UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

NOTAS DE AULAS

Virgílio Mendonça da Costa e Silva

Março – 2023
IV – PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

INTRODUÇÃO

Conceito Anterior:

Organização da Manutenção Planejamento e Administração de

recursos humanos e materiais (sobressalentes e equipamentos).

Conceito Moderno:

Organização da Manutenção

 Gerência e a solução dos problemas na produção, de modo que a

empresa seja competitiva no mercado.

 Atividade estruturada da empresa, integrada às demais atividades, que

fornece soluções buscando maximizar os resultados.

Aspectos que motivaram esta mudança de Perfil:

 A forte automação do processo produtivo, que leva à redução de

operadores.

 Modificação do Perfil Funcional causada por Ações como o TPM e a

Polivalência.

 Aumento relativo de mantenedores.

 Melhor especialização, decorrente do aumento do hardware.

 Maior participação de pessoal contratado no efetivo total da

manutenção.
  Aparecimento de equipes mais enxutas formadas por pessoal com
maior grau de qualificação. Atualmente é imperativo que o profissional

de manutenção seja bem qualificado.

Observação:

Um grande passo para corrigir as deficiências existentes foi a criação dos

CEQUAL - Centros de Qualificação de Mão de Obra de Manutenção, que
funcionam, na grande maioria no SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial, em parceria com a ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção e
Gestão de Ativos, dentro do PNQC - Programa Nacional de Qualidade e
Certificação de Mão de Obra de Manutenção.

Além disso, deve ser responsabilidade da Empresa manter programas de

capacitação do pessoal nos ativos e fazer as reciclagens pertinentes às mudanças
de tecnologia.

Custo da Manutenção

Antigamente, quando se falava em custos de manutenção a maioria dos

gerentes achava que:

 Não havia meios de controlar os custos de manutenção;

 A manutenção, em si, tinha um custo muito alto;

 Os custos de manutenção oneravam, e muito, o produto final.

 Falta de indicadores técnico-gerenciais representativos

 O desempenho global da manutenção deixava a desejar.

 Falta de Competências e Investimentos dos Setores

 Isso ocorria por dois motivos:

 A gerência julgava que as atividades de manutenção não eram tão

importantes, logo os investimentos nessa área não deveriam ser altos;

 A manutenção, na qual não se investia, não tinha nem

representatividade nem a competência necessária para mudar a
situação.

Ainda hoje é possível encontrar esse quadro em um número razoável de

empresas brasileiras.

Dois indicadores são comumente utilizados para analisar o custo da

manutenção em nível empresarial macro:

 Custo da Manutenção em relação ao faturamento bruto da empresa

(%).

 Custo da Manutenção em relação ao patrimônio (ou Valor Estimado dos

Ativos) (%).

O Custo da Manutenção em relação ao faturamento bruto é o indicador

macro mais utilizado no Brasil. O faturamento bruto é o valor global do qual
ainda não foram descontadas as taxas e os impostos pertinentes.

Como vimos anteriormente o Gráfico a seguir mostra a evolução desse

indicador entre 1991 e 2017 baseado nos dados do Documento Nacional
elaborado pela ABRAMAN.

Observa-se que entre os anos de 1995 e 2017 esse percentual apresenta

uma oscilação discreta em torno da média que é 4,07% para esse período.
Convém frisar que essa relação, obtida do Documento Nacional, representa a
média dos valores informados pelas empresas que responderam ao questionário
enviado pela ABRAMAN, dentre as quais predominam empresas de maior porte
(diversas unidades da Petrobras, empresas de transporte ferroviário, empresas
do setor elétrico e empresas do setor siderúrgico – ferrosos e não-ferrosos). No
entanto, nesse grupo aproximadamente 20% das empresas não informam esse
indicador.

Um indicador equivalente, utilizado fora do Brasil, é o Custo de

Manutenção / Total de Vendas, em inglês, Maintenance Cost (ou Expenditure)
/ Total Sales. Diversos autores apontam que os valores, entre 2004 e 2018
estão entre 2% e 8%.

Alguns artigos citam que esse indicador na média das Organizações está
em 5% enquanto naquelas que apresentam melhores resultados está em 2%.

Importância do Custo da Manutenção

Exemplo: Aquisição de um filtro para um equipamento

Análise do Custo de Aquisição

Marca do Filtro Custo Inicial [R$] Vida Útil Custo Anual [R$]

X 8.000,00 2 Anos 4.000,00

Y 24.000,00 4 Anos 6.000,00

 Análise do Custo Global

Custo de Manutenção no Brasil

O Gráfico a seguir mostra o Custo de Manutenção em relação ao

Imobilizado (Patrimônio). Esse indicador, conhecido em inglês como
Maintenance Cost versus Estimated Replacement Value (VRE),
Replacement Asset Value (VAR) ou ainda Plant Replacement Value (VRP),
tem grande utilização no mundo, sendo inclusive mais utilizado do que o Custo
de manutenção / Faturamento Bruto.
 Segundo diversas fontes, o valor classe mundial para esse indicador é 2 a
3% e os valores para empresas atrasadas pode chegar entre 5 e 6%.

Neste gráfico, elaborado a partir das informações do Documento Nacional

da ABRAMAN, o valor para o ano de 2017 está muito defasado dos valores até
então encontrados desde 1995 e, dessa forma, recomendamos que seja adotado
o valor médio de 3,86% para esse indicador, elaborado a partir das respostas
de empresas brasileiras ao questionário da pesquisa.

O custo de manutenção se relaciona com o PIB (Produto Interno

Bruto) do Brasil em função do indicador Custo de Manutenção/Faturamento
Bruto.

% 3.19 3.25 3.25 3.27 3.93 4.18 4.14 3.52 3.74 3.58 7.00
Ano 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017

O gráfico a seguir mostra o aumento do PIB e, em consequência do custo

de Manutenção que atingiu em 2017 o valor de R$ 252,4 bilhões de reais.
Composição de Custos no Brasil.
Observação: Outros aloca à Manutenção custos de Melhorias ou
Sustaining, que são pequenos projetos e obras levadas a efeito para a
melhoria da produção ou da mantenabilidade e custos decorrentes da
aquisição pela Manutenção de Ferramentas e Instrumentos.

O Custo de Serviços de Terceiros pode incluir:

 Contratação de empresas para prestação de serviço de manutenção na planta da

contratante.

 Serviços de recuperação de peças, balanceamento, cromagem, etc., prestados

por empresas externas.

 Contratação de serviços de consultoria, de assessoria, de planejamento e

administrativos.

Os custos de pessoal próprio e de serviços contratados (terceiros) representam a

parcela mais significativa dos custos de manutenção, contribuindo com 58%, em média, do
custo total, como mostra o Gráfico a seguir.

Obviamente, esses custos podem ser mais ou menos significativos, dependendo do

tipo de empresa ou setor da economia. Por exemplo, no setor de mineração, os custos de
materiais são bastante representativos, chegando a igualar ou a superar os custos de
pessoal próprio e serviços de terceiros somados.

Já em aeroportos, shoppings, hotéis e hospitais, os custos de pessoal próprio

somados aos custos de serviços contratados podem chegar a 90% do custo total da
manutenção.

Classificação dos Custos:

Para fins de controle, podemos classificar os custos de manutenção em

três grandes famílias:

CUSTOS DIRETOS - São aqueles necessários para manter os equipa-

mentos em operação. Neles se incluem:

 manutenção preventiva;

 inspeções regulares - lubrificação, por exemplo, manutenção preditiva,

manutenção detectiva;

 custo de reparos ou revisões e manutenção corretiva de uma maneira

geral.

Observação:

Os custos de paradas de manutenção, ou grandes serviços de refor-

ma/modernização, comumente designados como revamps, apesar de serem
custos diretos, devem ser classificados separadamente, em rubrica específica.

CUSTOS DE PERDA DE PRODUÇÃO - São os custos oriundos de perda

de produção, causados:

 pela falha do equipamento principal sem que o equipamento reserva,

quando existir, estivesse disponível para manter a unidade produzindo;
  pela falha do equipamento, cuja causa determinante tenha sido ação
imprópria da manutenção.

Os custos de perda de produção não são alocados à Manutenção pois o

Orçamento da Manutenção não contempla esse tipo de custo. No entanto, o
controle das ocorrências e o seu custo são fundamentais para que seja criada
uma cultura voltada para as consequências das falhas.

CUSTOS INDIRETOS - São aqueles relacionados com a estrutura ge-

rencial e de apoio administrativo, custos com análises e estudos de melhoria,
engenharia de manutenção, supervisão, dentre outros. Além destes, nessa
rubrica devem ser alocados custos com:

 Aquisição de equipamentos, ferramentas e instrumentos da

manutenção, devidamente caracterizados para fins de acompa-
nhamento;

 Amortização, Depreciação, Iluminação, Energia Elétrica e Outras

utilidades.

Observação:

É importante observar que são classificados como custo indireto estudos

que não possam ser alocados a um equipamento ou posto de serviço específico,
ou seja, tenham caráter mais geral. Caso contrário, é custo direto. No balanço
final pode-se fazer o rateio dos custos indiretos, de caráter genérico, nos
equipamentos que sofreram manutenção em um determinado período.

Outros Custos – Podem também ser contabilizados como Custos de

Manutenção, os custos decorrentes da perda de imagem e de clientes; multas
ambientais e processos, além de custos da insegurança, tais como: Baixa
confiabilidade; Elevado risco; Moral da equipe baixo; Desvalorização do produto
ou serviço junto ao mercado e Custos de produção acima da média do mercado.
 Os componentes do custo direto de manutenção:

Custos de mão-de-obra direta:

Para uma dada função: mão-de-obra própria - número de horas alocadas

ao serviço x salário médio mensal, incluindo encargos sociais.

Custo de materiais:

Custo de sobressalentes - custo da peça aplicada que pode ser dado pela
nota fiscal, se a compra for para aplicação imediata, ou pelo valor corrigido, se a
peça foi retirada do estoque e já tenha sido comprada há mais tempo.

Custo de materiais de consumo - óleo, graxa, produtos químicos, lixa e

similares.

Observação:

Em algumas empresas, esses custos são considerados indiretos e rateados

por todos os equipamentos que tiveram manutenção num determinado período.

Custo de serviços de terceiros:

Serviços executados externamente - são aqueles relativos a serviços

executados por terceiros, como balanceamento, aplicação de revestimentos,
usinagens especiais, testes específicos, etc.

Serviços executados internamente – são aqueles feitos na própria

instalação da Contratante.

Observação:

O custo é dado pelo valor da nota fiscal, que inclui impostos e taxas.
Serviços executados internamente - são aqueles feitos na própria instalação da
Contratante.
Acompanhamento de custos:

Deve ser colocado na forma de gráfico para fácil visualização, mostrando

pelo menos:

 previsão de custos mês a mês;

 realização - quanto foi efetivamente gasto em cada mês;

 realizado no ano anterior (ou anos anteriores);

 benchmark - qual a referência mundial, isto é, valores da empresa que

têm o menor custo de manutenção nesse tipo de instalação.

Observações:

1. É fundamental que cada especialidade da manutenção faça um controle

de custos, independentemente do modo que a estrutura organizacional
as agrupa ou divide.

2. A apropriação do custo de uma especialidade envolve seu próprio custo

e de outras especialidades agregadas pela polivalência.

Exemplo: Na área de laminação de tiras a quente de uma siderúrgica é

importante saber quanto está sendo gasto na manutenção mecânica, elétrica,
instrumentação/automação, e serviços diversos - limpeza, pintura, conservação.

O dinheiro é a linguagem dos negócios, e o custo é a forma de mensurá-

lo. Outro aspecto importantíssimo nos custos de manutenção é:

Mais Manutenção não significa Melhor Manutenção

Custos e Disponibilidade

O Gráfico a seguir representa bem esta afirmação e mostra que existe um

compromisso entre o nível de manutenção, a disponibilidade operacional e os
custos.

