1

Evolução de indicadores de manutenção a partir da

implementação de sistema de gestão e análise de falhas
Resumo
As empresas estão inseridas em mercados cada vez mais competitivos. A
globalização e o avanço tecnológico fazem com que umas escalem e ganhem
margens globais em médio prazo, assim como obrigam outras a fecharem as portas
cada vez mais rápido. Isso se torna mais crítico para o seguimento industrial e de
manufatura devido a quantidade de pessoas que esse seguimento emprega. É notório
que para empresas desse ramo continuarem saudáveis e sustentáveis a produtividade
tem que ser tratada como prioridade. Fazer mais com menos nunca foi tão importante.
Portanto, quando se trata de manutenção, é fundamental que os retrabalhos sejam
cada vez menores, o consumo de peças de reposição seja consciente e as falhas
sejam controladas e geridas adequadamente. Todos esses fatores, quando bem
feitos, resultam no aumento da produtividade e competitividade das organizações
como um todo. Esse trabalho realizou um estudo teórico sobre estrutura e sistema de
gestão da manutenção, gestão de tratativa de falhas, estratégias de atuação na
manutenção, método de categorização de ativos, manutenção produtiva total (TPM),
indicadores de performance, métodos de análise de causas raízes e em seguida
apresentou a consolidação desses conhecimentos aplicados a uma industria de
reciclagem de chumbo secundário na forma de um sistema de gerenciamento de
tratativas de quebras. Como principais resultados medidos, foi percebido um aumento
de 60% no MTBF, redução de 3,3 vezes no MTTR e 23% no índice de tratativas
necessárias.

Palavras-chave: Análise de falhas; Manutenção; Estratégia; Sistema.

1. Introdução
A indústria de manufatura é guiada intrinsicamente pela busca da excelência da
produtividade. Não é por acaso que em grande parte delas se utiliza a frase “fazer
mais com menos” para guiar programas de melhoria contínua. Alinhado a isso, cada
vez menos atividades ligadas a retrabalhos, e que não agreguem valor aos processos
das organizações são menos aceitas no meio industrial.
Deste modo, percebe-se que os departamentos de manutenção que trabalham
direcionados a tarefas puramente reativas possuem de 30 a 40% menos produtividade
que as equipes que conseguem executar seus serviços de forma planejada.
Quando se combina o trabalho puramente reativo às falhas não tratadas e
recorrentes é percebido que se agrava o contexto de necessidade de retrabalho,
perda de peças devido a repetibilidade das ocorrências acarretando alto custo e
improdutividade das equipes. Levando em conta que o custo com mão de obra nas
empresas brasileiras representa em média 65% do orçamento dos setores
manutenção e que e os outros 35% são compostos quase em sua totalidade pelo
custo com peças de reposição é perfeitamente indicado a criação de sistema de
gestão de tratativas de falhas, eliminação de suas recorrências e priorização acertada
nas tomadas de decisões.
Neste contexto, percebe-se a ligação direta entre a redução de falhas, aumento da
produtividade e evolução de indicadores de manutenção à medida que se consolida a
construção de um sistema de gestão da manutenção, o fortalecimento dos planos de
 2

