MI - 06 - Artigo

8º Seminário de Inovação e Tecnologia do IFSul
Eighth Innovation and Technology Seminar IFSul

5 a 7 de Novembro / November 5th to 7th, 2019
Sapucaia do Sul – RS – Brasil ISSN 2446-7618
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO:

IMPLANTAÇÃO
De Barba Jr., D. J.1
Bork. C.A.S. 2
Lopes, R.3
1
Doutor, Durval João De Barba Junior, IFSul, debarbajr@sapucaia.ifsul.edu.br.
1
Doutor, Carlos Alberto Schuch Bork, IFSul, bork@sapucaia.ifsul.edu.br.
2
Engenheiro, Rafael Lopes, IFSul.
Resumo
O Planejamento e Controle da Manutenção (PCM) vem se destacando como uma
das áreas mais importantes no apoio para atingir os objetivos estratégicos da alta
gerência. O trabalho busca demonstrar que o setor de manutenção não pode ser
visualizado somente como custo, mas como um facilitador para se atingir metas com
aumento de eficiência, que se trata de efetuar mais trabalhos com menor custo,
buscando diminuir as falhas no processo. A implantação do PCM traz um aumento
na eficiência da manutenção realizada de forma preventiva e preditiva, diminuindo
as manutenções corretivas que causam paradas de linhas diminuindo a
disponibilidade de máquinas. O estudo teve como objetivo analisar os efeitos da
implantação do PCM em uma determinada indústria, utilizando-se de pesquisa em
sites e livros sobre o assunto manutenção, para determinar os conceitos aplicados
no setor de manutenção visando aprimorar o conhecimento para elaboração do
trabalho. Ao analisar os indicadores de manutenção, após a implantação do PCM,
foi possível comprovar o aumento da eficiência do setor de manutenção, destacando
o aumento na disponibilidade (= 98,7%) na empresa.
Palavras-chave: Manutenção; Planejamento e Controle da manutenção;

Indicadores.
MAINTENANCE PLANNING AND CONTROL: IMPLEMENTATION
Abstract
Maintenance Planning and Control (PCM) has stood out as one of the most important
areas in support to achieve the strategic objectives of top management. The work
seeks to demonstrate that the maintenance sector cannot be viewed only as cost, but
as a facilitator to achieve goals with increased efficiency, that it is about doing more
work at a lower cost, seeking to reduce the failures in the process. The implantation
of the PCM brings an increase in the efficiency of the maintenance carried out in a
preventive and predictive way, decreasing the corrective maintenance that cause
stops of lines decreasing the availability of machines. The study aimed to analyze the
effects of PCM implantation in a given industry, using research on websites and
books on the subject of maintenance, to determine the concepts applied in the
maintenance sector in order to improve the knowledge for the elaboration of the
work. When analyzing the maintenance indicators, after the implementation of the
PCM, it was possible to prove the increase in the efficiency of the maintenance
sector, highlighting the increase in availability (= 98.7%) in the company.
Key words: Maintenance; Maintenance Planning and Control; Indicators.
1
1 INTRODUÇÃO
O Planejamento e Controle de Manutenção (PCM) é um conjunto de ações,

de elementos de otimização e aplicação dos recursos disponíveis, que visa preparar,
programar, planejar, e verificar resultados alcançados da execução fundamentados
nos indicadores preestabelecidos. Desta forma, são feitas as correções necessárias
para os desvios, para aumentar a eficiência do setor e conseguir o aumento na
disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos, a fim de alcançar os objetivos
estratégicos da alta gerência(1).
Com a implantação do PCM busca-se minimizar as paradas de manutenção
não programadas durante a produção, aumentar a disponibilidade das máquinas,
adequar a empresa às normas e certificados internacionais, desenvolver um banco
de problemas e soluções, assim, criando um histórico, reduzindo custos de
manutenção, definindo processos de segurança e de operações de manutenção,
conservando os equipamentos por mais tempo, gerenciando o consumo de peças e
materiais nas manutenções, provisionando recursos para manutenções futuras, e
auxiliando na programação de melhores datas para produção. Além disso, pode
utilizar os recursos de forma sustentável a fim de diminuir o impacto dos resíduos
gerado por uma indústria de produção de painéis em madeira.
O Planejamento e Controle de Manutenção tem como atribuições (2):
 Definir e controlar as metas e os indicadores de manutenção que buscam
orientar o fluxo de manutenção para melhorar sua eficiência;
 Definir padrões e procedimentos de trabalho, que visam criar referências de
manutenção e que venham a otimizar as tarefas, estes geram um aumento de
conhecimento sobre os serviços dentro do grupo de manutenção que evitam
retrabalhos em função dos procedimentos adotados;
 Conceber e detalhar os planos de trabalhos que orientem e ajudem a
manutenção dos equipamentos para que se possa prever e evitar falhas nos
equipamentos;
 Desenvolver uma matriz de criticidades de ativos para determinar os
equipamentos mais importantes da fábrica;
 Elaborar a programação diária, semanal e de paradas com calendário anual
de 52 semanas, afim de organizar a execução dos serviços;
 Realizar auditoria interna no sistema de planejamento de manutenção para
buscar uma melhora constante.
A Matriz de criticidade dos ativos (Critério ABC) tem como objetivo determinar
a criticidade do ativo, assim, sendo possível priorizar os serviços a serem realizados
pela manutenção. A matriz de criticidade dos ativos é realizada por meio da análise
dos seguintes aspectos dos ativos: Segurança e meio ambiente, produção,
qualidade e custo de manutenção. Os ativos podem ser criticidade A, caso qualquer
um dos aspectos forem classificados como Máximo, de criticidade B, caso tenham
algum item com classificação média e após a análise da gerencia, e criticidade C, se
todos os itens forem classificados como pequena (2)(3).
Após a elaboração do mapa de classificação dos ativos, recomenda-se que o
percentual de cada critério seja de Criticidade A, 10% dos ativos; de Criticidade B,
60% dos ativos; e de Criticidade C, 30% dos ativos (2).
2
A solicitação de serviço (SS) é uma entrada no sistema para serviços do dia a

