Projeto de melhoria do setor de engenharia de manutenção

a partir de uma abordagem Lean SixSigma

FERNANDES, Vinícyus Souza¹

CHIARETTO, Silvana²

RESUMO

Dentro da estrutura do setor de manutenção industrial, a engenharia de manutenção desempenha

o papel fundamental de gerar e reter conhecimento, bem como o de zelar pela estratégia de
manutenção, sendo ela a responsável pelas políticas de manutenção, pelos mapeamentos das
oportunidades de melhoria, pelas análises e bloqueios de falhas, gestão de sobressalentes,
gestão de estoques, planejamento de intervenções nos equipamentos, treinamento das equipes
de manutenção, registro de informações e pelas análises de dados de perfil de perdas. Porém,
por seu caráter sempre proativo, a engenharia de manutenção acaba sendo sacrificada ao
abandonar o seu valor estratégico, focando-se no suprimento momentâneo das carências da
rotina de manutenção. Ao fazer isso, a engenharia não só perde seu valor como cria um ciclo
vicioso sobre todo o time de manutenção, aumentando a pressão sobre ele. Em função desse
problema, foi realizado um estudo em conjunto com outros profissionais da engenharia de
manutenção de uma indústria de fertilizantes com o intuito de resgatar a verdadeira função desta
equipe, a partir de uma abordagem Lean Manufacturing, através do roteiro DMAIC.

Palavras chaves: Engenharia de Manutenção; Qualidade na Manutenção; Manufatura Enxuta;

Roteiro DMAIC.

1. Vinícyus Souza Fernandes - Aluno de MBA em Gestão Estratégica da Qualidade, Belo

Horizonte/MG. Email: soufern@hotmail.com

2 Silvana Chiaretto - Professora e orientadora de Trabalho de Conclusão de Curso. Belo Horizonte/MG.

E-mail: silvanachiaretto@yahoo.com
ABSTRACT

Within the structure of the industrial maintenance sector, maintenance engineering plays a
fundamental role in generating and retaining knowledge, as well as ensuring the maintenance
strategy, being responsible for maintenance policies, mapping opportunities for improvement,
failure mode and effect analysis, spare parts management, inventory management, equipment
intervention planning, training of maintenance teams, information recording and analysis of
loss profile data. However, due to its always proactive character, maintenance engineering ends
up being sacrificed when abandoning its strategic character, focusing on the momentary supply
of the needs of the maintenance routine. In doing so, engineering not only loses value but creates
a vicious cycle over the entire maintenance team, increasing stress to the them. As a result of
this problem, a study was carried out jointly with orther maintenance engineers of a fertilizer
industry in order to rescue the true function, from a Lean Manufacturing approach through the
DMAIC roadmap.

Keywords: Maintenance Engineering; Quality in Maintenance; Lean Manufacturing; DMAIC

Roadmap.
1. INTRODUÇÃO

De acordo com MOUBRAY (1997) o objetivo da manutenção é de assegurar que os ativos

continuem fazendo o que seus usuários desejam que eles façam, e a amplitude que qualquer
usuário deseja que um ativo faça, pode ser definida como o mínimo padrão de desempenho.
Esse conceito redefine a manutenção como setor chave para o sucesso de uma empresa, uma
vez que sob esta ótica, manter não se trata mais de corrigir falhas e sanar danos nos ativos, mas
em manter os ativos saudáveis e funcionais, com desempenho dentro do esperado pelos seus
usuários.

Para que este conceito de manutenção se faça valer, é necessário elevar a manutenção aos
padrões mais altos de qualidade e eficiência, eliminando os desperdícios, aumentando a
disciplina dos seus colaboradores e aumentando o grau de interface intelectual dos times de
apoio. É nesta perspectiva que a engenharia de manutenção se torna fundamental dentro da
estrutura de manutenção, pois será ela a responsável por compor, tratar e gerir as informações
oriundas dos ativos, como estudos de falhas, análises de bloqueios as falhas, projetos de
melhorias, análises de desempenho etc.

Porém, não basta inserir dentro da equipe de manutenção engenheiros e encarregá-los de

resolver todos os problemas de manutenção e suprir todas as necessidades ou faltas. Para que a
engenharia de manutenção possa desempenhar suas funções de forma adequada, gerando valor
e entregando resultado, é preciso que o gestor de manutenção veja essa equipe como uma equipe
estratégica, focada em resultados a médio e a longo prazo.

No entanto, isto não indica que a equipe de engenharia de manutenção não possa realizar
funções táticas, mas que essas funções tenham caráter secundários. Para as funções táticas, o
engenheiro de manutenção irá desempenhar a postura de consultor técnico, facilitador, mentor
e referência estratégica, apoiando os funcionários em campo, com objetividade, clareza e
imparcialidade.

Para que a engenharia de manutenção possa realizar suas atividades com qualidade é necessário
eliminar dentro de seus processos as atividades que não agregam valor e que não sejam
importantes para a manutenção, ou que simplesmente possam ser realizadas por outros setores,
menos estratégicos do que a engenharia.

Por tudo isso, foi escolhido o roteiro DMAIC como metodologia de projeto de melhoria que
visa corrigir os problemas relacionados à engenharia de manutenção de uma indústria química
de fertilizantes, com o objetivo de melhorar a qualidade de atendimento desta equipe, eliminar
os seus gargalos e aumentar a eficácia de suas ações.

Desta forma, espera-se com este trabalho saber se: A metodologia do LEAN SIXSIGMA é
capaz de resolver os problemas do setor de engenharia de manutenção?
2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Manutenção Industrial, um breve histórico e definições básicas.

A manutenção industrial surgiu como alternativa para a redução dos custos de produção, devido
à grande implantação de maquinário realizado pelas indústrias durante o período conturbado da
segunda grande guerra mundial. Graças às movimentações humanas deste período histórico, as
indústrias foram forçadas a substituir os meios de produção baseados em mão de obra para a
produção a partir de máquinas mais sofisticadas e complexas. Assim, para que a produção se
tornasse possível, foi necessário criar uma equipe, responsável por corrigir as falhas que
ocorriam durante a produção dos bens industrializados.

A partir do fim da segunda guerra, e com o desenvolvimento da indústria aeronáutica, ocorreu

o desenvolvimento de um tipo de manutenção mais elaborada, planejada a partir de dados
históricos e outros elementos utilizados pelos setores de produção, como estatísticas, correlação
entre falhas e indicadores de processo, análise de condição de equipamentos etc. Este tipo de
manutenção foi chamado de RCM, do inglês Reliability Centered Maintenance, ou Manutenção
Centrada em Confiabilidade.