manutenção e a implementação da gestão de serviços da manutenção que é

alimentada, dentro outras entradas, pelo sistema de gestão de tratativas de falhas.
2. Fundamentação teórica
2.1. Conceito, missão e objetivos da manutenção
Como bem descreve a NBR 5462-1994, entende-se por manutenção como a
“Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de
supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma função requerida.” (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS
TÉCNICAS, 1994, p. 6).
Segundo XENOS (1998 p. 18) “As atividades de manutenção existem para
evitar a degradação dos equipamentos e instalações, causada pelo seu desgaste
natural e pelo uso. Esta degradação se manifesta de diversas formas, desde a
aparência externa ruim dos equipamentos até perdas de desempenho e paradas de
produção, fabricação de produtos de má qualidade e poluição ambiental”.
Nesse contexto, não é incomum que haja conflitos entre a manutenção e outros
departamentos que trabalham em organizações que a operação seja cobrada apenas
por metas de produção não integradas com as atividades de manutenção. A falta de
integração entre a manutenção e seus clientes dificulta bastante a sustentabilidade do
sistema de gestão e resultados. E apesar disso cabe a Manutenção reduzir falhas e
panes nos equipamentos, o que demonstra a função estratégica que esse setor
possui.
Neste caso a missão da manutenção passa a ser garantir alta disponibilidade,
com satisfatória confiabilidade, tendo o mínimo de intervenções e troca de peças
possíveis. Segundo NACIF e KARDEK (2010 p. 9) “A manutenção existe para que não
haja manutenção”, referindo-se as intervenções corretivas não planejadas. O que
remete ao principal objetivo da manutenção: Aumentar a lucratividade das empresas
de forma sustentável.
2.2. Sistema de gerenciamento da manutenção
Para que seja possível cumprir a missão da manutenção e atingir seu objetivo
fundamental é necessário ter uma visão estratégica do setor e da organização. Para
isso é importante que se busque reduzir ao máximo as atividades não planejadas.
Segundo Teles (2017 n.p.) “Em uma atividade realizada sem planejamento, existe
65% de desperdício de tempo” e “após a implementação de um setor responsável pelo
Planejamento e Controle da Manutenção, a expectativa é que o tempo produtivo de
trabalho suba de 35% para no mínimo 65%”.
Portanto na estruturação de um sistema de gerenciamento da manutenção o
ponto focal deve ser um plano de manutenção bem elaborado e coeso com a realidade
das áreas em que os ativos operam. Além disso, Xenos (1998 p. 36) afirma que “As
informações do plano de manutenção devem ser continuamente revisadas com base
nos resultados reais das inspeções, reformas e trocas de componentes e peças
realizadas no chão-de-fábrica. Além disso, os dados de falhas precisam ser
registrados e analisados através de um sistema formal de tratamento de falhas. Os
resultados desta análise são uma outra fonte de informação essencial para a
elaboração e revisão periódica do plano de manutenção”. Portanto um sistema de
manutenção deve ser composto por um agrupamento de informações, das quais, o
plano de manutenção é a base, porém, se não for continuamente atualizado a partir
 3

das intervenções e lições aprendidas das correções de falhas, não terá

sustentabilidade para guiar os trabalhos até os resultados que são necessários. A
Figura 01 esquematiza as interações que ocorrem em um sistema de manutenção
sustentável em função dos recursos da manutenção, informações fornecidas por
fabricantes e análises de falhas. É fundamental que o sistema de dados, análises,
ações e revisões sejam vivos e constantemente atualizados.
Ao ponto que a complexidade dos processos e a quantidade de ativos crescem,
a dificuldade de gerenciar um sistema de manutenção para uma grande organização
se torna mais difícil. Neste momento planilhas e controles manuais não conseguem
gerar a agilidade e assertividade que as equipes e os conjuntos de ativos demandam.
Portanto é fundamental que se passe a ter acesso a informações organizadas, de fácil
acesso e automatizadas através de sistemas informatizados e digitais. Segundo a
ENGEMAN (2020), com isso é possível que se estratifique e crie direcionadores que
conduziram a organização a otimização de custos; melhoria da produtividade dos
equipamentos e da equipe de manutenção; padronização dos processos de execução
de manutenção; aumento da qualidade dos produtos produzidos; implementação de
procedimentos de segurança; redução das taxas de retrabalho; fornecimento de
informações gerenciais de forma rápida e precisa; redução dos índices de
manutenção corretiva não-planejada; trabalho em conformidade com as normas de
qualidade total; auxílio na obtenção de certificações internacionais; possibilidade de
acompanhamento de históricos de equipamentos e máquinas; rastreamento do
consumo de materiais e insumos de manutenção; implantação do programa de PCM
(Planejamento e Controle de Manutenção); aumento da competitividade da empresa.

Figura 01 – Dimensionamento dos recursos da manutenção com base no plano de

manutenção
Fonte: Xenos (1998 p. 37)
2.3. Tipologia de manutenção
Dependendo da estratégia de cada organização é possível optar pela execução
das atividades de manutenção em diferentes momentos, de diferentes maneiras e
 4

através de gatilhos distintos. Isso está relacionado com o que chama-se de tipologia
de manutenção. Estudiosos classificam de diversas formas, embora VIANA (2006 p.
9) consegue resumir esse tema de maneira concisa e com poucas variações irrisórias
perante a literatura, conforme a seguinte classificação:
• Manutenção Corretiva
4. Execução de serviço após surgimento de pane que inibe total ou
parcialmente a função de um ativo
• Manutenção Preventiva
4. Execução de serviço antes do surgimento de pane que inibe total ou
parcialmente a função de um ativo e que tem objetivo de restaurar ou
melhorar as condições físicas e de confiabilidade.
• Manutenção Preditiva
4. São atividades de manutenção que visam acompanhar os ativos
através de monitoramento de parâmetros que vinculem variação de
grandezas físicas e químicas ao surgimento de falhas.
• Manutenção Autônoma
4. São atividades de manutenção de menor complexidade executadas
pelos operadores. Como por exemplo reaperto, limpeza, inspeção e
lubrificação.
DUARTE (2022 p. 5) ilustra na Figura 2 as principais tipologias utilizadas em
indústrias de manufatura de uma forma mais completa a partir da estratificação
descrita inicialmente por VIANA (2006 p. 9).

