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Aumento de produtividade de mão de obra técnica

aplicando o Scrum e técnicas de gerenciamento de backlog
na rotina de times de manutenção

Luan A. P. Duarte Correia (i)

Richard Gutierry da Silva Cavalcante (ii)

Resumo
As organizações estão sendo inseridas nos mercados mais competitivos devido a
alta concorrência, evolução tecnológica e de metodologias de gestão utilizadas por
seus concorrentes. Isso se potencializa quando se pensa na manutenção aplicada a
manufatura industrial, por impactar imediatamente o custo, qualidade, segurança do
trabalho e controle ambiental dessas organizações. Este trabalho analisou o avanço
da produtividade e principais indicadores referentes a manutenção industrial quando
se migra de uma estratégia puramente reativa para estratégias de manutenção
tradicionais. Atrelado a isso, ao notar oportunidades advindas da adoção de
estratégias de otimização de custo com manutenção ao reduzir-se os níveis de
serviços cíclicos com base no tempo e aumentar-se a incidência de tipologia de
manutenção com base na condição dos ativos. Foi percebido que há vantagens
estratégicas significativas ao fazer-se essa migração, por outro lado, notou-se um
aumento nas incertezas e necessidade de mudanças nas programações de
demandas planejadas. Com isso, o trabalho avalia a adaptabilidade e aplicabilidade
de métodos e ferramentas ágeis visando garantir maior assertividade nas tomadas
de decisões, planejamento, programação de serviços, assim como na resolução de
problemáticas. Por fim, apresenta-se a maneira que o Scrum, matriz de priorização e
ferramentas de gestão de backlog foram aplicados em uma indústria de reciclagem
de baterias de chumbo-ácido. Obtendo uma evolução significativa nos indicadores
de horas paradas, taxa de ocupação, MTTR, MTBF e clima organizacional.

Palavras-chave: PPCM, Manutenção, Ágil, Scrum, Backlog.

1. Introdução
Direcionar equipes e organizações buscando evoluir no contexto de produtividade é
fundamental para que estas se tornem mais competitivas, eficazes e eficientes. No
segmento industrial é perceptível que quando a priorização dos recursos e a gestão
das demandas não estão alinhadas de uma forma coesa, os resultados acabam não
sendo satisfatórios e empresas acabam prejudicando sua lucratividade por estarem
aprisionadas a sistemas de manutenção reativos e ineficientes.
Nesse contexto, empresas conseguem resultados extremamente significativos ao
implantar e usar boas práticas de PPCM e Engenharia de Manutenção. Isso ocorre
devido a delimitação de escopos de trabalho bem definidos e bem executados entre
engenharia, planejador, supervisor e executantes. Ao se comparar essa estrutura
com cenários totalmente reativos, fica notório que o avanço nos resultados das
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organizações e a produtividade dos times são brutalmente impactados. Isso faz com
que, independentemente do segmento, as empresas adotem estruturas bem
parecidas para tratar a problemática da gestão e profissionalização da manutenção
industrial. Porém, muitas vezes se planeja e se avalia a situação dos ativos de forma
determinística e sequenciada, empregando-se intervenções baseadas em
estratégias cíclicas por tempo ou não conseguindo acompanhar as condições e
necessidades das áreas.
Ao mesmo tempo, as organizações, devido a alta competitividade do mercado, estão
cada vez mais pressionadas pela redução de custos. Fazendo com que os times de
manutenção optem cada vez menos por intervenções e troca de peças
sobressalentes baseadas em estratégias cíclicas de tempo. Levando as empresas a
direcionarem esforços para adoção de estratégias de manutenção com base nas
condições dos ativos. Isto eleva significativamente a incerteza do planejamento e
execução, assim como o risco de reduzir-se a confiabilidade dos ativos na indústria
e por consequência a eficiência e produtividade dos times.
Deste modo, ao observar quando se trata de gerenciamento de projetos utilizando
práticas ágeis, são percebidos ótimos resultados na condução de rotinas com alto
volume de serviços, alto grau de mudanças e excelente performance na solução de
problemas crônicos e complexos. Ao comparar estas características com as que a
manutenção se insere ao reduzir atuação com base em tempo, percebe-se uma
provável aplicabilidade e grande risco de sucesso no incremento a produtividade e
eficiência dos times.
Dentre as principais ferramentas e práticas ágeis, nota-se que o Scrum tem uma boa
aplicabilidade em rotinas de times de manutenção com elevado volume de entregas
e necessidade de atuar em problemáticas crônicas de falhas e melhorias de
processos. A partir daí, este trabalho avaliou a utilização do Scrum, alinhado a
gestão de backlogs de manutenção e ferramentas de priorização de demandas, ao
mesmo passo que monitorou indicadores chave por um intervalo de 3 anos.
Podendo aferir grande evolução no que diz respeito a redução de horas paradas de
máquinas por corretivas não planejadas, taxa de ocupação dos técnicos, MTTR,
MTBF e clima organizacional.
2. Fundamentação teórica
2.1. Produtividade e sua importância para a manutenção
A produtividade é um parâmetro que direciona organizações a serem mais
competitivas, eficazes e eficientes. Nesse contexto não é incomum que pessoas
acreditem que a produtividade esteja unicamente ligada ao volume de entregas, ao
mesmo tempo que estudos relacionados ao tema consideram esta visão
equivocada. Por exemplo, segundo Clear (2020 n.p.) “Produtividade é fazer coisas
importantes de forma consistente”. Ou seja, produtividade é priorizar corretamente e
manter um nível de entregas satisfatório e constante.
A complexidade e burocracia nos fluxos de processos de algumas organizações,
alinhadas com a falta de sistemáticas enxutas e sem direcionamentos claros fazem
com que colaboradores se tornem lentos, façam entregas com baixa assertividade e
baixa produtividade. Um estudo realizado por Gottfredson e Mankins (2013 n.p.)
afirma que em grande parte das organizações as pessoas passam 25% do seu
tempo produtivo em atividades de baixo valor agregado ou em atividades
ineficientes. Isso se torna cada vez mais crítico no segmento ligado a manutenção
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industrial devido ao fato desse setor afetar significativamente aspectos relacionados

