Dashboard KPIs manutenção indústria petróleo

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
ESTUDO DE INDICADORES CHAVE DE

DESEMPENHO EM MANUTENÇÃO E
CONSTRUÇÃO DE UM DASHBOARD EM UMA
INDÚSTRIA DO RAMO PETROLÍFERO
Dayse Camila Saraiva Silva (UFERSA)

daysecamila@bol.com.br
Andre Duarte Lucena (UFERSA)
andrelucena@ufersa.edu.br
Leydja Dayane Dantas Medeiros (UFERSA)
leydja_dayane@hotmail.com
Daiane de Oliveira Costa (UFPE)
daiane_oliveirac@hotmail.com
Jackson Toscano Dantas de Andrade (UNP)
jacksontoscano_d@hotmail.com
O plano estratégico de uma empresa está geralmente atrelado a indicadores

de desempenho, os quais representam medidas importantes de atividades. É
evidente a necessidade de ferramentas adequadas não só para medir o seu
desempenho, mas facilitar a tomada de decisão mediante a análise desses
valores. Através dos indicadores de desempenho é possível obter dados
mensuráveis que mostram o progresso da empresa em todos os aspectos
desejados, além de servirem como veículo de comunicação do plano
estratégico. Nesse contexto, este estudo tem o objetivo de identificar e
analisar indicadores chave de desempenho de manutenção de uma gerência
setorial de uma empresa petrolífera; e elaborar um painel gerencial como
proposta de acompanhamento desses indicadores por parte da gestão. O
trabalho surge de uma necessidade do próprio setor em acompanhar com
maior atenção os indicadores mais importantes dentro do planejamento
estratégico, bem como divulga-los rotineiramente para as gerências e toda a
força de trabalho envolvida. Para tanto, foram estudados todos os
indicadores ligados à manutenção atualmente existentes no setor e,
posteriormente, utilizou-se a análise QCDMS (Quality; Cost; Delivery;
Management e Security) e o método AHP (Analytic Hierarchy Process) para
definir quais são os Indicadores-chave de Desempenho (Key Performance
Indicator - KPI). Os resultados obtidos a partir da aplicação das duas

ferramentas foram comparados e, por último, elaborada a proposta de um
dashboard de indicadores para ser exposto como parte de um projeto de
Gestão à Vista na empresa, a fim de manter a força de trabalho informada
sobre o desempenho de suas atividades e auxiliar as gerências superiores no
processo de tomada de decisão e criação de planos para o alcance das metas
dos indicadores.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho, manutenção, gestão à vista.
2
1. INTRODUÇÃO
A realidade do mercado atual para todos os tipos de organizações, sejam elas destinadas à
produção de bens ou de serviços, tem se mostrado cada vez mais seletiva e baseada em
ganhos competitivos. Esta competição de nível global exige que as empresas compreendam
cada vez mais a necessidade de operar com segurança no âmbito das tomadas de decisões
estratégicas.
Os objetivos estratégicos de uma empresa estão geralmente atrelados aos indicadores de

desempenho, os quais representam medidas importantes de atividades e/ou resultados cruciais
para o sucesso da organização como um todo ou de determinado processo.
De acordo com Slack et al. (2002), em uma fábrica ideal, ou “fábrica do futuro”, a gestão dos
processos é feita pela utilização de indicadores de desempenho amplamente discutidos e
aceitos por todos os colaboradores que estiverem intimamente ligados aos objetivos
estratégicos e táticos da empresa.
Desta forma, é notória a necessidade de ferramentas apropriadas não só para medir o seu
desempenho, mas também ferramentas que facilitem a tomada de decisão mediante a análise
desses valores.
As razões apresentadas, aliadas a uma necessidade da própria empresa estudada de gerenciar

melhor seus indicadores e levar seus resultados a conhecimento não só dos gestores, mas de
toda a força de trabalho envolvida nas atividades, justificam o desenvolvimento desse estudo.
Diante disso, este trabalho visa analisar e hierarquizar os indicadores de desempenho