Podemos observar no gráfico que:

 a) O Custo Total Mínimo pode ser obtido com alta taxa de disponibilidade
mas deve ser levado em consideração que, quanto maior a
disponibilidade desejada, maior o custo total. Alguns autores estimam
que esse valor de custo ótimo se situa entre (96 e 98%);

b) Os Custos de Manutenção crescem de modo inverso aos custos de

parada de produção, desde que se espera que esse aumento de custos
com a manutenção se traduza em redução de paradas de emergência.
No limite máximo – manutenção em excesso – podemos imaginar uma
manutenção que em intervalos muito pequenos de tempo esteja
intervindo no equipamento e substituindo componentes
desnecessariamente. No outro extremo, a falta de manutenção
provocará paradas cada vez mais longas, traduzidas por intervalos
cada vez maiores de perda de produção.

Desse modo, pode-se estabelecer um nível ótimo de intervenção que varia

para cada tipo de instalação ou equipamento.

Neste mesmo gráfico, ao mesmo tempo em que alerta para o aspecto da

intervenção, nos alerta para uma modificação entre essas duas opções de
intervir mais ou menos: a de intervir justamente na hora necessária. Isso é
possível com a adoção da Manutenção Preditiva, e favorece sensivelmente o
aumento da disponibilidade da instalação sem aumento nos custos diretos de
manutenção.
Custos e Produtividade

Sob o aspecto de custos, a manutenção corretiva, ao longo do tempo,

se apresenta com a configuração de uma curva ascendente, devido a:

 redução da vida útil dos equipamentos e consequente depreciação do

ativo;
 perda de produção ou qualidade dos serviços;
 aumento de aquisição de sobressalentes;
 aumento do estoque de matéria prima improdutiva;
 pagamento de horas extras do pessoal de execução da manutenção;
 ocorrência de ociosidade de mão-de-obra operativa;
 perda de mercado;
 aumento de riscos de acidentes.

A implantação do planejamento e controle, visando à prevenção ou

predição da quebra, apresenta uma configuração de custos invertida, com taxa
negativa anual da ordem de 20% e tendência a valores estáveis, que podem
representar no cômputo total, economia de 300 a 500%, sendo mais da metade
desta economia devida ao lucro cessante, considerando o Custo Total de uma
parada de equipamento como a soma do Custo de Manutenção, que inclui os
custos de mão-de-obra, sobressalentes, materiais, combustíveis e lubrificantes
com o Custo de Indisponibilidade que inclui o custo de Perda de Produção (horas
não trabalhadas), devido a:

 má qualidade do trabalho;
 falta de equipamentos;
 custo por emergências;
 custos extras para reorganizar a produção;
 custo por sobressalentes de emergência;
 penalidades comerciais e imagem da empresa.

Experiências de avaliação do Custo de Indisponibilidade mostram que ele

representa mais da metade do Custo Total da parada.
Custos de Manutenção Corretiva x Manutenção Preventiva

O investimento inicial em manutenção planejada é maior que o de

manutenção corretiva e não elimina totalmente as ocorrências aleatórias, cujo
alto valor inicial é justificado pela inexperiência do pessoal de manutenção que,
ao atuar no equipamento altera seu equilíbrio operativo. Com o passar do tempo
e o ganho de experiência, a manutenção aleatória tende a valores reduzidos e
estáveis. A soma geral dos gastos de manutenção planejada e aleatória, que
identificamos como manutenção com prevenção, a partir de um determinado
tempo, passa a ser inferior ao de manutenção por quebra.

Consequentemente o lucro de prevenção só irá ocorrer a partir do

momento em que as áreas compreendidas entre as curvas de manutenção por
quebra e com prevenção, antes e depois desse ponto forem iguais. Se a vida útil
dos equipamentos da instalação for maior que o tempo de obtenção do lucro, a
manutenção com prevenção passa a ser economicamente viável. O preparo
prévio da equipe de execução de manutenção planejada reduz os custos iniciais
da manutenção aleatória remanescente, todavia o aumento do investimento para
a formação dessa equipe pouco altera o resultado econômico do período de
geração de lucros.

Sob o aspecto de disponibilidade e confiabilidade, o planejamento e

controle diminuem as interrupções imprevistas da produção e melhora a
distribuição de ocupação da mão-de-obra reduzindo as filas de espera dos
equipamentos que aguardam manutenção. O planejamento adequado conduz a
metodização da manutenção com o estabelecimento de padrões de execução
desenvolvidos a partir de recomendações dos fabricantes, experiência do pessoal
interno e bibliografias de empresas similares. Dentre esses padrões, destacam-se
as planilhas de comissionamento e manutenção, as instruções de manutenção ou
lista de verificações ("check-list"), as folhas de registro de dados ou folha de
variação de especificações e o programa mestre de manutenção.

Embora aparentemente o reparo ou substituição de componentes

avariados possa parecer mais rápido, numa análise global verifica-se ser esta
uma concepção falsa, pois geralmente uma avaria perturba a homogeneidade
dos equipamentos, cujos vestígios se desenvolvem, acarretando outras
necessidades de intervenção e, no cômputo total, o somatório de tempos de
indisponibilidade é maior do que aquele que seria necessário para um exame
completo do equipamento quando da primeira intervenção.

Em alguns casos, a exigência da confiabilidade e disponibilidade é de tal

ordem que dispensa o estudo de viabilidade econômica da prevenção em relação
à quebra, como no caso de alguns componentes de uma aeronave ou do gerador
de emergência de um hospital ou dos elevadores de edifícios, cuja quebra coloca
em risco vidas humanas ou o meio ambiente. Nestes casos são justificados altos
investimentos em planejamento e controle de manutenção para que a
confiabilidade atinja valores próximos a 100%. Incluem-se nesses grupos os
equipamentos cuja parada imprevista gere grandes perdas de matéria-prima ou
de qualidade do produto ou serviço.

Ainda com relação a estes aspectos a manutenção se defronta sempre com

o dilema “manutenção preventiva” x “manutenção corretiva”. De um modo
geral, quanto maior a frequência de manutenção preventiva menor é a incidência
de falhas. Aumentar a frequência de manutenção preventiva significa aumentar
custos (mais mão-de-obra, mais materiais, mais tempo de parada para
manutenção,...). Por outro lado, diminuir a frequência da manutenção preventiva
implica em aumentar a frequência de falhas (mais tempo de parada devido às
falhas, mais mão-de-obra e materiais para reparar a(s) falha(s)...).

Excetuando-se os casos extremos de nunca se fazer manutenção

preventiva ou de ter uma frequência muito grande de manutenção preventiva de
modo a reduzir a zero a frequência de falhas ou a zero o tempo de utilização do
equipamento, têm-se sempre dois custos: o custo de manutenção preventiva e o
custo decorrente de falhas.

O gráfico a seguir ilustra o comportamento dos custos de manutenção

preventiva mais o custo decorrente das falhas ao longo do tempo.

Para entendermos o gráfico, vamos considerar no eixo das abscissas uma

escala que mede a relação entre a manutenção preventiva e a manutenção
corretiva:

Valor zero significa o mínimo de frequência de manutenção preventiva

(nenhuma) e o máximo de frequência de manutenção corretiva;

Valor 100 significa o máximo de frequência de manutenção preventiva e o

mínimo de frequência de manutenção corretiva. Em qualquer nível da relação
preventiva / corretiva sempre teremos dois custos: o custo decorrente de falhas
e o custo de se executar manutenção preventiva.

Custos de Manutenção em Função da Frequência/Alcance de Manutenção no Tempo

Como exemplo, vamos considerar o sistema de alimentação de

combustível de um automóvel. Se aumentarmos a quantidade de revisões
durante um ano (limpeza, troca de filtros etc.), a possibilidade de falha por
entupimento do sistema é reduzida. Neste caso temos um aumento do custo de
manutenção preventiva e uma redução do custo de manutenção corretiva.
Se reduzirmos a quantidade de revisões durante um ano, aumenta a
probabilidade de falha. Neste caso temos uma redução do custo de manutenção
preventiva e um aumento do custo de manutenção corretiva (parada em estrada,
custo do reboque e outros custos).

Há um nível de frequência de manutenção em que a soma dos custos é

mínima. Devemos procurar esse nível, porém não é fácil encontrá-lo.

Observe-se, também, que a minimização de custo de uma atividade é um

objetivo válido desde que não afete negativamente a rentabilidade da
organização.

Custos de Manutenção x Nível de Manutenção

O gráfico a seguir mostra que investimentos crescentes em níveis de

manutenção reduzem os custos decorrentes das falhas – e, em consequência,
diminuem o custo total da manutenção, em que se somam os custos de
manutenção com prevenção e/ou previsão com os custos de falha. Entretanto, o
gráfico mostra também que, a partir do ponto ótimo em investimento com níveis
de manutenção mais elevado, mais investimentos trazem poucos benefícios para
a redução dos custos da falha e acabam elevando o custo total. Essa questão foi
estudada por pesquisadores, que trabalham os limites da disponibilidade e
apresentam um modelo matemático para o cálculo do ponto ótimo de
disponibilidade.

Lucro x Disponibilidade

O gráfico a seguir mostra que a busca por falha zero (100% de

disponibilidade) requer gastos cada vez maiores com manutenção, o que
acarreta uma consequente redução do lucro da operação. Encontrar o ponto
ótimo de disponibilidade, em que o custo da manutenção proporciona um nível
de disponibilidade capaz de gerar máximo lucro à operação, é o grande desafio
na gestão da manutenção. Também, a manutenção deve garantir a
produtividade e o lucro dos negócios da empresa com o menor custo possível.

É muito importante observar, na busca do ponto ótimo, que a política de

manutenção a ser adotada deve levar em consideração aspectos como a
importância do equipamento para o processo, o custo do equipamento e de sua
reposição, as consequências da falha do equipamento no processo, o ritmo de
produção e outros fatores que indicam que a política de manutenção não pode
ser a mesma para todos os equipamentos, mas deve ser diferenciada para cada
um deles, na busca do ponto ótimo entre disponibilidade e custo.

Um exemplo marcante de resultados obtidos com a implementação do

adequado Planejamento e Controle de Manutenção foi o divulgado por uma
empresa metalúrgica dos EUA, que apresentou os seguintes resultados:

1. manter a manutenção não planejada abaixo de 10%, (em torno de 8.3%

de corretivas não planejada) com meta de 85% de manutenção
planejada;

2. 0.5% das horas de trabalho de manutenção foram gastas em consertos

de danos acidentais; 4.2% em quebras; 2.5% em lubrificação; 25.6%
em inspeções; 4.1% em chamadas de emergência; 6.1% em
desmontagens; 40.2% em serviço de rotina programada; 0.2% em
 serviço de rotina não programada; 7.8% em fabricação e modificações
8.8% em outras atividades como reuniões e treinamento;

3. os custos de manutenção eram cerca de 40% abaixo de outras fábricas

de mesmo porte no setor e se devem basicamente ao uso eficiente da
mão-de-obra e um mínimo de horas extras, que dá, em média, menos de
0.5% por operário por ano;

4. os problemas dos equipamentos são detectados precocemente;

5. o investimento em manutenção inclui pessoas altamente qualificadas,

suporte sofisticado de computador para manutenção planejada e uma
política de manutenção da fábrica e equipamentos em "estado de novo";

6. o departamento de manutenção tem total responsabilidade pela

manutenção dos equipamentos e instalações da fábrica. Cerca de 2.000
itens de equipamentos no valor de mais de US$ 200 milhões formam a
maior parte dessa responsabilidade;

Além das referências apresentadas, outros exemplos da vantagem de

implantação ou aperfeiçoamento da filosofia de manutenção planejada em
relação à de reparos por quebra, sob o aspecto de disponibilidade, podem ser
indicados, dentre os quais destacamos:

1. O aumento da produtividade em cerca de 12% de uma empresa de

mineração canadense;

2. A redução de custos de manutenção em 45% e o aumento da

produtividade de 5 a 10% de uma empresa portuária americana;

3. O aumento da produtividade em 2% de uma empresa de energia elétrica

americana;

4. O aumento da produtividade em 35% de uma fábrica de papel inglesa;

5. A vitória de uma grande concorrência por uma empresa japonesa em um

país sul-americano que apresentou o índice de rejeição de 0,0001% (um
em um milhão) contra 0.5% (cinco em mil) da competidora nacional.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENÇÃO

A atividade de manutenção é encontrada em todos os lugares e situações.