a qualidade, segurança, meio ambiente e custos de cadeias empresariais e
produtivas. Este cenário fica notório quando se avalia os dados divulgados pela
Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN) no ano de 2019 em um estudo
que documenta bienalmente a situação da manutenção brasileira. Pode-se verificar
que, em média, o custo das organizações com a manutenção fica em torno de 4%
do seu faturamento e que desse montante, em média, 46% é direcionado para
custeamento de pessoal próprio.
Nesse contexto, para que as organizações evoluam na perspectiva de produtividade
é comum e indicado que se estruturem organogramas de manutenção e se
delimitem escopos de trabalhos claros para determinadas funções. Para isso, alguns
cargos e escopos são usualmente criados conforme a estrutura ilustrada na figura 1.

Figura 01 – Escopo das principais entregas e cargos na gestão da manutenção

Fonte: Autoria própria
Para organizações que costumam atuar em serviços majoritariamente reativos, nota-
se uma improdutividade extrema de sua mão de obra. Ao dividir-se as frentes de
trabalhos como sugere a figura 1, de imediato, passa-se a notar ganhos tanto na
redução das falhas funcionais emergenciais, quanto no aumento da disponibilidade
do corpo técnico para outras atividades proativas. Isso gera um ciclo de melhoria
contínua bastante positivo devido a sistemática de análise e solução de falhas,
organização e apoio logístico para o time executor no que se refere a programações
de paradas de máquinas, disponibilização de peças e ferramentas e utilização da
quantidade de pessoas estritamente necessárias para realização dos serviços.
Ao direcionar esforços para evoluir em aspectos relacionados a produtividade na
manutenção é fundamental que alguns parâmetros sejam medidos e monitorados ao
longo do tempo para que se valide factíveis avanços. VIANA (2006 p. 153) ilustra
bem alguns indicadores de performances que podem referenciar a produtividade da
manutenção industrial. Sendo os principais: MTBF (tempo médio entre falhas); taxa
de ocupação da mão de obra; e o índice de corretivas. O primeiro mensura a da
confiabilidade dos ativos, o segundo, a ocupação do time técnico em atividades de
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execução e o último, o comprometimento da ocupação da equipe com atividades

não planejadas.
2.2. Planejamento, Programação e Controle da Manutenção (PPCM)
No contexto industrial, é indicado por diversos estudiosos que a Manutenção e
Operação estejam niveladas hierarquicamente nas organizações. Segundo VIANA
(2006 p. 20), “a tendência de mercado é de que a manutenção ocupe um nível de
gerência departamental, da mesma forma que a operação.”.
Na estruturação da Manutenção como departamento independente e
profissionalizado, é de suma importância a criação e fortalecimento do setor de
PPCM, que deve ser hierarquicamente nivelado ao setor de execução da
manutenção. VIANA (2006 p. 20) afirma que “o PPCM é um órgão staff, ou seja, de
suporte à manutenção, sendo ligado diretamente à gerência de departamento” como
se ilustra na Figura 02.