De acordo com MOUBRAY (1997, pg. 323), “[...] em 1980, a ATA (Associação de Transporte
Aéreo da América) produziu o MSG-3, Documento de Planejamento do Programa de
Manutenção de Aeronaves/ Fabricantes.” Este foi o documento que guiou o desenvolvimento
dos planos iniciais de manutenção programada para novos aviões comerciais nos EUA.

Em separado, mas trabalhando paralelamente no início dos anos 80, o Instituto de Pesquisa
Elétrica (EPRI), um grupo de pesquisa industrial para utilidades de energia elétrica nos Estados
Unidos, desenvolveu duas aplicações piloto de RCM na indústria de energia nuclear dos EUA
(MOUBRAY, 1997).

Em função da demanda por melhorias dos processos produtivos e eliminação dos desperdícios
nos processos de produção das fábricas de automóveis japoneses, em especial da fábrica da
Toyota, surgiu outra linha de pensamento para a manutenção, o TPM do inglês Total Productive
Maintenance, ou Manutenção Produtiva Total.

De acordo com NAKAJIMA (1983, prefácio) “a diferença da área de trabalho com e sem TPM
é gritante. É o mesmo que comparar um homem sadio com um outro doente. O primeiro trabalha
com vigor, enquanto no segundo se denota sobrecarga e a dificuldade, associadas a uma tensão
de algo prestes a acontecer. Infelizmente não existem remédios miraculosos ou mágicas capazes
de recuperar as máquinas e equipamentos. Por isso afirmamos que, o tempo mínimo consumido
pelas empresas para conquista do prêmio TPM é de três anos.”
Desta forma, não há nada que impeça que uma empresa aborde os dois tipos de manutenção
como forma de combater os desperdícios oriundos da utilização dos seus ativos, visto que elas
poderão se completar ao serem utilizadas em conjunto. Se a metodologia do TPM aproxima a
manutenção da operação, e vice-versa, orientando o operador a ser o primeiro colaborador a
prezar pela manutenção do ativo e o manutencista como especialista engajado no meio
produtivo, será a RCM a metodologia utilizada pela manutenção para preservar a função desses
ativos, e a partir de ferramentas da qualidade, estatísticas e análises técnicas, dando condição
para que a equipe de engenharia de manutenção atue de forma proativa, evitando problemas,
eliminando desperdícios e reduzindo os custos de produção.

Em 2014, tendo como base os conhecimentos desenvolvidos pela manutenção no âmbito

industrial e tomando como modelo os conceitos da qualidade nas normas da série ISO 9000, foi
concebido pelo Technical Committee Asset Management (ISSO/TC251) o conjunto normativo
da série ISO 55000, que aborda como tema central a Gestão de Ativos. Com estas normas (no
Brasil orientadas e apresentadas por ABNT NBR ISO 55000, ABNT NBR ISO 55001 e ABNT
NBR ISO 55002) há a possibilidade de alcançar os objetivos por meio de uma gestão eficaz e
eficiente dos ativos. Conforme trecho da norma, “a aplicação de um sistema de gestão de ativos
fornece garantias para que tais objetos possam ser alcançados de forma consistente e sustentável
ao longo do tempo” (ABNT NBR ISO 55000:2014, seção 0.1).

De acordo com a norma ABNT NBR ISO 55000, os benefícios da gestão de ativos são:
 Melhoria de desempenho financeiro;
 Decisões informadas sobre investimento em ativo;
 Risco gerenciado;
 Melhoria de saídas e serviços
 Responsabilidade social demonstrada
 Conformidade demonstrada
 Melhoria da imagem
 Melhoria da sustentabilidade organizacional
 Melhoria da eficiência e eficácia

A criação de um sistema de gestão de ativos será capaz, portanto, de gerar benefícios em sí,
porém requererá um esforço significativo de tempo e despesas. Há, no entanto, a percepção de
resultados rápidos, como redução de riscos, identificação de oportunidades, ou melhoria de
processos com a redução de desperdícios.

Os requisitos do sistema de gestão de ativos descritos na ABNT NBR ISO 55001 estão
agrupados da seguinte forma:
 Contexto da organização (ABNT NBR ISO 55001:2014, seção 4);
 Liderança (ABNT NBR ISO 55001:2014, seção 5);
 Planejamento (ABNT NBR ISO 55001:2014, seção 6);
 Apoio (ABNT NBR ISO 55001:2014, seção 7)
 Operação (ABNT NBR ISO 55001:2014, seção 8)
 Avaliação de desempenho (ABNT NBR ISO 55001:2014, seção 9)
 Melhoria (ABNT NBR ISO 55001:2014, seção 10)
 Figura 01: ABNT NBR ISO 55001:2014, anexo B - Fonte: ISO 55000

2.2. Engenharia de Manutenção e Confiabilidade

A engenharia de manutenção é o setor responsável por organizar, analisar e compreender os

dados gerados pelos indicadores de manutenção, com o intuito de compor informações técnicas
úteis para a gestão dos ativos. Através das políticas de manutenção, os engenheiros de
manutenção tem a função tática de apoio aos executores de manutenção, planejamento e
gestores nas tarefas rotineiras que envolvem a aplicação dos recursos de manutenção na forma
mais eficiente possível, além de envolver o time nas discussões a respeito da retenção de perdas,
redução de custos de manutenção e visibilidade das oportunidades de melhorias.
A principal ferramenta estratégica da engenharia de manutenção é o RCM, Reliability Centered
Maintenance, que tem a função de atuar de forma proativa na estruturação dos dados levantados
pelas áreas de produção e manutenção, e a partir desses dados gerar informações sobre funções
e desempenhos dos ativos, analisar falhas funcionais, os modos de falhas, os efeitos das falhas,
as consequências das falhas, além de propor tarefas proativas etc.

Conforme MOUBRAY (1997, pg. 219), “um objetivo principal do RCM é identificar que
trabalho as pessoas devem estar fazendo. [...] Por outro lado, o principal argumento dos sistemas
de qualidade, como ISO 9000, é definir, tão claramente quanto possível, o que as pessoas devem
estar fazendo a fim de minimizar as chances de erros”. Com base neste argumento, MOUBRAY
defende que os princípios do RCM sejam os mesmos dos princípios do sistema de qualidade,
tendo, portanto, vários pontos de confluência entre as duas linhas de gestão.