Por isso, tanto a sua estruturação (Forma de atuação) como sua subordinação na
empresa podem ter alguma variação em virtude da diversificação das atividades
e porte das empresas, características dos serviços e/ou produtos.

Subordinação

Gerente da manutenção à gerência, superintendência ou diretoria da

planta, unidade operacional ou unidade organizacional.

Geralmente a subordinação da Manutenção nas empresas varia de acordo

com:
 o tamanho da empresa;
 a politica organizacional;
 o impacto das atividades de manutenção nos resultados.

Nas empresas pequenas, as funções técnicas ficam reduzidas, estando

nelas incluídas manutenção, engenharia, inspeção e serviços gerais.

A função suprimento pode ficar na manutenção, porém, mais comumente,

está ligada a área administrativa.

No decorrer dos últimos vinte anos a situação brasileira é a seguinte:

Obs. Não coletado em pesquisas posteriores

Forma de Atuação da Manutenção

Aspecto estrutural (depende do tamanho e produtos da planta)

 Centralizada
 Descentralizada
 Mista
 Formação de times multifuncionais por unidade(s)

Centralizada - Na maioria das pequenas e médias empresas, grandes

edifícios e hospitais, a manutenção é centralizada pelas características, digamos,
geográficas. A organização é baseada nas diversas especializadas
da manutenção e geralmente serve toda uma planta. A organização centralizada
normalmente tem um departamento de mecânica, um departamento de elétrica
etc.

Exemplo: Indústrias de processamento, tipo fábricas de cimento,

refinarias e plantas petroquímicas, a manutenção é centralizada pelas
características do layout (grande concentração de equipamentos numa área
relativamente pequena).

Vantagens:

 Melhor priorização e utilização dos recursos;

 Utilização mais eficaz dos conhecimentos especializados;
 Utilização mais eficaz de equipamentos e dispositivos especiais;
 Melhor controle, gestão e utilização de peças de reposição;
 Favorecimento da aplicação de polivalência dos profissionais;
 Estrutura da supervisão pode ser muito mais enxuta.
 A eficiência global é maior do que a da manutenção descentralizada, pela
maior flexibilidade na alocação da mão-de-obra em vários locais da planta,
os quais acabam desenvolvendo maiores habilidades;
 Efetivo de manutenção tende a ser bem menor;
 A utilização de equipamentos e instrumentos é maior e normalmente
podem ser adquiridos em menor número do que na manutenção
descentralizada;
Desvantagens:

 Os envolvidos com a manutenção ficam espalhados pela instalação,

dificultando enormemente a supervisão;
 Maior tempo de deslocamento e, eventualmente, maiores custos com
transporte entre plantas;
 O intervalo de tempo entre a emissão de uma Ordem de Serviço e sua
execução pode ser mais longo;
 Podem ocorrer conflitos entre a Produção e a Manutenção por conta de
prioridades;
 A supervisão dos serviços costuma ser mais difícil, pela necessidade de
deslocamento a várias frentes de serviços, por vezes muito distante uma
das outras;

 Deslocamento de especialistas que entendam os equipamentos com a

profundidade necessária demanda mais tempo do que na descentralizada;

 Maiores custos com facilidades como transportes em plantas que ocupam

maiores áreas;

 Menor cooperação entre operação e manutenção. Na manutenção descen-

tralizada o espírito de equipe pela convivência diária das mesmas pessoas
favorece o espírito de cooperação.

Estrutura Centralizada de Manutenção

 Descentralizada - é necessário caracterizar se é por área, linha de
produto, unidade de negócios ou departamento, ou ainda uma combinação
destes. A organização é estruturada de acordo com o layout da planta e as áreas
de processos de produção. Cada área de produção possui um grupo responsável
pela manutenção dela, e esse grupo, além de executar as tarefas da
manutenção, pode se ocupar do planejamento e programação e, em alguns
casos, também fazer a gestão de peças de reposição. Normalmente, a
engenharia de manutenção e confiabilidade é centralizada

Exemplo: Grandes usinas siderúrgicas, por características do processo e a

grande distância entre as diversas linhas de produção.

Vantagens:

 Resposta mais rápida aos requisitos da unidade;

 Melhor interação entre o pessoal da Operação e o da Manutenção;
 Menor deslocamento para o pessoal da Manutenção;
 Maior conhecimento dos equipamentos e modos de falha da área pela
Manutenção;
 Supervisão mais efetiva.
 Permite um planejamento para cada área;
 Facilidade na preparação de programas individualizados.

Desvantagens:

 A execução de serviços maiores e mais complexos torna-se mais difícil;

 Tendência a ter mais pessoal do que o efetivamente necessário quando
não há sinergia entre áreas;
 Duplicidade de ferramentas e instrumentos especiais;
 Maior dificuldade para desenvolver programas de treinamento e
capacitação do pessoal;
 Especialistas acabam sendo utilizados de maneira ineficiente e com
tendência a desmotivação desses profissionais;
 Perda de visão do conjunto da manutenção da empresa/organização;
 Complicação na hora de apurar os índices.
 Estrutura Descentralizada de Manutenção

Mista – A manutenção mista tem sido muito bem aplicada em plantas

grandes ou muito grandes, pois proporciona as vantagens da manutenção
centralizada e da descentralizada.

Vantagens:

 Permite uma melhor adaptação dos recursos de acordo com as

necessidades específicas de cada empresa, isto é, permite um ajuste fino
aos problemas da organização.

Desvantagens:

 Por combinar as desvantagens de sistemas centralizados e

descentralizados, demanda um gerenciamento adequado que permita a
utilização plena e aperfeiçoada do uso deste sistema.

Formação de times multifuncionais por unidade(s) - para fazer um

pronto atendimento, em plantas mais complexas, e já aplicada em poucas
empresas brasileiras de alta competitividade com excelentes resultados.

Vantagens:

 Entrosamento das diversas especialidades.

 Aumento da produtividade e da qualidade.
 Maior conhecimento da Unidade.
 Atuação multifuncional.
 Maior integração entre as pessoas e a Unidade.
Forma de Atuação da Manutenção – Brasil

Estruturas de Manutenção

A estrutura da Manutenção nas empresas tem aspectos distintos em

função das atividades que lhe são pertinentes.

Exemplo: Fábrica de Cimento

 Manutenção mecânica - mecânica, caldeiraria, soldagem e lubrificação -,

equipamentos rotativos e estacionários, incluindo equipamentos de
mineração e correias.

 Manutenção de caminhões.

 Manutenção elétrica.

 Manutenção da instrumentação/automação.

 Manutenção complementar - pintura, limpeza, refratários, montagem de

andaimes, isolamento.
  Planejamento da manutenção - inclui dia-a-dia e planejamento de
paradas.

Podem fazer parte da manutenção:

 Inspeção de equipamentos.

 Suprimentos - inclui administração do almoxarifado, previsão e compra

de material.

 Ferramentaria.

 Segurança no trabalho.

 Engenharia de manutenção - inclui pequenos projetos, condução de

obras mais simples, estudos e análises, manutenção preditiva (que pode
ficar também alocada às especialidades).

 Contratação - elaboração de contratos, fiscalização, apropriação.

 Manutenção de prédios e pátios.

Observação:
Dados da ABRAMAN indicam que atualmente mais de 91% das empresas
a Administração e Operação de Compras é uma atividade da Manutenção; mais
de 74% das empresas a Administração/Operação de Almoxarifados faz parte da
Manutenção e mais de 67% das empresas, a Segurança no Trabalho é função da
Manutenção.

Estruturação Organizacional da Manutenção

 Estrutura em linha direta (estrutura convencional)

 Estrutura matricial
 Estrutura mista a partir de formação de times

Estrutura em Linha - apresenta uma única linha hierárquica, preservando a

unidade de Manutenção.
Estrutura em Matriz - apresenta duas linhas de autoridade.

Vertical - funcional que, normalmente, define o que e quando fazer

Horizontal - técnica que define o como e com quem executar a intervenção.
Pode apresentar as seguintes distorções:

 Descentralização dos arquivos da manutenção.

 Resistência do pessoal de manutenção em adaptar-se à dupla gestão.

 Maior inércia na ajuda mútua entre grupos de unidades diferentes, pro-

vocando uma forte tendência de aumento do efetivo global da planta.

 Procedimentos diferentes para serviços iguais (falta de padronização).

Estrutura mista - pode ter várias versões, função das características da

indústria, tamanho, etc.

Times Multifuncionais por Unidade(s)

Tendência das estruturas

O que se observa hoje em dia é uma tendência por estruturas

organizacional cada vez mais leves. Isto significa:

 Eliminação de níveis de chefia e supervisão;

 Adotar polivalência tanto na área de manutenção como na de
operação;
 Concentração de serviços por parceria;
 Fusão de especialidades como, eletricidade e instrumentação.
Uma pergunta muito comum em cursos de treinamento de PCM: “Qual é
a estrutura organizacional mais eficiente da manutenção?”. E a resposta é
sempre a mesma: “A estrutura organizacional mais eficiente não é a qual,
teoricamente, é a melhor, mas aquela que é aplicada corretamente”. E o
motivo desse tipo de resposta é que, na prática, encontramos muitas distorções
em termos de estrutura organizacional da manutenção pelos mais diversos
motivos, que nada têm a ver com as reais necessidades da empresa, entre os
quais podemos citar: vaidade pessoal, influência política, jogo de poder etc.

No início da implantação da estrutura da manutenção, recomenda-se optar

por uma estrutura simples na qual sejam bem claros para todos os integrantes
da equipe seus papéis e responsabilidades e os processos, com definição das
entradas, saídas, fluxo de informação e interdependências.

A seguir, detalharemos as funções necessárias para que o departamento

de manutenção possa desempenhar adequadamente seu papel.

Gerente de Manutenção: É o gestor responsável pela gestão da manutenção,

ou seja, é responsável por todos os aspectos técnicos da função e, além disso,
também tem uma importante função na alta administração da empresa.

Cada vez mais, os gerentes de manutenção precisam se adaptar à nova

realidade empresarial, não apenas se comunicando com linguagem técnica, mas
utilizando uma linguagem que seja plenamente compreendida pelos executivos e
por aqueles que tomam as decisões estratégicas da empresa. Na maioria das
vezes, para ser perfeitamente compreendida por interlocutores desse nível, a
linguagem técnica precisa ser traduzida em termos de custos, riscos, retorno
sobre investimento, valor agregado etc.

A função de gestão da manutenção deve se relacionar com os

seguintes níveis da empresa:

Chão de fábrica: engloba a gestão da execução da manutenção propriamente

dita, incluindo métodos, processos, planejamento, controle de qualidade,
segurança e análise dos indicadores de desempenho operacionais;

Departamento de manutenção: gestão econômica e estratégica por meio da

definição da estratégia da manutenção, incluindo todos os aspectos da
engenharia de manutenção e confiabilidade, acompanhamento dos indicadores
de desempenho relevantes, gestão de recursos humanos e materiais, política de
subcontratação, aspectos legais e normativos etc.;

Nível executivo: participação na definição do plano corporativo de gestão de

ativos físicos no que tange a política de substituição de ativos em final de vida
útil, aquisição de novos equipamentos, desenvolvimento de recursos humanos
etc.

No que concerne ao processo de gestão da manutenção como um

todo, podemos dividido em três níveis: estratégico, tático e operacional. Para
que esses processos sejam executados adequadamente, existe uma estrutura de
suporte também subdividida em três níveis, como mostra as Tabelas a seguir:

Definição do planejamento e prioridades de

Estratégico manutenção com base no plano de negócios
empresarial

A partir do planejamento de manutenção, a

Processos de Gestão da
Tático alocação dos recursos de manutenção e
Manutenção
programação de tarefas.

Execução adequada das tarefas e registro dos

Operacional
dados

Tecnologia da CMMS, Tecnologia de Monitoramento

Informação da Condição

Técnicas de
Analise de Criticidade, RCM, FMEA, RCA, TPM,
Processos de Suporte à Engenharia de
Análise de Dados de Vida, Análise de RAM, LCC,
Gestão da Manutenção Manutenção e
Etc.
Confiabilidade

Técnicas Técnicas de Gestão de Pessoas, Técnicas

Organizacionais Motivacionais, Liderança Situacional, Etc.