Figura 02 – Organograma de organização de uma fábrica

Fonte: VIANA (2006 p. 20)
O Planejador, profissional de extrema importância para manutenção e o PPCM, tem
como principais atribuições, segundo PALMER (1999 p. I3), identificar quantitativo
de profissionais, materiais, ferramentas e tempo necessário para execução de
atividades, assim como escrever instruções de trabalho de forma lógica, entendível e
sequencial para composição das Ordens de Serviços. Adicionalmente, VIANA (2006
p. 78), acrescenta a este escopo de trabalho as atividades de gerenciar os planos e
inspeções de manutenção, além de controlar os indicadores de performance do
departamento. A função de negociação e programação das atividades pode ser
suportada por outro profissional, a depender da estratégia e necessidade de cada
organização. De todo modo, PALMER (1999 p. I3) afirma que “a metodologia do
planejamento é pensada para aumentar a produtividade da manutenção”.
2.3. Tipologia de manutenção e sua influência no PPCM
Existem várias possibilidades de se encaminhar intervenções nos ativos industriais,
essas intervenções também podem ser chamadas de tipos de manutenção.
Estudiosos classificam a tipologia de diversas formas, todavia VIANA (2006 p. 9)
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consegue resumir esse tema de maneira concisa e com poucas variações irrisórias
perante a literatura, conforme a seguinte classificação:
• Manutenção Corretiva
a. Execução de serviço após surgimento de pane que inibe total ou
parcialmente a função de um ativo
• Manutenção Preventiva
a. Execução de serviço antes do surgimento de pane que inibe total
ou parcialmente a função de um ativo e que tem objetivo de
restaurar ou melhorar as condições físicas e de confiabilidade do
equipamento.
• Manutenção Preditiva
a. São atividades de manutenção que visam acompanhar os ativos
através de monitoramento de parâmetros que vinculem variação de
grandezas físicas e químicas ao surgimento de falhas.
• Manutenção Autônoma
a. São atividades de manutenção de menor complexidade executadas
pelos operadores. Como por exemplo: reaperto, limpeza, inspeção
e lubrificação.
A Figura 3 decompõe as principais tipologias utilizadas em indústrias de manufatura
de uma forma mais completa a partir da estratificação descrita inicialmente.

Figura 03 – Estratificação das tipologias de manutenção

Fonte: Autoria própria
Nessa conjuntura, percebe-se que quanto menor for a representatividade da
manutenção cíclica por tempo no agregado de homem-hora da equipe executante
de manutenção nas organizações, mais significativa deve ser a proximidade e
expertise do planejador junto aos executantes. Isto deve-se ao aumento da incerteza
e da necessidade de ajuste constante do planejamento as condições de alta
variabilidade e priorização ligadas as condições dos equipamentos. Esta
necessidade se potencializa ainda mais em circunstâncias de alta recorrência em
falhas de elevada complexidade técnica, em que é preciso uma atuação do time de
engenharia de manutenção para resolução sistêmica de problemáticas crônicas.
Adotar essa estratégia reduz e otimiza os custos de manutenção na mesma medida
que gera uma demanda considerável pela qualificação do planejamento, priorização
e qualidade dos serviços de manutenção. A assertividade na adoção desta
sistemática fica notória quando observamos a Figura 4, em que Mirshawa & Olmedo
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(1993 n.p.) apresentam a relação do custo geral decorrente de falhas somadas ao

custo com preventivas base-tempo. Fica claro que as empresas devem buscar um
ponto de equilíbrio e cada vez mais reduzir as intervenções temporais, apesar de
aumentar a incerteza no sistema de gestão da manutenção.

