Enegep2014 TN STO 195 105 24956

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO NA BASE:

ESTUDO DE CASO PETROBRAS UO/RIO
ALESSANDRO PEREIRA MARQUES (UNIVERSO )

alessandro.marques@hotmail.com
Este artigo visa apresentar uma metodologia sistematizada de planejamento

e programação da manutenção, que foi implantada na base operacional das
plataformas da empresa Petrobras. A metodologia pesquisada viabiliza aos
participantes responsáveis pelo planejamento e programação das
manutenções corretivas e preventivas, de forma estruturada e organizada,
de tal modo a garantir uma execução de qualidade alinhada com os objetivos
e metas da gerência setorial. Os resultados indicam que o projeto de
planejamento e programação na base (PMB) está alinhado com as melhores
praticas para aumento da eficiência operacional da unidade de exploração e
produção, na medida em que proporciona ao processo de gestão da
manutenção uma melhor eficiência nos seus resultados, principalmente
porque tem seu foco direcionado para a redução dos tempos mortos,
aumento da qualidade de execução e uma maior qualidade e confiabilidade
dos dados e informações nos sistemas que suportam o processo.Durante a
investigação foi realizado uma revisão bibliográfica a fim de fundamentar os
aspectos teóricos a cerca do tema.
Palavras-chaves: Planejamento e Programação na Base (PMB). Manutenção

Corretiva. Manutenção Preventiva.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
1. INTRODUÇÃO
Sabe-se que o sucesso de uma empresa está atrelado a interação dentre todas as suas esferas de
forma a interagir em beneficio do objetivo organizacional. E para assessorar e garantir a
competitividade no mercado atuante às empresas contemporâneas dispõem de duas ferramentas
fundamentais, o planejamento e a programação. Estas se tornaram utensílios primordiais para todos
os setores de uma organização, em especial no aprimoramento da produção.
O padrão Petrobras PG-1EP-00181, define a manutenção como: “A Combinação de todas as ações

técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item
num estado no qual possa desempenhar uma função requerida”.
Existem outras definições com visão mais global, como: “Função existente numa organização com a
missão de garantir a disponibilidade da função dos ativos (equipamentos, instalações e pessoas) de
modo a atender a um processo de produção ou serviço, com confiabilidade, segurança, preservação
do meio ambiente e custos adequados”.
Um dos objetivos do Programa de Aumento da Eficiência Operacional da Unidade de Exploração e

Produção da Petrobras, cujo foco principal se baseia esta pesquisa: é implantar projetos
estruturantes que suportem a melhoria de eficiência da exploração e produção das unidades
marítimas. O Projeto de Planejamento e Programação da Manutenção na Base (PMB) está alinhado
com este objetivo, na medida em que proporcionará ao processo de gestão da manutenção uma
melhor eficiência nos seus resultados, principalmente porque tem seu foco direcionado para a
redução dos tempos mortos, aumento da qualidade de execução e uma maior qualidade e
confiabilidade dos dados e informações nos sistemas que suportam o processo.
Assim, esta pesquisa busca enfatizar a importância de uma programação eficiente da produção no
tocante a manutenção, como forma de reduzir os custos e aperfeiçoar os processos produtivos, com
confiabilidade e qualidade, tornando possível melhoria ao produzir com eficiência todos os
equipamentos em perfeito funcionamento sempre que solicitado pela programação da produção.
2
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Manutenção
Segundo VIANA, manutenção é uma “palavra derivada do latim manus tenere, que significa manter o
que se tem”. Ou seja, é o conjunto de atividades direcionadas para garantir, ao menor custo possível,
a máxima disponibilidade dos equipamentos e sistemas para a sua capacidade máxima de produção
ao que se destinam, prevenindo e reduzindo a ocorrência de falhas e identificando causas da redução
de performance dos equipamentos e/ou sistemas.
Na Área de manutenção, ocorrem paradas previstas e não previstas. Pode-se definir “parada” como
qualquer interrupção total ou parcial de funcionamento de um equipamento e ou sistema durante
um período de produção. Como por exemplo: Uma linha de produção deixou de produzir um % da
produção programada, devido a uma parada de um determinado equipamento, o tempo de não
produção será justificado é computado como “parada”.
2.2 Definição da Manutenção
Segundo VIANA, e a ABNT, “Manutenção Corretiva é a manutenção efetuada após a ocorrência de

uma pane, destinada a colocar um equipamento ou item em condições de executar uma função
requerida”. Esta operação é realizada quase sempre em caráter de urgência, por não propiciar tempo
hábil para a adequada programação e/ou planejamento da intervenção.
2.3 Manutenção Corretiva
Segundo VIANA, e a ABNT, “Manutenção Corretiva é a manutenção efetuada após a ocorrência de

