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Resumo
As organizações, cada vez mais, estão sendo inseridas em contextos de mercado
mais competitivos devido à alta concorrência, evolução tecnológica e de
metodologias de gestão utilizadas por seus concorrentes. Isso se potencializa
quando se pensa na manutenção aplicada à manufatura industrial, por ser um setor
que possui impacto imediato no custo, qualidade, segurança do trabalho e controle
ambiental dessas organizações. Esse trabalho desenvolve uma análise do avanço
da produtividade e principais indicadores referentes à manutenção industrial quando
se migra de uma estratégia puramente reativa para estratégias organizacionais
tradicionais. Atrelado a isso, a grande contribuição do estudo vem ao notar as
oportunidades advindas da adoção de estratégias de otimização de custo com
manutenção ao reduzir-se os níveis de serviços cíclicos com base no tempo e
aumentar-se a incidência de tipologia de manutenção com base na condição dos
ativos. Na oportunidade, é percebido que há vantagens estratégicas significativas ao
fazer-se essa migração, por outro lado, nota-se um aumento nas incertezas e
necessidade de mudanças nas programações de demandas planejadas para os
times executivos. Com isso o trabalho avalia a adaptabilidade e aplicabilidade de
métodos e ferramentas ágeis visando garantir maior assertividade nas tomadas de
decisão, planejamento, programação de serviços, assim como na resolução de
problemáticas crônicas. Por fim, nesse contexto, apresenta-se a maneira que se foi
aplicado em uma indústria de reciclagem de baterias chumbo ácido o Scrum, matriz
de priorização e ferramentas de gerenciamento de backlog de manutenção.
Percebendo uma evolução significativa nos indicadores de hora parada por serviços
corretivos não planejados, taxa de ocupação do time de execução, MTTR, MTBF e
clima organizacional.
1. Introdução
Direcionar equipes e organizações buscando evoluir no contexto de
produtividade é fundamental para que estas se tornem mais competitivas, eficazes e
eficientes. No segmento industrial é perceptível que quando a priorização dos
recursos e a gestão das demandas não estão alinhadas de uma forma coesa, os
resultados acabam não sendo satisfatórios e empresas acabam prejudicando sua
lucratividade por estarem aprisionadas a sistemas de manutenção reativos e
ineficientes.
Nesse contexto, empresas conseguem resultados extremamente significativos ao
implantar e usar boas práticas de PPCM e Engenharia de Manutenção. Isso ocorre
devido a delimitação de escopos de trabalho bem definidos e bem executados entre
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ineficientes. Isso se torna cada vez mais crítico no segmento ligado a manutenção
industrial devido ao fato desse setor afetar significativamente aspectos relacionados
a qualidade, segurança, meio ambiente e custos de cadeias empresariais e
produtivas. Este cenário fica notório quando se avalia os dados divulgados pela
Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN) no ano de 2019 em um estudo
que documenta bienalmente a situação da manutenção brasileira. Pode-se verificar
que, em média, o custo das organizações com a manutenção fica em torno de 4%
do seu faturamento e que desse montante, em média, 46% é direcionado para
custeamento de pessoal próprio.
Nesse contexto, para que as organizações evoluam na perspectiva de
produtividade é comum e indicado que se estruturem organogramas de manutenção
e se delimite escopos de trabalhos claros para determinadas funções. Para isso,
alguns cargos e escopos são usualmente criados conforme a estrutura ilustrada na
figura 1.
manutenção industrial. Sendo os principais: MTBF (tempo médio entre falhas); taxa
de ocupação da mão de obra; e o índice de corretivas. O primeiro mensura a da
confiabilidade dos ativos, o segundo, a ocupação do time técnico em atividades de
execução e o último, o comprometimento da ocupação da equipe com atividades
não planejadas.
2.2. Planejamento, Programação e Controle da Manutenção (PPCM)
No contexto industrial, é indicado por diversos estudiosos que a Manutenção
e Operação estejam niveladas hierarquicamente nas organizações. Segundo VIANA
(2006 p. 20), “a tendência de mercado é de que a manutenção ocupe um nível de
gerência departamental, da mesma forma que a operação.”.