Figura 04 – Custo versus nível de manutenção

Fonte: Mirshawa & Olmedo (1993)
2.4. PPCM, modelos determinísticos e seus impactos na produtividade
Modelos determinísticos presumem que se tem posse de todos os dados relevantes
com alto nível de certeza para inferir análises e previsões de determinados
processos no futuro. A sociedade, por sua vez, foi educada a pensar de modo
mecanicista e determinístico. Segundo MOSCHIN (2015 n.p.), no contexto de
planejamento de paradas de manutenção, “na maioria das vezes, a projeção do
futuro é feita de acordo com modelos determinísticos” e devido ao pensamento
reducionista para resolução de problemáticas complexas é comum a redução brusca
da produtividade ou até a não obtenção de sucesso nessas projeções.
Portanto, é muito comum notar baixa assertividade do time de manutenção ao se
planejar carteiras de serviços para longos períodos, sem que haja revisões nas
priorizações das entregas no curto prazo e uma proximidade entre os responsáveis
pelas inspeções técnicas e os solicitantes com os planejadores. Isso ocorre devido
as condições dos ativos se alterarem constantemente e o planejamento ficar no
passado, elevando o nível de incerteza relacionado a melhor escolha de como
empregar o homem-hora disponível. A Figura 5 relaciona a atuação do planejador
em uma visão temporal com o custo requerido para formação do time de
planejamento e com o valor agregado aos resultados das organizações. Percebe-se
ainda que quanto maior a frequência de interferência do planejador na rotina diária
da equipe, mais pessoas serão necessárias para atendimento das demandas do
PPCM com qualidade. Para enxugar esse quadro é fundamental que o supervisor da
manutenção traga consigo além de fortes habilidades de planejamento, traga
também bom conhecimento técnico, boa capacidade com a condução de pessoas,
visão sistêmica e estratégica. Dessa forma pode ser responsável pela visão diária e
mudanças de rotas necessárias, mas sempre com um nexo lógico e direcionado ao
plano semanal visto pelo PPCM.
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Figura 05 – Relação entre custo, valor agregado e atuação do planejador

Fonte: Autoria própria
2.5. Gerenciamento ágil e sua aplicabilidade na manutenção
2.5.1. O ágil, sua aplicabilidade e adaptabilidade
Segundo RIBEIRO e CUNHA (2015 p. 20), projetos orientados a valor geralmente
são realizados por profissionais providos do conhecimento técnico, possuem
elevado grau de incerteza, grande indefinição do escopo e elevado número de
mudanças. Ao passo que projetos direcionados a plano possuem menor incerteza,
escopo bem definido e aversão a mudanças.
Percebe-se, portanto, uma similaridade entre as características de projetos
direcionados a valor e os aspectos inerentes ao cenário que a manutenção se
insere, ao atuar na resolução de problemas crônicos, melhoria de processos, e
principalmente ao migrar de uma carteira de serviços cíclica e baseada no tempo
para uma carteira baseada na condição dos ativos.
Originado no setor de software no início dos anos 2000, segundo RIBEIRO e
CUNHA (2015 p. 20), o movimento ágil trouxe práticas e valores que guiam o
gerenciamento de projetos a atuar efetivamente na gestão orientada a valor.
O guia ágil publicado pelo Project Management Institute (2017), afirma que projetos
ou o gerenciamento de um fluxo de tarefas que apresentem alta incerteza, tem alta
taxa de mudanças, complexidade e risco podem apresentar problemas para
abordagens preditivas ou direcionadas a plano. Ao avaliar os dados apresentados
na Tabela 1 e o escopo da manutenção denotado na Figura 5, nota-se uma boa
aderência e aplicabilidade da metodologia ágil a gestão de suas entregas, seja de
forma totalmente ágil, ou de forma híbrida. Sendo possível vislumbrar impactos
muito positivos, que alavanquem os resultados em diversas vertentes,
principalmente na resolução de problemas, como na produtividade de equipes
executoras de manutenção.

CARACTERÍSTICAS

ABORDAGEM REQUISITOS ATIVIDADES ENTREGA OBJETIVO

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PREDITIVO Fixo Realizado uma vez para Entrega única Gerenciar custos
todo o projeto
INTERATIVO Dinâmico Repetido até está correto Entrega única Correção da solução
INCREMENTAL Dinâmico Realizado uma vez para Entregas Velocidade
determinado incremento menores
frequentes
ÁGIL Dinâmico Repetido até está correto Entregas Valor do cliente por
menores meio de entregas e
frequentes feedbacks frequentes

Tabela 01 – Características de categorias e ciclo de vida de projetos

Fonte: Guia Ágil – Project Management Institute (2017)