Figura 02 – Estratificação das tipologias de manutenção

Fonte: Autoria própria
2.4. Estratégia na adoção de tipologia de manutenção
Segundo NACIF e KARDEK (2010 p. 11) “A manutenção, para ser estratégica,
precisa estar voltada para os resultados empresariais da organização. É preciso,
sobretudo, deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz; ou seja, não basta,
apenas, reparar o equipamento ou instalação tão rápido quanto possível, mas é
preciso, principalmente, manter a função do equipamento disponível para a operação,
reduzindo a probabilidade de uma parada de produção não planejada.”.
Em contrapartida é perceptível que ao buscar-se altíssima confiabilidade para
todos os ativos das empresas, o custo com manutenção sobe significativamente, o
que não é interessante para organizações. Mirshawa & Olmedo (1993 n.p.)
apresentam na Figura 3 a relação do custo geral decorrente com manutenção em
 5

relação ao nível de manutenção adotado. Ficando claro que as empresas devem

buscar um ponto de equilíbrio e adotar sua estratégia de tipologia de manutenção
particularizada por ativos e componentes com muito cuidado.

Figura 03 – Custo versus nível de manutenção

Fonte: Mirshawa & Olmedo (1993)

Nesse contexto é fundamental que se avalie a criticidade dos ativos e seus

respectivos impactos para segurança, meio ambiente e custos produtivos no caso de
falha funcional. Escolhendo a partir desta avaliação qual tipologia de manutenção será
adotada para o ativo específico. GARCEZ (2016 p. 419) apresenta uma abordagem
advinda de práticas do pilar de Manutenção Profissional do Word Class Manufacturing
(WCM) que é bastante útil para categorização de equipamentos. Conhecida como
Matriz TGPC, é uma metodologia que classifica os equipamentos de acordo com o
tempo médio de reparo (T), grau de influência (G), probabilidade de ocorrência (P) e
criticidade (C). A partir dessa relação, classifica-se os equipamentos conforme ordem
de priorização listada na Tabela 1 e adota-se a estratégia mais pertinente em função
dos riscos e custos. A partir do nível de priorização que essa metodologia indica, é
possível decidir-se o quando elevar o nível de manutenção e onerar o orçamento de
manutenção de forma estratégica. Valer reforçar a importância da Manutenção
Autônoma atuar e todos os ativos, independente da categorização.
Categorização Priorização Adoção de estratégia
(TGPC)
AA Altíssima Preventiva por ciclagem ou tempo; Preditiva.
A Alta Preventiva por ciclagem ou tempo; Preditiva.
B Normal Preventiva por base condição; Corretiva Planejada.
C Baixa Preventiva por base condição; Corretiva Planejada;
Corretiva Não Planejada.
Tabela 01 – Relação entre categorização, priorização e estratégia via Matriz TGPC
Fonte: Vital (2017)
2.5. Produtividade e sua relação com a manutenção
Clear (2020 n.p.) afirma que “Produtividade é fazer coisas importantes de forma
consistente”. Desta maneira, pode-se considerar produtivo, um sistema de
manutenção que prioriza adequadamente, assegurando entregas em volumes com
pouca variação e garantindo aderência a evolução dos resultados das organizações.
Complementando a importância do tema para o sucesso e atingimento dos
objetivos de indústrias, Frieser (2021 n.p.) afirma que na perspectiva de produtividade,
“A chave está na manutenção e como ela é gerenciada. Uma gestão de manutenção
 6

exitosa é aquela que prioriza a produtividade, configurando uma estratégia que se