Outra maneira de abordar a gestão da manutenção e seus processos é

aquela que resume a gestão no controle de dois processos:

 Gerenciamento da rotina;
 Implantação de melhorias.

O Gerenciamento da Rotina engloba as tarefas do dia a dia, ou seja, o

planejamento e controle da manutenção, a execução planejada das tarefas e o
respectivo registro. Entende-se por rotina estabilizada a situação em que a
manutenção atua predominantemente no modo proativo, com um mínimo de
paradas não planejadas dos equipamentos, e consequentemente cada integrante
da equipe de manutenção pode (e deve) ter suas atividades planejadas.

Implantação de Melhorias corresponde às ações relacionadas

eminentemente com as atividades da Engenharia de Manutenção e
Confiabilidade, entre outras:

 Eliminação dos problemas críticos e crônicos;

 Melhoria da manutenibilidade dos equipamentos;
 Otimização dos planos de manutenção;
 Capacitação da equipe de manutenção.

Observação: A literatura especializada recomenda que a implantação de

melhorias somente seja executada após ter a rotina estabilizada, isto porque se
não podemos implantar as melhorias, como vamos sair da rotina instável?

Competências dos Setores e Profissionais de Manutenção

I - Gerente de Manutenção.

Um profissional de manutenção deve, para ser um bom gerente de

manutenção, atender aos requisitos descritos até aqui, iniciando pelas
competências gerais, podemos dizer que, antes de qualquer coisa, o Gerente de
Manutenção é um administrador e, como tal, deve ter as seguintes
características:
1. Conhecer a si mesmo, sendo capaz de:

 Definir quem é e aonde quer chegar;

 Estabelecer metas e objetivos;
 Estabelecer prioridades realistas;
 Projetar uma imagem de liderança;
 Reconhecer seus pontos fracos e procurar superá-los.

2. Ser um realizador capaz de:

 Identificar obstáculos, bloqueios, hábitos e conflitos;

 Desenvolver habilidade de administrar mudanças;
 Implementar programas de aumento de produtividade.

3. Ser um administrador do tempo capaz de:

 Reconhecer e evitar tarefas improdutivas;

 Distribuir tarefas e eliminar desperdícios de tempo;
 Inventariar sua organização pessoal e a organização de seu departamento.

4. Utilizar a comunicação como sua primeira ferramenta, sendo capaz

de:

 Aprimorar constantemente sua habilidade em ouvir, falar e escrever;

 Trocar informações hábil e eficazmente;
 Comunicar clara e objetivamente o que espera de seus comandados.

5. Possuir habilidade com pessoas, sendo capaz de:

 Motivar as pessoas;
 Encorajar cada comandado a se desenvolver e a ganhar independência;
 Ser crítico, elogiando ou criticando de forma justa e sincera;
 Compreender o conflito e como lidar com ele;
 Encorajar a eficiência.
6. Saber delegar, sendo capaz de:

 Dar aos comandados a independência necessária para sua satisfação no

trabalho;
 Explicar as responsabilidades em termos específicos e mensuráveis;
 Liberar o próprio tempo para se concentrar no planejamento e supervisão;
 Encorajar os comandados a tomarem suas próprias decisões.

7. Ser um supervisor eficiente, sendo capaz de:

 Orientar as pessoas novas no trabalho, com dedicação e eficiência;

 Planejar o trabalho com segurança e produtividade.
 Participar na formulação de objetivos de curto e longo prazo;
 Servir de exemplo, fazendo com que suas ações no trabalho, na
comunidade e na família demonstrem seu compromisso com valores
éticos.

Observação: Os gestores de manutenção mais experientes dizem que uma das

mais importantes características do gestor e líder é, sem sombra de dúvida, a
comunicação. De certa forma, as demais características, essenciais para um
gestor, para serem corretamente aplicadas na gestão, dependerão sempre de
uma excelente comunicação.

Por exemplo, alguém pode imaginar um líder motivando ou orientando

seus comandados se não conseguir se comunicar adequadamente com eles? Ou
como um líder pode influenciar as pessoas para que acreditem e sigam a
estratégia estabelecida se não conseguir se fazer entender?

II - Engenharia de Manutenção e Confiabilidade.

Fornece a liderança, a direção e a perícia técnica para otimizar e sustentar

a confiabilidade, mantenabilidade e Custo de Ciclo de Vida (LCC) dos
equipamentos e instalações. Enquanto a engenharia de manutenção não pode
afetar o desempenho diretamente, ela fornece os dados necessários para
otimizar a manutenção e desenvolver estratégias que suportem a melhoria
contínua. Dentre suas atividades, destacamos:
  Análise de Causa Raiz (RCA), incluindo análise de falhas e os respectivos
relatórios;
 Análises de confiabilidade (LDA, RAM etc.);
 Análise das inspeções e monitoramento de condição;
 Avaliação de integridade e extensão da vida útil de ativos;
 Priorização de projetos de melhoria, cálculos de retorno de investimento e
custo de ciclo de vida (LCC);
 Aplicação da análise de criticidade de ativos;
 Definição e aplicação da estratégia e políticas de manutenção;
 Elaboração dos planos de manutenção e inspeção;
 Medição e melhoria da produtividade da equipe de execução da
manutenção;
 Elaboração e qualificação de pessoal nos procedimentos técnicos de
manutenção;
 Definição de metodologia e ferramental necessário para execução das
tarefas de manutenção;
 Elaboração de projetos de melhoria em equipamentos e instalações;
 Identificação de peças de reposição e recomendações para os níveis de
estoque.

III - Planejamento Programação e Controle de Manutenção (PCM).

O planejamento é, logicamente, o início do processo de gestão da

manutenção. O objetivo do planejamento e controle de manutenção é fazer os
preparativos aplicáveis para permitir que as atividades de manutenção sejam
realizadas de forma adequada, com segurança e qualidade, utilizando os
recursos apropriados no prazo e custo correto. Dentre suas atividades,
destacamos:

 Fazer a gestão do fluxo das Ordens de Serviço de Manutenção;

 Avaliar, programar, detalhar e priorizar os serviços;
 Coordenar as reuniões periódicas de programação da manutenção;
 Controlar o Backlog por especialidade;
 Acompanhar o andamento dos serviços;
 Corrigir a programação antecipadamente;
 Emitir relatórios com indicadores de desempenho pertinentes ao processo.
 Além da definição apresentada anteriormente, podemos entender por
Planejamento, Programação e Controle da Manutenção (PCM) o processo que
rege a execução de manutenção, incluindo o gerenciamento das Ordens de
Serviço, desde sua emissão até seu encerramento, após a execução do serviço.

O Processo de Planejamento

O planejamento de serviços de manutenção consiste em detalhar e

documentar o “como fazer” o serviço em termos de pessoal, peças de
reposição, ferramentas, avaliação de riscos, precauções de segurança, estado do
equipamento, documentação necessária (esquemas, desenhos, manuais etc.).
Em resumo, todas as informações necessárias para realizar uma sucessão bem
definida de operações.

Poderíamos afirmar que uma Ordem de Serviço de Manutenção (OSM)

está bem planejada quando tem, basicamente, as seguintes características:

 Os profissionais corretos: pessoas devidamente qualificadas com

conhecimentos e experiência necessários para o escopo do trabalho. Além
disso, o formulário (OSM) deverá conter o número de profissionais
necessários para executar o serviço.

 O local exato: identificação precisa do processo, equipamento e local

onde o serviço será executado para reduzir os tempos de deslocamento,
investigação e ajustes.

 O tempo certo: quanto tempo será necessário para concluir o trabalho.

Isso ajudará o processo de programação, que deverá conciliar com a
expectativa da produção quanto ao início e a conclusão do trabalho.

 As peças, ferramentas e equipamentos corretos: todas as peças de

reposição devem ser identificadas, requisitadas e disponíveis antes da
programação do serviço. Os preparativos deverão ser feitos para que
ferramentas especiais e equipamentos auxiliares estejam também
disponíveis para serem utilizados quando necessários.
  As especificações técnicas, permissões de trabalho, avaliação de
riscos, instruções de trabalho e documentação apropriada: toda
documentação necessária deverá estar disponível como parte integrante
de qualquer pacote de trabalho.

Esses elementos são fundamentais para que o trabalho seja

concluído dentro do tempo planejado, com mínimos atrasos, qualidade e
segurança.

O Processo de Programação

A programação de serviços de manutenção, resumidamente, consiste em

determinar “quando” o serviço será executado.

Enquanto o objetivo do planejamento é reduzir os atrasos, uma vez que

um trabalho foi iniciado, a programação visa eliminar os atrasos entre os
diversos serviços, garantindo que exista trabalho suficiente de prioridade correta
alocada para a força de trabalho disponível, garantindo, dessa forma, o máximo
aproveitamento das horas disponíveis.

Em síntese, as atividades da programação consistem em:

 Obter o total de horas diárias disponíveis da equipe;

 Remover as horas administrativas de cada dia: férias, horas de
treinamento, horas de reuniões etc.;
 Programar as horas destinadas à Manutenção Preventiva de cada dia;
 Utilizar as horas restantes para programar as Ordens de Serviço (corretiva
planejada) que estão em Backlog;
 Gerar, dessa forma, a programação de serviços (normalmente com
frequência semanal);
 Organizar a reunião semanal de programação de serviços com
representantes da Manutenção e de Operação para consolidar o programa
de serviços para a semana seguinte;
 Cadastrar no CMMS os dados oriundos das Ordens de Serviços, os quais
permitirão avaliar o grau de acerto do planejamento, bem como o
cumprimento da programação.
 A programação dos serviços deve considerar alguns parâmetros:

1. Prioridade dos serviços: essa classificação de prioridades deve ser

formalmente estabelecida entre a manutenção e seus clientes,
principalmente a operação, para evitar que tudo seja “urgente”. Dessa
forma, não se consegue estabelecer um critério para os programadores
de manutenção. Na Unidade IV Parte II apresentamos várias técnicas
de classificação de prioridades.

2. Disponibilidade de recursos para execução.

3. Liberação do equipamento ou instalações pela Operação.

Cabe ao programador de manutenção efetuar os cálculos que

compatibilizem a carga de trabalho com a disponibilidade de recursos, emitindo
uma pré-programação dos serviços a serem executados na semana seguinte.

Na reunião semanal de programação, o programador e o supervisor de

manutenção consolidam com a Operação a relação de serviços que efetivamente
serão realizados.

Backlog ou Carga Futura de Trabalho

O Backlog pode ser definido como uma medida dos serviços que restam
para ser realizados, ou seja, naquele instante, se nenhuma nova solicitação de
serviços for cadastrada e aprovada, quanto tempo é necessário para concluir
todos os serviços pendentes com a equipe atual. Normalmente o Backlog é
calculado em homens horas para executá-los ou semanas. O Backlog também
pode ser considerado como uma medida do risco atual de fabricação. Vale
ressaltar, porém, que um nível mínimo de Backlog é interessante, pois assegura
que existe uma boa taxa de ocupação da mão de obra.

OSs abertas não programadas (total de horas)

Back log =
Capacidade de trabalho ( horas / semana )
Exemplo: Cálculo do Backlog da equipe de manutenção mecânica.

Equipe de manutenção mecânica = 10 profissionais

Férias por funcionário = 120 horas/ano
Feriados por funcionário = 80 horas/ano
Total de OSs não programadas = 1.000 horas
Carga de trabalho anual de Manutenção Preventiva = 6.000 horas
Média de emergências/urgências = 15%

1000
Back log = = 5.37 semanas
 (10 * 40 (1 - 0.15 ) ) - (10*120/52 ) - (10 * 80 / 52 ) - ( 6000 / 52 ) 
 

Meios disponíveis, para regulação do Backlog:

• Confiabilidade: A melhor forma de reduzir o Backlog é eliminar a

necessidade de executar manutenção corretiva, e isso se dá pelo aumento
da confiabilidade dos equipamentos e da consequente redução do número
de falhas.

• Mão de obra: Importante verificar a produtividade da mão de obra bem

como se a qualificação da mão de obra é adequada para o tipo de serviço
a ser executado. Nos casos em que o Backlog está alto, por qualquer
motivo não específico que requeira uma ação específica, pode-se
considerar a contratação de mão de obra temporária ou de terceiros para
execução dos serviços pendentes.

