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GP054

Tema: Gesto de manuteno

DESDOBRAMENTO ESTRATGICO PARA O


PLANEJAMENTO DE MANUTENO EM USINAS DE
PELOTIZAO*
Marcus Francisco Gonalves Mesquita1
Manoel Jose Pedrosa Filho2
Fabricio Dardengo Hupp3

Resumo
As mudanas no plano estratgico de uma organizao reverberam por todos os
seus setores, gerando demandas de alinhamento estratgico. Entre estes setores
esto os de planejamento e programao da manuteno. O presente estudo de
caso descreve uma iniciativa de alinhamento estratgico realizada pela equipe de
planejamento de manuteno da unidade Ubu da Samarco Minerao S/A, uma
empresa de minerao e pelotizao de minrio de ferro, localizada no estado do
Esprito Santo. A partir de uma reviso na estratgia corporativa foram derivados a
misso, viso e valores da equipe. Esses por sua vez, serviram de base para uma
reviso dos processos de trabalho e para a definio de aes de melhoria. Por fim
foram estabelecidos indicadores para mensurar a realizao da viso. Os resultados
apresentados por esses indicadores comprovam que as equipes de planejamento
podem obter e demonstrar resultados significativos atravs de tcnicas elementares
de planejamento estratgico.
Palavras-chave: Manuteno; Planejamento Estratgico; Planejamento da
Manuteno;

STRATEGIC PLANNING FOR THE DEPLOYMENT OF


MAINTENANCE IN PLANTS PELLETIZING

Abstract
Changes in organizations strategic plans reverberate through all of their sectors,
creating strategic alignment demands. One of those sectors is maintenance planning
and schedulling. This case study describes a strategic alignment initiative
implemented by the maintenance planning team from Samarco Minerao, an iron
ore mining and pelletizing company from Esprito Santo, Brazil. After changes on the
organization strategic plan, the maintenance planning team developed mission,
vision and values, which were used to review the work process, and to propose
improvement actions. Them, performance indicator were established to measure
vision achievement. The significant results showed by the indicators demonstrate
that maintenance planning teams can achieve and demonstrate significant results
applying simple strategic planning techniques.
Keywords: Maintenance; Strategic planning; Maintenance planning;
1

Engenheiro Mecnico, Bacharel, Planejador de manuteno, Departamento de planejamento de


manuteno, Samarco Minerao S/A, Anchieta, Esprito Santo, Brasil.
Engenheiro Mecnico, Bacharel, Chefe de equipe planejamento de manuteno, Departamento
de planejamento de manuteno, Samarco Minerao S/A, Anchieta, Esprito Santo, Brasil.
Engenheiro Mecnico, Bacharel, Engenheiro de manuteno especialista, Gerncia de
manuteno, Samarco Minerao S/A, Anchieta, Esprito Santo, Brasil.

* Contribuio tcnica ao 69 Congresso Anual da ABM Internacional e ao 14 ENEMET - Encontro


Nacional de Estudantes de Engenharia Metalrgica, de Materiais e de Minas, 21 a 25 de julho de
2014, So Paulo, SP, Brasil.
Autorizada publicao no site da TECM (www.tecem.com.br) em 07.03.15

1 INTRODUO
O seguinte trabalho foi elaborado na Samarco Minerao, empresa brasileira de
minerao, de capital fechado, controlada em partes iguais por dois acionistas: BHP
Billiton Brasil Ltda. e Vale S/A, sendo a oitava maior exportadora do pas
(Departamento de Comrcio Exterior do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e
Comrcio Exterior Janeiro de 2013) e a segunda maior fornecedora de pelotas de
minrio de ferro no mercado transocenico. O principal produto da Samarco so
pelotas de minrio de ferro produzidas a partir da transformao de minerais de
baixo teor em um produto nobre, de alto valor agregado, e comercializado para a
indstria siderrgica mundial.
Devido s incertezas quanto ao preo do minrio de ferro, o aumento da presso
sobre os custos e a disponibilidade de insumos e recursos naturais, a Samarco
reestruturou sua misso, viso e valores e atualizou sua estratgia para adequar-se
ao novo cenrio. Com objetivo de trabalhar de maneira integrada a esta viso, a
equipe de planejamento de manuteno da unidade de Ubu desdobrou a estratgia,
criando a misso, viso e valores do planejamento. Na viso de Murthy et al. (2002)
a gesto da manuteno deve ser estratgica e a mesma tem uma funo vital para
a sobrevivncia e sucesso das organizaes.