dia ou referente às paradas. Trata de um pedido de manutenção para um
equipamento, independente de sua origem, que deve ser inserida no sistema. Tem
como objetivo proporcionar o controle global sobre as intervenções da manutenção.
O PCM recebe as solicitações e deve filtrar a real necessidade do serviço
juntamente com a supervisão, para determinar os recursos necessários para
executá-lo, de acordo com o grau de criticidade do equipamento, para que, assim,
seja programado a execução. Após o procedimento, a solicitação de serviço virá
uma ordem de serviço para ser incluída na programação (2)(4).
A ordem de serviço (OS) constitui o principal documento para o PCM, pois
detalha e define o serviço, estabelece como deve ser executado e informa os
recursos necessários para o mesmo. A ordem de serviço, quando retorna ao setor
de manutenção, alimenta o sistema de manutenção concebendo um histórico de
intervenções do equipamento e os recursos financeiros utilizados da empresa. As
ordens de serviços devem ser incluídas nas programações semanais ou de parada,
onde podem ser oriundas de solicitações de serviço, planos preventivos e checklist(2)
(4)(5)
.
A programação semanal é a etapa que define as ordens de serviço oriundas
de solicitações de serviço ou planos preventivos que serão executados e por quem.
É dividida em 52 semanas, sendo elaborada pelo PCM com auxílio do supervisor da
área, conforme a criticidade. O processo de programação semanal começa a partir
de uma reunião semanal onde são tratadas as solicitações de serviço do sistema,
planos preventivos e preditivos. É de responsabilidade do PCM a condução da
reunião semanal(1).
A programação de paradas tem os serviços oriundos de solicitações de
serviço do sistema que necessitam de máquina parada para sua realização; a data
de parada dos equipamentos está no calendário de paradas.
Existem seis indicadores chamados de “Índices de Classe Mundial”, os quais
são amplamente utilizados nos setores de manutenção (1).
Disponibilidade: é a capacidade de um componente ou equipamento estar
em condições de executar uma certa função durante um intervalo de tempo, sendo
adotado como padrões mundiais 95% de disponibilidade (1)(6)(7).
MTBF (Tempo Médio Entre Falha): é definido como a divisão das horas
disponíveis do equipamento para operação pelo número de intervenções corretivas
neste equipamento no período. Quanto maior for o número desse indicador melhor.
De uma maneira geral, uma referência de MTBF seria em torno de 100 horas.
Exemplo: Uma intervenção corretiva a cada 100 horas (1)(6)(7).
MTTR (Tempo Médio Para Reparo): é definido como sendo a divisão entre
as horas totais do tempo de manutenção, pelo número de intervenções corretivas no
período. Nesse caso quanto menor o número, melhor estará o indicador.
Normalmente este indicador é expresso em minutos e tem como padrão mundial 60
minutos em média(1)(6)(7).
Backlog: é definido como a carga de trabalho pendente a ser executada pela
manutenção. Este indicador é medido pelo número de horas de trabalho pendentes
relacionando com a disponibilidade de mão de obra existente (7).
Custo de manutenção: o custo de manutenção por faturamento acontece na
relação entre os gastos totais com manutenção e o faturamento da companhia. Os
3
tipos de custo de manutenção podem ser: Pessoal (despesas com salário e prêmios,
encargos sociais, benefícios e treinamento); materiais (custo de reposição dos itens,
energia elétrica, água, imobilização, almoxarifado e compras); Serviços de terceiros
(contratos com empresas externas para serviços); Depreciação (custos diretos de
reposição ou investimento em equipamentos e ferramentas); e Perda de faturamento
(Custos da perda de produção e com desperdício de matéria-prima) (1)(7).
Taxa de ocupação dos técnicos: é definida como sendo o percentual do
tempo, transformado em alguma atividade produtiva pelo técnico de manutenção,
em relação as suas horas disponíveis(7).
Este trabalho teve como objetivo analisar os efeitos da implementação do
PCM em uma determinada indústria e a sua implantação contribuiu para a redução
de perda de mão de obra direta, aumento da eficiência da mão de obra,
padronização dos procedimentos de execução de tarefas e análise dos desvios de
metas e medidas de correção.
2 MATERIAIS E MÉTODOS
Para o correto desenvolvimento desse trabalho e o cumprimento do objetivo,
fez-se necessário realizar as seguintes etapas:
1. Pesquisar nos sites, Scielo, Science Direct e ABRAMAN, e também, no
Periódicos da CAPES, artigos ou teses que possuem, como palavra chave
Planejamento e Controle de Manutenção ou sua sigla (PCM). Realizar uma leitura
básica dos resumos dos trabalhos encontrados e separá-los;
2. Fazer um levantamento de informações referentes à manutenção, no setor
responsável da empresa, buscando dados de disponibilidade e custos de
manutenção, para apresentá-los graficamente.
3. Conforme o plano de implementação do PCM, desenvolvido por uma
empresa especializada em projetos de melhoria em manutenção, apresentar as
etapas e as ferramentas necessárias para o desenvolvimento do programa;
4. Fazer um levantamento de informações referentes à manutenção, no setor
responsável da empresa, buscando dados de disponibilidade e custos de
manutenção, para apresentá-los graficamente.
5. De posse dos dados de disponibilidade e custos de manutenção, dos dois
cenários analisados, mostrar graficamente os dois resultados.
Quanto à viabilidade de execução, a referida pesquisa trata-se de um estudo
referente à organização e gestão da manutenção industrial, onde a empresa tem
suas atividades voltadas para o ramo moveleiro. O autor trabalha dentro do Setor de
Manutenção da empresa e realizou uma pesquisa e levantamento de dados do setor
de manutenção e produção, organizando reuniões com os responsáveis e os
envolvidos das áreas dentro da empresa. Também fez uso dos seguintes recursos:
análise de documentos, fluxos, registros da empresa pertinentes ao processo de
planejamento e controle de manutenção industrial e mapeamento do processo atual.
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO
O trabalho aborda a implantação do Planejamento e Controle de Manutenção
Industrial em determina empresa. Para comparação dos resultados, utilizou-se dos
dados do período de março a novembro de 2014, como situação anterior a
implantação do PCM, e do período de março de 2015, com término previsto para
4
abril de 2017, como o período do processo de implantação do PCM. Os meses de