• Metodologia de trabalho: Verificar a qualidade do planejamento e da

preparação dos serviços, principalmente no tocante a peças de reposição e
materiais, equipamentos auxiliares (andaimes, içamento e movimentação
de carga etc.), bem como a distribuição e supervisão dos serviços.
Análise crítica do Backlog

Periodicamente, principalmente quando o Backlog de determinada

especialidade atinge altos níveis, é necessário avaliar as Ordens de Serviço de
Manutenção (OSMs) que estão abertas, pois, dependendo da qualidade da
utilização do CMMS, pode-se encontrar, entre outras, as seguintes situações que
possibilitam a “limpeza” do cadastro de OSM e consequente redução do
Backlog, tornando o valor mais preciso:

 OSMs abertas no CMMS, porém o serviço já foi executado;

 OSM em duplicidade;
 OSM encontra-se pendente, porém o serviço só pode ser executado
numa parada geral da planta e deveria ter outro tipo de tratamento;
 O serviço, por qualquer motivo, não é mais necessário e a OSM pode
ser encerrada;
 A execução do serviço depende de peças ou materiais não disponíveis.

Após a análise crítica do Backlog e consequente “limpeza” do cadastro de

OSM, podemos avaliar o nível de Backlog por especialidade. Tipicamente, o
Backlog deve estar entre duas e três semanas para ser considerado ideal. Se o
valor estiver no intervalo de quatro a seis semanas, é considerado crítico, e
acima de seis semanas estará fora de controle, e esse é um forte indício de que o
departamento de manutenção está trabalhando, predominantemente, no lado
reativo; nesse caso, ações devem ser tomadas pela gerência para aumentar a
capacidade de trabalho ou para reduzir a demanda de serviço, conforme exposto
anteriormente.

Fluxograma das Ordens de Serviço de Manutenção

O início do processo de execução dos serviços de rotina da manutenção se

dá mediante a emissão das Ordens de Serviço de Manutenção, ou qualquer outro
nome que queiram dar a esse documento. Obrigatoriamente, os serviços de
manutenção, independentemente de onde sejam oriundos, devem ser solicitados
por meio desse formulário (mesmo que, como atualmente em muitas empresas,
seja um formulário eletrônico, emitido via computador), pois é o meio que a
Manutenção tem disponível para controlar as intervenções e, em última análise,
fazer a gestão desse processo como um todo.

No passado, na implantação de CMMS em alguns lugares, uma das

maiores dificuldades era mudar a cultura local da informalidade e convencer os
diversos clientes da Manutenção, principalmente a Operação, a preencherem os
formulários de solicitação de serviços.

Nos dias de hoje, esse problema, se não foi totalmente eliminado, deve
ser mínimo, e um dos meios que auxiliam a Manutenção na implantação do
processo é o estabelecimento de um fluxograma oficial da Ordem de Serviço da
Manutenção, que deve ser seguido por todos os envolvidos desde o início até o
encerramento dela.

Em síntese, o fluxograma da OSM deve descrever:

 A sucessão lógica de tarefas;

 Quem está executando cada uma delas;
 O que representa a entrada e a saída de cada tarefa;
 Quais condições devem ser atendidas antes de executar cada uma
delas;
 Como a OSM evolui ao longo do processo.

Mostra-se a seguir um exemplo de um fluxograma bastante simplificado

da Ordem de Serviço de Manutenção.
Fator de Sucesso para o Planejamento e Controle de Manutenção – PCM

Um ponto crucial para a implantação da adequada função Planejamento,

Programação e Controle de Manutenção é a perfeita sintonia entre três funções
representadas pelo programador de manutenção, o supervisor de
manutenção e o supervisor da operação.

Por mais eficientes e capacitados que os programadores da manutenção

sejam, sozinhos eles não serão capazes de obter resultados práticos da
programação adequada da manutenção, sem que haja o cumprimento rígido e
disciplinado do que foi programado por parte não apenas do supervisor da
manutenção, mas também da operação, inclusive com a utilização criteriosa da
classificação de prioridade das Ordens de Serviço de Manutenção.

Para evitar qualquer tipo de transtorno, é interessante estabelecer

antecipadamente quais são as responsabilidades de cada um dos profissionais ou
funções, para que o PCM funcione da forma que se espera, como exemplificado
a seguir.

Planejadores de Manutenção: De forma genérica, consideramos os

profissionais responsáveis pelo planejamento e programação das OSM. A função
principal do indivíduo ou grupo de indivíduos é otimizar a utilização da mão de
obra da manutenção por meio das melhores práticas de Planejamento e
Programação. Suas responsabilidades típicas incluem:

 Trabalhar em estreita colaboração com o supervisor e demais membros da

equipe de manutenção, além do supervisor ou representante da operação;
 Planejar, documentar, imprimir e encerrar as OSMs;
 Criar, imprimir e distribuir uma programação semanal com base na
disponibilidade de recursos da equipe de manutenção;
 Gerenciar os conjuntos (kits) de peças e materiais que serão utilizados nas
OSMs programadas para execução;
 Contribuir para a melhoria e otimização do programa de manutenção;
 Gerenciar a documentação de manutenção;
 Assegurar a coleta de dados precisos para análise, elaboração dos
indicadores de desempenho e preparação de relatórios.

Supervisores de Manutenção: São responsáveis por conduzir sua equipe de

profissionais de forma segura e eficiente por meio de execução dos serviços de
manutenção planejada e não planejada. As responsabilidades típicas de um
supervisor de manutenção incluem:

 Trabalhar em estreita colaboração com planejadores, supervisor ou

representante da operação e demais membros da equipe de manutenção;
 Assegurar que as práticas de trabalho seguras sejam obedecidas;
 Atribuir e gerenciar OSMs planejadas, programadas e não programadas
para execução;
 Assegurar uma boa comunicação com a produção;
 Revisar e acompanhar diariamente o programa de manutenção semanal,
bem como a qualidade da execução do trabalho;
 Coletar, revisar e aprovar Ordens de Serviço concluídas;
 Questionar se as OSMs classificadas como “emergenciais” ou “urgentes”
não podem ser executadas como planejado e agendado;
 Participar das atividades de planejamento;
 Participar das atividades de melhoria de confiabilidade.
Supervisores de Operação (ou qualquer outra função designada para esta
atividade): Suas responsabilidades no que tange ao PCM são as seguintes:

 Comunicar-se diariamente com os supervisores de manutenção;

 Coordenar as necessidades da produção no tocante à manutenção;
 Definir as prioridades de trabalho para o planejamento e programação,
com base na criticidade equipamentos e prioridades de produção;
 Atuar como elo entre a produção e o PCM;
 Avaliar criteriosamente a programação semanal de manutenção antes de
aprová- la para execução;
 Assegurar a disponibilidade dos equipamentos para a execução da
manutenção programada.

Indicadores de desempenho das atividades do PCM

É muito importante que as atividades do PCM sejam monitoradas por

meio de indicadores de desempenho, de forma que ações sejam tomadas para
melhoria ou correção de alguma anormalidade como a situação relatada no
exemplo acima. Dentre os indicadores de desempenho tipicamente utilizados nas
empresas de maneira geral, destacamos os seguintes e os valores deles
considerados como desempenho de Manutenção Classe Mundial.

INDICADOR VALOR
Serviços em Caráter de Emergência < 5%
Cumprimento da Programação > 80%
Serviços Planejados > 90%
Manutenção Preventiva e Preditiva (Hh/Hh Total) > 55%
Cumprimento do Plano de Preventiva > 95%
Horas Extras < 5%
Cobertura da OSM 100%
Produtividade MO (Tempo de Ferramenta) 60%

IV – Execução da Manutenção

Equipe de profissionais que efetivamente executam as tarefas de

manutenção, incluindo as diversas especialidades requeridas, tais como
mecânica, lubrificação, elétrica, instrumentação, caldeiraria, soldadores, atuando
em todos os tipos de manutenção (preventiva, corretiva, preditiva etc.).

V - Gestão de Peças de Reposição e Materiais.

Função responsável pelo gerenciamento de peças de reposição e

materiais, incluindo o cadastro, manutenção dos níveis de estoque, reposição,
armazenamento, conservação e entrega aos usuários.

A gestão das peças de reposição é de extrema importância para a gestão

da manutenção, pois, quando mal executada, pode afetar negativamente a
disponibilidade da planta, uma vez que a falta de peças de reposição no
momento oportuno ocasiona considerável aumento nos tempos de reparo de
equipamentos. Por outro lado, o valor do inventário mal planejado pode atingir
valores significativos e afetar negativamente o custo de manutenção.

Segundo o Documento Nacional 2017 – ABRAMAN, no qual são

apresentados dados sobre a situação da Manutenção no Brasil, o custo de
materiais de manutenção da média das empresas de todos os setores
pesquisados representa 35% do custo total de manutenção. Para o
segmento industrial de Açúcar e Álcool, Alimentos e Bebidas, esse custo
representa 40% do custo total de Manutenção, ou seja, é um custo
significativo e justifica plenamente que o inventário de peças de reposição e
materiais de manutenção seja muito bem administrado.

Normalmente, as empresas vivem um conflito interno, em que

intuitivamente o Departamento de Manutenção gostaria de ter o maior estoque
possível de peças de reposição para reduzir o risco de ocorrerem longas paradas
de equipamentos críticos por indisponibilidade de algum item e, em posição
antagônica, o Departamento Financeiro enfrenta o problema do aumento de
capital parado em estoque de peças de reposição. Esse tipo de interesses
conflitantes e os prejuízos que decisões equivocadas podem trazer para a
empresa reforçam a vital importância da gestão de peças sobressalentes em
qualquer organização.
 Documento Nacional 2017 – ABRAMAN

Dentre os problemas que as organizações, de maneira geral, enfrentam

para gerenciar as peças de reposição, destacamos os seguintes:

Dificuldades em determinar quais peças devem ser mantidas em estoque,

bem como a quantidade necessária, pois a falha de um componente pode
ocorrer tanto devido ao desgaste por utilização como, de forma aleatória,
por qualquer outra causa, como descreveremos em detalhes mais adiante,
quando discutimos as curvas de probabilidade de falha de componentes;

Indisponibilidade de algumas peças necessárias, principalmente peças

importadas ou partes específicas de equipamentos, sendo muitas dessas
partes fornecidas exclusivamente pelos fabricantes dos equipamentos ou
fabricadas sob encomenda, com longos prazos de entrega.

Com base no exposto, podemos afirmar que o objetivo da gestão de peças

de reposição é garantir a disponibilidade de peças de reposição para a
manutenção de equipamentos e instalações, quando necessário, a um custo
ótimo. Além disso, a mencionada gestão deve assegurar que a qualidade das
peças seja adequada, desde a aquisição até a utilização delas, e isso implica
manter processos eficazes de aquisição e armazenamento.

A escolha ou otimização de um modelo de controle de estoque adequado é

afetada pelos seguintes fatores:

 A natureza da peça de reposição (categoria);

 O nível de consumo (alto ou baixo consumo);
 A regularidade da demanda para a peça de reposição;
 A relação entre o consumo da peça e a forma de manutenção para a
 qual ela se destina;
 A utilização final de certos tipos de peças de reposição.

Dentre as muitas ações necessárias para assegurar a gestão de peças de

reposição eficaz, destacamos:

 Definição dos parâmetros de estoque;

 Padronização da descrição das peças de reposição;
 Organização física e recomendações de requisitos de armazenamento;
 Gerenciamento de almoxarifado de peças de reposição e materiais.

GERENCIAMENTO DE ESTOQUE

De modo a garantir as necessidades de uma organização e redução

dos tempos de indisponibilidade dos componentes, é necessária a
existência, em armazém, de determinados artigos, prontos a serem
usados. É comum designar essa existência pela palavra Estoque.

A gestão de existências, ou gestão de estoques, constitui um

conjunto de atividades que têm como objetivo garantir:

 A vigilância sobre os níveis de estoque em função da sua

importância;
 A determinação das quantidades a manter;
 A decisão sobre a data de reabastecimento de estoque;
 A decisão sobre a quantidade a encomendar;
 A execução das ações de manutenção sobre os materiais em
estoque.