Figura 05 – Frentes de atuação da manutenção versus mode de gestão aplicado

Fonte: Autoria própria
2.5.2. Backlog e Priorização
VIANA (2002 p. 149) afirma que Backlog é o "tempo que uma equipe de manutenção
deve trabalhar para concluir todos os serviços pendentes, com toda sua força de
trabalho, e se não forem adicionadas novas pendências durante a execução dos
serviços até então registrados e pendentes em posse da equipe de PPCM". Outra
alternativa é medir o Backlog pelo produto do número de pessoas necessárias para
execução das atividades e a quantidade de tempo para que essas atividades sejam
executadas. Nesse caso, a unidade de medição para o Backlog é o homem x hora.
Quando se utiliza sistemáticas eficientes de priorização na gestão de demandas
atreladas ao Backlog, observa-se grande impacto nos resultados das indústrias e
times de manutenção. Uma ferramenta muito eficiente para esse fim é a Matriz GUT.
PESTANA (2016 n.p.) ressalta que muitas organizações aplicam a Matriz GUT como
uma maneira de definir, dentre uma lista de serviços ou falhas, quais devem ser
priorizadas na realização ou correção. A ponderação da prioridade se dá através da
ponderação entre fatores de gravidade, urgência e tendência, conforme são
representados pela Tabela 02. Tendo o grau final de priorização a multiplicação dos
fatores atrelados aos 3 critérios.
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
CENÁRIO FATOR CENÁRIO FATOR CENÁRIO FATOR
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Sem gravidade 01 Não tem pressa 01 Não vai piorar 01

Pouco grave 02 Pode esperar um pouco 02 Vai piorar no longo prazo 02
Grave 03 O mais cedo possível 03 Vai piorar no médio prazo 03
Muito grave 04 Com alguma urgência 04 Vai piorar no curto prazo 04
Extremamente grave 05 Ação imediata 05 Vai piorar rapidamente 05

Tabela 02 – Matriz de ponderação para utilização da Matriz GUT

Fonte: Adaptado de PERIARD, 2011
2.5.3. Scrum
LAUER (2020 p. 46) afirma que “o Scrum é um framework dentro do qual as
pessoas podem tratar e resolver problemas complexos e adaptativos”. Este
framework vem sendo aplicado fortemente no desenvolvimento de melhorias com
entregas diárias e gerenciamento de operações pluridisciplinares em organizações.
A Figura 06 ilustra bem as etapas que o Scrum percorre, desde o mapeamento de
necessidades, solicitações e requisitos a serem atendidos, passando pela
montagem de um Backlog macro que consiga visualizar todas as demandas
pendentes atreladas a uma ordem de priorização, até a execução em sprints diários.
Em que no final dos sprints é possível se avaliar as novas solicitações e pendências.
A partir daí, se elabora um novo sprint, corrigindo as falhas deixadas,
implementando melhorias e agregando valor constantemente aos clientes.

Figura 05 – Framework do Scrum

Fonte: Adaptado de LAUER (2020 p. 60)
2.5.4. Eventos Scrum
Na implementação do Scrum nas rotinas das equipes é fundamental que se crie
alguns eventos chaves. Adaptando a rotina de manutenção à narrativa que LAUER
(2020 p. 59-60) traz sobre o Scrum. Pode-se detalhar estes eventos:

Levantamento do backlog macro: Agrupamento de serviços que contém

todas as solicitações para os times. Estes já estando ordenados por
prioridade e com homem x hora estimado para execução.
Backlog da Sprint: Agrupamento de serviços que a capacidade do time de
execução comporta para realização no período máximo de 1 semana. Pode-
se considerar uma parte do backlog macro.
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Planejamento da Sprint: É o primeiro evento que ocorre em uma Sprint,

onde o Time Scrum planeja o que será construído na interação e como
realizarão a entrega”.
Reunião diária (Daily Scrum): Após se avaliar o que foi fechado na
execução do dia anterior, nesse evento, que dura em torno de 15 minutos e é
realizado diariamente pelo time de execução, tem como o objetivo principal de
entender e repassar o plano a ser executado nas próximas 24 horas.
Revisão da Sprint: Ocorre ao final da Sprint, com o objetivo de avaliar e
apresentar junto a equipe executante e demais convidados os serviços
fechados e obter feedback sobre as melhorias implantadas e efetividades da
execução dos planos. Este é um evento time-boxed com 1 hora de duração
para uma Sprint semanal. Em Sprints menores, o evento usualmente é
menor.
Retrospectiva da Sprint: Ocorre após a revisão da Sprint. É o momento em
que o Time Scrum irá discutir as lições aprendidas durante a interação e
criará um plano de melhorias. Esse evento possui 1 hora de duração para
uma Sprint de uma semana.