dezembro, janeiro e fevereiro foram desconsiderados devido à queda nas vendas e
programação de férias dos colaboradores. O trabalho tem como foco apresentar os
dados obtidos dos indicadores de manutenção dos dois períodos assim podendo
demostrar os resultados alcançados.
3.1 Cenário anterior a implantação do PCM
No mês de março do ano de 2014 a empresa possuía aproximadamente
1.400 funcionários diretos. O setor de manutenção possuía 346 funcionários que
atuavam em 3 turnos com jornada de 8 horas e no turno administrativo.
A manutenção da empresa era composta pelos seguintes setores: usinagem,
ferramentaria, lubrificação, planejamento e controle de manutenção, engenharia de
manutenção, apoio logístico e serviços, oficina de veículos leves e pesados,
mecânica de precisão e ajustes, hidráulica, pneumática, utilidades, mecânica
industrial, elétrica predial, elétrica industrial, conservação patrimonial e manutenção
civil.
Os colaboradores da manutenção representavam aproximadamente 25% do
total dos funcionários da empresa. O percentual de colaboradores ideal do setor de
manutenção deve ser de 3,6% do efetivo total das empresas (7).
O organograma do setor de manutenção possuía três supervisores de
manutenção mecânica, dois supervisores de manutenção elétrica e alguns líderes
de turno. Estes últimos respondiam diretamente ao gerente industrial.
Os processos de manutenção não tinham um fluxo definido e padronizado. Ao
verificar uma falha, os operadores de produção realizavam o chamado diretamente
ao mantenedor de campo via rádio. Este verificava a falha e atuava na sua tratativa.
Normalmente não era realizando o registro no sistema, comprometendo o histórico
de falhas do equipamento, apontamento de horas ou sobressalentes e demais
recursos aplicados.
As inspeções que eram realizadas nas linhas, com os equipamentos em
operação, ou as atividades de consertos e testes, em bancadas, não eram
registradas no sistema, somente quando necessário retirar um sobressalente do
setor de almoxarifado, que para gerar a requisição de sobressalentes deveria se
vincular a uma ordem de serviço.
A estratégia de manutenção utilizada era a manutenção corretiva. Por isso se
justificava o elevado número de colaboradores no setor de manutenção com oficinas
decentralizadas em todos os turnos, devido à necessidade de uma resposta rápida
durante a parada de linha em emergência, visto que trata-se de equipamentos
robustos, de difícil acesso e manutenção pesada.
As manutenções programadas eram solicitadas diretamente pelo supervisor
de manutenção ao coordenador de produção que determinavam uma data para a
parada de linha. Esta data normalmente não era cumprida, devido ao não
envolvimento de todas as áreas. A partir desta definição, gerava-se uma lista de
serviços pelo supervisor de manutenção, e verbalmente passado para sua equipe.
Raramente a ordem de serviço era gerada anteriormente e os recursos necessários
eram programados para realizar as atividades. Normalmente a programação dos
serviços não era bem feita, assim comprometendo a qualidade do serviço e o tempo
determinado para a parada de linha.
O Setor de Manutenção era direcionado para dar apoio em campo, durante as
5
manutenções corretivas, comprometido com especificações de peças, localização