uma pane, destinada a colocar um equipamento ou item em condições de executar uma função
requerida”. Esta operação é realizada quase sempre em caráter de urgência, por não propiciar tempo
hábil para a adequada programação e/ou planejamento da intervenção.
2.4 Manutenção Preventiva
Segundo VIANA, “Manutenção preventiva é todo serviço de manutenção realizado em máquinas que
não estejam em falhas, estando em condições operacionais ou em estado de zero defeito”.
Essas intervenções são realizadas sistematicamente, em intervalos fixos de tempo (semanal, mensal,
trimestral, semestral ou anual), independentemente da condição do equipamento, no qual alguns
3
componentes são substituídos, por serem de baixo custo ou ainda por serem muito críticos, e,
portanto, passíveis de programação e planejamento com grande antecedência. A Manutenção
Preventiva Sistemática é adotada para oferecer uma grande tranqüilidade operacional dos sistemas e
equipamentos.
2.5 Ferramenta de Melhoria Contínua
O PDCA, da sigla em inglês “Plan-Do-Check-Act”, é conhecido como um método para gerenciar

melhorias e tem como objetivo promover melhorias contínuas em processos de qualquer natureza,
bem como a manutenção dos seus resultados. Seu ciclo é definido como um método gerencial de
tomada de decisões, tendo por principal objetivo garantir o alcance das metas.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em
qualquer empresa independentemente de sua área de atuação.
2.6 Custos de Manutenção
Tendo apresentado anteriormente algumas informações sobre itens de estoque, compra de

materiais para apoio a manutenção, cabe aqui apresentar conceitos sobre custos de manutenção.
Este é um aspecto que não pode ser analisado isoladamente, pois em conjunto com a confiabilidade
operacional, certamente refletirá, em médio prazo, a eficácia da sistemática da manutenção
aplicada.
Na bibliografia a respeito, existe uma grande variedade de índices envolvendo o “Custo da

Manutenção”, relacionando-os a uma série de outros custos ou valores pertinentes à vida da
empresa. Entretanto, como a Manutenção de equipamentos, sistemas ou instalações estará sempre
intimamente relacionada ao seu porte, complexidade, sofisticação e valor, cabe ao corpo gerencial
da empresa, definir quais os índices mais adequados para a avaliação do tema “Custo da
Manutenção”.
Os indicadores de manutenção devem ser sempre o mais transparentes possíveis, de preferência do

tipo gráfico, de modo que qualquer pessoa que faça uso deles, possa facilmente e, em pouco tempo,
entender e saber como andam esses indicadores.
4
Para que a área de manutenção possa conhecer seus custos, e saber se o trabalho desenvolvido por
ela está sendo corretamente executado e alcançando bons resultados, alguns indicadores básicos
deverão ser planejados e acompanhados.
2.7 Indicadores de Manutenção
Os indicadores sempre foram uma ferramenta polêmica nas empresas, entretanto dois aspectos são
fundamentais na escolha dos indicadores. São eles:
 Acompanhar o desempenho da manutenção nos seus processos principais;

 Alinhamento com os objetivos e metas da empresa.
As empresas buscam melhorias de seus processos através das informações obtidas de seus
indicadores. Tais informações, adequadamente analisadas, vão orientar tomadas de decisões
gerenciais alinhando a empresa com as melhores práticas. Somente uma escolha correta dos
indicadores poderá quantificar objetivamente os processos, permitindo agir corretivamente através
de um processo de melhoria contínua.
Grupos de Indicadores na Manutenção:
a) Indicadores de Desempenho dos Equipamentos;

b) Indicadores de Custo da Manutenção;
c) Indicadores da Eficiência dos Programas de Manutenção;
d) Indicadores de Eficiência da Mão de Obra;
e) Indicadores Administrativos da Manutenção;
f) Indicadores de Estoque;
g) Indicadores de Segurança, Saúde e Meio Ambiente.
A Definição de Indicadores Estratégicos Definidos pela Petrobras: Indicadores definidos para
monitorar se as ações estão atendendo às demandas definidas pela organização.
Existem muitos indicadores de manutenção que podem ser usados para se medir o desempenho da
manutenção. Cabe à equipe de manutenção, e em comum acordo com os gerentes de produção,
definir quais indicadores serão usados, bem como, sua frequência e período. Pode-se citar segundo
VIANA alguns dentre vários desses indicadores.
5
2.7.1 Indicadores de Manutenção Corretiva
Para exprimir o índice capaz de avaliar as interferências desse tipo de intervenção, necessitamos
caracterizar e levantar os seguintes tempos:
HO = Horas de Operação produtiva no período estudado
HC = Horas de Parada para intervenções não programáveis/não planejáveis
Com os tempos acima, pode-se calcular o “IIMC - Índice de Interferência de Manutenção Não-
Programável / Não-Planejável” (“Corretiva”).
IIMC = (HO-HC) / HO
2.7.2 Indicadores de Manutenção Preventiva
Para exprimir o índice capaz de avaliar as interferências desse tipo de intervenção, necessitamos
caracterizar e levantar os seguintes tempos:
HO = Horas de Operação produtiva no período estudado
HP = Horas de Parada para intervenções programáveis /planejáveis (Manutenção
“Preventiva Sistemática” ou “Preventiva por Monitoramento de Condição-Preditiva”)
Com os tempos acima, pode-se calcular o “IIMPV - Índice de Interferência de Manutenção