Figura 1. Misso, viso e valores da Samarco e do Planejamento.

O planejamento da manuteno deve fazer parte do desdobramento do


planejamento estratgico global da empresa, onde este tem como objetivo orientar
as aes e resposta de uma empresa s demandas do ambiente em que est
inserida (GURSKI, 2008).
* Contribuio tcnica ao 69 Congresso Anual da ABM Internacional e ao 14 ENEMET - Encontro
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O primeiro passo foi o mapeamento das entregas necessrias para obter a


excelncia em planejamento e a criao de um plano de ao que nos permita
alcanar tais objetivos. Devido ao planejamento estratgico ser realizado em mbito
organizacional, foi definido uma nova estrutura do processo.

Figura 2. Processo de planejamento.

O principal papel do planejamento otimizar os recursos de manuteno, buscando


o melhor custo benefcio e o aumento da produtividade da mo de obra. Para obter
sucesso nessa entrega necessrio o mximo aproveitamento das paradas dos
ativos, agrupando as especialidades e recursos.
O agrupamento das especialidades se d pela integrao dos servios das equipes
interessadas, sendo elas, mecnica, eltrica e instrumentao. Essa integrao se
faz necessria para reduzir o tempo de parada do ativo, momento de interrupo do
funcionamento da mquina para executar as atividades de manuteno,
aumentando a disponibilidade das mquinas e consequentemente a produo.
Por esses motivos, a equipe foi estruturada em trs setores: planejamento de rotina,
planejamento semanal e planejamento de paradas (grandes intervenes).

Figura 3. Desdobramento estratgico do planejamento.


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O planejamento de rotina tem como funo elaborar as ordens de servios, inserindo


os recursos necessrios, sendo eles, a mo de obra, tempo de interveno, os
materiais, as ferramentas e os equipamentos de apoio. Para Nyman (2001),
trabalhos bem planejados, devidamente programados e comunicados com eficcia
realizam mais, com maior eficincia e a um custo menor.
Para obter um feedback contnuo do tempo das atividade, a equipe de planejamento
utiliza tcnicas de estimativas de tempo, realimentando quando necessrio as
ordens de servio. Um dos pontos mais importantes na elaborao das ordens de
servio a solicitao dos materiais, para evitar desvios necessrio criar e manter
uma lista tcnica atualizada, com informaes dos equipamentos e seus
componentes.
O planejamento semanal foi criado devido necessidade de construo de uma
interface com a produo da Samarco, no intuito de alinhar as paradas de mquinas
e agrupar as especialidades envolvidas. Para executar essa interface foi elaborada a
reunio de programao semanal, que tem a finalidade de efetuar acordo de
paradas programadas com a produo e as reas interessadas em funo das
demandas.
A principal funo do planejamento semanal criar e manter atualizado um mapa de
52 semanas, que se resume a uma programao de paradas de mquinas seguindo
as premissas de custos, frequncia dos planos de manuteno, capacidade de mo
de obra, metas de disponibilidade e campanhas de produo.
A formao da equipe de planejamento de paradas fez-se necessria pela busca de
padres de excelncia nas grandes intervenes, como exemplo, as paradas das
usinas (unidades industriais de pelotizao), que transformam o minrio em pelotas.
A parada de usina um projeto crtico da manuteno que ocorre uma vez ao ano,
com durao mdia de sete dias e escopos de servio variados.
A equipe responde pelo cumprimento do plano mestre, baseado na metodologia
TFEL (Turnaround Front End Loading) processo que so estabelecidas fases
consecutivas para um projeto, e auditada pelo IPA (Independent Project Analysis).
A IPA (Independent Project Analysis) uma empresa lder em pesquisa e
consultoria em gesto de projetos e paradas e j realizou centenas de estudos de
pesquisa que relacionam prticas de projeto e/ou de parada utilizando bancos e
dados de mais de 16.000 projetos de capital e 400 paradas.
2 MATERIAIS E MTODOS
O presente trabalho descreve um estudo de caso na empresa Samarco Minerao
S/A, envolvendo a equipe de planejamento de manuteno da unidade de Ubu no
ano de 2013. Para Cobra (1986), um estudo de caso pode ser conceituado como a
descrio de uma situao ou problema. J Haguette (1987) define o estudo de
caso, como sendo a anlise minuciosa e objetiva de uma situao real que foi
investigada.