As ferramentas da qualidade foram, em sua maioria, desenvolvidas para detecção de problemas

relacionados à produção com propósito claro de eliminá-los a partir do aumento de
conhecimento a respeito do fenômeno que os provocaram. Desta maneira, várias dessas técnicas
foram se desenvolvendo, melhorando a produtividade e a lucrabilidade das empresas,
eliminando desperdícios e aumentando a eficácia da produção, ficando com o tempo, cada vez
mais populares, difundindo-se pelo mundo, nos mais diversos setores de produção, e como pilar
central desse sistema de melhoria, o TPM engajou os profissionais de manutenção na mudança
definitiva de paradigma, abandonando a luta incansável por recompor a condição inicial de um
ativo, pela missão estratégica de garantir a disponibilidade da função desses ativos.

Mas como resolver o problema dos custos oriundo da manutenção dos ativos industriais? Para
responder esta questão, precisamos verificar as funções estratégicas realizadas pela engenharia
de manutenção, apoiando a gestão de manutenção ao definir as políticas de manutenção como
criação de planos de manutenção adequados aos ativos, criação de planos de inspeção sensitiva
e preditiva, instruções técnicas, treinamentos para as equipes de manutencistas, apoio em campo
em intervenções estratégicas, investimentos, contratações externas de serviços, aquisições de
equipamentos conforme ciclo de vida e demais inputs, ajuste de sobressalentes e insumos de
manutenção, gestão dos tempos de parada de equipamentos com MTBF e MTTR.

Outra função importante desempenhada pelos engenheiros manutencistas é a de acompanhar

junto à produção industrial o perfil de perdas dos ativos, com o propósito de aumentar a
disponibilidade física desses ativos, seja essas perdas registradas em horas sem produção ou em
horas de baixo rendimento dos ativos. Havendo mais tempo de equipamento funcionando em
sua capacidade de operação, necessariamente, haverá menos tempo de equipamento parado com
equipes de manutenção exercendo suas funções neste equipamento. Essas reduções de tempo
de equipe de manutenção exercendo suas funções nos ativos gerarão uma redução da “hora-
homem” necessária para garantia operacional e, desta forma, impactando na redução dos custos
de manutenção. Além disso será possível reduzir os desperdícios como o de intervenções de
manutenção sem a devida necessidade, paradas de produção sem planejamento, planejamentos
de manutenção mal realizados e manutenções mal realizadas.
A técnica mais simples utilizada na abordagem do acompanhamento do perfil é o “5 porquês”,
mas esta técnica requer muito conhecimento técnico a respeito do fenômeno que está
relacionado à perda e precisa ser realizada no momento em que ele acontece, para que não seja
perdido nenhuma informação a cerca do fenômeno. Assim, cabe à engenharia de manutenção
presar pelo treinamento da técnica dos “5 porquês” para os operadores e os manutencistas
responsáveis por operar e manutenir, respectivamente, o equipamento ativo.

A análise do perfil de perdas tem que ser realizada junto aos operadores na área, devendo ser
apoiada pelos engenheiros de processo, para que a eficácia dos planos de bloqueio seja
garantida. São esses planos de bloqueio que aumentarão as chances de sucesso para se evitar
futuros eventos similares. Cabe também ao engenheiro de manutenção e confiabilidade registrar
cada evento e manter o histórico por ativo. Este histórico será precioso para ampliar o
conhecimento de toda a equipe, seja a manutenção ou a produção.

Além de exercer funções para redução de custos de manutenção e aumentar a eficácia da

manutenção com o aumento da disponibilidade física, cabe ao engenheiro de manutenção e
confiabilidade analisar o comportamento dos ativos ao longo do tempo.

A partir dos custos de reparo e substituição de componentes e peças, da quantidade de horas

para reparar ou MTTR, da quantidade de horas sem manutenção ou MTBF, do rendimento de
funcionamento e produção ou performance do ativo, e da dificuldade para manutenir o ativo,
o engenheiro poderá criar planos para substituição deste ativo, com atualização tecnológica,
com revamp¹ de capacidade ou com modificações diversas, decorrentes de características
associadas á forma, modelo ou fabricante do equipamento. A partir deste plano, o engenheiro
de manutenção cria um projeto de substituição e abre uma orientação para investimento,
apresentando o retorno financeiro e demais ganhos com a substituição.

2.3. Indústria Química de Fertilizantes

Antes que um solo se forme, a rocha-mãe está nua, desprovida de biomassa e diretamente
exposta à ação dos agentes climáticos, que começam a alterá-la. [...] A decomposição da
formação vegetal, cadáveres, resíduos de plantas e animais geram a serapilheira, [...] que é a
princípio humificada para depois se oxidar, liberando água, gás carbônico e sais minerais. [...]
O complexo argilo-húmico serve de liga entre as partículas do solo. [...] Em resumo, ele
contribui para dar ao solo uma estrutura mais leve, mais móvel, mais favorável à penetração
das raízes. Enfim, o humus favorece a vida dos micro-organismos do solo, pois eles aceleram
a solubilização da rocha mãe (MAZOYER; ROUDART, 1997).

Os solos, porém, sofrem um processo de degradação natural desses elementos, sob influência
do sol, vento, chuva ou fogo esses elementos são lixiviados ou sofrem decomposição química,
deixando de oferecer a condição para que as raízes se desenvolvam e tenham capacidade de
extrair os nutrientes. Além disso, há o impacto humano nessa degradação, que a partir de
técnicas mal utilizadas, aceleram e intensificam essa degradação natural.
O uso de fertilizantes ou adubos faz parte das técnicas desenvolvidas por seres humanos desde
o princípio da agricultura, porém somente há algumas décadas, é que o uso de fertilizantes de
origem química ou mineral passou a ser a principal forma de suprir as deficiências do solo,
como fonte de nutrientes aos vegetais plantados.

Em 1913, ocorreu a maior descoberta: a síntese direta da amônia a partir do nitrogênio do ar e

do hidrogênio, desenvolvida por Fritz Haber (Universidade de Karlsuhe) e Carl Bosch (Basf).
Em 1918, Fritz Haber recebeu o prêmio Nobel pela síntese da amônia e, em 1931, Carl Bosch
pelo projeto e execução das reações catalíticas em alta pressão, cujos estudos foram primordiais
para a síntese da amônia (BRITO; PONTES,2007, pg. 7).

A partir da amônia, iniciou-se a produção de fertilizantes nitrogenados, que são os elementos

principais na composição química dos adubos, porém não são os únicos. Outros adubos
minerais são extraídos de minas e sofrem transformações nas indústrias químicas cujos
principais elementos, além do nitrogênio, são o fósforo e potássio.