das mesmas no almoxarifado e locação de equipamentos de apoio.
As Ordens de Serviços (OS) encerradas, contemplando as manutenções
corretivas e manutenções programadas, eram poucas, pois nesse período a
manutenção era composta por 346 colaboradores, representando, no melhor mês,
sete OS por mantenedor. Esse número baixo ocorre devido aos processos de
manutenção não estarem bem definidos e os mantenedores não terem bem claro a
importância das Ordens de Serviços.
Utilizando o tempo total de operação das linhas de produção e a quantidade
de OS corretivas encerradas do período de março a novembro de 2014, foi
determinado o Tempo Médio Entre Falhas (MTBF). Verificou-se que o tempo médio
entre falhas que apresentou o melhor resultado foi alcançado no mês de março, com
4,78 horas entre falhas. Para que a empresa possa competir em nível mundial deve
apresentar uma intervenção corretiva a cada 100 horas (1)(6)(7). A empresa apresenta
um MTBF muito abaixo do que se espera para padrões de nível mundial, assim,
comprometendo a capacidade de competir no mercado.
Extraiu-se, do sistema de manutenção, o somatório de Horas-Homens
apontadas, corretivas e programadas, no período de março a novembro de 2014.
Este dado apresenta uma variação na quantidade de horas marcadas durante cada
mês, no período de março a novembro de 2014, demonstrando que o apontamento
e preenchimento das Ordens de Serviços realizadas não foram corretamente
descritas, gerando um histórico não confiável sobre as falhas e soluções dos
problemas ocorridos. Verifica-se que no melhor mês, cada colaborador apontou 22
horas, muito abaixo das 176 horas disponíveis. Assim, constatou-se que o sistema
de manutenção é desorganizado e que utiliza, de forma errada, sua mão de obra.
Foi utilizada a quantidade de Ordens de Serviços corretivas e a quantidade de
Homem-Hora apropriadas nelas, para se obter o Tempo Médio Para Reparo
(MTTR). Este apresenta com maior valor, no mês de março, 46,8 minutos para
reparo e o menor, no mês de junho, de 24 minutos. Pode-se verificar que a
manutenção corretiva está bem desenvolvida na empresa, pois apresenta um
número de MTTR menor que o padrão mundial que é de 60 minutos em média (1)6)(7).
Utilizando os dados obtidos no MTBF e MTTR no período de março a outubro
de 2014 obtém-se a “disponibilidade” de manutenção da empresa. A disponibilidade
média de manutenção foi de 85,2%; o mês de junho apresentou 89,4%, sendo o
melhor mês. Conclui-se, então, que o setor de manutenção necessita de uma
organização, devido a não alcançar os 95% de disponibilidade de manutenção
conforme padrão mundial(1)(6)(7).
3.2 Implantação do planejamento e controle de manutenção (PCM)
A implantação do sistema de Planejamento e Controle da Manutenção
ocorreu no período de março de 2015 a fevereiro de 2016. A base para o sistema de
gestão de manutenção é identificar a manutenção de forma estratégica dentro da
organização(2).
A estratégia de manutenção adotada buscou garantir a disponibilidade maior
possível dos equipamentos da planta, tendo como foco a otimização dos custos
envolvidos, garantindo a qualidade dos serviços e priorizando a segurança e o meio
ambiente. Para colocar em prática as técnicas e estabelecer padrões, diante do
cenário atual, é um grande desafio, visto que, existe a necessidade na mudança de
6
cultura das pessoas envolvidas que a anos realizam a atividade e agora terão que
se adaptar à nova realidade. A mudança tecnológica também se torna um desafio no
momento em que as pessoas precisam adotar uma nova conduta para serem
absorvidas dentro do novo sistema.
O principal objetivo é planejar as ações, recebendo as informações de campo,
processando e gerando os relatórios, analisando e informando a gerência com todas
as informações necessárias sobre o cenário da manutenção da planta.
O sistema de gestão de planejamento, controle e organização da manutenção
adotada pela empresa está estruturado no macro fluxo Sistema de Gestão
Planejamento, Controle e Organização da Manutenção, conforme Figura 1.
Figura 1: Macro fluxo Sistema de Gestão Planejamento, Controle e Organização da Manutenção.