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Durante o estudo, os processos crticos foram mapeados para garantir um melhor


desempenho das equipes e a maior disponibilidade operacional dos ativos.

Figura 4. Processo de trabalho do planejamento de manuteno.

Aps o mapeamento, fez-se necessrio a anlise crtica de cada processo, sendo


possvel a tomada de decises das atividades inseridas no desdobramento
estratgico para o planejamento. Para cada setor foi elaborado um plano de ao
constando o o qu (what) e o como (how) para alcanar as metas propostas pelo
BSC (Balanced Scored Card) da manuteno, desenvolvido previamente em um
desdobramento estratgico conduzido no nvel da Gerncia de Manuteno da
unidade de Ubu.
2.1 Planejamento de Rotina
Para o planejamento de rotina foram priorizadas trs atividades crticas: roteiro
padro, lista tcnica e estimativa de tempo. Devido ao nmero expressivo de ativos,
o processo de roteiro padro foi elaborado apenas para os ativos de criticidade A, do
qual, representam riscos operacionais e/ou de sade e segurana. Segundo
NASCIF (2010) 80% das consequncias advm de 20% das causas.
Os roteiros padres so instrues tcnicas de como executar os servios de
manuteno e garantem que as atividades sejam realizadas de forma padronizada e
com qualidade, evitando retrabalhos.
A lista tcnica uma ferramenta que possibilita o usurio a inserir a lista de
componentes atrelados ao cdigo da mquina. A lista tcnica uma das principais
ferramentas para garantir a aquisio correta dos materiais, evitando falhas por
ausncia ou divergncias nas ordens de manuteno.
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A estimativa de tempo so tcnicas que permitem otimizar os recursos de mo de


obra especializada, aumentando a produtividade das equipes de manuteno e
reduzindo o tempo de parada das mquinas. Dentre as tcnicas de estimativa de
tempo utilizada no estudo, est medio de produtividade, um constante
monitoramento da mo de obra com intuito de ajustar a capacidade produtiva.

Figura 5. Desdobramento estratgico Planejamento de rotina

2.2 Planejamento Semanal


A base do planejamento semanal o mapa de 52 semanas, com a definio das
programaes de paradas de mquinas. A partir do mapa feito o desdobramento
para o planejamento semanal, que contempla as atividades programadas e os
recursos necessrios. Para KARDEC e XAVIER (2001) as tarefas de manuteno
podem ser planejadas em intervalos de tempo pr-estabelecidos ou pelo
monitoramento da condio de operao de um determinado equipamento.
Para aprimorar o mapa de 52 semanas necessrio implantar em paralelo o
controle do backlog (Fila de atividades planejadas), a reviso sistmica dos planos
de manuteno e a medio de produtividade das equipes.
Um dos fatores para alcanar a excelncia em planejamento o engajamento de
todos os stakeholders na nova misso, viso e valores, para isso, a gesto das
contratadas foi implantada, garantindo o alinhamento do planejamento de
manuteno da Samarco e das contratadas.

Figura 6. Desdobramento estratgico Planejamento semanal


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2.3 Planejamento de Paradas


As paradas de usinas representam um evento estratgico para a manuteno,
habilitando a planta para operar sem interrupo de produo por um perodo de at
doze meses.
A abordagem do desdobramento para o planejamento de paradas resultou na
implantao da metodologia TFEL (Turnaround Front End Loading) e na utilizao
das prticas PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
A metodologia TFEL (Turnaround Front End Loading), um processo que so
estabelecidas fases consecutivas para um projeto, o qual s poder passar para a
fase seguinte se for aprovado. As fases so avaliadas por um comit, composto por
integrantes da gerncia da manuteno, e so compostas por elementos do ndice
TFEL (Turnaround Front End Loading).
Os elementos que compem o ndice TFEL (Turnaround Front End Loading) so
definio do escopo da parada (Objetivo, Conformidade dos Stakeholders, Lista de
tarefas e Controle) na estratgia de execuo (papis e responsabilidades,
Contratao, Cronograma e Anlise de riscos) e o status do planejamento (Data
fixada, disponibilidade de recursos, entrega dos materiais, procedimentos de
operao e planos detalhados).
O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) destinado ao gerenciamento
de projetos e pode ser definido tecnicamente como sendo uma norma reconhecida
para a profisso de gerenciamento de projetos. um padro que identifica e
nomeiam os processos, tcnicas, regras e mtodos para o gerenciamento de
projetos.