Assim, no gerenciamento de estoque, é fundamental:

 Prever as quantidades a encomendar;

 Prevê as datas de reabastecimento;
 Minimizar o custo total dessas operações.
 Também, na gestão de estoque é importante considerar o modo
como os artigos a adquirir se relacionam, ou não, entre si. Neste contexto,
podemos considerar:

 Procura independente: artigos que não estão relacionados

entre si. As quantidades necessárias, para cada artigo de procura
independente são calculadas separadamente;

 Procura dependente: artigos cuja necessidade está dependente

de outros artigos. Para o estudo deste tipo de procura podemos
utilizar a metodologia conhecida por Planejamento de
Necessidade de Material – Material Requirement Planning (PRM).

Procura Independente

Na gestão de artigos com procuras independentes, é comum

considerar dois modelos básicos:

Modelo Q – Modelo de quantidade fixa de encomenda;

Modelo P – Modelo de período fixo de encomenda;

Com base nestes modelos podemos definir os métodos de

gerenciamento de estoque usados para determinar quando se deve fazer
a ordem de quantidades econômicas.

Tipos e Métodos de Gerenciamento de Estoques – Baseados nos

Modelos Q e P

Os métodos de gerenciamento de estoques mais usados são:

 I - Método do Programa de Abastecimento (quantidade fixa para

data fixa)
  II - Método do Ponto de Comando (quantidade fixa para
periodicidade de ordem variável)

 III - Método do Plano de Abastecimento (quantidade variável

para data fixa)

Fora dos Modelos Q e P existe também o método usado para

quantidade variável com data variável, conhecido como IV - Método
para Peças de Segurança.

O Modelo Q de quantidade fixa de encomenda, como o próprio

nome indica, é caracterizado por manter fixa a quantidade Q a
encomendar. Por essa razão, há todo o interesse em identificar a
quantidade a encomendar, que corresponde ao custo total mínimo. A essa
quantidade dá-se o nome de Quantidade Econômica de Encomenda.

Custos a se Considerar numa Encomenda

Quando se toma a decisão de fazer uma encomenda, devemos ter

em conta os seguintes custos:

 Custo de Compra Anual ou Custo de Aquisição Anual Ca :

Custo efetivo do artigo, ou seja, o que tem de se pagar ao

fornecedor;

 Custo de Fazer Pedidos ou Custo de Encomenda Ce : Custo

administrativo e de gestão associado à realização da encomenda

e à recepção dos artigos encomendados;

 Custo de Propriedade do Material ou Custo de Posse Cp :

Custo das instalações, do armazenamento, do manuseio, dos

seguros, da obsolescência, da degradação, das quebras, dos
capitais investidos.
Outros Parâmetros Importantes a Considerar

 Quantidade de Encomenda Q : Dimensão da Encomenda;

 Ponto de Encomenda PE : Uma encomenda é lançada quando a
quantidade em estoque chega a um determinado valor. Esse
valor corresponde ao ponto de encomenda;
 Prazo de Entrega Te : Tempo entre o lançamento da encomenda e

a chegada à empresa dos artigos encomendados;

 Procura ou Demanda Anual Da : Consumo anual previsto de

determinado artigo;
 Preço ou Custo Unitário Cu ;

 Custo Unitário de Preparação e Colocação da Encomenda Cue ;

 Custo Unitário de Posse do Estoque Cup .

I - Método do Programa de Abastecimento

O Método do Programa de Abastecimento (Fornecimento) é fazer um

pedido, Quantidade fixa em data fixa (material de escritório, por
exemplo). Representa 5% da gestão. O risco de falta de estoque é muito
grande.

Custo de Compra Anual

O Custo de Compra Anual é definido como:

Ca = Da ⋅ Cu

onde:
Da é a Demanda (Consumo) anual previsto; e

Cu é o Preço unitário dos materiais.

Custo de Fazer Pedidos

O Custo de Fazer os Pedidos depende do número de pedidos a

serem feitos (único ou agrupado). A colocação de pedidos faz com que os
custos compras, gerenciamento de estoque e serviços de recebimento,
bem como na loja e na contabilidade se for o caso.

O custo de aquisição anual é:

Da
Ce = Cue ⋅ N = Cue ⋅
Q

onde:
Q é a Quantidade encomendada pela oferta, e
N é o Número encomendas anuais.

Custo de Propriedade do Material

O Custo de Propriedade do Material é igual ao produto da

quantidade média de estoque Q / 2 pelo custo unitário de propriedade ou
custo unitário do material C u para uma taxa de posse i .

Q Q
Cp = ⋅ Cup = ⋅ Cu ⋅ i
2 2

A taxa de posse i é uma função dos juros sobre o capital fixo e dos
custos de armazenamento (instalações, impostos, seguros).

Cálculo da Quantidade Econômica

A quantidade econômica Qe torna-se possível calcular se é melhor

gastar mais vezes por pequenas encomendas ou por encomendas de

grandes quantidades, para minimizar os custos.
 A fórmula de Wilson permite definir as grandezas econômicas e suas
frequências evitando faltas.

O custo total C T é a soma do custo de compra anual Can , o custo

aquisição anual Ce e custo de propriedade do equipamento Cp , ou seja:

Da Q
C T = Da ⋅ Cu + ⋅ Cue + ⋅ Cu ⋅ i
Q 2

Para determinar a quantidade econômica de ordem Qe , é necessário

derivar o custo total para Q :

2 ⋅ Da ⋅ Cue
Qe =
Cu ⋅ i

O período mensal ideal entre os pedidos é:

12 Q 2 ⋅ Cue
Tm (mês) = = 12 ⋅ e = 12
N Da Cu ⋅ Da ⋅ i

A quantidade de pedidos periódicos, função do consumo médio Dm

será:

Q = Dm ⋅ Tm

Se ainda houver q peças no estoque, devemos solicitar:

Q = Qe - q

Neste caso, tanto a procura como o prazo de entrega são

constantes.
 Este modelo, simplificado, é caracterizado pelos seguintes
pressupostos:

 A procura do produto é constante e uniforme ao longo do tempo;

 O prazo de entrega é também constante;
 O preço unitário do artigo é constante;
 O custo de posse de estoque é função do estoque médio
 O custo de encomenda é constante.

Cálculo do Ponto de Encomenda

Como o modelo assume uma procura constante e um prazo de

entrega constante, o ponto de encomenda PE é calculado fazendo o
produto da procura média diária Dm pelo prazo de entrega Te , ou seja:

PE = Dm ⋅ Te

Exemplo 1:

Uma empresa tem uma taxa de compra de US $ 20. O preço

unitário do material é de US $ 5 com uma taxa de propriedade de 15%.
A empresa precisará de 500 unidades no ano. Determine a quantidade
ideal por ordem e periodicidade dos pedidos.

Resposta:

Da = 500
Cue = 20
Cu = 5
i = 0.15

Cue 20
Qe = 2 ⋅ Da ⋅ = 2 ⋅ 500 ⋅ = 163
Cu ⋅ i 5 ⋅ 0.15
 163
Tm = 12 ⋅ = 3.9
500

Assim, devemos pedir 163 unidades a cada 4 meses.

Exemplo 2:

Determine a quantidade econômica, o ponto de encomenda e o

custo anual mínimo para a seguinte situação, referente a um determinado
artigo:

Procura anual: 800 unidades/ano;

Custo por encomenda: 6 euros;
Custo de posse de estoque: 1.5 euros/unidade
Prazo de entrega: 10 dias
Custo unitário da encomenda: 11.5 euros.

Resposta:

2 ⋅ Da ⋅ Cue 2 ⋅ 800 ⋅ 6
Qe = = = 80 unidades
Cu ⋅ i 1.5

800
PE = Dm ⋅ Tm = ⋅ 10 = 21.9 unidades
365

Para o cálculo do custo anual total, mínimo, considera-se:

Da Q 800 800
C T = Da ⋅ Cu + ⋅ Cue + ⋅ Cup  CT = 800 ⋅ 11.5 + ⋅6 + ⋅ 1.5 = 9320 euros
Q 2 80 2
II - Método de Ponto de Comando (Ordem)

Consideramos que as variáveis aleatórias (procura ou, em

simultâneo, procura e prazo de entrega) variam ao longo do tempo. Neste
contexto, há necessidade de definir dois novos parâmetros fundamentais:

 Nível de Serviço Ns : Número de artigos que devem estar

disponíveis, em armazém, prontos a ser entregues. Por exemplo,

se o nível de serviço for 90%, isso significa que, para
determinado artigo com uma procura anual 100 unidades,
devem existir no estoque 90 unidades capazes de ser fornecidas
de imediato. As restantes 10 unidades em falta, que
correspondem ao risco de ruptura, poderão ser fornecidas mais
tarde. Neste caso, podemos também dizer que existe uma taxa
de cobertura de 90% e uma taxa de ruptura de 10%;

 Estoque de Segurança Es : Número de artigos que é necessário

manter em estoque para assegurar o nível de serviço definido, de

modo a não haver rupturas de estoque.

Aleatoriedade na Procura

Se a procura variar ao longo do tempo, mantendo-se o prazo de

entrega constante ter-se-á de calcular o estoque de segurança para
prevenir o resultado dessa variação, onde também é visível a ruptura
provocada pelo aumento da procura de Dm para Dmax .

O método do Ponto de Ordem é pedir a quantidade economia fixa

quando o estoque de alerta E a é atingido, em datas variáveis. Existe um

tempo de espera Te antes de atingir o estoque de segurança. Seu escopo

abrange 80% do gerenciamento de peças. Ele oferece uma grande

segurança de fornecimento de peças, mas tem a desvantagem de
demandar o cálculo do estoque de alerta periodicamente.

Estoque de Alerta

O estoque de alerta E a pode ser calculado de acordo com dois

métodos:

 Lei de Gauss quando é estabelecido que a saída de materiais é

Gaussiana;
 Lei de Poisson, quando a produção de materiais é baixa e a
média de saídas é igual à sua variância.

1. Saída Gaussiana do Material

Quando a saída do material é do tipo gaussiana, deve ser aplicada a

Distribuição Normal para determinar o estoque de alerta. O estoque de
alerta é igual à soma do estoque de segurança E s e o consumo médio

durante o período de alimentação:

E a = D m ⋅ Te + z ⋅ σ ⋅ Te

onde:
Dm é o consumo médio mensal.

σ é o desvio padrão da distribuição das quantidades liberadas

mensalmente Dm

z é o número de desvios-padrão correspondentes ao nível de

serviço especificado.

A quantidade Q max é a soma da quantidade econômica Q e e do

estoque de Segurança E s :

Q max = Q e + Es
Cálculo do Ponto de Encomenda

Neste caso, a expressão para o cálculo do ponto de encomenda PE

será:

PE = Dm ⋅ Te + Es = Dm ⋅ Te + z ⋅ σ

Se o desvio padrão de procura for expresso em unidades por

unidade de tempo (unidade/dia, semana, mês, etc.), teremos:

PE = Dm ⋅ Te + z ⋅ σ ⋅ Te

Aleatoriedade na Procura e no Prazo de Entrega

Para o caso em que existe variação na procura e variação no prazo

de entrega, ambas normalmente distribuídas, ter-se-á de calcular a
distribuição de probabilidade conjunta. Esta distribuição conjunta engloba
a distribuição da procura, com média Dm e desvio padrão σ e a

distribuição do prazo de entrega, com média Tem e desvio padrão σ Te . O

desvio padrão conjunto é dado pela expressão:

σ Conjunto = Tem ⋅ σ Te
2
+ Dm2 ⋅ σ 2

O valor do estoque de segurança assume a forma:

Es = z ⋅ σ Conjunto

O ponto de encomenda é dado pela expressão:

PE = Dm ⋅ Te + z ⋅ σConjunto
Exemplo 3:

Imaginemos um determinado produto e comercializado em

embalagens. Relativamente a esse produto, conhecemos os seguintes
dados:

Procura média diária: 190 embalagens;

Prazo de entrega: 4 dias;
Desvio padrão da procura diária: 150 embalagens/dia;
Nível de serviço especificado: 95%;
Custo da encomenda: 20 unidades monetárias/encomenda;
Custo unitário de aquisição: 10 unidades monetárias/encomenda;
Custo de posse de estoque: 2 unidades monetárias/encomenda;
Custo unitário da encomenda: 10 unidades monetárias/encomenda;
Considere que o armazém funciona 240 dias/ano.