O macro fluxo do sistema é composto por quatro etapas principais, sendo
elas: pré-planejamento, planejamento, programação e processo de execução.
O processo se inicia com a formalização do serviço no sistema, que ocorre
com a geração da Solicitação de Serviço, iniciando o processo de pré-planejamento.
O setor de Planejamento e Controle de Manutenção, com o supervisor de
manutenção da área, avalia a programação diária; se a Solicitação de Serviço foi
direcionada para o ativo correto, se a descrição do problema está correta, define a
prioridade, insere a quantidade de horas, insumos e sobressalentes necessários e
define a carteira de serviço com base na duração para realizar a atividade, podendo
ser semanal, mensal ou anual. Após todo processo a Solicitação de Serviço gera-se
uma Ordem de Serviço.
Conforme o pré-planejamento é efetuado o planejamento, onde é elaborado o
plano de trabalho, detalhando passo a passo as etapas a serem realizadas do
serviço, com as ferramentas e equipamentos de apoio de carga, se necessários.
Com os dados de horas previstas no pré-planejamento, identifica-se a necessidade
de contratar mão de obra terceirizada. Verifica-se se os sobressalentes, para realizar
a ordem de serviço, estão disponíveis no almoxarifado; caso contrário, é gerado o
processo de compras.
Com os recursos necessários para os serviços disponíveis, conforme o
planejamento, as Ordens de Serviços são inseridas na programação semanal,
7
mensal ou anual. A programação é elaborada pelo setor de Planejamento e Controle

de Manutenção e validada com o supervisor e coordenador de manutenção da área.
Após a validação é divulgada a programação com a lista das Ordens de Serviços
para toda equipe de gestão da fábrica.
Com as Ordens de Serviços disponíveis e a programação validada, ocorre o
processo de execução onde as atividades são realizadas conforme descrito no plano
de trabalho, ficando como responsabilidade da execução relatar nas Ordens de
Serviços as observações ou melhorias na execução do trabalho, assim podendo ser
modificado o plano para futuras manutenções.
3.2.1 Cadastramento dos equipamentos
Para estruturação de um sistema de manutenção confiável é necessário
conhecer todos os equipamentos existentes dentro da empresa. A identificação dos
equipamentos é muito importante para que se tenha o histórico de manutenção dos
ativos(8). A identificação deve ser exclusiva para cada equipamento instalado,
podendo ter um banco de dados confiável para cada equipamento.
Os equipamentos foram cadastrados por hierarquias e famílias, sendo
cadastrados 11.933 ativos e, destes, 1.881 bens como pais e 10.052 bens como
filhos.
3.2.2 Criticidade dos equipamentos
Para definir a criticidade de cada equipamento cadastrado, a empresa foi
dividida em 3 grandes áreas, onde uma equipe multidisciplinar de cada setor,
composta por responsáveis da produção, processo, qualidade, manutenção e
segurança do trabalho, utilizou a matriz de criticidade ABC para determinar a
criticidade dos mesmos, a matriz de criticidade dos ativos é realizada por meio da
análise dos seguintes aspectos dos ativos: Segurança e meio ambiente, produção,
qualidade e custo de manutenção (2).
Os critérios adotados para compor a criticidade dos equipamentos foram:
Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional (MASSO), Qualidade (Q), Perda
de Produção (PP), Custo de Reparação (CR) e Mantenabilidade (M).
Para determinar o valor de cada critério foi mensurado o impacto da falha do
equipamento no processo. Esses critérios possuem o valor de 1, 3 ou 5, o que
significa 1 para baixo, 3 para médio e 5 para alto, conforme Tabela 1.
Em seguida a aplicação da matriz de criticidade, soma-se os valores
correspondentes de MASSO, Q, PP e CR e multiplica-se pelo valor de M. Os
equipamentos que possuírem valores entre 4 e 20 são classificados como C, os que
possuírem valores entre 30 e 54 são classificados como B e os que possuírem
valores entre 60 e 100 são classificados como A.
Após a classificação ABC os ativos de classificação A, totalizando 1.009,
sendo 8,5% dos equipamentos da empresa, ficando abaixo dos 10%
recomendado(2). Esses equipamentos são os que ditam o ritmo de produção e sua
parada operacional provoca a parada na produção, problemas no produto ou riscos
altos para a máquina, processo ou pessoas. Os equipamentos de classificação B,
totalizando 4.023, não ditam o ritmo de produção, mas auxiliam diretamente os
ativos de classe A. Sua parada operacional causa parada parcial na produção,
problemas no produto ou riscos baixos para a máquina, processo ou pessoas. Os de
classificação C, totalizando 6.901, não interferem na produção, apenas auxiliam
indiretamente a mesma. Sua parada operacional não resulta em parada na
8
produção, problemas no produto ou riscos para a máquina, processo ou pessoas.