Segundo Benites, chefe de pesquisa e desenvolvimento da Embrapa Solos e único brasileiro a

participar da 41ª conferência da Organizações das Nações Unida - ONU, para alimentação e
agricultura (FAO), em junho de 2019, os fertilizantes são vistos na Europa como agente
poluidor, uma vez que seus solos são mais ricos em nutrientes. Porém, para parte dos solos do
Brasil e de alguns países da África, a aplicação de fertilizantes é importante pois tratam-se de
solos pobres em nutrientes necessários para o plantio de vegetais. Para Benites, é preciso deixar
claro que fertilizante é diferente de agrotóxico, pois os fertilizantes são nutrientes não tóxicos,
sendo inofensivos ao homem.

Benites ainda acrescenta que “É não jogar fora, é usar de forma parcimoniosa, é trabalhar com
reciclagem, é criar tecnologia para que a coisa seja feita da forma mais otimizada possível. E o
código prevê isso”, ao afirmar a importância da indústria de fertilizantes do Brasil ao adotar o
modelo das boas práticas de produção como modelo chave para o sucesso do negócio, uma vez
que o Brasil não possui matérias-primas de origem geológica como o enxofre e diversos outros.

De acordo como Ribeiro, Coordenador Geral da Conservação do Solo e Água do Ministério da

Agricultura (MAPA), o Brasil já tem uma normativa que regula o uso de fertilizantes, motivo
pelo qual o novo código internacional não teria grande impacto no país. Ribeiro ainda cita as
jazidas de fertilizantes que estão mapeadas no Brasil, mas que por uma questão comercial, as
empresas permanecem dependente da importação do insumo.

2.4. Engenharia de Manutenção em uma Indústria de Fertilizantes

Neste tópico, faremos uma análise abordando os assuntos levantados até aqui, entrelaçando-os
com o intuito de mostrar as características específicas do setor de manutenção em uma indústria
química de fertilizantes. Fazendo isso, poderemos entender melhor a possíveis origens dos
problemas existentes no setor de engenharia e as razões que levou a produção deste treabalho.
Como já visto no tópico anterior, que abordou a necessidade de uma indústria de fertilizantes
de se atuar com as boas práticas de mercado, no Brasil não há jazidas suficiente para extração
e produção de fertilizantes, motivo pelo qual se importa a matéria prima para produção. Além
disso, diferentemente de outros países como os europeus, por exemplo, há no Brasil a
necessidade de se utilizar fertilizantes como fonte de nutrientes, visto a baixa quantidade de
nutrientes nos solos brasileiros.

Sabendo de tudo isso, e sabendo que os custos de uma indústria química com reações entre
ácidos e bases fortes condiciona à manutenção um esforço extra de garantir a disponibilidade
física dos ativos de processo, qual seria a importância das ações de engenharia, desenvolvidas
no item 2.2, numa realidade de manutenção classe mundial, com baixo custo operacional,
eliminando os seus desperdícios? Claro que a resposta para essa questão é de que a engenharia
de manutenção não só é importante como imprescindível para a sustentabilidade do negócio.

Porém, nem sempre esta importância é percebida. Mas por quê a engenharia de manutenção
não é vista como imprescindível, ou mesmo importante para o negócio de fertilizantes? Esta
sim é a pergunta correta para desenvolvermos o trabalho a seguir, e faremos isso utilizando as
técnicas do Lean SixSigma como forma realizar os estudos, conhecer os problemas e as suas
causas e a partir daí bloqueá-las.

2.5. LEAN SixSigma

Para estudar o LEAN SixSigma, teremos que, primeiramente, estudar as duas filosofias
separadamente para entender suas particularidades, para depois uni-las e compreendermos os
benefícios desse “casamento”.

2.5.1. LEAN Manufacturing

O LEAN Manufacturing tem sua origem associada à produção da Toyota, empresa japonesa
criada no século XIX pela família Toyoda, inicialmente como indústria têxtil, a Toyota iniciou-
se na indústria de equipamentos ao desenvolver seus próprios teares. Foi a invenção do tear
automático que a Toyota evolucionou o mercado têxtil, sendo capaz de reduzir bastante a sua
mão de obra direta, aumentando os lucros de produção. O sucesso do mentor Sakichi Toyoda
no desenvolvimento de tecnologias para teares automáticos foram base comercial sólida para
que o seu sucessor e filho Kiichiro Toyoda concretizasse o sonho de produzir carros, inspirados
nos métodos de produção em massa que vira na Europa e nos EUA.

Com a produção de carros, a Toyota adaptou os conceitos desenvolvidos por Ford em suas
fábricas, e a partir de tradições ligadas à cultura japonesa, foi criado o LEAN Thinking (ou
pensamento emxuto), que de acordo com FARINHA (2015) trata-se de uma filosofia e
estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos
recursos, diminuindo todos os tipos de desperdícios e aumentando valor, e neste sentido, a
abordagem Lean foi inovadora ao propor o envolvimento e o comprometimento de todos os
trabalhadores. É importante compreender que o LEAN Thinking não é apenas um conjunto de
práticas que usualmente são associadas ao chão de fábrica, mas sim uma mudança cultural
profunda na maneira como as pessoas e as organizações pensam e se comportam
individualmente e como pensam e se comportam em conjunto.

Para maximizar o lucro a longo prazo de forma a manter a estabilidade do seu ciclo de atividade
maior possível, as organizações precisam ter como objetivo estrutural a combinação de recursos
(inputs) de forma a potenciar a sua capacidade de produção (outputs). Womack (1996) define
o LEAN em cinco princípios constituintes, sendo eles construídos como passos sequenciais:
 1º - Identifique os clientes e o que eles entendem como ‘valor’. Tudo o que não gera
valor sob a perspectiva do cliente deverá ser eliminado.
 2º - Defina o Fluxo de valor. Avalie os processos de produção e observe aqueles que
agregam valor ao longo de todo o sistema produtivo, desde fornecedores até o cliente.
Todas as atividades que não contribuem para a geração de valor são desperdícios, e a
menos que sejam obrigações normativas, deverão ser abandonadas.
 3º - Faça o fluxo ser contínuo. Ao longo de todo o processo, as esperas, as sobrecargas
e os acúmulos deverão ser eliminados. Elimine também movimentações e transportes
desnecessários.
 4º - A produção deve ser ‘puxada’ pela demanda do cliente. Desta forma haverá a
eliminação de estoques e os desperdícios associados a eles.
 5º - Crie padrões, mas não busque a perfeição. A melhoria contínua, ou Kaizen, deverão
ser utilizados como método de se melhorar a produção de forma indefinida, mas buscar
a perfeição em um único ciclo irá demandar recursos e gerar desperdícios
desnecessários.