direcione a conseguir níveis ótimos de disponibilidade de ativos, evitando a todo custo
a redução de recursos de produção.”.
Considerando o fato de que atividades de manutenção executadas de forma
não planejada reduzem a produtividade dos times de campo em até 35%, percebe-se
para que departamentos de manutenção possam guiar as atividades de rotina de
modo a fazerem com que estas estejam interligadas e contribuam com os objetivos
estratégicos das empresas é necessário, cada vez mais, que haja um sistema robusto
de manutenção com equipes especializadas fazendo a gestão das análises e
tratativas das falhas que ocorrem nos ativos conforme foi ilustrado na Figura 01.
2.6. Falhas e seus impactos
A norma NBR 5462-1994, conceitua falha como “término da capacidade de um
item desempenhar a função requerida. É a diminuição total ou parcial da capacidade
de uma peça, componente ou máquina de desempenhar a sua função durante um
período, quando o item deverá ser reparado ou substituído. A falha leva o item a um
estado de instabilidade.” (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS,
1994, p. 3).
XENOS (1998 p. 67) afirma que “Existem duas condições possíveis para um
equipamento: ele pode estar em perfeitas condições de funcionamento ou
completamente quebrado.” Entretanto, pode haver condições que o equipamento
opere em ritmo reduzido, ou não forneça os padrões de qualidade solicitados.
Portanto, ainda de acordo com XENOS (1998 p. 67) dependendo das funções exigidas
do equipamento, estas condições intermediárias podem ou não ser vistas como falha
do equipamento. Desta forma, as falhas devem estar sempre associadas a
parâmetros mensuráveis ou indicações claras, para que os critérios de falhas não
sejam ambíguos. Nesse contexto, é importante se criar gatilhos para classificação das
atuações não planejadas dentro de um contexto temporal e para que a partir deste
gatilho seja possível fazer a análises das causas das falhas ou simplesmente assumir
como aceitável devido a irrelevância do impacto. Por exemplo, as figuras 05 e 06
apresentam dois fluxogramas para tomada decisão quanto a gatilhos para tratativas e
condução de análises após falhas corrigidas pelo time de manutenção.

Figura 04 – Fluxograma de gatilho para tratativa de falhas em ativos

Fonte: Autoria própria
 7

Figura 05 – Fluxograma ilustrando gatilho para tratativa de falhas após set-ups

Fonte: Autoria própria

Ainda segundo XENOS (1998 p. 68), existem três grandes categorias de

causas para falhas em equipamentos industriais: falta de resistência, uso inadequado
ou manutenção inadequada.
• Falta de resistência é uma característica do próprio equipamento e resulta
de deficiência de projeto, erros na especificação de materiais, deficiência
nos processos de fabricação e montagem;
• Uso inadequado, significa a aplicação de esforços ou condições para às
quais os equipamentos não foram concebidos. Tendo alta influência da
operação;
• Manutenção inadequada é proveniente de quando se deixa de fazer uma
manutenção necessária ou quando se a manutenção é executada de
maneira ineficaz e o próprio time executor imputa falha ao equipamento.
Em empresas que possuem o TPM (Manutenção Produtiva Total) como
sistema de gestão da manufatura é comum atribuir falhas com causas ligadas a falta
de manutenibilidade das condições básicas de sujeira, lubrificação insuficiente, folgas
e não cumprimento de inspeções de rotina como falhas devido a operação ou uso
inadequado do equipamento, justamente pela necessidade e importância da operação
se sentir dona dos ativos que opera.
Em diversas organizações, as falhas são fortemente ligadas a operação de
equipamentos industriais fora destas condições operação: Lubrificação, reaperto e
limpeza. É primordial que qualquer profissional que trabalhe com manutenção seja
capaz de direcionar uma investigação de causas fundamentais de falhas, mapeando
as condições de operação, sistematizando as análises, gerando e executando ações
resolutas e monitorando os resultados.
XENOS (1998 p. 68) afirma que “o princípio básico da eliminação definitiva de
qualquer falha nos equipamentos é a identificação precisa das suas causas
fundamentais, o que permite tomar todas as contramedidas necessárias para bloquear
 8

estas causas e evitar a reincidência da falha. Quando esse princípio não é plenamente
entendido e praticado no dia a dia, por todas as pessoas da manutenção, fecha-se o
círculo vicioso das falhas”. A figura 07 ilustra este ciclo.