2.5.5. Time Scrum

Na utilização do Scrum é comum estruturar-se os times com propósitos bem
definidos, de modo que se crie uma atmosfera que patrocine os fluxos apresentados
na Figura 05 e guie as entregas de maneira ágil e assertiva. Segundo LAUER (2020
p. 58) os principais papéis que compõem o Time Scrum são:

Time de Execução: É composto pelos profissionais que transformam os itens

do backlog em entregas. O ideal é que o Time de Execução seja composto por no
mínimo 3 e no máximo 9 integrantes. Todos com qualificação técnica. No contexto
da manutenção podemos dizer que os técnicos mecânicos, eletricistas ou similares
se encaixam nesse contexto.
Scrum Master: É o profissional responsável por promover e suportar o
Scrum. Podemos considerá-lo como sendo o “técnico” do Time Scrum. No contexto
da manutenção podemos dizer que o supervisor de manutenção se encaixa nessa
descrição.
Dono do Produto: É o profissional que possui conhecimentos do negócio e
possui poder para patrocinar as tomadas de decisões. Sua principal atribuição é
garantir a maximização, o valor das entregas e o trabalho do Time de Execução.

3. Metodologia e aplicação
O contexto de aplicação das práticas e ferramentas fundamentadas nos tópicos
anteriores é feito em uma unidade de trituração de baterias que tem como propósito
fornecer insumos e garantir a reciclagem, destinação ambiental correta de baterias
automotivas, tracionárias, náuticas e estacionárias vendidas por um importante
player no segmento nacional, assim como suprir a cadeia produtiva subsequente
para fabricação de novas baterias de chumbo ácido.
No início da implantação do Scrum na rotina da equipe, a manutenção do setor era
preponderantemente corretiva não planejada. Cerca de 97% do homem-hora
utilizado era para esse tipo de manutenção. O que indica um considerável volume de
problemáticas crônicas nos equipamentos, fazendo a equipe executante não
conseguir atuar planejadamente, nem preventivamente. O que reduz fortemente a
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produtividade da manutenção.
Ao se utilizar o Scrum, tomou-se o cuidado de fomentar a interação entre os clientes
e time de manutenção. O backlog passou a ser montado a partir de entradas como
planos preventivos base-tempo, inspeções técnicas, etiquetas, solicitações de
melhorias de processos, ações provenientes de tratativas de falhas e modificações
para melhorias nos projetos das máquinas. A Figura 06 ilustra a interligação entre as
partes envolvidas e o papel fundamental da operação, como cliente principal, de
validar e seguir com inputs para revisão e correção das entregas.

Figura 06 – Framework do Scrum adaptado à manutenção

Fonte: Adaptado de LAUER (2020 p. 60)
4. Resultados
4.1. Impacto na redução de falhas
Em conjunto com aplicação de boas práticas de PPCM e engenharia de
manutenção, a utilização do Scrum possibilitou um atendimento de forma mais
produtiva às solicitações. O Time de Execução e a Supervisão, ao visualizarem e
entenderem o Backlog Macro Semanal, conseguiram, de forma visual, verificar as
necessidades globais dos ativos. Isso gerou uma conscientização no que se diz
respeito a estratégia de divisão de pessoas para o atendimento das demandas,
priorizações melhores e um notório avanço no atendimento das atividades
planejadas. Isso corroborou para que as problemáticas crônicas fossem sendo
sanadas e pudesse se utilizar a mão de obra disponível para atuar em outras
frentes. Como resultado, na Figura 07 nota-se a modificação de um cenário
puramente reativo em agosto de 2019, para um cenário 11 vezes menos impactado
por corretivas não planejadas em abril de 2022.
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Figura 07 – Horas paradas por corretivas não planejadas de 2019 a 2022

Fonte: BI / MES – Autoria própria

4.2. Impacto na taxa de ocupação do time de execução

Com a redução das corretivas não planejadas apresentadas no item 4.1, é
fundamentalmente esperado que a taxa de ocupação dos times de execução venha
melhorar devido a diversos atrasos inerentes as execuções de serviços não
planejados. A Figura 08 ilustra o avanço desse indicador.