Tabela 1: Matriz de Criticidade do Equipamentos.
3.2.3 Processo de formalização de demandas de manutenção

O processo de formalização das demandas de manutenção tem como função
identificar e direcionar as solicitações de serviços à manutenção para o setor de
planejamento e controle de manutenção, a fim de garantir priorização e agilidade
nas ações de manutenção, aplicando formalmente o critério de criticidade
programável, urgência ou emergência, assim estabelecendo os papéis,
responsabilidades e a comunicação formal para o processo.
Estabelecem a regra de formalização para todos os serviços da manutenção,
tendo como característica itens fundamentais como a Solicitação de Serviços e a
atribuição da criticidade da necessidade. A formalização das demandas considera as
seguintes etapas: identificação da necessidade de um serviço, atribuição da
criticidade e formalização.
A criticidade classifica as solicitações nas seguintes características:
“Emergencial” (a operação está parada ou precisa parar o mais rápido possível,
porque existe risco de segurança pessoal ou meio ambiente, está impactando na
qualidade do produto ou a operação pode causar danos ao equipamento); “Urgente”
(deve ser executada em até sete dias, se monitorada corretamente não para
imediatamente a produção, não afeta a segurança pessoal ou meio ambiente, não
afeta a qualidade e não causa dano ao equipamento); e “Programável” (possibilita
realizar o serviço no ativo ou na linha conforme data de parada programada, não
afeta a segurança pessoal, meio ambiente e qualidade e não causa danos ao
equipamento).
A prioridade “emergencial” decorre da não execução do serviço que oferecer
risco de vida pessoal, ou coloca em risco o patrimônio da empresa, como vazamento
de inflamáveis, produtos químicos ou tóxicos. Neste caso, a manutenção tem que
ocorrer imediatamente. A “urgente” não apresenta riscos de vidas humanas nem ao
patrimônio da empresa, porém, tem que estar claro que, após realizar o atendimento
9
as demandas emergenciais, deve-se atender as demandas de prioridade urgente (1).

As Solicitações de Serviços (SS’s), com criticidade emergencial, ocorrem
diretamente por contato via rádio aos mecânicos em campo, onde o serviço é
realizado e posteriormente é gerada a respectiva Ordem de Serviço. Para as
solicitações urgentes todas são realizadas via sistema informatizado. A tratativa é
dada pelo setor de PCM e gerada a Ordem de Serviço corretiva planejada com sua
execução programada em até sete dias. As solicitações programáveis também são
realizadas via sistema informatizado. A tratativa é dada pelo setor de PCM e gerada
a ordem de serviço corretiva planejada com sua execução programada para a
próxima parada de linha.
Nas demandas emergenciais, o setor de produção, por meio dos supervisores
ou coordenadores, tem a responsabilidade de comunicar a manutenção sobre a
situação emergencial, o mais rápido possível. Os mantenedores são responsáveis
pelo diagnóstico da falha, quando necessário utilizar sobressalentes deve-se gerar a
Ordem de Serviço para retirar o material no almoxarifado.
No processo de formalização das demandas de manutenção tem que estar
claro a todos os envolvidos suas responsabilidades para que o atendimento seja
realizado, conforme os prazos citados, e as expectativas dos solicitantes.
Para as demandas de manutenção, o solicitante tem a responsabilidade de
gerar as Solicitações de Serviços por meio do sistema informatizado da manutenção
e informar se é urgente ou programável. Checar se já existe alguma notificação para
o mesmo serviço, a fim de evitar duplicidade de solicitações.
O setor de Planejamento e Controle de Manutenção avalia a criticidade
atribuída as solicitações: urgência ou programável, realiza feedback aos solicitantes
em relação as solicitações duplicadas e rejeitadas, planeja e programa as entradas
sistematizadas pelo sistema informatizado, com o apoio e alinhamento da
supervisão, inicia o processo de pré-planejamento com base nas solicitações de
serviços e criticidade, e formaliza as ações de monitoramento de condições para as
solicitações urgentes, quando necessário.
A execução da manutenção realiza os serviços somente por meio de uma
Ordem de Serviços, salvo manutenção emergencial. Para serviços emergenciais,
devem-se registrar, no sistema informatizado todas as informações dos serviços
executados.
O setor de engenharia e projetos tem a responsabilidade de apoiar na
avaliação das solicitações classificadas como instalação, modificação, confecção ou
melhoria e participar das reuniões de avaliação das solicitações, onde os trabalhos
envolvendo projetos/engenharia, instalação, modificação, confecção ou melhoria são
discutidos.
O pré-planejamento é o processo de análise e consolidação técnicas das
demandas, com origem nas solicitações de serviços geradas pela produção ou pelo
próprio setor de manutenção. O objetivo é validar e detalhar as informações da
Solicitação de Serviço, para que a mesma possa ser transformada em Ordem de
Serviços e seguir o ciclo de planejamento. A seguir será detalhado o processo de
pré-planejamento e as etapas de validação da solução técnica, programação da
carteira de serviços e papéis e responsabilidades.
A solução técnica de cada serviço de manutenção é realizada pelo supervisor
da área juntamente com o PCM. O supervisor é responsável por descrever a
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solução técnica, estimar o tempo necessário para a intervenção, a mão de obra, os