Figura 06 – Ciclo vicioso das falhas

Fonte: XENOS (1998 p. 81)
2.7. Manutenção Produtiva Total e seus pilares
“O TPM é o resultado do esforço de empresas japonesas em aprimorar a
manutenção preventiva que nasceu nos Estados Unidos na década de 50. Dez anos
depois, o Japão evoluiu para o sistema de manutenção da produção. Por volta de
1971, o TPM foi formatado no estilo japonês por meio da cristalização de técnicas de
manutenção preventiva, manutenção do sistema de produção, prevenção da
manutenção e engenharia de confiabilidade.” RIBEIRO (2017 n.p.).
A implantação do TPM consiste, após a realização de etapas introdutórias e de
patrocínio do programa, na consolidação do Programa de 5S como base. De acordo
com MESSA & CAMPANI (2018 p. 1) “O programa 5S é constituído por 5 etapas que
são: Senso de seleção (Seiri), senso de ordenação (Seiton), senso de limpeza (Seizo),
senso de saúde (Seiketsu) e senso de autodisciplina (Shitsuke); onde visava
melhorias no ambiente de trabalho, reduzindo desperdícios e melhorando a
produtividade, considerando que programa reduziu os tempos improdutivos nas
empresas.”.
Após isso, é iniciado a implantação e desenvolvimento de oito pilares
pluridisciplinares que suportarão todas as atividades da fábrica. Conforme ilustra a
figura 08, esses pilares são: Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada,
Manutenção da Qualidade, Melhoria Específica, Controle Inicial, Educação e
Treinamento, Administrativo e Saúde, Segurança e Meio Ambiente.
 9

Figura 07 – Pilares para implantação do TPM

Fonte: COUTINHO (2019 n.p.)

A relação desses pilares e os departamentos comumente estruturados em

ambientes industriais são apresentados na Tabela 02. Em empresas que possuem o
TPM é importante que durante a tratativa das falhas os pilares sejam envolvidos na
análise e resolução das problemáticas.
Pilar Setor relacionado
Manutenção Autônoma Operação
Manutenção Profissional Manutenção
Manutenção da Qualidade Controle de Qualidade
Melhoria Específica Melhoria Contínua, Engenharia ou Lean
Controle Inicial Projetos ou Engenharia de Instalações
Educação e Treinamento Excelência Operacional
Segurança, saúde e meio ambiente Segurança do Trabalho
Administrativo Apoio administrativo e escritórios
Tabela 02 – Relação entre pilares do TPM e departamentos comuns nas
organizações
Fonte: Autoria própria
Um mecanismo que ajuda nesse direcionamento é criar uma ligação entre a
origem da falha e o pilar direcionado para resolução e entendimento das causas
fundamentais. A Figura 09 descreve bem o fluxo de apreciação da causa imediata e
área responsável por saná-la.
 10

Figura 08 – Relação entre causa imediata e pilar direcionado do TPM

Fonte: Autoria Própria
2.8. Indicadores de Performance da Manutenção
Goins (2019) afirma que um indicador é uma ferramenta de medição de
performance de profissionais e organizações. São utilizados para avaliar o sucesso e
a condição de uma campanha, projeto e outras estratégias.
Na manutenção é de fundamental importância que se trabalhe com Indicadores
de Performance para que a partir destes se mensure a condição atual da manutenção,
a evolução ao longo do tempo, a condição comparada a benchmarks e quanto se falta
para chegar a patamares superiores de acordo com planos estratégicos e diretores
para manutenção. De acordo com VIANA (2006 p. 140), seis indicadores de
manutenção são popularmente utilizados em organizações do ocidente com
considerável sucesso e considerados de classe mundial. São eles:
a) TMEF (Tempo Médio entre Falhas) ou MTBF:
TMEF = Horas disponíveis / Número de intervenções corretivas (i)
b) MTTR (Tempo Médio para Reparo) ou MTTR:
MTTR = Horas indisponíveis) / Número de intervenções corretivas (ii)
c) TMPF (Tempo Médio para Falha):
TMPF = Horas Disponíveis / Número de falhas (iii)
d) Disponibilidade Física
“Disponibilidade física pode ser representada pelo percentual de dedicação
para operação de um equipamento, ou de uma planta, em relação às horas
totais do período.” VIANA (2016 p.144).
e) Custo de Manutenção por Faturamento (CM):
CM = Custo Total da Manutenção / Faturamento Bruto Total (iv)
f) Custo de Manutenção por Valor de Reposição (CMVR)
CMVR = Custo Total de Manutenção do ativo / Valor de compra do ativo novo (v)

Outros indicadores tão importantes quanto os seis explanados por VIANA (2006
p. 140) são:
a) Taxa de cumprimento de preventivas
b) Taxa de ocupação do Homem x hora disponível
c) Número de acidentes
d) Montante de horas extras
e) Pontuação em diagnóstico de 5S
f) Taxa de entrega das tratativas das falhas dentro dos gatilhos
g) Backlog (tempo necessário para executar demandas solicitadas com
Homem x hora disponível)
 11