Em 1990, James Wormack, um consultor de produtividade, escreveu o livro “A máquina que

mudou o mundo”, dando origem ao termo “LEAN MANUFACTURING”, que se tornou
amplamente popular, espalhando os conceitos do LEAN Thinking pela Europa e EUA.

De acordo com o LEAN Institute, os benefícios da implantação do LEAN são*:

 Crescimento do negócio – valores que chegam a ser superiores 30% num ano;
 Aumento da produtividade – valores entre 20 a 30%;
 Reduções dos stocks – valores típicos apontam para reduções superiores a 80%
 Aumento do nível de serviço (ex. cumprimento de requisitos e pedidos, entregas a
tempo) – valores entra 80 a 90%;
 Aumento da qualidade do serviço prestado ao cliente. Redução dos defeitos a níveis de
quase 90%
 Maior envolvimento, motivação e participação das pessoas;
 Redução de acidentes de trabalho em 90 %;
 Redução de espaço ao nível do shop floor – valores na ordem dos 40%
 Aumento da capacidade de resposta por parte da empresa;
 Redução do lead time – valores entre 70 a 90%.
2.5.2. Six Sigma

Na década de 80, a Motorola implantou em seu processo de produção o controle seis sigma para
qualidade de seus produtos. Seis sigma foi apresentado como uma filosofia alinhada com a
gestão da qualidade. O objetivo deste programa para a Motorola, conforme CORONADO
(2002), era o de desafiar o desempenho do processo fabril para produção com zero defeito,
melhorando a confiabilidade do produto final e a redução de perda e sucata em seus produtos
eletrônicos.

Para chegar a este nível de qualidade a Motorola criou a Motorola University, em 1980. De
acordo como WIGGENHORN (1990), a forma de treinamento baseava-se na solução de
problemas, porém a empresa descobriu que boa parte de seu pessoal era analfabeta e não
conseguia se desenvolver nem entender instruções simples relacionadas ao processo. Ao
mobilizar os seus executivos para a necessidade de se treinar todos os envolvidos no processo,
a Motorola conseguiu como resultado reduzir o ciclo de produção, aumentar o engajamento do
pessoal quanto à identificar e tratar pequenos problemas e falhas, reduzindo às perdas de
produção.

O programa inicial era composto de cinco partes: Controle Estatístico de Processo (CEP);
Solução de Problemas; Métodos de Apresentação para comunicar o chão de fábrica e as áreas
de apoio e gestão; Condução de Reuniões; e Estabelecimento de Metas. Em 1988, como
resultado de mais de meia década de esforço é que o seis sigma da Motorola ficou famoso,
quando a Motorola obteve o prêmio “Malcolm Baldrive National Quality Award” com o seo
“Six Sigma Quality Program”, lançado um ano antes, em 1987.

Após o prémio, várias outras indústrias adotaram o programa da Motorola, e na década de 90,
na GE - General Eletric, que o programa seis sigma se popularizou. John F. Welch investiu
pesado na implantação da metodologia para a fabricação de turbinas de aviões, conseguindo
ótimos resultados, a ponto de o próprio Welch citar que a implantação do seis sigma foi “a mais
importante iniciativa que a GE já empreendeu em sua história”.

Figura 02 - Escala da Qualidade Referente ao Nível Sigma, Fonte: TRAD (2009)

Baseado em RATH & STRONG (2001), nunca dois eventos são exatamente iguais, e qualquer
variação de uma característica em relação ao alvo, é considerada uma perda, sendo esta perda
diretamente proporcional à variação. Esta variação pode ser classificada conforme a causa, em
causa comum ou causa especial.
De acordo com RATH & STRONG (2001), causa comum é aquela que ocorre no processo e é
inerente a ele, devendo ser minimizada a partir de trabalhos com roteiro DMAIC, para que o
nível seja o aceitável pelo cliente. Causas especiais são aquelas que não pertencem ao processo
e devem ser identificadas e eliminadas, por isso é importante a obtenção de dados identificando
o tempo de coleta desses dados, e ao cruzar as informações de processo padrão, deve-se tomar
ações imediatas para corrigir o problema, desenvolvendo ações de longo prazo como meio de
se prevenir outras ocorrências similares.

2.5.3. LEAN SixSigma

Baseadas na eliminação dos desperdícios a partir da filosofia do LEAN MANUFACTURING

e nos roteiros de estudo e investigação das causas das variáveis de processo da metodologia
SIX SIGMA, as ações de contenção de custos e ganhos de produtividade foram além de
simplesmente elevar os padrões de qualidade, pois, ao assumirem como foco central aquilo que
realmente importa ao se produzir algo - a voz do cliente, a junção do LEAN Six Sigma tornou-
se a principal ferramenta produtiva para que as empresas pudessem eliminar processos e
atividades sem perder eficácia.

De acordo com WERKEMA (2011), a integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma
é natural, pois pode se usufruir dos pontos fortes de ambas as estratégias, visto que ambas são
capazes de suprir os respectivos pontos fracos. Conforme WERKEMA (2012), o Lean
Manufacturing não conta com um método estruturado e profundo de solução de problemas e
com ferramentas estatísticas para lidar com a variabilidade, aspecto que pode ser
complementado pelo Six Sigma, que, por sua vez, não enfatiza a melhoria da velocidade dos
processos e a redução do lead time, aspecto que constitui o núcleo do Lean Manufacturing. Os
pontos de cada programa, são apresentados na figura a seguir:

Figura 03: Esquema da Integração do Lean com o SixSigma. Fonte: WERKEMA (2012)
 3. METODOLOGIA

A metodologia empregada neste trabalho baseou-se no emprego de Roteiro DMAIC com

mapeamento de processo SIPOC, diagrama direcionador, fluxogramas de processos, Paretos
80x20 para determinação dos problemas chaves, análise GUT para quantificar priorização de
problemas e brainstorms semanais com equipe multidisciplinar da área de engenharia de
manutenção.

4. ANÁLISE E RESULTADOS

Para produzir o roteiro DMAIC para o trabalho de reestruturação da engenharia de manutenção,

primeiramente, foi criado o contrato para reunir as pessoas, os objetivos e detalhamento para
execução dos estudos. A análise se inicia com a produção do fluxo do SIPOC, e nele são
apresentados os fornecedores, entradas, processos, saídas e clientes.