materiais, apoio de carga e demais necessidades para realizar a atividade. Com
base nesses dados o PCM tem condições de definir as carteiras de serviços.
Com os dados fornecidos na solução técnica, o setor de PCM define as
carteiras de manutenção conforme o tempo de cada intervenção. Para a
programação da carteira semanal considera-se as intervenções com duração de até
quatro horas podendo ser com ativo inoperante ou em produção. A carteira mensal
somente para realizar com o ativo inoperante, com tempo de intervenção de quatro
até quarenta e oito horas. A programação de grandes paradas com tempo de
intervenção superior a quarenta e oito horas é somente com o ativo inoperante.
A programação dos trabalhos é colocar as atividades em uma escala de
tempo atendendo suas prioridades e necessidades da operação, desta forma, ter a
visão de uma macro programação distribuídas no calendário anual (9). Para realizar a
programação deve-se realizar uma reunião com todos envolvidos e após divulgar
aos demais setores, com o objetivo de todos estarem comprometidos, somente
dessa forma a programação será cumprida.
Após a validação da solução técnica e a definição da carteira de serviço é
gerada a devida Ordem de Serviço e inicia-se o processo de planejamento.
O planejamento é um processo tático-estratégico e tem como base o pré
planejamento, onde são mensurados todos os recursos necessários. A programação
é um processo tático-operacional tem como base o planejamento e estabelece o que
é necessário fazer e quando deve ser realizado (1).
O PCM, com base na previsão indicada no pré-planejamento e solução
técnica, é alocado no sistema a necessidade de mão de obra baseada nas
especialidades (mecânica, elétrica, automação, entre outros).
Com base na indicação de necessidade de materiais, aloca-se os insumos no
sistema, por meio do processo de empenho de insumo. O PCM deverá considerar a
previsão de datas, conforme a carteira de serviços semanal, caso o material não
estiver cadastrado ou não estiver disponível em estoque, o processo de suprimentos
deverá garantir os insumos, conforme regras pertinentes.
As Ordens de Serviços corretivas planejadas e manutenção sistematizada
com todos os recursos mensurados e disponíveis (mão de obra, materiais,
equipamentos de apoio e procedimentos de segurança), tornam-se backlog para a
programação.
3.3 Cenário posterior a implantação do PCM com comparação ao cenário
anterior
Após a implantação do setor de planejamento e controle de manutenção, que
ocorreu no período de janeiro a dezembro de 2015, a empresa possuía
aproximadamente 700 funcionários diretos. No setor de manutenção foi realizado um
ajuste no quadro de manutenção, para adequar o número de funcionários a
demanda e reduzir custo de mão de obra direta. A mão de obra reduziu em 38,5%,
passando de 346 para 213 colaboradores diretos no setor de manutenção.
Mesmo com a redução do quadro de manutenção é possível verificar, por
meio da quantidade de Ordens de Serviços encerradas por mês nos períodos de
2014 com de 2015, que foi obtido um resultado muito significativo, conforme Figura
2. É possível observar que ocorreu um aumento no número de OS encerradas por
colaborador no período de 2015 em relação ao de 2014. Isso somente ocorreu
11
devido à implantação e organização realizada na gestão de manutenção,

conseguindo aproveitar os recursos disponíveis com maior eficiência. Nos três
meses iniciais da fase de implantação, os números continuam parecidos com do ano
anterior, pois esse foi o período necessário para mapear os processos de
manutenção existentes e conscientizar a todos envolvidos das mudanças
necessárias para que o setor de manutenção tivesse uma eficiência melhor.
Figura 2: Quantidade de Ordens de Serviços Encerradas 2014 & 2015.

No mês de junho a agosto número de Ordens de Serviços encerradas no
sistema aumentou quase o dobro do mesmo período do ano anterior. Nos próximos
meses atingiu números satisfatórios, chegando quase o triplo dos serviços
realizados no mês de outubro do ano anterior.
Com os dados oriundos das Ordens de Serviços em conjunto com o total de
horas disponíveis para produção, consegue-se montar o gráfico do MTBF de 2015,
conforme Figura 3.
Figura 3: MTBF 2014 x 2015.

A Figura 3 demostra uma melhora no MTBF de 429%, tendo como a média do
MTBF de 2014 3,8 horas e em 2015 16,32 horas. Foi possível verificar um grande
avanço na diminuição do número de falhas. Com a implantação do PCM ocorreu a
organização do setor de manutenção, diminuindo o tempo de atendimento e o tempo
necessário para encontrar peças de reposição, assim melhorando a eficiência dos
12
atendimentos.
A Figura 4 representa o tempo médio para reparo (MTTR) dos períodos 2014
e 2015. O valor de MTTR do período 2015 comparado com 2014 teve uma grande
redução, isso significa que antes da implantação do setor de Manutenção levava
mais tempo para solucionar as falhas ocorridas nos equipamentos, causando a
indisponibilidade da linha de produção.
Nos três meses iniciais de análise no período 2015 os números são os
maiores do período devido a adaptação do processo de organização da
manutenção, após o mês de junho tem uma redução ao período anterior, atingindo
em outubro o menor valor, correspondente a 0,09 horas. A empresa atingiu
resultados menores que o padrão mundial que é de 1 hora em média (7).
Figura 4: MTTR 2014 x 2015.