Programável / Planejável Preventiva”.
IIMPV = (HO-HP) / HO
2.7.3 Tempo Médio entre Falhas
É a relação entre o produto do número de itens pelos seus tempos de operação e o número total de
falhas detectadas nesses itens no período observado.
Esse índice deve ser usado após a ocorrência de uma falha. A análise dos períodos deve ser sempre
comparados, pois o objetivo da equipe deve ser o “TMEF – Tempo Médio Entre Falhas” tendendo ao
infinito.
NI = Número de Itens
6
TO = Tempo de Operação
NF = Número de Falhas ocorridas no período em análise
TMEF = NI . TO / NF
2.7.4 Tempo Médio de Reparação
É a relação entre o tempo total da intervenção corretiva em um conjunto de itens com falha e o
número total de falhas detectadas nesses itens, no período desejado. Esse índice deve ser usado
após a ocorrência de falhas. A análise dos períodos deve ser sempre comparados, pois o objetivo da
equipe deve ser o “TMRP - Tempo Médio de Reparação” cada vez menor.
TTMC = Tempo Total da Manutenção Corretiva
NTMC = Número Total de Falhas (Manutenções Corretivas)
TMRP = TTMC / NTMC
2.7.5 Indicador de Disponibilidade
Disponibilidade de um equipamento é a relação entre a diferença do número total de horas do

período (Horas calendário), com o número de horas de manutenção (Corretiva, preventiva e outras)
em cada item controlado, e o número total de horas do período considerado. Esse índice deve ser
acompanhado em períodos fixos, semanais, quinzenais ou mensais, de modo a permitir a análise dos
dados, pois o objetivo da equipe deve ser a DISP o mais próximo de 100%.
HROP = Tempo Total de Operação
HTMN = Tempo Total de Manutenção
DISP = (HROP / HROP + HTMN) * 100
2.7.6 Taxa de Falha Observada
É a relação entre o número total de itens com falha (Manutenção Corretiva), e o tempo total
acumulado no qual esse conjunto foi observado. Esse índice deve ser acompanhado em períodos
fixos, semanais, quinzenais ou mensais, de modo a permitir a análise dos dados, pois o objetivo da
7
equipe deve ser a “TXFO – Taxa de Falha Observada” mais baixa possível, de preferência tendendo
para zero.
NTMC = Número Total de Itens com Falha (Manutenção Corretiva)
HRTT = Somatória do Tempo Observado
TXFO = NTMC / HRTT
Manutenção Produtiva Total nos processos, buscando reduzir ao máximo o número de quebras dos
equipamentos durante os processos de produção.
2.8 Classificação de Equipamentos
Equipamentos Classe A: Vitais ao processo e únicos;
Equipamentos Classe B: Vitais ao processo e em duplicata;
Equipamentos Classe C: Não vitais ao processo, porém únicos;
Equipamentos Classe D: Não vitais ao processo, mas em duplicata;
Equipamentos Classe E: Não participam do processo produtivo;
Equipamentos Classe F: Fora de operação.
2.9 Planejamento e Programação da Manutenção
Planejamento é a atividade que antecede a atividade de programação e execução da manutenção.

Ela levanta requisitos técnicos e materiais necessários para a boa execução da tarefa, e delineia o seu
passo a passo para obter uma boa execução técnica de campo, no menor tempo possível e com
segurança.
O bom planejamento possibilitará ao mantenedor executar sua tarefa sem que tenha de interromper
por falta de qualquer informação ou insumo. Por esta razão, o Planejador deve ter o conhecimento
de todo o cenário em que os equipamentos objetos do planejamento estão contidos, seja
metodologia de avaliação dos riscos envolvidos, metodologia de detalhamento das tarefas, processos
logísticos, processo de aquisição de material e noções básicas da própria execução da tarefa
mantenedora.
8
Programação consiste em após a confirmação da disponibilidade dos recursos planejados, agendar a

alocação dos recursos técnicos (HH) requeridos para execução das atividades planejadas e liberadas.
Deverá ser feito por um Programador experiente, podendo ser contratado. É recomendado que o
Programador conheça o perfil do Executante.
Para Certo (2003, p. 103) planejamento “é o processo de determinar como a organização pode
chegar onde deseja e o que fará para executar seus objetivos”. E complementa ainda que planejar “é
uma atividade gerencial fundamental independentemente do tipo de organização que esteja sendo
gerenciado”. Desta forma, o autor afirma que por meio do planejamento a empresa pode contribuir
para suas expectativas futuras.
Já Corrêa et al (2001, p. 36) afirma que planejar é entender e considerar a situação atual para ter
visão de futuro influenciando as decisões tomadas no presente e assim poder atingir determinados
objetivos vindouros. Este plano pode ser traçado baseado nas informações passadas ou presentes e
projetadas para o futuro seja ele curto, médio ou longo prazo.
[...] o processo de planejamento permite elevar o grau de controle sobre o

futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente. A organização
que planeja procura antecipar-se às mudanças em seus sistemas internos e
no ambiente, como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia.
(MAXIMIANO, 2000, p. 179).
Assim, fica evidenciado, o alto nível de importância que o planejamento exerce, bem como, a
necessidade de sua utilização de forma correta.
3. METODOLOGIA
3.1 Planejamento e Programação de Manutenção na Base
Objeto deste estudo tem como premissa demonstrar a metodologia dos processos de planejamento
e programação da manutenção nas bases operacionais da Petrobras.
Este padrão se aplica a todas as gerências de operação da produção e manutenção de integridade,

pertencentes à unidade de operação.
9
Este padrão se aplica ao processo normal de manutenção das instalações offshore, realizadas pelas
equipes fixas de bordo.
3.2 Descrição
O PMB tem como objetivo estruturar uma equipe multidisciplinar nas bases operacionais das
plataformas com a função de planejar e programar toda a carteira de manutenção que será
executada pela equipe fixa de bordo e que estiver sob responsabilidade das gerências de operação
da produção (OP) e manutenção de integridade (MI). Os principais objetivos do processo são:
 Maior eficiência na execução da manutenção, com maior segurança e produtividade das

equipes;
 Redução de tempos mortos;
 Melhoria no planejamento e execução de tarefas críticas de manutenção;
 Maior qualidade e confiabilidade dos dados e informações no SAP;
 Redução na demanda por computadores (tempo e hardware);
 Refinamento e racionalização contínua do planejamento;
 Práticas de trabalho baseadas em padrões;
 Execução da manutenção de forma organizada e priorizada;
 Aumento da satisfação da equipe.
3.3.1 Sub Processos PMB
Para atingir os objetivos, o processo do PMB está contemplado nos sete sub processos, conforme
ilustração abaixo:
10
GRÁFICO 1 – Estrutura Conceitual do Processo PMB
Fonte: Treinamento PMB, UO-RIO/OPM/EPIM 2013
3.4 Equipe PMB
3.4.1 Componentes
A equipe do PMB é composta por:
 Coordenador - COMAN de Base (4º Elemento);

 Planejadores especialistas pertencentes à equipe da OP (Base);
 Planejadores especialistas pertencentes à equipe de MI (Base);
 Programador (Base);
 Supridor FBS (Base);
 Auxiliar Técnico de Planejamento (Bordo).
3.6.1 Fluxograma do processo
Macrofluxograma do processo, conforme Anexo 1.
3.6.2 Detalhamento das atividades do processo
Detalhamento das macroatividades, conforme Anexo 2.
11
3.7 Indicadores de desempenho do processo;
TABELA 1 – Indicadores de desempenho do PMB
# Indicador Descrição
Índice de Atendimento da Programação Medir o quantitativo de serviços (operações)

1
de Serviços de Manutenção Offshore. realizados da carteira de manutenção
offshore.
Índice de Serviços Emergenciais de Medir o quantitativo de ordens emergenciais
2
Manutenção Offshore. de manutenção offshore.
Índice de Efetividade do HH Planejado de Medir o quantitativo de ordens de

3
Serviços de Manutenção Offshore. manutenção executadas com HH planejado
dentro do limite (%) estipulado.
Índice da Qualidade da Programação de Medir a quantidade de HH programado dos
4
Serviços de Manutenção Offshore. serviços de manutenção offshore frente ao HH
disponível.
Índice de Execução de Serviços Medir a quantidade de HH executado dos
5
Programados de Manutenção Offshore. serviços programados de manutenção
offshore.
3.8 Ferramentas de apoio
As ferramentas que suportarão os processos:
a) SAP / ERP (Enterprise Resource Planning);

b) APLAT (Administração de Plataformas da Petrobras);
c) Ferramenta de Análise PM;
d) FPI (Ferramenta de Priorização e Integração);
e) ProductView;
f) Walkinside;
g) Reunião Colaborativa;
FIGURA 1 – Ferramentos de apoio ao PMB
12
3.9 Ambiente previsto do PMB
13
Ambiente de planejamento e programação da manutenção na base.
FIGURA 2 – Lay out do PMB
3.10 Detalhamento do Processo de Execução do PMB
Macro Tarefas Mapeadas:
 Gerar FSS (Folha de Solicitação de Serviço);

 Criar nota e ordem no SAP;
 Ajustar priorização sob demanda;
 Preencher delineamento no SAP;
 Pesquisar NM de material;
 Complementar delineamento a bordo;
 Verificar a necessidade e disponibilidade de recursos;
14
 Liberar ordem para programação;