Figura 08 – Evolução da taxa de ocupação do Time de Execução de 2019 a 2022

Fonte: BI / MES – Autoria própria
4.3. Impacto nos tempos para reparo e entre falhas dos equipamentos
O Mean Time to Repair (MTTR) e o Mean Time Between Failures (MTBF) são
indicadores chave para mensurar o tempo médio para reparo e o tempo médio entre
falhas de equipamentos. Estão respectivamente ligados a manutenibilidade e
confiabilidade dos ativos.
Com a redução no volume de atividades corretivas e o aumento da produtividade da
equipe, como ficou mostrado nos itens 4.1 e 4.2, é natural que se perceba a
evolução do MTTR e MTBF também. As Figuras 09 e 10 ilustram bem a redução
2,97 vezes para o MTTR e o crescimento médio de 2,98 vezes no MTBF.
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Figura 09 – Evolução dao MTTR em horas entre 2019 e 2022

Fonte: BI / MES – Autoria própria

Figura 10 – Evolução dao MTBF em dias entre 2019 e 2022

Fonte: BI / MES – Autoria própria

4.4. Impacto no Clima Organizacional

Segundo o site do Ponto-Tel, canal especializado em gestão de pessoas, o clima
organizacional mescla opiniões e sentimentos dos colaboradores de organizações
sobre suas equipes e seus locais de trabalho. Baseado nesses sentimentos e
percepções, as pessoas vão reagir de determinada maneira nas suas tarefas
corporativas. Tendo o clima e essas percepções impactos significativos na
produtividade dos colaboradores.
Na empresa que se desenvolveu este estudo, a consultoria GPTW (Great Place To
Work) aplica um questionário bianual para avaliar o clima organizacional entre os
setores e a organização. No ano de 2018, o departamento de manutenção da
Unidade de trituração de bateria obteve 70 pontos em uma escala que varia de 0 a
100. Após 2 anos utilizando as práticas ágeis aqui descritas, assim como aplicação
de engenharia de manutenção e PPCM se obteve uma pontuação de 87 pontos em
2020.

5. Conclusões
Pode-se verificar claramente o impacto negativo que a adoção de estratégia
puramente reativa traz para as organizações. Tanto no contexto de produtividade
das equipes de operação e manutenção, como na utilização dos ativos e nas
questões de clima organizacional.
Ao se estruturar a engenharia de manutenção e o PPCM observa-se, de imediato,
resultados bem expressivos. Porém, quando se avalia o quesito de custo de
manutenção, faz sentido buscar reduzir-se o nível de manutenção com base no
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tempo e migrar para serviços planejados e programados com base na condição dos
ativos, o que depende principalmente de inspeções técnicas e medições preditivas.
Isso aumenta a incerteza da assertividade nas programações das equipes, fazendo
com que o gerenciamento das demandas precise se adaptar ao novo cenário. Para
isso, percebe-se boas características relacionadas aos métodos e ferramentas
ágeis.
Desta forma, ao se utilizar o Scrum, ferramentas de gerenciamento do backlog e
matriz de priorização das demandas, em um intervalo de 3 anos, foi notado um
impacto significativo na redução de horas paradas de máquinas por corretivas não
planejadas, reduzindo-se de cerca de 580 para 50 horas por mês, elevação da taxa
de ocupação de 46% para 81%, redução no MTTR de 11 para 3,8 horas, aumento
do MTBF de 11 para 38 dias e uma evolução de 70 pra 87 pontos no clima
organizacional.
O compilado dessas métricas reforçam a assertividade na adoção das práticas ágeis
no contexto da manutenção, desde que consiga se criar um ambiente propício para
integração entre os times de operação, manutenção e processo. Apesar disso, é
necessário ter cuidado para não se aplicar o ágil em todas as atividades. Como
mencionado no estudo, demandas que possuem e precisam de alto nível de certeza
como gerenciamento de grandes paradas, montagens técnicas específicas e outros
serviços de características sequenciais precisam adotar práticas de gestão
direcionadas a plano e não a valor. Desta forma é importante que as lideranças, os
planejadores e os executores tenham conhecimento das diferentes práticas e
desenvolvam habilidades híbridas de trabalho nos diferentes modelos.

Referências
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da Manutenção no Brasil. Rio de Janeiro, 2019.

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PESTANA, Marcelo et al. Aplicação integrada da matriz GUT e da matriz da

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