Utilizando os dados obtidos no MTBF e MTTR no período de março a outubro
de 2014 e 2015 pode-se calcular a disponibilidade de manutenção da empresa,
conforme Figura 5.
Figura 5: Disponibilidade 2014 x 2015.
13
A Figura 5 apresenta um aumento na disponibilidade de manutenção entre o

período de 2014 e 2015. Em 2014 a média foi 85,2% e em 2015 atingiu 98,7%,
portanto é visível que a implantação do setor de Planejamento e Controle de
Manutenção contribuiu para a organização do setor de manutenção, alcançando em
todos os meses de 2015 uma disponibilidade de manutenção maior que os 95% que
é o padrão mundial(7).
Após a implantação do setor de Planejamento e Controle de Manutenção a
empresa obteve uma redução de 25% no custo de manutenção anual, isso foi muito
importante para aumentar a competitividade da empresa no cenário nacional.
4 CONCLUSÃO
A implantação do setor de Planejamento e Controle de Manutenção
apresentou resultados bem satisfatórios durante o período do estudo. Ao analisar os
indicadores de manutenção foi possível comprovar o aumento da eficiência do setor
de manutenção destacando os seguintes resultados alcançados:
 A redução do custo fixo de manutenção com mão de obra, devido à redução
do quadro de colaboradores do setor de manutenção em 38,5%.
 O aumento das Ordens de Serviços executadas em 86%, demostrando que
mesmo com a redução do quadro de colaboradores a organização do setor
aumentou a eficiência dos serviços executados.
 A melhora do MTBF (Tempo Médio Entre Falhas) comparando os períodos de
2014 com o de 2015, onde obteve-se um aumento de 429% nesse indicador,
saindo de 3,8 horas entre falhas, em 2014, para 16,32 horas, em 2015.
 A diminuição no MTTR (Tempo Médio Para Reparo) comparando os períodos
de 2014 com o de 2015, onde ocorreu uma redução de 311% nesse
indicador.
 Aumento da disponibilidade de manutenção, saindo de 85,2% em 2014 para
98,7% em 2015, aumentando o tempo em que as máquinas podem
desempenhar suas funções gerando um maior lucro para empresa.
Após todos os indicadores apresentados, pode-se determinar que a
implantação do setor de Planejamento e Controle de Manutenção resulta no
aumento da eficiência da manutenção determinando maior disponibilidade e uma
crescente no lucro para a empresa.
REFERÊNCIAS
1 BRANCO FILHO, Gil. A organização, o planejamento e o controle da

manutenção. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna, 2008.
2 NASCIF, J; DORIGO, L.C. Manutenção orientada para resultados. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2009.
3 XENOS, Harilaus Georgius d’Philippos. Gerenciando a Manutenção Produtiva.
INDG Tecnologia e Serviços Ltda. Nova Lima, 2004.
4 VIANA, Hebert Ricardo Garcia. PCM (Planejamento e Controle da
Manutenção). Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
14
5 PINTO, Alan Kardec. Manutenção: Função Estratégica. Qualitymark. Rio de

Janeiro, 2001.
6 Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). NBR 5462 - Confiabilidade
e Mantenabilidade. Rio de Janeiro, 1994.
7 GÊNESIS ASSESSORIA EMPRESARIAL, Curso formação de gestores em
manutenção de excelência, 2015.
8 PALMER, R.D. Maintenance planning and scheduling handbook. New York:
McGraw-Hill, 2013.
9 LAFRAYA, J.R., Barusso Manual da Confiabilidade, Mantenabilidade e
Disponibilidade. Rio de Janeiro: Qalitmark Petrobrás, 2001. Mestrado
(Engenharia Mecânica). Florianópolis : UFSC, 1997.
15

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8º Seminário de Inovação e Tecnologia do IFSul

Eighth Innovation and Technology Seminar IFSul

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO:

Palavras-chave: Manutenção; Planejamento e Controle da manutenção;

MAINTENANCE PLANNING AND CONTROL: IMPLEMENTATION

Key words: Maintenance; Maintenance Planning and Control; Indicators.

O Planejamento e Controle de Manutenção (PCM) é um conjunto de ações,

A solicitação de serviço (SS) é uma entrada no sistema para serviços do dia a

abril de 2017, como o período do processo de implantação do PCM. Os meses de

manutenções corretivas, comprometido com especificações de peças, localização

Figura 1: Macro fluxo Sistema de Gestão Planejamento, Controle e Organização da Manutenção.

mensal ou anual. A programação é elaborada pelo setor de Planejamento e Controle

produção, problemas no produto ou riscos para a máquina, processo ou pessoas.

3.2.3 Processo de formalização de demandas de manutenção

as demandas emergenciais, deve-se atender as demandas de prioridade urgente (1).

solução técnica, estimar o tempo necessário para a intervenção, a mão de obra, os

devido à implantação e organização realizada na gestão de manutenção,

Figura 2: Quantidade de Ordens de Serviços Encerradas 2014 & 2015.

Figura 3: MTBF 2014 x 2015.

Figura 4: MTTR 2014 x 2015.

Figura 5: Disponibilidade 2014 x 2015.

A Figura 5 apresenta um aumento na disponibilidade de manutenção entre o

1 BRANCO FILHO, Gil. A organização, o planejamento e o controle da

5 PINTO, Alan Kardec. Manutenção: Função Estratégica. Qualitymark. Rio de

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