4.1. Roteiro DMAIC

O roteiro DMAIC é um anagrama que define as cinco fases de desenvolvimento da metodologia

Seis Sigma, para melhoria de processos:
 ‘D’, Defina (Define) o escopo e a meta, a partir do objetivo do projeto que será o de resolver
um determinado problema;
 ‘M’, Meça (Measure) o processo a partir de seus indicadores, identificando a situação atual
e a amplitude do problema (oportunidade);
 projeto;
 ‘A’, Analise (Analyse) os dados e mapeie a causa raiz dos efeitos e das oportunidades de
melhoria;
 ‘I’, Implemente a melhoria (Improve) e otimize o processo a partir da análise dos dados,
utilizando as ferramentas estatísticas e da qualidade;
 ‘C’, Controle (Control) o sistema e monitore os processos continuamente para manter os
resultados alcançados.

4.1.1. D - DEFINE

# PROJECT CHARTER
Champion: Eduardo Shithrat
Problem: Os clientes internos e externos têm reclamado da eficácia das ações de engenharia,
além da aparente incapacidade dos engenheiros de apoiar os problemas na área industrial com
entregas técnicas.
Objective: Implantar KPIs de engenharia de manutenção junto aos parceiros e clientes e
evoluir os KPIs existentes em seis meses, conforme lista de KPIs abaixo:
- Aumentar participação em DMS/FMDS: de 38% para 90%.
- Reduzir tempo de conclusão de análises de falhas: de 45 dias para 21 dias.
- Reduzir backlog de cadastro de materiais de 60 dias para 20 dias.
 Team Leader: Vinicyus Fernandes - BlackBelt Lean Six Sigma
Team componentes: Cristiano Borges (eng. Elétrica & processo Fosfórico), Flávio Augusto
(eng. Mecânica & processo Sulfúrico) e Júlio César (eng. Automação & processo
Fertilizantes).
Restriction: não será previsto nenhum investimento em material ou contratação de pessoal
para o projeto.
Business Case: Com o projeto, espera-se que a engenharia de manutenção aumente sua
performance junto aos seus parceiros e clientes, aumentando a exposição dos problemas
tratados e soluções propostas. Os ganhos financeiros não poderão ser mensurados diretamente,
sendo obtidos de forma indireta, estimados em 15 milhões entre ganhos referentes às
melhorias, aumento de performance e disponibilidade física dos equipamentos, entre outras.

Analisando o SIPOC para a demanda de atividades de engenharia de manutenção, podemos

citar as hipóteses para cada item:
 SUPPLIERS: Várias interfaces de suprimento exercem assédio sobre a equipe que, por sua
vez, não possui nenhum mecanismo de bloqueio ao assédio.
 INPUTS: várias demandas são solicitadas sem que a sua necessidade ou importância sejam
atestadas.
 PROCESS: Várias atividades são executadas sem que demonstre importância para o
negócio, podendo ser realizada por profissionais menos capacitados.
 OUTPUTS: Há demora na entrega de atividades importantes, como análises de falha,
cadastro de sobressalentes de equipamentos críticos etc.
 CUSTOMERS: Os clientes têm dificuldade de perceber o valor agregado das entregas
técnicas, seja qualitativamente ou quantitativamente.

Figura 04: DIAGRAMA SIPOC

4.1.2. M - MEANSURE

Na estapa do “Meansure”, foi feito a avaliação das atividades de engenharia quanto à

capacidade de agregar valor ou não, sendo classificadas como:
- Agrega Valor (AV);
- Não Agrega Valor mas é Necessária (NAV-N);
- Não Agrega Valor mas é Desnecessária (NAV-D);
As atividades que agregam valor (AV) serão mantidas e reorganizadas no novo fluxograma de
engenharia. Aquelas atividades que não agregam valor e que são necessárias (NAV-N) serão
alteradas, delegadas ou combinadas a outras atividades, conforme natureza de cada atividade.
Atividades que não agregam valor e que não são necessárias (NAV-D) serão eliminadas.

Figura 05: Mapeamento das atividades - agregam / não agregam valor

Atividade AV NAV GESTÃ O novo

inidice necessária desnecessária eliminar delegar mudar combinar índice
001 001
002 nota1
003 eliminar
004 eliminar
005 002
006 nota2 003
007 004
008 005
009 006
010 007
011 nota 3
012 nota 3 008
013 009
Figura 06: Quadro sobre o Mapeamento das Atividades - Agregam / Não Agregam Valor

4.1.3. A - ANALYSE

Após a classificação quanto à natureza da atividade, será realizado um levantamento dos

problemas associados a cada atividade. Ao listar esses problemas, será realizado a classificação
GUT (Gavidade/Urgência/Tendência) de cada problemas.
 5- Perda 5- precisa ser 5- Irá piorar
catastrófica feito agora rapidamente
4- Perda grave 4- deve ser feito 4- Irá piorar se
logo nada for feito

GxUxT 3- Perda
importante
2- perda pouco
3- Deve ser feito 3- Precisa mudar
um dia para melhorar
2- melhor se for 2- Pouco poderá
percepitível feito algo ser melhorado
1- Sem perdas 1- não adianta 1- Nada
fazer nada acontecerá

Problema índice Gravidade Urgência Tendência

01 20 4 5 1
02 15 5 1 3
03 8 2 2 2
04 9 1 3 3
05 36 3 3 4
06 20 1 5 4
07 36 3 4 3
08 20 5 4 1
09 20 2 5 2
10 20 2 5 2
11 75 3 5 5
12 50 5 5 2
13 4 4 1 1
Figura 07: Quadro sobre o Mapeamento das Atividades - Agregam / Não Agregam Valor

Figura 08: Problemas, etapas e processos mapeados em reunião

Após classificação GUT, será obtido um índice geral para cada problema. Esses índices serão
agrupados em um gráfico de Pareto para que possamos direcionar os esforços para aqueles
problemas mais graves e que deverão ser tratados com prioridade.
 Figura 09: Pareto 80x20 das Atividades com Maiores Problemas para Tratativa.

4.1.4. I - IMPROVE

Para implementar as mudanças foi planejado uma série de ações, todas com o intuito de sanar
os problemas mapeados na fase anterior do Analyse. Após identificar, qualificar e identificar
os maiores problemas, foi realizado uma série de reuniões de ‘brainstorm’, reunindo os
especialistas das disciplinas da engenharia de manutenção (mecânica, elétrica, instrumentação,
automação, inspeção e materiais), onde chegou-se a várias ações de implementação para
resolver esses problemas.

Vários dos principais problemas identificados estão associados ao fluxo de entrada das
demandas, em que essas demandas provinham de vários setores, sem filtragem e sem
determinação de importância e relevância para o negócio. Assim, ações de cadastro de coisas
sem relação com a manutenção, como por exemplo o cadastro de uma TV de 40 polegadas,
acabavam sendo priorizadas em detrimento de cadastro de peças de equipamentos de criticidade
‘A’, importantes para a garantia operacional, em campo.