Figura 8. Desdobramento estratgico Planejamento de paradas


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2.4 Processos
Para o planejamento de manuteno alcanar um nvel de excelncia preciso
definir as interfaces crticas para o processo, alinhando as entregas fundamentais de
cada rea envolvida. As interfaces mapeadas no estudo so: Suprimentos,
engenharia de manuteno, produo, inspeo, execuo, servios contratados e
engenharia de projetos.
Na rea de suprimentos, necessrio manter todos os ativos criticados e o sistema
de aquisio de materiais atualizado. A engenharia de manuteno define os planos
de manuteno e a engenharia de projetos, defini as atividades dos projetos de
capital, identificando s interferncias e o follow-up das alteraes executadas.
Um dos maiores desafios no desdobramento a gesto integrada dos custos, sendo
necessria a definio dos representantes de cada setor ou gerncia e a criao dos
procedimentos de medio e envio dos reports com frequncias estabelecidas que
forneam em tempo suficiente as informaes para tomadas de deciso.
Dentro dos processos devem-se mapear os projetos de melhoria contnua. Como
ferramentas de melhorias a Samarco adotou programas como o Lean Six Sigma, o
Kaizen e trabalhos tcnicos que possam trazer retornos financeiros ou melhorias
para a organizao, alm de buscar benchmarks e estudar metodologias usadas em
empresas similares. O programa Lean Six Sigma resultante da integrao entre o
Seis Sigma e o Lean Manufacturing, por meio da incorporao dos pontos fortes de
cada um deles. O Seis Sigma tem como objetivo aumentar expressivamente a
performance e a lucratividade das empresa e o Lean Manufacturing, por sua vez,
uma iniciativa que busca eliminar desperdcios, isto , excluir o que no tem valor
para o cliente.

Figura 9. Desdobramento estratgico Processo


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2.5 Pessoas
O processo de desenvolvimento de pessoas no significa apenas oferecer
capacitao para que possam realizar seus trabalhos de forma mais produtiva.
Significa tambm, identificar os perfis adequados para cada posio, corrigir os gaps
de formao tcnica e encorajar a equipe a assumir postura de liderana nos
processos que atuam.
A mobilizao para os resultados um dos valores da Samarco, e por isso,
imprescindvel um programa de treinamento associado s necessidades estratgicas
da organizao. Para (DAVEL E VERGARA, 2001), investir no desenvolvimento de
pessoas investir na qualidade dos produtos e servios, atender melhor aos
clientes e ampliar o faturamento.
Como parte fundamental do processo de desenvolvimento de pessoas a Samarco
realiza um ciclo de avaliao de desempenho, denominado Feedback, com intuito de
orientar os colaboradores a apresentarem um comportamento e desempenho
apropriados a misso, viso e valores da empresa.

Figura 10. Desdobramento estratgico Pessoas

Figura 11. Matriz de desenvolvimento

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2.6 Indicadores e Auditorias


A sustentabilidade do projeto feita atravs de indicadores de planejamento aliada
aos processos de auditorias internas. Todos os indicadores foram elaborados com o
intuito de analisar o desempenho do planejamento e tm como propsito os
seguintes itens: controle, previsibilidade, estimativa, suporte tomada de deciso,
identificao e soluo de problemas e monitoramento da implantao da
estratgia.
Um dos pontos mais importantes listar, padronizar e documentar os indicadores e
suas formas de obteno. As metas devem ser estabelecidas de acordo com o BSC
e visando sempre, os inputs e outputs de planejamento.
MOSTAFA (2004) a manuteno deve ser estratgica e controlada por indicadores
os quais devem refletir os padres desejveis de performance dos equipamentos.