2.9. Análises de Causa Raíz de Falha

“A Análise das Causas Raízes de Falha é um método ordenado de buscar as
causas de problemas e determinar as ações apropriadas para evitar sua reincidência.”
KARDEC & NASCIF (2009).
Para apoiar uma eficiente investigação de uma Causa Raíz de determinada
falha é indicado fazer uso de métodos e ferramentas que guiem o esclarecimento e
entendimento do ativo, área, usuários, momento e contexto que a falha ocorreu.
Algumas dessas ferramentas e métodos são:
a) Esboço ou ilustração da falha:
Desenho simples que ilustre como o equipamento foi encontrado e falha
detectada
b) 5W2H:
Listagem e descrição da quebra em uma frase deixando claro o que
acontece, quando aconteceu, onde aconteceu, quem influenciou na quebra,
o por quê da falha ocorrer e como geralmente a falha se apresenta.
c) Brainstorming
Atividade em grupo que visa listar todas as possíveis causas para a falha a
partir de palpites do time envolvido na investigação.
d) 5 Por quês
É uma técnica de investigação que obriga o investigador responder o por
que da falha ter ocorrido por cinco vezes sucessivas, sendo que o quinto
por quê provavelmente será a causa raiz.
e) Plano de Ação
Consiste no agrupamento das ações necessárias para reestabelecer as
condições básicas do equipamento, assim como sanar as causas
fundamentais que provocaram a falha. Deve considerar os responsaveis por
executar cada ação e o prazo limite para execução.
O agrupamento sequencial e lógico desses tópicos devem ser postos em um
documento oficial que deve ser preenchido em um prazo máximo de até 48 horas a
partir da ocorrência da falha. Na sequência o documento deve passar pela avaliação
do departamento de Engenharia de Manutenção que validará o mesmo ou solicitará
alguma revisão. Após aprovação, as ações são postas em um sistema que suporte o
departamento de Planejamento e Controle da Manutenção para que sejam planejadas
e o quanto antes executadas. A partir daí se monitora os resultados em função de
futuras recorrências da falha. Findando as recorrências das falhas e interrompendo o
ciclo descrito na Figura 07 é indicado que se faça a padronização e replicação das
ações para equipamentos similares e que se treine os times de operação e
manutenção quanto às modificações. O anexo A apresenta um modelo de documento
que apoia uma investigação de causa raíz ligada a uma falha.

3. Metodologia e aplicação
As metodologias, práticas e ferramentas discutidas e apresentadas no tópico 2
foram adaptadas e aplicadas em uma fábrica de produção de chumbo secundário,
cuja seu propósito é realizar a reciclagem de baterias automotivas, náuticas,
 12

tracionárias e estacionárias inservíveis e fornecer chumbo e polipropileno para cadeia

subsequente de produção de baterias, conforme ilustrado na figura 10.

Figura 09. Fluxograma do processo de reciclagem do chumbo

Fonte: GOMES (2006 p.146)
A implantação do sistema de gerenciamento e tratativa de falhas, assim como
as análises de causas raízes teve seu processo de implantação iniciado no ano de
2019. Para padronizar o agrupamento de dados e informações fez-se o planejamento
da implantação em 5 passos conforme ilustrado na figura 11.
Definição de informações e
ferramentas necessárias

Montagem de formulário padrão

Definição de gatilhos

Treinamento das equipes

Inclusão de índice de tratativas de

falhas nas metas das equipes

Figura 10. Sequência de implantação de sistema de gestão de análise de falhas

Fonte: Autoria própria
Deste modo, o formulário desenvolvido conta com as seguintes informações,
ferramentas e metodologias necessárias para seu preenchimento:
1. Local de instalação até o 7º nível;
2. Turno de ocorrência, horário e duração do atendimento emergencial;
 13