Para melhorar as entradas de demandas de engenharia, foi criado um fluxo com filtros para
impedir as entradas de demandas sem relação direta ou sem valor para a função engenharia de
manutenção. Além disso, com os filtros, o setor poderia melhorar a priorização dessas
demandas, empregando mais energia naquelas mais urgentes e importantes, despriorizando as
demais.

Figura 10: Lista de entradas e filtros de demandas

Definido as entradas de demanda, foi definido os papeis e responsabilidade da engenharia.

Figura 11: Lista de Tarefas que Agregam Valor, mapeadas após estudo

Definido as entradas das demandas, as atividades, papeis e responsabilidades da engenharia de

manutenção, foi organizado o ‘backlog’ de engenharia para organizar as demandas e registrar
eventuais atrasos que venham a ocorrer. A ferramenta de ‘backlog’ de engenharia terá a função
dar visibilidade às entradas urgentes e emergentes que venham a ‘furar’ a fila de demandas
normais.

Figura 12: Estratégia para “Backlog de Engenharia”

Foi criado também uma ‘cadeia de ajuda’ para impedir que todos os problemas da área
chegassem aos gestores antes de chegar aos engenheiros. Com essa estratégia, elimina-se
distorções das informações a respeito das falhas, aumentando a eficácia de suas ações e
aproximando a figura do engenheiro à do supervisor de campo.
 Figura 13: Estratégia para “Cadeia de Ajuda em Paradas não Planejadas”

Outra importante ação de contenção, é a realização da ferramenta dos ‘Cinco Porquês’, em

função das falhas que ocorrem na área industrial e que devem ter tratativa imediata para
aumentar a eficácia dos planos de mitigação. Para isso foi pensado a realização dessa ferramenta
imediatamente após a percepção da falha em campo, a ser realizada pelos próprios operadores
do equipamento falhado, tendo como suporte os técnicos de manutenção envolvidos no
reestabelecimento de sua condição, em campo.

Para apoiar a execução do 5PQ em campo, será necessário, primeiramente, treinar os operadores
e mantenedores que usarão a ferramenta, bem como desenvolver uma ficha para padronizar o
preenchimento e direcionar o estudo. A próxima figura apresenta o esboço da ficha
desenvolvida.

Figura 14: Estratégia para “Análise de 5 PQs”

Para o cadastro de material, foi criado um novo fluxo que dividiu a execução da tarefa entre
duas equipes, o cadastro pela engenharia de manutenção (materiais sobressalentes estratégicos),
e o cadastro realizado pelos planejadores do PCM (materiais sobressalentes não estratégico).

Com esta mudança, mais de 80% das solicitações de cadastro de materiais foi bloqueada, sendo
executada diretamente pelos próprios solicitantes, ganhando também agilidade no processo e
reduzindo custo com o ajuste do tempo de aquisição/ tempo de planejamento de
implantação/instalação em campo.

Figura 15: Estratégia para “Critério para Cadastro de Material”

Outra estratégia desenvolvida foi a que definiu e organizou o planejamento de médio prazo, ou
52 semanas, como os cadastro de planos preventivos, preditivos, estratégias de paradas de rotina
planejada, estratégias de modificações e gestão de mudanças (GM), inspeções, planejamento
de paradas anuais e investimentos (estudo e implantação).

Figura 16: Planejamento de Médio Prazo para planejamento de manutenção (PM 52 semanas)

As rotinas de produção técnica de engenharia também foram desenvolvidas, visto que na

condição anterior ao trabalho, essas produções eram demasiadamente postergadas, suas
qualidades eram limitadas, e os resultados desses trabalhos quase sempre ruins ou incondizentes
com o planejado.
 Figura 17: Estratégia para “Filtro para Estudos de Engenharia”

Acompanhar indicadores é uma das mais importantes atividades executadas pela equipe de
engenharia de manutenção, sempre com o intuito de reter custos, promover melhorias, propor
ações de aumento de performance e melhorar a eficiência do time de manutenção. Portanto, foi
desenvolvido a metodologia de acompanhamento do desdobramento dos principais indicadores
de operação, manutenção e performance.

Figura 18: Definição de Indicadores para controle da Engenharia

Por fim, foi desenvolvido um novo fluxograma de processo de engenharia, que foi exposto no
quadro de entrada do setor para visualização de todos os colaboradores, visitantes e gestores
envolvidos com o setor de engenharia de manutenção. Cópias deste fluxograma, também foram
divulgadas nas mídias internas da empresa (intranet, e-mails coorporativos, painéis, etc).
 Figura 19: Fluxo de Processo de Engenharia Revisado

4.1.5. C - CONTROL

Após realizado todo o trabalho e implementado todas as ferramentas desenvolvidas ao longo

dele, foi realizado ações de avaliação e controle, definindo estratégias para garantir que as
mudanças implementadas se consolidassem. Vale ressaltar que algumas mudanças passaram
por amadurecimento junto aos demais setores parceiros e clientes da engenharia, sofrendo
pequenas alterações em seus formatos, mas mantendo a essência produzida neste trabalho.

Ações de ‘control’:
1. Aprovação: reunião com gestores, parceiros e clientes (realizado);
2. Divulgação: criado apresentação com novo fluxograma de processo de engenharia e
divulgado nas mídias internas da empresa (email, intranet, painéis, etc);
3. Registro: O trabalho foi registrado sob nomenclatura de REM - Relatório de Engenharia
de Manutenção, registrado como “Melhoria dos Processos de Engenharia de
Manutenção”, código restrito da empresa, não divulgado aqui;
4. Monitoramento: Mensalmente, será realizado reunião de ‘backlog’ de engenharia, e nela
será apresentado além dos ‘backlogs’ dos engenheiros, lista de demandas externas,
controlada por controlador de manutenção do setor de engenharia, além de
apresentações dos desdobramentos dos indicadores controlados pela engenharia. As
apresentações serão divididas em duas etapas, sendo a primeira, com informações
detalhadas e apresentações individuais, com a participação do gestor de engenharia de
manutenção e, a segunda, gerencial, organizada numa única apresentação, ministrada
pelo gestor de engenharia para os gerentes industriais e gerente de manutenção.
4.2. RESULTADOS

Para discutirmos os resultados, primeiramente precisaremos verificar quais parâmetros

utilizamos para definirmos as metas de nossos trabalhos. Elas estão listadas no contrato,
apresentado no item 4.1.1 e listados conforme segue:
- Aumentar participação em DMS/FMDS: de 38% para 90%
- Reduzir tempo de conclusão de análises de falhas: de 45 dias para 21 dias
- Reduzir backlog de cadastro de materiais de 60 dias para 20 dias.