Na estruturação da Manutenção como departamento independente e
profissionalizado, é de suma importância a criação e fortalecimento do setor de
PPCM, que deve ser hierarquicamente nivelado ao setor de execução da
manutenção. VIANA (2006 p. 20) afirma que “o PPCM é um órgão staff, ou seja, de
suporte à manutenção, sendo ligado diretamente à gerência de departamento” como
se ilustra na Figura 02.
CARACTERÍSTICAS
conforme são representados pela Tabela 02. Tendo o grau final de priorização a
multiplicação dos fatores atrelados aos 3 critérios.
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
CENÁRIO FATOR CENÁRIO FATOR CENÁRIO FATOR
Sem gravidade 01 Não tem pressa 01 Não vai piorar 01
Pouco grave 02 Pode esperar um pouco 02 Vai piorar no longo prazo 02
Grave 03 O mais cedo possível 03 Vai piorar no médio prazo 03
Muito grave 04 Com alguma urgência 04 Vai piorar no curto prazo 04
Extremamente grave 05 Ação imediata 05 Vai piorar rapidamente 05
3. Metodologia e aplicação
O contexto de aplicação das práticas e ferramentas fundamentadas nos tópicos
anteriores é feito em uma unidade de trituração de baterias que tem como propósito
fornecer insumos e garantir a reciclagem, destinação ambiental correta de baterias
automotivas, tracionárias, náuticas e estacionárias vendidas por um importante
player no segmento nacional, assim como suprir a cadeia produtiva subsequente
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5. Conclusões
Pode-se verificar claramente o impacto negativo que a adoção de estratégia
puramente reativa traz para as organizações. Tanto no contexto de produtividade
das equipes de operação e manutenção, como na utilização dos ativos e nas
questões de clima organizacional.
Ao se estruturar a engenharia de manutenção e o PPCM observa-se, de
imediato, resultados bem expressivos. Porém, quando se avalia o quesito de custo
de manutenção, faz sentido buscar reduzir-se o nível de manutenção com base no
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tempo e migrar para serviços planejados e programados com base na condição dos
ativos, o que depende principalmente de inspeções técnicas e medições preditivas.
Isso aumenta a incerteza da assertividade nas programações das equipes, fazendo
com que o gerenciamento das demandas precise se adaptar ao novo cenário. Para
isso, percebe-se boas características relacionadas aos métodos e ferramentas
ágeis.
Desta forma, ao se utilizar o Scrum, ferramentas de gerenciamento do backlog e
matriz de priorização das demandas, em um intervalo de 3 anos, foi notado um
impacto significativo na redução de horas paradas de máquinas por corretivas não
planejadas, reduzindo-se de cerca de 580 para 50 horas por mês, elevação da taxa
de ocupação de 46% para 81%, redução no MTTR de 11 para 3,8 horas, aumento
do MTBF de 11 para 38 dias e uma evolução de 70 pra 87 pontos no clima
organizacional.
O compilado dessas métricas reforçam a assertividade na adoção das práticas
ágeis no contexto da manutenção, desde que consiga se criar um ambiente propício
para integração entre os times de operação, manutenção e processo. Apesar disso,
é necessário ter cuidado para não se aplicar o ágil em todas as atividades. Como
mencionado no estudo, demandas que possuem e precisam de alto nível de certeza
como gerenciamento de grandes paradas, montagens técnicas específicas e outros
serviços de características sequenciais precisam adotar práticas de gestão
direcionadas a plano e não a valor. Desta forma é importante que as lideranças, os
planejadores e os executores tenham conhecimento das diferentes práticas e
desenvolvam habilidades híbridas de trabalho nos diferentes modelos.
Referências
Todas as citações feitas no texto devem constar ao final, na seção Referências. As
Referências devem aparecer pelo sobrenome do autor em ordem alfabética, todas
as letras em maiúsculo, seguido do nome com apenas a primeira letra em
maiúsculo. As referências não devem ser numeradas. O espaçamento é simples,
com um espaço entre cada referência listada. O título das obras citadas em seu
texto como Referência deve estar destacado em negrito (ou sublinhado, ou em
itálico).
SALOMON, Décio Vieira. Como fazer uma monografia. São Paulo: Martins Fonte,
1995.
Anexo
Os anexos devem vir ao final do trabalho. Vale salientar que os anexos ao serem
inseridos não são contados como páginas.