 Programar serviços;
 Realizar reunião semanal de Planejamento Integrado;
 Confirmar aprovação gerencial;
 Realizar reunião semanal de planejamento;
 Realizar ajustes na programação;
 Encerrar programação;
 Preparar recursos para execução dos serviços;
 Aprovar serviços emergenciais / urgentes;
 Realizar serviços;
 Gerar histórico do serviço;
 Encerrar ordem e nota no SAP;
3.11 Reunião de Análise Crítica de Manutenção
A Reunião de Análise Crítica do Ciclo de Execução da Manutenção é uma reunião colaborativa

semanal, multidisciplinar, liderada pelo MI, que conta com a presença de representantes dos
diversos agentes envolvidos no processo de coordenação, planejamento, programação, execução e
engenharia de manutenção, que assistem cada UEP da UO-RIO.
O objetivo é acompanhar e analisar criticamente o desempenho do ciclo de execução da manutenção

gerido pelo PMB, identificando desvios, oportunidades de melhoria, e tomando providencias para a
melhoria contínua deste processo.
15
FIGURA 3 – Análise Crítica do Ciclo do PMB
A REMAN possui abordagem subdividida em quatro enfoques ou pilares distintos, sendo cada um
deles orientado por um fluxograma anexo ao Padrão:
a) Análise crítica do desempenho do Processo de Planejamento x Execução;

b) Desempenho da Manutenção preventiva;
c) Desempenho da Manutenção Corretiva;
d) Análise das demandas de serviços externos / críticos.
16
QUADRO 1 – Resumo dos enfoques da REMAN
A condução da REMAN caberá ao Gerente do MI e este deverá respeitar a sequência definida pelos
quatro Pilares, sendo que, ao concluir o enfoque de um Pilar, antes de alterar o enfoque para o Pilar
seguinte, deverá haver o registro das ações geradas, seus responsáveis e prazos, bem como o
“follow-up" das ações vencidas na ferramenta Reunião Colaborativa do Portal do Ambiente
Colaborativo.
Resultados Esperados:
 Melhoria contínua dos ciclos de execução;

 Melhoria do índice de cumprimento dos indicadores de manutenção;
 Melhoria nos registros dos tipos de notas;
 Melhoria na gestão de mudança dos planos de manutenção;
 Melhoria no diligenciamento de pendências crítica de manutenção;
17
 Nivelamento mínimo de práticas de governança da função manutenção entre as gerências de

OP e MI.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Com base na metodologia dos processos de planejamento e programação da função manutenção nas
bases operacionais da UO-RIO foi possível observar os benefícios propostos que se destacaram em
função da implantação do PMB.
A necessidade de programar a manutenção dos equipamentos como forma de aperfeiçoar os

processos produtivos surgiu desde as mudanças originárias com a revolução industrial e os avanços
tecnológicos.
Assim, a pesquisa proposta buscou demonstrar através do seu problema, qual a importância do
planejamento e programação da manutenção nas bases das plataformas da Petrobras.
Também, verifica-se que o PMB contribui para que as organizações busquem cada vez mais formas
de padronizar e promover melhorias nos seus processos de modo a atrelar a tangibilidade dos
anseios na produtividade da empresa e promover um diferencial competitivo na potencialização da
redução dos custo.
Importante salientar também a forma como a metodologia do PMB é transmitida para a equipe de
planejamento e programação, neste quesito fica perceptível à necessidade de identificação de
demandas de manutenção nas unidades marítimas da UO-RIO, referentes ao processo PMB,
garantindo que os trabalhos de manutenção sejam corretamente identificados e registrados.
Sobre os benefícios gerados pela implantação do PMB foram baixos custos com relação a
ferramentas e mão de obra; maior disponibilidade do maquinário; diminuição de riscos de acidentes;
aumento da produtividade, melhoria da eficiência nos seus resultados, aumento da qualidade de
execução dos serviços de manutenção e uma maior confiabilidade dos dados e informações nos
sistemas que suportam o processo.
18
5. CONCLUSÕES
O objetivo desse estudo de caso foi apresentar a metodologia do processo de implantação do

planejamento e programação da manutenção na base operacional das plataformas da empresa
Petrobras.
Os resultados positivos desta implantação só foram possíveis devido o engajamento de toda a equipe
de planejamento e programação juntamente com toda a coordenação ter aceitado as mudanças
propostas, permitindo o investimento nos materiais necessários e na capacitação dos principais
envolvidos, entendendo que o projeto precisa estar em eterna evolução, necessitando
permanentemente de atualização e adequação para não se tornar obsoleto.
Sendo assim, com base no estudo é possível concluir que as principais vantagens da implantação
deste planejamento foram: possibilidade de evitar trabalho desnecessário; maior eficiência na
execução da manutenção; maior produtividade das equipes; redução de tempos mortos; redução de
retrabalhos; redução dos custos da manutenção; prática sistematizada de planejamento e
programação da manutenção; melhoria no planejamento e programação de tarefas críticas; maior
qualidade e confiabilidade dos dados e informações no SAP; acompanhamento dos resultados da
manutenção; execução da manutenção de forma organizada e priorizada; aumento da satisfação da
equipe; focar a equipe de bordo na execução dos serviços; fortalecer as práticas de trabalho
baseando-se em padrões e, por fim, melhor qualidade e menor custo para o setor de manutenção.
Desta forma, no que se refere ao objetivo específico deste trabalho, pode-se afirmar que foi
completamente alcançado, pois a proposta foi desenvolvida e implantada na empresa em estudo.
Quanto aos objetivos específicos, também foram alcançados no decorrer do trabalho, através do
levantamento de todos os dados necessários e do desenvolvimento de cada uma das etapas para
implantação desta sugestão de planejamento e programação da manutenção.
Sendo assim, o modelo proposto demonstrou ser muito importante para garantir a disponibilidade e
confiabilidade do maquinário. Portanto, o PMB contribui para que a empresa busque cada vez mais
formas de padronizar e promover melhorias nos seus processos de modo a atrelar a tangibilidade
dos anseios na produtividade e promover um diferencial competitivo na potencialização de melhoria.
19
REFERÊNCIAS
VIANA, HERBERT RICARDO GARCIA Planejamento e controle da Manutenção.
Qualitmark Editora ltda. 1° ed. – Rio de Janeiro, 2 002.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 5462: Confiabilidade e