Pede-se determinar:

a) A quantidade econômica;
b) O ponto de encomenda;
c) O estoque de segurança.

Resposta:

a) A quantidade econômica;

2 ⋅ Da ⋅ Cue 2 ⋅ 240 ⋅ 190 ⋅ 20

Qe = = = 955 unidades
Cup 2

b) O ponto de encomenda;

σ = Te ⋅ 150 = 4 ⋅ 150 = 300 unidades durante o prazo de entrega

 Ns = 95%  z = 1.65 (valor retirado da tabela da distribuição normal reduzida)

PE = Dm ⋅ Te + z ⋅ σ = 190 ⋅ 4 + 1.65 ⋅ 300 = 1255 unidades

c) O estoque de segurança.

Es = z ⋅ σ = 1.65 ⋅ 300 = 495 unidades

Conclusão: Colocar uma encomenda de 955 unidades sempre que o

estoque atinja 1255 unidades.

Exemplo 4:

Quer a procura quer o prazo de entrega de uma peça de reserva

gerida pelo Modelo Q registram incertezas. Os dados disponíveis são os
seguintes:

 Procura varia segundo uma distribuição normal de média de 8

unidades/semana e desvio padrão de 1.5 unidades/semana;

 O prazo de entrega variável apresenta média 6 semanas e um

desvio padrão se 1 semana.

Pede-se determinar:

a) O desvio padrão conjunto;

b) O risco de ruptura, se o valor do estoque de segurança for igual
anove unidades;
c) O estoque de segurança se pretendemos um nível de serviço de
95%;
d) O ponto de encomenda.
Resposta:

a) O desvio padrão conjunto;

σ Conjunto = Tem ⋅ σ Te
2
+ Dm2 ⋅ σ 2 = 6 ⋅ 1.5 2 + 82 ⋅ 12 = 8.8 unidades

b) O risco de ruptura, se o valor do estoque de segurança for igual a

nove unidades;

Es 9
Es = z ⋅ σ Conjunto  z = = = 1.0227  risco de ruptura de 15.32% ≈ 15%
σ Conjunto 8.8

O valor do risco de ruptura obtido recorrendo à tabela da

distribuição normal reduzida a partir do valor z calculado.

c) O estoque de segurança se pretendemos um nível de serviço de

95%;

Recorrendo à tabela da distribuição normal reduzida, obtemos, para

Ns = 0.95; z = 1.645 .

Então:

Es = z ⋅ σ Conjunto = 1.645 ⋅ 8.8 = 14.476 (15 unidades)

d) O ponto de encomenda.

PE = Dm ⋅ Te + ES = 8 ⋅ 6 + 15 = 63 unidades
Descontos em Quantidades

Este modelo permite lidar com o fato de existirem variações de

preço em função da dimensão da encomenda, o que determina a
existência de vários escalões de preço.

Os passos a seguir são os seguintes:

1. Determinar a quantidade econômica, para cada escalão de preço,

e verificar se as quantidades calculadas estão no domínio de
validade;

2. Determinar os custos totais para os diferentes escalões de preço;

3. Comparar os resultados obtidos e selecionar a quantidade que

proporcionar menores custos.

2. Saída Baixa de Material

Quando a saída do material é baixa ou quando a média é igual à

variância, devemos aplicar a Distribuição de Poisson para determinar o
estoque de alerta. A média M das saídas durante o período de risco é
igual ao produto da média das saídas m durante a unidade de tempo de
atraso de fornecimento Te :

M = m ⋅ Te

A probabilidade de ter um estoque abaixo do estoque de alerta E a

segue uma Distribuição Cumulativa de Poisson de média M .

Influência do Tempo de Atraso no Fornecimento

 Se o tempo de atraso no fornecimento Te estiver sujeito a variações

com um anuncio de desvio padrão σ d , devemos adicionar um estoque de

segurança E sd , dado por:

E sd = z ⋅ σ d ⋅ D m

onde:

z é a probabilidade aceitável de estar fora de estoque de acordo

com uma distribuição normal ( z = 1.65 para uma probabilidade de
5%).

III - Método do Plano de Abastecimento

Este método se refere ao Modelo P, que consiste em encomendar,

com periodicidade fixa P a quantidade consumida Q durante o período.
Neste modelo, a situação de estoque é avaliada periodicamente.

Assim, o Método do Plano de Abastecimento é para colocar o pedido

em datas fixo para quantidades variáveis. Seu escopo abrange 10% do
gerenciamento de artigos (itens comuns). Tem a vantagem de facilitar as
compras, mas o risco de falta de estoque aumenta se houver uma
demanda repentina.

O número médio anual de pedidos N é igual ao quociente do

consumo anual pela quantidade econômica:

Da Da ⋅ Cu ⋅ i
N= =
Qe 2 Cue

12
A periodicidade mensal é Tm = .
N
 A quantidade a ser pedida Qc deve levar em conta a periodicidade

Tm além de atraso Te , bem como estoque atual M :

Qc = Dm ( Tm + Te ) + z ⋅ σTm + Te - M

onde:

Dm = Da /12

σ Tm + Te é o desvio padrão da procura durante o período de revisão e

o prazo de entrega.

O estoque de segurança é:

Es = z ⋅ σ Tm + Te

Se o desvio padrão de procura for expresso em unidades por

unidade de tempo (unidade/dia, semana, mês, etc.), teremos:

Es = k ⋅ σ ⋅ ( Te + Ta )

onde: z é a probabilidade de ter uma falta de estoque de acordo com

uma lei normal ( k = 1.65 para uma probabilidade de 5%) e σ é o desvio
padrão das saídas mensal.

A quantidade Q max = Q c + Es

IV - Métodos para Peças de Segurança

Este Método está fora dos Modelos Q e P. O método para peças de

segurança é aplicado para peças vitais que não devem ser perdidas. A
probabilidade de falta de estoque deve ser reduzida por se tornar
improvável.

As árvores de falha ajudam a explicar a probabilidade de falta de

estoque.

O Problema da Falta de Estoque

Os custos resultantes do esgotamento de estoque devem ser

levados em consideração.

Definições

 Cf é o custo da falta por peça perdida por ano. Incorpora perdas

de produção e o custo de soluções compensadoras.

 1-a é a taxa de escassez.
 T é o período de abastecimento econômico
 r = ( 1-a ) ⋅ T é a duração da falta

 aT é o período de não escassez: T = aT + r

O estoque máximo tem o valor aQ para a duração de 0 à aT com

um valor médio igual a aQ / 2 , mas zero durante o período r .

O estoque médio durante o período T é a 2 ⋅ Q / 2 .

O número de peças faltantes é Q ⋅ (1 - a) com uma média de Q(1 - a)/2

durante o período r .
O número médio de peças ausentes durante o teste T é Q ⋅ (1 - a)2 /2

O custo total é igual à soma dos custos de compra, aquisição, posse

modificada e escassez:

Da ⋅ Cue a2 ⋅ Q (1 - a)2 ⋅ Q
CT = Da ⋅ Cu + + ⋅ Cu ⋅ i + ⋅ Cf
Q 2 2
 Este custo C T deve ser otimizado em função de a e Q , derivando:

Cf
a=
Cu ⋅ i + Cf

A taxa de escassez é:

Cu ⋅ i
1-a=
Cu ⋅ i + Cf

A quantidade econômica é

2 ⋅ Da ⋅ Cue ⋅ ( Cu ⋅ i + Cf )
Qe =
Cu ⋅ Cf ⋅ i

Exemplo 5:

O custo de escassez Cf é igual ao custo do produto Cu e a taxa de

posse é 15%. Calcule a taxa de escassez.

Solução:

Cf = Cu

A taxa de escassez é:

Cu ⋅ i 0.15 ⋅ Cu
1-a= = 1-a= = 0.13
Cu ⋅ i + Cf Cu ⋅ 0.15 + Cu
Cálculo do Estoque de Segurança Ótimo

Se nós sabemos:

 o custo das falhas Cd durante o período Te (equivalente às perdas

de produção diariamente multiplicado pelo número de dias de

atraso);
 o custo de propriedade Cp = Cu ⋅ i ;

 a média das falhas m durante o atraso Te .

O estoque de segurança ótimo Es pode ser determinado

minimizando o Custo Total CT (podemos fazer interações em Es )

C T = Cp ⋅ E (excedente) + Cd ⋅ E (faltando)

Valor esperado E dos elementos em falta e itens excedentes segue

a distribuição cumulativas de Poisson em função de Es e m .

Critérios de Disponibilidade de Estoque

A probabilidade de não haver falta de estoque (PNRS) é calculada

como probabilidade P(r) de ter no máximo r peças em estoque. É
calculado como a probabilidade cumulativa de Poisson com média m .

onde: m é o número médio de falhas durante o período T

A disponibilidade do estoque Ds para um lote de peças q é:

P (r)
Ds = 
q
Renovação Ótima de Equipamentos

Decidir renovar o equipamento quando o equipamento antigo exigir

um aumento dos custos de manutenção é uma decisão difícil.

A decisão dependerá:

 do Custo de Aquisição Ca ,

 do Custo de Manutenção Cm . Este custo crescente ao longo do

tempo deve ser minimizado pela organização de política de

manutenção (preventiva ou corretiva). Pode ser obtido a partir de
estudos de históricos ou confiabilidade;
 do Custo de Operação (energia, material, operadores) Co .

O custo global do equipamento Cg é baseado na contabilidade de

Custos, Custo de Revenda (negativo) ou eliminação (positivo) Cr :

C g = Ca + Cm + Co ± C r

Os custos médios comparativos C mu devem ser estabelecidos de

acordo com a mesma quantidade Q de uso (anos, potência, etc.).

Cg
Cmu =
Q

onde: Cmu apresenta um ótimo que deve ser determinado.

Exemplo 6:

Um automóvel com um custo de aquisição de US $ 16.000 foi

comprado com base em US $ 410 por mês ao longo de 4 anos. O
seguro é de $ 500 / ano e o consumo de combustível é de $ 20 por
semana. Durante os primeiros quatro anos (período de garantia), o custo
de manutenção (inspeção, verificação) é de US $ 300 / ano. Após o
período de garantia, são necessárias 4 visitas à oficina por ano, a US $
200 por visita. Custos fixos de US $ 1000 por ano por quebra
(embreagem, frios, escape) deve ser planejado a partir do 5º ano. Após 7
anos você tem que contar um consumo de óleo de US $ 100 por ano.
Nós trocamos os 4 pneus a cada 4 anos ($ 300). Para a revenda, o
carro deprecia de 30% no 1º ano e 10% nos anos adicionais. Determine
o período de renovação ideal para este carro.

Solução:

O custo anual é calculado mais custo total do ano:

Anos Custo
1 410 X 12 + 500 + 20 X 52 + 300 – 16000 = - 9240
2 410 X 12 + 500 + 20 X 52 + 300 – 11200 = - 4440
3 410 X 12 + 500 + 20 X 52 + 300 – 9600 = -2840
4 410 X 12 + 500 + 20 X 52 + 300 +300 – 8000 = - 940
5 500 + 20 X 52 + 4 X 200 + 1000 – 6400 = -3060
6 500 + 20 X 52 + 4 X 200 + 1000 – 4800 = - 1460
7 500 + 20 X 52 + 4 X 200 + 1000 + 100 – 3200 = 240
8 500 + 20 X 52 + 4 X 200 + 1000 + 100 + 300 - 1600 = 2140
9 500 + 20 X 52 + 4 X 200 + 1000 + 100 = 3440
10 500 + 20 X 52 + 4 X 200 + 1000 + 100 = 3440

Ao traçar o custo anual em número de anos figura a seguir,

percebe-se que os custos têm um mínimo local e que é melhor vender o
veículo no 5º ano.
Maneira Simplificada para Definição dos Parâmetros de Estoque

Um sistema bastante simples e muito utilizado para o planejamento e

controle de estoque de peças de reposição é o sistema com base em estoque de
segurança, lote de compra e ponto de pedido. A figura abaixo mostra
graficamente como se comporta esse sistema.

