral da equipe Seis Sigma.
Traga as pessoas juntos em uma sala e conduzir uma sessão de “tempestade de ideias
focada”. Para começar, brevemente descrever o processo e obter consenso sobre a
definição. Por exemplo:
 "Fazer é fácil para o cliente para alcançar o suporte técnico por telefone"
 "Reduzir o espaço necessário armazenar ferramentas”
 “Reduzir o tempo de inatividade no Niad Máquina cnc"
The Measur e Phase 201
 "Pegar cobertura equipe para o trabalhar site sobre tempo"

 "Reduzir viagens extras feitas pelo responsável pela manutenção da copiadora”
Publicar virar gráficos rotulado fornecedores, entradas, processo, saídas, clientes.

Uma vez o pró- cessar foi descrito, crie o diagrama SIPOC da seguinte forma:
1. Criar a simples, alto nível processo mapa de o processo. Mostrar esse

conspicu- cuidadosamente enquanto o restante passos são levado para
fornecer a lembrete para o equipe.
2. Usando debate regras, identificar o saídas de esse processo. Registro todos
Ideias no flipchart de resultados sem criticá-los.
3. Usando debate regras, identificar o clientes Quem vai receber o saídas.

Registro todas as ideias no flip chart do cliente sem criticá-los.
4. Usando regras de brainstorming, identifique as entradas necessário para o
processo de criação o saídas. Gravar tudo ideias sobre as entradas flipchart
sem criticando-os.
5. Usando debate regras identificar o fornecedores de o entradas. Registro todos
Ideias no flip chart dos fornecedores sem criticá-los.
6. Limpar até o listas analisando, reformular, combinar, em movimento, etc
7. Criar a SIPOC diagrama.
8. Análise o SIPOC com o projeto patrocinador e processo proprietário.
Modificar como necessário.
SIPOC Exemplo
Uma empresa de software deseja melhorar a satisfação geral do cliente (Big Y).
Pesquisar indicou que um componente-chave da satisfação geral é a satisfação com
suporte (pequeno Y). O detalhamento adicional dos comentários do cliente indica que
um Um fator importante para a satisfação do suporte técnico é a percepção do cliente
de que é fácil para contato técnico apoiar. Lá são diversos diferente tipos de técnico
apoiar disponíveis, como a autoajuda incorporada ao produto, à Web ou ao telefone.
O processo proprietário encomendou projetos Seis Sigma para cada tipo de contato. O
estatuto desta equipa é suporte por telefone.
Para começar, o equipe criada o processo mapa mostrando em Figo. 7.2.
Em seguida, a equipe determinou que havia diferentes opções de cobrança e criou
um estrutura analítica do projeto com cada opção de faturamento sendo tratada como
um subprojeto. Para esse exemplo nós vai seguir o subprojeto relativo para o cobrança
por minuto (BBTM) opção. Após a conclusão do processo descrito acima, a equipe
produziu o SIPOC mostrado na Fig. 7.3.
Observação que o processo é mapeado no a muito baixo nível. No esse nível o
processo mapa é geralmente linear, sem caixas de decisão mostradas. O típico SIPOC
mostra o processo como isto é suposto para comportar-se. Opcionalmente, o SIPOC
pode mostrar o não intencional ou indesejável resultados, como mostrado na Fig. 7.4.
Este SIPOC de “mau processo” é usado apenas para solução de problemas da
equipe. Isso ajuda a equipe formular hipóteses a serem testadas durante o Fase de
análise.
As análises do SIPOC concentram-se nos Xs que impulsionam os Ys. Isso ajuda a
equipe a entender que “disca para girar” para fazer o movimento Big Y do painel de
nível superior. No exemplo, vamos presumir que o equipe coleta Informação e
determina que a significativo
Index 203

II. Externo Falha Custos - Custos Gerado Depois A Produtos É Enviado Como A

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II. Externo Falha Custos - Custos Gerado Depois A Produtos É Enviado Como A

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A.

produto/serviço projeto falha custos (interno)

 O base deve ser relacionado para qualidade custos em a significativo caminho.

Embora os reais gastos sejam geralmente o melhor indicador para determinar

Estratégia Implantação Plano

1. Custo por unidade

Parece que o item 1 é inconsistente com a visão da liderança: atingir padrões de

1. Exibir desempenho ao longo do tempo.

Os gráficos de controle estatístico do processo descritos nos Caps. 7 e 8 abordam o

Informação Sistemas Requisitos

Integrando Seis Sigma com Outro Informação Sistemas tecnologias

O armazenamento de dados refere-se aos dados retidos pela organização e,

 Fonte sistemas são onde o dados vir de.

Figura 3.7 ilustra o multicamadas abordagem.

Fim Usuários são o motivo d'être de o dados

Redes usam padrão

Os sistemas de origem são sistemas

F IGURA 3.8 Um OLAP cubo.

OLAP, Dados Mineração, e Seis Sigma

O primeiro passo no benchmarking é determinar o que comparar. Para focar o

Recebendo Iniciado com avaliação comparativa

 Não o melhor intérprete

Como o avaliação comparativa processo evolui, o características de o maioria

Por que avaliação comparativa Esforços Falhar

O Benefícios de avaliação comparativa

 Criando a cultura que valores contínuo melhoria para alcançar excelência

Alguns perigos de avaliação comparativa

Escolhendo o Certo Projetos

Acionista Valor Projetos

Outro Seis Sigma Projetos

Analisando Projeto Candidatos

A Sistema para Avaliando Seis Sigma Projetos

não são suficientemente criteriosos na seleção de seus projetos. Se a seleção do projeto

Planilha 1. Seis Sigma Projeto Avaliação

Projeto Nome: Data de Avaliação:

Planilha 2. Seis Sigma Projeto Avaliação Diretrizes

2.0 parte interessada Benefícios 

2.1 Parte interessada: Externo Cliente

2.1.2 Qualidade Melhoria (CTQ)

 Observação: Diversos parte interessada beneficiar categorias são mostrando em seção 2. No ao

2.2 Parte interessada: Acionista

2.2.2 Ciclo Tempo Redução

2.2.3 Receita Aprimoramento

2.3 Parte interessada: Funcionário ou Cliente Interno

2.4 Parte interessada: Outro

3.0 Disponibilidade de Recursos Outro do que equipe

4.0 Escopo em Termos de Preto Cinto Esforço

Obrigatório retornar pode ser calculado como segue: 

5,0 Entregável (Escopo)

6.0 Tempo para Completo

7,0 Equipe Filiação

8,0 Projeto Fretamento

9,0 Valor de Seis Sigma Abordagem (DMAIC ou equivalente)

Outro Métodos de identificando Promissor Projetos

Usando pareto Análise para Identificar Seis Sigma Projeto Candidatos

priorizando Projetos com o pareto Prioridade Índice

Sintoma Doença Cura

MESA _ 4.1 Disfuncional Processo Sintomas e Subjacente doenças

ISO 9001 $ 150 0,9 $ 75 2,00 0,90

MESA _ 4.2 Ilustração de o pareto Prioridade Índice (PPI)

Com base na taxa de transferência Projeto

presumir que lá é não variação, desperdício, etc. em o processo. Presumir esse

Comparação de sumário com Tradicional Abordagens