3. Estratificação do tempo de atendimento em: Espera, diagnose, preparação

de material, execução e testes;
4. Matrícula e nome do executante
5. Número da ordem de serviço
6. Descrição de como encontrou o equipamento
7. Descrição de o que foi feito para liberação e se o serviço executado foi
definitivo ou provisório
8. Croqui ilustrando a quebra
9. Construção de frase explicativa através do 5W1H
10. Listagem das possíveis causas atravé de brainstorming
11. Cinco por quês
12. Pilares do TPM direcionados para apoio na resolução do problema
13. Listagem de ações para causas raízes
14. Listagem de ações para redução do tempo de reparo
15. Listagem de ações para padronização em equipamentos similares
Quanto aos gatilhos para gerar-se a obrigatoriedade de tratativa e
preenchimento do formulário, seguem o padrão ilustrado nas figuras 5 e 6.
Após o treinamento dos times, foi criado um índice geral da manutenção,
denominado “Índice da Qualidade da Manutenção” ou IQM, cuja o atingimento de 100%
das tratativas dentro dos gatilhos equivalem a 20% desta pontuação global. O IQM, por
sua vez, está presente nas considerações de metas para a concessão do Programa de
Participação nos Resultados da empresa, o que ajuda a reforçar a importância do tema
na oficinas de manutenção.
O fluxograma apresentado na figura 12 ilustra as etapas do sistema de gestão
das tratativas de falhas implantado.
 14

Figura 11. Fluxograma de etapas do sistema de gestão de análise de falhas

Fonte: Autoria própria
É esperado que com a utilização e adesão das equipes de execução e
engenharia se consiga avanços como:
a) Aumento do MTBF
b) Redução do MTTR
c) Elevação do índice de falhas analisadas
d) Elevação do índice de ações concluídas provenientes das análises de
falha
4. Resultados
Em conjunto com aplicação de boas práticas Engenharia de Manutenção,
PPCM e utilização dos pilares do TPM, o sistema de gestão das análises de falhas
vem se consolidando na empresa que foi implantado. Há dois anos todas as falhas
vêm sendo incluídas no sistema, o que se considera disruptivo para a realidade de um
passado próximo da organização.
Quanto ao Tempo Médio Entre Falhas na fábrica, como um todo, percebe-se
um aumento significativo no índice. Saindo de 20 dias entre falhas em 2017 para 50
dias na média de 2022, conforme ilustra a figura 12.
Ano versus MTBF
80
60
Dias

40
20
0
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Figura 12. Evolução do MTBF ao longo dos anos
Fonte: Autoria própria
Quanto ao Tempo Médio para reparo, percebe-se uma redução significativa no
índice. Saindo de 50 horas, em média, no ano de 2017 para cerca de 11,6 horas em
2022. A Figura 13 apresenta a evolução do MTTR.
Ano versus MTTR
60

40
Horas

20

0
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Figura 13. Evolução do MTBF ao longo dos anos
Fonte: Autoria própria
 15

Acompanhando a evolução dos índices referentes ao tempo de reparo e

intervalo entre falhas, os indicadores relacionados ao percentual de falhas dentro dos
gatilhos que foram realmente analisadas, assim como a execução das ações
indicadas nos formulários de tratativas que foram cumpridas nota-se uma correlação
muito positiva entre a evolução desses indicadores e as altas taxas de tratativa das
falhas, assim como a execução proveniente das análises. As figuras 14 e 15
apresentam esses números.

Ano versus Percentual de Tratativas de falhas necessárias

100%
80%
60%
40%
20%
0%
2019 2020 2021 2022
Figura 14. Evolução do MTBF ao longo dos anos
Fonte: Autoria própria

Ano versus Percentual de Tratativas de falhas necessárias

100%
80%
60%
40%
20%
0%
2019 2020 2021 2022

Figura 15. Evolução do percentual de tratativas de falhas dentro de gatilhos

Fonte: Autoria própria
5. Conclusões
Pode-se verificar claramente o impacto positivo que a implantação de um sistema
robusto de análise de falhas e gestão de dados pode trazer para uma planta industrial.
A redução das falhas, assim como a redução do tempo para recolocar em atividade
ativos pós falha é diretamente revertido em produtividade para a organização, a
fazendo mais competitiva e prospectando sucesso em uma perspectiva estratégica e
sustentável.
Como observação, é necessário trazer que os índices do MTBF ao longo dos anos
estão exorbitantemente otimistas. O que nos leva a crer que, apesar da evolução
inegável dos indicadores de performance, pode-se ter havido falhas nos
apontamentos de horas antes dos fechamentos das Ordens de Serviços. A veracidade
e acurácia dos dados é de extrema importância para validação do tema abordado
neste trabalho.
 16

Como sugestão para trabalhos futuros, se indica a realização de uma análise dos
indicadores apresentados com a evolução da gestão de custo da manutenção.
Podendo-se fazer uma comparação da razão do custo bruto com manutenção pelo
faturamento da fábrica. É imprescindível que qualquer avanço tecnológico ou de
gestão traga um aumento da produtividade e redução dos custos globais das
empresas.