Figura 12. Radar de indicadores

3 RESULTADOS E DISCUSSO
Atravs do desdobramento estratgico para o planejamento de manuteno,
possvel avaliar as entradas e sadas do processo e maximizar os resultados,
implantando planos de desenvolvimento de pessoas e processos que podem ser
estabelecidos em etapas anuais, mensais e semanais.
Na etapa anual do plano de desenvolvimento contemplado os novos projetos,
capacitao de pessoas, recuperao de ativos e grandes reformas. Na etapa
mensal, esto as preventivas da manuteno, aquisies de sobressalentes (compra
de materiais), contrataes de servios, previses de custos, estratgia de
produo e necessidade de mo de obra. Na etapa semanal, abordada a
aderncia das paradas de mquinas,
materiais disponveis, mo de obra
especializada, interface com suprimentos, ordens de servio planejados e o fluxo de
desembolso.
Em relao ao objetivo central deste trabalho, os resultados obtidos foram
satisfatrios em diversos fatores, como o maior envolvimento e integrao dos
stakeholders, a capacitao das equipes, o alinhamento em relao a misso, viso
e valores da empresa e do planejamento e o alcane das metas dos indicadores.
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Figura 13. Resultados do desdobramento estratgico

4 CONCLUSO
O objetivo principal deste trabalho foi propor um modelo de desdobramento
estratgico para o planejamento de manuteno e avaliar o desempenho dos planos
escolhidos durante o processo, com a finalidade de atender ao novo cenrio da
organizao.
O trabalho foi desenvolvido com aplicaes prticas na empresa Samarco
Minerao S/A, com a participao do planejamento de manuteno e as reas de
interface. Por parte da empresa foi verificado que o desdobramento estratgico
contribuiu para o direcionamento das aes.
Na avaliao geral, pode-se concluir que as equipes de planejamento de
manuteno nas organizaes podem obter resultados significativos utilizando
tcnicas e metodologias elementares de planejamento estratgico. Entre os
resultados esto o maior envolvimento e a adequao dos Stakeholders quanto aos
aspectos de planejamento, segurana, sade e meio ambiente, a capacitao das
equipes, a melhoria da interface com os setores da organizao, a gesto integrada

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de custos e o alcance das metas dos principais indicadores de planejamento,


incluindo, segurana, custos, prazo, produtividade, backlog e lead time.
O trabalho pode ser desenvolvido para todas as empresas de capital intensivo
simplificando os desafios organizacionais e tornando mais claro o percurso rumo
viso estratgia das empresas.
Agradecimentos
Deixo expressos meus sinceros agradecimentos empresa Samarco Minerao
S/A, ao gerente de manuteno Srgio Gonalves Mileipe e ao chefe do
departamento do planejamento de manuteno Fausto Andrade Melo pelo incentivo
ao desenvolvimento deste trabalho, equipe do planejamento de manuteno, pela
receptividade e apoio tcnico, e aos colegas de profisso, pela disponibilidade de
tempo e valiosas discusses no decorrer do trabalho.
REFERNCIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9

MURTHY D.N.P., ATRENS, A. Strategic maintenance management. Journal of


Quality in Maintenance Engineering. MCB University Press, 2002.
GURSKI C. A. e RODRIGUES M. Administrando estrategicamente a manuteno.
Rio de Janeiro, 2008.
NYMAN, Don & LEVITT, Joel. Maintenance planning scheduling, and coordination.
New York: Industrial Press Inc. 2001.
COBRA, Marcos. Casos contemporneos de Marketing, mtodo do caso, formulrio
de anlise. So Paulo: Atlas, 1986. 318p.
HAGUETTE, T.M.F. Metodologias qualitativas na sociologia. Petrpolis: Vozes, 1987.
NASCIF, Julio & Dorigo, Luiz Carlos. Manuteno orientada para resultados. Editora
Qualitymark, 2010.
KARDEC, Alan Pinto e XAVIER, Julio Aquino Nascif. Manuteno: Funo
Estratgica . Editora Qualitymark, 2001.
DAVEL, E. & VERGARA, S.C. Gesto com Pessoas, Subjetividade e Objetividade nas
organizaes. So Paulo: Editora Atlas, 2001.
MOSTAFA S. I.. Implementation of proactive maintenance in teh Eguptian Glass
Company. Journal of Quality in Maintenance Engineering. Emerald Gruop Publishing
Limited, 2004.

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