Para facilidade de análise, os parâmetros do sistema são dados em termos

de tempo de consumo. Por exemplo, se determinada peça de reposição tem o
consumo de duas peças por semana, quando é dito que o estoque de segurança
é de quatro semanas, significa que existem peças suficientes para cobrir o
consumo de quatro semanas, o que neste exemplo significa ter oito peças em
estoque.

As principais variáveis e relações desse sistema são:

d = Demanda (ou consumo)

ES = Estoque de Segurança
Q = Lote de Compra
TE = Tempo de Entrega
PP = Ponto de Pedido

PP = ES + TE
Q
EMédio = ES + (Estoque Médio)
2

O Estoque de Segurança é calculado em função do risco que se permite

correr num determinado elemento do estoque. O cálculo é dado pela expressão:

ES = C ⋅ TE

onde: C é um fator de proteção, conforme abaixo:

C = 1,6 para proteção de 90%

C = 2,1 para proteção de 95%
C = 2,6 para proteção de 98%
C = 3,0 para proteção de 99%

Esse sistema é bastante simples e eficiente quando os itens têm demanda

razoavelmente bem comportada o que não é muito comum na maioria dos casos
das peças de reposição. Mais na frente utilizaremos métodos de cálculo de
estoque em função de dados de falhas.

Exemplo 7:

Um rolamento de precisão tem expectativa de vida de dois anos e o

tempo de importação de 16 semanas e foi classificado como item crítico. Vamos
calcular os parâmetros de estoque:

Assumindo o nível de proteção de 90%, temos:

ES = C ⋅ TE = 1.6 17 = 6.4 semanas

Q = 26 semanas (lote semestral)

A demanda é de um rolamento a cada dois anos ou 1/104

rolamentos/semana.

ES = 6,4 x 1/104 = 0,06 rolamento/semana

Q = 26 x 1/104 = 0,25 rolamento
PP = 0,06 + 16/104 = 0,21 rolamento

Arredondando para valores inteiros, teremos:

ES = 1 rolamento
Q = 1 rolamento, e
PP = 1 rolamento, que é o mínimo fisicamente possível.

Em virtude das circunstâncias mencionadas, características da

manutenção, além da implantação do sistema, deve-se avaliar a padronização
dos itens de estoque de forma a reduzir o número de itens em estoque. Vale a
pena avaliar também a possibilidade de ter contrato com fornecedores para itens
de alto consumo ou mesmo estoque consignado, visando ter baixo risco de
indisponibilidade de peças de reposição com menor capital investido em estoque.

Padronização da Descrição das Peças de Reposição

Vamos imaginar a seguinte situação: um equipamento pára pois,

determinado componente desse equipamento falhou e precisa ser substituído.
Vamos supor ainda que esse componente não seja um item comum, pelo
contrário, que seja algo específico desse tipo de equipamento e o profissional da
manutenção encarregado de fazer o reparo precise identificá-lo para saber se
existe alguma peça no almoxarifado de peças de reposição ou, no pior caso,
comprar uma peça nova.
 Os leitores que já tiveram a infelicidade de trabalhar em manutenção e
não ter um almoxarifado de peças de reposição organizado sabem o quanto é
difícil a situação de necessitar de um componente em emergência para reparar
um equipamento crítico e ter que começar por descrever o componente para ser
adquirido pelo setor de compras.

No passado, era muito comum os supervisores de manutenção, seja por

ignorância, preguiça, pressa ou por qualquer outro motivo, entregarem a peça
avariada para o comprador com a requisição de compra, na qual estava escrita a
famosa frase: “Aquisição de peça conforme amostra”; dessa forma, transferiam
para o pobre comprador a responsabilidade de identificar o componente para
poder comprá-lo. Creio ser totalmente desnecessário descrever os
inconvenientes desse tipo de “processo”.

Parece óbvio que todas as peças de reposição necessárias deveriam ser

claramente descritas, com suas características essenciais, de forma a não haver
dúvidas na identificação delas. Para facilitar esse processo, os almoxarifados
organizados e bem gerenciados começam por estabelecer um sistema de
codificação para as peças de reposição que mantêm em estoque.

Ao classificar e codificar todas as peças minimiza-se a possibilidade de

existência de duplicidade de peças de reposição em estoque, com consequente
redução do inventário.

A codificação também ajuda a contabilidade e a implantação de sistema

informatizado (CMMS) para gestão do estoque, além de facilitar a comunicação
entre as partes envolvidas, acabando com o drama dos compradores.

No tocante às categorias, as peças de reposição geralmente podem se

classificadas em uma das seguintes:

 Peças específicas para determinado equipamento ou instalação. Essas

peças são especialmente fabricadas de acordo com as especificações do
projeto do fabricante do equipamento original (OEM) e normalmente
não são intercambiáveis com peças de outra marca ou fabricante;
  Peças comerciais que correspondem a normas internacionalmente
reconhecidas e que são intercambiáveis com outras marcas da mesma
peça. A peça comercial também terá várias aplicações em um
equipamento, instalação, área de produção ou planta. Exemplos de
peças comerciais: rolamentos, válvulas, componentes elétricos,
pneumáticos etc.;

 Materiais de consumo e artigos diversos. Exemplos: lubrificantes, gases

industriais, eletrodos etc.

Deve-se atentar para o fato de que é necessário se estabelecer um

método para descrição técnica e codificação de peças de reposição, para gerar
uma identificação descritiva padronizada e única para cada peça de reposição ou
material. A padronização descritiva se faz necessária devido ao grande volume
de componentes e materiais existentes no mercado com características de
aplicações diferentes. Isso otimiza as transações realizadas com materiais, desde
o planejamento de aquisição, passando pela compra, recebimento e estocagem,
até a utilização final deles, pois cria-se um método único e simples para registro,
identificação e, consequentemente, controle dos itens.

Além da codificação das peças de reposição, é interessante codificar a

localização física delas no almoxarifado, visando reduzir o tempo de busca do
pessoal do almoxarifado quando necessita encontrar determinada peça.

Organização Física e Recomendações de Requisitos de Armazenamento

O espaço disponível é um dos pontos mais importantes a ser considerado

ao implantar um almoxarifado de peças de reposição e materiais de manutenção,
pois esse fator influencia fortemente a estratégia de compra, armazenagem e
atendimento.

Quem já experimentou tentar conseguir uma área disponível para

implantar ou expandir o almoxarifado de manutenção em uma planta sabe como
é difícil convencer quem decide a liberar uma área útil e a investir na aquisição
de peças de reposição e materiais, deixando o capital da empresa parado.
Mesmo com todos os argumentos válidos, não é nada fácil. Portanto, o espaço de
um almoxarifado deve ser muito bem planejado e implantado para que se possa
tirar o máximo proveito de sua área total.

Pontos importantes que devem ser analisados no momento de se fazerem

o arranjo e a localização física dos materiais:

 Probabilidade de instalação de mezaninos no caso de espaços

reduzidos;
 Definir espaço físico para recebimento, inspeção e segregação de
materiais;
 Definir espaço físico para materiais oriundos da separação para
projetos, grandes paradas ou paradas planejadas semanais;
 Definir espaço físico para a área administrativa;
 Estimar a quantidade de itens (materiais) que serão administrados pelo
almoxarifado (estocados);
 Estimar a quantidade em estoque de cada item, volume (tamanho,
dimensão), tipo/característica do material, peso, movimentação do
item, frequência de movimentação para dimensionamento do
almoxarifado e distribuição nas prateleiras;
 Calcular a quantidade de estantes, porta-paletes, prateleiras, gavetas
ou escaninhos etc.;
 Observar altura das prateleiras, escadas de acesso a partes superiores,
quando existentes;
 Verificar espaços para confinar materiais que necessitem de manuseios
especiais;
 Recomenda-se verificar a existência de almoxarifados auxiliares
(paralelos);
 Definir o arranjo o físico (layout) do almoxarifado, prevendo a
movimentação de equipamentos (porta-paletes e empilhadeiras) e a
circulação de pessoas entre as prateleiras;
 Prever meios de transporte e levantamento de carga (empilhadeiras,
guindastes, pontes rolantes) para carga e descarga de peças e
materiais.

Um ponto crucial que influencia diretamente na confiabilidade dos

equipamentos e instalações é o correto armazenamento de peças e materiais no
almoxarifado. Como vimos anteriormente, o armazenamento incorreto pode
provocar a falha prematura de peças e componentes e, infelizmente, é muito
comum observarmos materiais sendo armazenados sem que as condições
recomendadas por seus fabricantes sejam seguidas.

Para exemplificar, seguem abaixo as recomendações da SKF, tradicional

fabricante de rolamentos, um dos muitos itens que se encontravam armazenados
de forma inadequada.

Armazenamento dos Rolamentos

As condições nas quais os rolamentos e vedações são armazenados podem

ter efeitos adversos sobre seu desempenho. O controle de estoque também
exerce um papel importante sobre o desempenho, especialmente quando se
trata de vedações. Portanto, a SKF recomenda uma política de estoque onde o
primeiro que entra é o primeiro que sai.

Condições de Armazenamento

Para maximizar a vida útil dos rolamentos, a SKF recomenda as seguintes

práticas básicas de organização:

 Armazene os rolamentos no plano em uma área seca e sem vibrações

com um ambiente fresco de temperatura estável.

 Controle e limite a umidade relativa da área de armazenamento,

conforme a seguir:

75% a 20 °C
60% a 22 °C
50% a 25 °C

 Mantenha os rolamentos em suas embalagens originais fechadas até

imediatamente antes da montagem para evitar a entrada de
contaminantes e corrosão.

 Os rolamentos que não estiverem armazenados em suas embalagens

 originais deverão ser bem protegidos contra a corrosão e
contaminantes.

Prazo de Validade de Rolamentos Abertos

Os rolamentos SKF são revestidos por um composto inibidor de ferrugem e

embalados adequadamente antes da distribuição. Nos rolamentos abertos, o
conservante proporciona proteção contra corrosão por aproximadamente três
anos, desde que as condições de armazenamento sejam apropriadas.

Vida útil na Prateleira de Rolamentos Vedados

O intervalo máximo de armazenamento para rolamentos vedados SKF é

determinado pelo lubrificante dentro dos rolamentos. O lubrificante se deteriora
ao longo do tempo em consequência de envelhecimento, condensação e
separação do óleo e do espessante. Portanto, os rolamentos vedados não devem
ser armazenados por mais de três anos.

Gerenciamento de Almoxarifado de Peças de Reposição e Materiais

Dentre as atividades necessárias para que se estabeleça uma gestão

adequada de um almoxarifado de peças de reposição e materiais, destacamos as
seguintes:

 Recebimento e inspeção de materiais;

 Armazenagem, manuseio e preservação de materiais;
 Requisição e devolução de materiais;
 Tratamento de obsolescência e sucateamento de materiais;
 Políticas de ressuprimento;
 Segurança no almoxarifado;
 Indicadores de desempenho.

A título de ilustração, seguem abaixo alguns indicadores de Estoque de

Manutenção.
 INDICADOR VALORES MÉDIOS
Valor do Estoque / Imobilizado 1% - 2%
Giro de Estoque > 2%
Nível de Atendimento > 90%
Taxa de Falta de Sobressalente < 1%
Custo do Estoque / Custo Total da Manutenção 10% - 30%

Representação Gráfica da Atuação do Planejamento

Para finalizar, o diagrama a seguir representa a atuação do

planejamento de modo global. A coluna da esquerda apresenta os insumos,
dentre os quais está a manutenibilidade. Todos os insumos atuam sobre a
metodologia, ou seja, como fazer. Observe que enquanto o micro planejamento
está direcionado para o cumprimento de prazos o macroplanejamento deve visar
à redução dos prazos, daí estar a manutenibilidade ligada diretamente a esse
processo.
 Do ponto de vista específico, o planejamento atua conforme mostra o
diagrama a seguir. Se o planejamento atuar somente como indicado na coluna
do meio, apenas manterá o patamar onde se encontra. Entretanto, se incorporar
as ações indicadas na coluna à direita, estratégias e manutenibilidade, estará
tendo uma atuação proativa, buscando a melhoria, a mudança de patamar.