mantenabilidade: citações em documentos: apresentação. Rio de Janeiro, 1994.
CERTO, Samuel C. Administração Moderna. Tradução de Maria Lúcia G.L. Rosa, Ludmila Teixeira
Lima; Revisão técnica de José Antônio Dermengi Rios. 9. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CORRÊA, Henrique; CAON, Mauro; GIANESI, Irineu G.N. Planejamento, Programação e Controle da
Produção: MRP II/ERP: Conceitos, uso e implantação. 4. Ed. São Paulo: Gianesi Corrêa & Associados:
Atlas, 2001.
MAXIMIANO, Antonio César Amauri. Introdução à administração. 5º ed. rev. e ampl. São Paulo:
Editora Atlas, 2000.
PINTO, Alan Kardec. Manutenção: Função Estratégica. Rio de Janeiro: Editora
Qualitymark 2001
TAVARES, Lourival Augusto. Excelência na Manutenção - Estratégias, Otimização
e Gerenciamento. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda., 1996.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e método. Trad. Daniel Grassi. 3. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2005.
Branco Filho, Gil, A Organização, o Planejamento e o Controle da Manutenção,
Editora Ciência Moderna, 2008.
CONFIABILIDADE E ANÁLISE DE RISCOS. N-2784. AGO / 2005. Norma
PETROBRAS N-2784. CONTEC SC-36 CONFIABILIDADE E ANÁLISE DE RISCOS.
Confiabilidade e Riscos. Industriais
PETROLEO BRASILEIRO S/A. PADRÃO PETROBRAS PG-1EP-00181. Rio de Janeiro, 2013. Disponível
em: Treinamento PETROBRAS, Acesso Corporativo em: Dez. 2013.
20
PETROLEO BRASILEIRO S/A. TREINAMENTO PMB UO-RIO/OPM/EPIM. Rio de

Janeiro, 2013. Disponível em: Treinamento PETROBRAS, Acesso Corporativo. Acesso em
Dez. 2013.
______ (TCC) PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO NA BASE: ESTUDO DE CASO PETROBRAS UO/RIO.

38f. Graduação em Engenharia de Produção – UNIVERSO, Campos dos Goytacazes, 2013.
Laurindo,Viterbo Santos. Disciplina Introdução à engenharia de produção – A Gestão da

Manutenção e o Planejamento e Controle no campo de atuação do Engenheiro de Produção.
Campos dos Goytacazes, UNIVERSO, 25/03/14. Anotação de aula.
21
ANEXOS
Anexo 1: Fluxograma do Processo.
22
Anexo 2: Detalhamento das Macroatividades.
Anexo XXXXX - DESCRIÇÃO DE MACROATIVIDADES

Ferramentas /
Macroatividade Descrição Envolvidos OBS
Sistema
O Solicitante preenche a FSS e encaminha ao Coordenador de Bordo respectivo

Solicitante, Coordenador de Bordo e
1 Gerar FSS para aprovação. N/A
ATP
O ATP é o responsável por encaminhar a FSS para base.
A partir da FSS, o Planejador cria nota de serviço e preenche todos os campos

necessários.
2 Criar Nota e Ordem no SAP Planejador de Base SAP
A priorização é feita automaticamente pelo sistema.
Após liberação da nota, o Planejador gera a ordem de serviço.
Com base nas informações recebidas de bordo, o Coordenador de base ajusta a

3 Ajustar Priorização Sob Demanda priorização feita pelo SAP, caso necessário, orientando a fila de serviços de Coordenador de Base (4º COMAN) N/A
manutenção corretiva.
O Planejador realiza o delineamento de todos os recursos necessários à execução

do serviço solicitado e já identifica necessidade de manobras operacionais e
movimentação de materiais grandes, que mais tarde serão solicitadas.
Como apoio, o Planejador poderá utilizar visualizadores de maquetes 3D das SAP / ProductView /
4 Preencher Delineamento no SAP Planejador de Base
unidades (com acesso ao PI, SINDOTEC e SAP), históricos de manutenção, Walkinside
(catálogo de falhas, lista técnica, etc.) e biblioteca de serviços típicos.
O Planejador insere a máscara de registro de histórico de serviços assim como a
máscara de delineamento, nos campos de texto livre correspondentes.
O Planejador, ao detectar necessidade de material para realização do serviço,

pesquisa no sistema o NM correspondente.
Planejador de Base e Supridor de
5 Pesquisar NM de Material Na falta do NM identificado, o Planejador deve sempre buscar por opções SAP
Base
semelhantes ou equivalentes, solicitando cadastro e/ou compra de material ao
Supridor somente em último caso;
Caso a equipe de base necessite de ajuda de bordo para finalizar delineamento, o