Os próximos gráficos apresentam a evolução dos KPIs, podendo ser percebido mesmo durante
a execução do trabalho que ocorreu em abril. Tão importante quanto a evolução dos indicadores
é a manutenção de seus valores, que conforme poderá ser visto nos gráficos mantiveram-se
dentro do esperado, superando sempre a meta estabelecida.

Figura 20: Evolução da participação dos engenheiros de manutenção em DMS/FMDS

A evolução da participação dos engenheiro deu-se a partir da reorganização da agenda dos

engenheiros, obtidas com o ‘Andon’ e definição dos fluxos de engenharia, liberando os
engenheiros para os seus respectivos compromissos na área industrial, o que incluiu as reuniões
de DDS e FMDS e reuniões de análises de falhas.

Figura 21: Evolução do tempo de entrega das análises de falha

A terceira meta fixada no trabalho, referente ao backlog do cadastramento de materiais de
CMMS, foi conquistada a partir do trabalho realizado em duas frentes, os materiais tipo ‘PD’,
cuja necessidade surge por demanda de área, fica sob responsabilidade do time de
planejamento, enquanto o restante dos materiais de características mais estratégicas continuarão
sob responsabilidade do time de engenharia. A segunda frente para reduzir o backlog foi
estabelecido a meta de 8 materiais/dia/engenheiro para cadastro. O quadro a seguir apresenta a
alteração.

Figura 22: Alterações do Cadastro de Materiais: redução do backlog de cadastro de materiais

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A mudanças implementadas tiveram impacto imediato na equipe e nos resultados por ela
apresentados, sendo, portanto, de grande valor para o setor de manutenção e para a empresa.
Porém, para manter as mudanças, será necessário que toda a equipe engenharia, bem como seus
parceiros e clientes, assuma a postura proativa e deixem de lado antigos conceitos, assumidos
por gestores do passado.

A metodologia Six Sigma combinada com os conceitos do LEAN Manufaturing trazem bons
frutos para quem os adota como metodologia de trabalho, porém é necessário que todos os
envolvidos estejam engajados neste movimento, principalmente a alta direção, que
oportunamente ou por capricho de determinado gestor, acaba por fazer mal uso das ferramentas
de gestão relacionadas à engenharia de manutenção, impedindo que os engenheiros consigam
entregar valor.

Portanto, confirma-se que a metodologia do LEAN SIX SIGMA pode atuar de forma dinâmica
na melhoria dos resultados do time de engenharia de manutenção, e que as ferramentas da
qualidade, tão utilizadas pelos engenheiros nas suas análises de falhas, também podem ser
empregadas na análise de melhoria do processo de engenharia, desde que o trabalho seja
estruturado a partir de roteiros de melhoria DMAIC, com metas bem definidas e com o apoio
dos gestores e demais áreas parceiras.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 ABNT NBR ISO 9000 - Sistemas de Gestão da Qualidade, 3. ed. Rio de Janeiro: ABNT 2015
 ABNT NBR ISO 55000 - Gestão de Ativos, 1. ed. Rio de Janeiro: ABNT 2014
 BRASIL,Ministério da Agricultura. Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento-MAPA.
Decreto nº 8.059, de 26 de julho de 2013 - Inspeção e fiscalização da produção e do comércio de
fertilizantes, corretivos, inoculantes ou biofertilizantes destinados à agricultura. Brasília, 15 fev.
2014.
 BRASIL. Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Resolução RDC nº 275,
de 21 de outubro de 2002. Regulamento Técnico de Procedimentos Operacionais Padronizados
aplicados aos Estabelecimentos Produtores/ Industrializadores de Alimentos e a Lista de Verificação
das Boas Práticas de Fabricação em Estabelecimentos Produtores/Industrializadores de Alimentos.
Brasília, 13 mar. 2013.
 BRITO, A. C. F., PONTES D. L., A agricultura e os Fertilizantes. UFRN, 2007.
 BRITO, A. C. F., PONTES D. L., A evolução da indústria química. UFRN, 2007.
 CORONADO & ANTONY. Critical Success Factors for the Successful Implementation of Six
Sigma Projects in Organizations. The TQM Magazine, 2002.
 DEMING, W. E., Qualidade: a revolução da administração. Ed Marques Saraiva, 1990.
 FARINHA, L. S. B., Lean Manufacturing - Uma história de Sucesso em Portugal, Tese de mestrado
- Instituo Politécnico de Tomas, 2015
 FEIGENBAUM, A. V., Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Brooks, 1994.
 HIGGINS & MOBLEY, Maintenance Engineering Handbook. 6. ed. USA: McGraw-Hill Standard
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 ISHIKAWA, K., Controle de qualidade total: a maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
 KARDEC & NASCIF, Manutenção Função Estratégica, 3. ed. Rio de Janeiro, Qualitymark:
Petrobrás, 2009.
 LEVITT, J., TPM Reloaded - Total Productive Maintenance, 1. ed. New York, Industrial Press 1952.
 MAZOYER, M., ROUDART, L., História das agriculturas no mundo. Ed. Unesp, 1997.
 MOUBRAY, J. Reliability-Centered Maintenance RCM-II. Great Britain: Biddles Ltd, 1997.
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Sistemas Educativos, 1983.
 RATH & STRONG (Org.). Six Sigma Pocket Guide, 2. ed. Lexington, 2001.
 TRAD, S., Seis Sigma: Fatores Críticos de Sucesso para a sua Implantação, Tese de Mestrado. São
Paulo: USP,
 WERKEMA, Cristina. Lean Seis Sigma, Série Seis Sigma, volume 4. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
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 WIGGENTHORN, W,. Motorola U: When Training Becomes an Education, From the Magazine
(July-August 1990), texto obtido no link: https://hbr.org/1990/07/motorola-u-when-training-
becomes-an-education, em visita realizada em 16/09/2020
 WOMACK & ROOS. A máquina que mudou o mundo. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
 WOMACK, J. P,. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon &
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 Yamaguchi, C. T., TPM - Manutenção Produtiva Total, 1. ed. São João del Rei: ICAP Del-Rei, 2005
 https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2019-08/fertilizantes-codigo-de-uso-sustentavel-
recomenda-boas-praticas, visita realizada em 29/09/2020.
 Https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=894, visita realizada em 19/09/2020