Referências
ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR 5462: Confiabilidade e
Mantenabilidade. Rio de Janeiro. 1994.

XENOS, Harilaus. Gerenciando a Manutenção Produtiva. 1ª Edição. Belo

Horizonte: 1998.

KARDEC, Alan & NASCIF, Júlio. Manutenção Função Estratégica. 3ª Edição. Rio
de Janeiro: 2009.

TELES, Jhonata. PCM Planejamento e Controle da Manutenção: Melhores

Práticas. Engeteles, 2017. Disponível em: <https://engeteles.com.br/pcm-
planejamento-e-controle-da-manutencao/#:~:text=ApC3%B3s%20a%20implanta%C
3%A7%C3%A3o%20do%20PCM%20Planejamento%20e%20Controle,tempo%20pr
odutivo%20de%202%2C8%20horas%20para%205%2C2%20horas.> Acesso: 15 de
abr. de 2022.

A informatização da manutenção garante impactos positivos. ENGEMAN, 2020.

Disponível em: <https://blog.engeman.com.br/informatizacao-da-manutencao/>
Acesso: 25/09/2022.

DUARTE, Luan. Aumento de produtividade de mão de obra técnica aplicando o

Scrum e técnicas de gerenciamento de backlog na rotina de times de
manutenção. XXXVII Congresso Brasileiro de Manutenção e Gestão de Ativos.
Vitória, Espírito Santo, 2022.

MIRSHAWKA, Vitor; OLMEDO, Napoleão Lupes. Combate aos Custos da Não

Eficácia – A Vez do Brasil. São Paulo, São Paulo, 1993.

GARCEZ, Thales; FARIAS; Débora. Priorização dos equipamentos através da

metodologia multicritério de apoio à decisão alinhada com a visão estratégica
do WCM. XLVIII Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional. Vitória, Espírito Santo,
2022.

VITAL, Marlon. Classificação TGPC: Índice de priorização de instalações voltado

para gestão da manutenção, 2017. Acesso: <https://www.linkedin.com/pulse/
classifica%C3%A7%C3%A3o-tgpc-%C3%ADndice-de-prioriza%C3%A7%C3%A3o-
instala %C3%A7%C3%B5es-voltado-vital/> Acesso: 19 de out. 2022.

CLEAR, James. The Productivity Guide: Time Management Strategies That Work.
James Clear, 2013. Disponível em: <https://jamesclear.com/productivity> Acesso: 15
de abr. de 2022.
 17

GOTTFREDSON, Mark e MANKINS, Michael. Four paths to a focused

organization. Brain & Company, 2020. Disponível em: <
https://www.bain.com/insights/four-paths-to-a-focused-organization/# > Acesso: 15 de
abr. de 2022.

FRIESER, Antonio. O papel da produtividade na manutenção industrial, 2021.

Disponível em: < https://datascope.io/pt/blog/o-papel-da-produtividade-na-
manutencao-industrial-2/> Acesso: 19 de out. 2022.

RIBEIRO, Haroldo. TPM, os cinco passos para uma implantação de sucesso.

Edição Kindle. São Caetano do Sul: 2016.

MESSA, João et al. Benefícios provenientes da implementação do programa 5s

em empresas nacionais. Revista Produção em Foco. Joinville, Santa Catarina, 2018.

COUTINHO, Thiago. Quais são os 8 pilares da TPM (Manutenção Produtiva

Total)?. 2019. Acesso: < https://www.voitto.com.br/blog/artigo/8-pilares-tpm >
Acesso: 24 de out. 2022.

GOINS, Akasha. Importance of Key Performance Indicators (KPIs). 2019. Acesso:

< https://digitalmarketing.temple.edu/agoins/2019/03/07/importance-of-key-
performance-indicators-kpis/#:~:text=Importance%20of%20Key%20Performance%2
0Indicators%20%28KPIs%29%20A%20key,new%20initiative%2C%20promotion%2C
%20product%2C%20campaign%2C%20and%20other%20strategies. > Acesso: 26 de
out. 2022.

VIANA, Hebert. Planejamento e Controle da Manutenção. 1ª Edição. Rio de Janeiro:

2006.

GOMES, Gabriel. Redução do impacto ambiental da escória de obtenção de

chumbo por via secundária. Dissertação de Mestrado em Engenharia Química,
Departamento de Engenharia Química. Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Porto Alegre, Rio Grande do Sul, 2006.
 18

ANEXO A (Frente)
 19

ANEXO A (Verso)