Planejador descreve na máscara de delineamento no SAP suas dúvidas .
6 Complementar Delineamento a Bordo Planejador, ATP e Supervisor SAP
O ATP é o responsavel por buscar as informações solicitadase inseri -las no sistema.
Caso precise de ajuda, deverá solicitar ao Supervisor da disciplina correspondente.
O Planejador verifica a disponibilidade dos materiais delineados, faz a reserva dos

mesmo no sistema e/ou solicita apoio do Supridor caso haja necessidade de
Verificar a Necessidade e Disponibilidade de
7 transporte ou compra de material. Planejadores de Base e ATP SAP
Recursos
Em paralelo, o Planejador verifica também a necessidade de contratação externa ou
apoio de outras gerências.
O Planejador verifica disponibilidade prévia dos recursos ,se estão todos confirmados
ou se há alto grau de certeza que serão entregues a tempo para execução do
serviço.
8 Liberar Ordem para Programação Planejador de Base SAP
A ordem deverá ser aprovada por alçada de valor. Após aprovação e confirmação
prévia da disponibilidade dos recursos, o Planejador libera a ordem para
programação.
O Programador acompanha carteira do PIR veriricando demandas para o PMB e filtra

no SAP ordens planejadas pelo PMB liberadas para programação.
9 Programar Serviços Programador SAP / APLAT
Após verificar escala de embarque no APLAT, cadastra serviços no APLAT e inicia
montagem da carteira de serviços com visão de 14 dias, nivelando recursos.
A reunião de Planejamento Integrado deverá acontecer semanalmente e tem como Planejador Integrado, GEPLAT,
objetivo apresentar o pacote de serviço semanal do PMB, bem como a carteira de Coordenadores de bordo, 4º COMAN,
Realizar Reunião Semanal de Planejamento serviços consolidados do PIR. Supervisores, Planejadores,
10 N/A
Integrado (S-2) Na ocasião, os Planejadores deverão declarar e negociar suas necessidades de Programadores, Equipe do PIR,
recursos externos, tais como andaimes, caldeireiro, eletricista, adequação ao padrão Coordenador CGM e Representantes
de liberação, etc. das Gerências de Apoio
O Programador deverá solicitar preenchimento da APN-1, caso os 4ºs Elementos

estejam presentes na célula PMB (4º COEMB e 4º COPROD), estes serão os
Programador, Coordenadores de
responsáveis pelo preenchimento. Caso contrário, o preenchimento da APN-1 será
11 Providenciar APN-1 e APN-2 Base, Coordenadores de Bordo e APLAT
feito pelos Coordenadores de Bordo.
Técnico de Segurança
Havendo necessidade de preenchimento da APN-2, esta deverá ser validada pelo
Técnico de Segurança a bordo.
Ao cadastrar os serviços no APLAT, o Programador verifica necessidade de Coordenador de Base, Programador e

12 Confirmar Aprovação Gerencial APLAT
aprovação gerencial e comunica o 4º COMAN para que providencie aprovação. GEPLAT
Os Coordenadores devem devolver a carteira de serviços do PMB, aprovada e

Planejador Integrado, GEPLAT,
validada (S-1). Está carteira terá visão de sete dias.
Coordenadores de bordo, 4º COMAN,
Após as negociações e integração das carteiras acordadas entre PIR, PMB e
Supervisores, Planejadores, ATP,
13 Realizar Reunião Semanal de Planejamento (S-1) Coordenadores, os Programadores terão 48 horas para realizar os ajustes N/A
Programadores, Equipe do PIR,
solicitados e retornar aos Coordenadores de Bordo.
Coordenador CGM e Representantes
A partir deste momento a carteira está congelada, apenas serviços emergenciais e
das gerencias de apoio
urgenciais poderão provocar desvios na programação.
No caso de inclusão de novos serviços não planejados na Reunião Semanal de

Planejamento Integrado (S-1), o Programador deverá solicitar planejamento
extraordinário para os mesmos.
Programador, Planejador,
14 Realizar Ajustes na Programação O Planejador cria nota e ordem extraordinárias, realiza delineamento, verifica SAP / APLAT
Coordenadores de Bordo e TS
disponibilidade dos recursos e retorna para o Programador que cadastra serviço no
APLAT.
O Coordenador de Bordo deverá preencher APN-1 e, caso necessário, APN-2.
O Programador anexa documentos no APLAT (Ordem, desenhos, etc) e finaliza

15 Encerrar Programação Programador SAP / APLAT
planilha de programação, salvando-a na rede.
ATP imprime planilha semanal, confirma disponibilidade de recursos, articula

movimentação de materiais grandes e auxilia no deslocamento para a oficina dos
materiais previamente separados no almoxarifado pelo Supridor.
ATP, Supridor, Coordenador de Bordo
Preparar Recursos para Execução dos Serviços A Reunião Diária de Simultaneidade acontecerá sempre em D-1 e tem como objetivo
16 e Participantes da Reunião de APLAT
em S0 avaliar trabalhos simultâneos e, se necessário, fazer ajustes na programação de S0.
Simultaneidade
Neste momento será analisada a necessidade de manobras operacionais para D0.
O preenchimento da PT deverá ser feito com antecedência, porém só será assinada
e liberada no dia da execução.
Serviços emergenciais e urgentes só poderão ser executados com aprovação do

GEPLAT.
Após aprovação, o Programador deve inserir os serviços no APLAT.
O Executante deve retirar os materiais necessários no almoxarifado e executar o
Coordenadores, Solicitante, GEPLAT,
serviço. No caso de serviços urgentes que suportem programação, este será inserido
17 Aprovar Serviços Emergenciais / Urgentes ATP, Planejador de Base e Supridor SAP / APLAT
na programação durante a Reunião Diária de Simultaneidade.
de Bordo
Nota e ordem serão criadas em paralelo à execução e entregues ao Executante para
que preencha os campos de histórico do serviço.
Posteriormente as ordens serão encaminhadas pelo ATP para equipe de base que
fará o encerramento técnico.
O Executante deve estar em posse da PT e da ordem impressa do serviço para dar

início à execução. O material deve ser retirado na oficina. Supervisor de Bordo, Executante,
18 Realizar Serviços Devem ser seguidas todas as instruções de segurança descritas na PT. Programador de Base, Planejador de N/A
Caso serviço não seja concluído, o Supervisor avalia necessidade de reprogramação Base
ou replanejamento.
Após execução do trabalho, o Executante preenche os campos de registro de

histórico na ordem impressa e encaminha ao Supervisor para validação. Supervisor de Bordo, Executante,
19 Gerar Histórico do Serviço O ATP é o responsável por atualizar a planilha de programação e encaminhá-la e às Programador de Base e Planejador de SAP
ordens impressas para a equipe de base. Base
O Planejador insere informações da ordem impressa no SAP.
Após inserir informações de histórico no sistema, o Planejador encerra a ordem

20 Encerrar Ordem e Nota no SAP tecnicamente.
Em seguida encerra a nota que originou a ordem (somente se criada pelo PMB).
Planejador de Base SAP
23

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2.2 Definição da Manutenção

Segundo VIANA, e a ABNT, “Manutenção Corretiva é a manutenção efetuada após a ocorrência de

2.3 Manutenção Corretiva

Segundo VIANA, e a ABNT, “Manutenção Corretiva é a manutenção efetuada após a ocorrência de

2.4 Manutenção Preventiva

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

2.5 Ferramenta de Melhoria Contínua

O PDCA, da sigla em inglês “Plan-Do-Check-Act”, é conhecido como um método para gerenciar

2.6 Custos de Manutenção

Tendo apresentado anteriormente algumas informações sobre itens de estoque, compra de

Na bibliografia a respeito, existe uma grande variedade de índices envolvendo o “Custo da

Os indicadores de manutenção devem ser sempre o mais transparentes possíveis, de preferência do

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

2.7 Indicadores de Manutenção

 Acompanhar o desempenho da manutenção nos seus processos principais;

Grupos de Indicadores na Manutenção:

a) Indicadores de Desempenho dos Equipamentos;

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

2.7.1 Indicadores de Manutenção Corretiva

HO = Horas de Operação produtiva no período estudado

HC = Horas de Parada para intervenções não programáveis/não planejáveis

2.7.2 Indicadores de Manutenção Preventiva

HO = Horas de Operação produtiva no período estudado

HP = Horas de Parada para intervenções programáveis /planejáveis (Manutenção

“Preventiva Sistemática” ou “Preventiva por Monitoramento de Condição-Preditiva”)

Com os tempos acima, pode-se calcular o “IIMPV - Índice de Interferência de Manutenção

2.7.3 Tempo Médio entre Falhas

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

NF = Número de Falhas ocorridas no período em análise

2.7.4 Tempo Médio de Reparação

TTMC = Tempo Total da Manutenção Corretiva

NTMC = Número Total de Falhas (Manutenções Corretivas)

TMRP = TTMC / NTMC

2.7.5 Indicador de Disponibilidade

Disponibilidade de um equipamento é a relação entre a diferença do número total de horas do

HROP = Tempo Total de Operação

HTMN = Tempo Total de Manutenção

DISP = (HROP / HROP + HTMN) * 100

2.7.6 Taxa de Falha Observada

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

NTMC = Número Total de Itens com Falha (Manutenção Corretiva)

HRTT = Somatória do Tempo Observado

TXFO = NTMC / HRTT

2.8 Classificação de Equipamentos

Equipamentos Classe A: Vitais ao processo e únicos;

Equipamentos Classe B: Vitais ao processo e em duplicata;

Equipamentos Classe C: Não vitais ao processo, porém únicos;

Equipamentos Classe D: Não vitais ao processo, mas em duplicata;

Equipamentos Classe E: Não participam do processo produtivo;

Equipamentos Classe F: Fora de operação.

2.9 Planejamento e Programação da Manutenção

Planejamento é a atividade que antecede a atividade de programação e execução da manutenção.