utilizados na gestão da manutenção de uma gerencia setorial, em uma empresa do ramo
petrolífero, de modo a identificar os indicadores-chave (Key Performance Indicator - KPI).
Para tanto, utilizou-se a análise QCDMS (Quality; Cost; Delivery; Management e
Security) e o método AHP (Analytic Hierarchy Process).
Por fim, foi elaborada uma proposta de painel (dashboard) gerencial para ser usado como
ferramenta de acompanhamento e controle dos indicadores-chave de desempenho de
3
manutenção.
2. MANUTENÇÃO
A atividade de manutenção vem sofrendo inúmeras alterações ao longo dos anos. Isto se deve
a fatores como o aumento da tecnologia e automação, aumento da variedade de
componentes/equipamentos que as organizações desejam conservar, maior exigência do
cliente em relação à qualidade do produto e maior conscientização da relação da qualidade
com a manutenção.
Todo equipamento e/ou produto está sujeito a um processo de desgaste que ocorre
progressivamente e o impede de desempenhar corretamente a sua função. Para evitar este
processo de desgaste é necessário o cumprimento de algumas ações sobre o mesmo.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) define que a manutenção envolve todas
as ações necessárias para que um componente seja conservado ou restaurado, de maneira a
continuar em concordância com uma condição especificada.
Segundo Kardec e Nascif (2013), na visão atual, a Manutenção existe para que não haja
manutenção, no sentido de manutenção corretiva não planejada. Por mais paradoxal que isso
pareça, numa visão mais aprofundada, percebe-se que o trabalho da manutenção está sendo
enobrecido onde, cada vez mais o pessoal ligado a esta atividade precisa de qualificação e
equipamentos suficientes para evitar falhas e não para corrigi-las.
De acordo com Verri (2007), algumas empresas têm disponibilidade financeira e

esclarecimento suficiente para elaborar todo o plano de gerenciamento de manutenção já no
projeto de implantação de uma unidade fabril; porém muitas vezes a organização designa seus
melhores colaboradores para outras atividades e usa mão-de-obra menos experiente, que
acabam por possuir menos preparo para prever os futuros problemas. Como resultado, há
planos insipientes e genéricos, ou mesmo a inexistência de qualquer sistema de gerenciamento
apropriado. O profissional então cai em um circulo vicioso, conforme mostra a Figura 1.
4
Figura 1- Círculo Vicioso da Manutenção
Falta de tempo e recursos

devido a problemas do dia-a-dia
Equipamentos quebram com Não há gerenciamento

grande frequência adequado
Fonte: Verri (2007, p. 5)
Kardec e Nascif (2013) tratam ainda do caráter estratégico da atividade de manutenção, de

modo que para exercer um papel estratégico, a Manutenção precisa estar voltada para os
resultados empresariais da organização. É preciso, sobretudo, deixar de ser apenas eficiente
para se tornar eficaz; ou seja, não basta, apenas, reparar o equipamento ou a instalação tão
rápido quanto possível, mas é preciso, principalmente, manter a função do equipamento
disponível para a operação, reduzindo a probabilidade de uma parada de produção não
planejada.
3. INDICADORES DE DESEMPENHO
Os vários tipos de organizações trabalham baseados em objetivos, metas e resultados e uma

maneira eficiente de demonstrar que um resultado foi alcançado conforme o planejamento é
utilizando indicadores de desempenho. Através deles é possível obter dados dimensíveis que
mostram o andamento da empresa em todos os aspectos.
5
Uma possível conceituação de desempenho no âmbito das organizações é a capacidade da

empresa atingir seus objetivos estratégicos através da implementação de estratégias adotadas
dentro do seu processo de planejamento. A empresa, dessa forma, deve contar com um
sistema de indicadores de desempenho que permita a verificação do efetivo sucesso de sua
gestão estratégica (LÓTA e MARINS, 2003).
Os indicadores de um bom desempenho podem ser considerados como instrumentos de

navegação para as empresas que os implementem. Com a sua aplicação, as empresas
conseguem direcionar os esforços de todos os trabalhadores a atingirem as metas estipuladas,
minimizando as atividades de menor importância (NETO, 2009 apud MURÇA, 2012).
Na manutenção, Verri (2007) considera desejável que o número de indicadores seja

suficientemente grande para se ter noção sistêmica do desempenho, mas que seja
suficientemente pequeno para não se banalizar os indicadores a ponto de dispersar as ações
em busca da excelência na manutenção.
Neto (2009) explica que os indicadores-chave de desempenho (KPI) mensuram o nível de

execução de processos e atingimento de objetivos planejados; facilitam a avaliação,
identificação de anomalias, concebem caminhos para melhorias que possibilitam a prática do
plano; ou seja, auxiliam as organizações desde a definição até a medição do desempenho em
direção às metas.
Como benefícios dos KPIs, Faria (2007) colocam que os mesmos visam conscientizar a
organização da necessidade de que os trabalhadores tenham um maior entendimento sobre o
desempenho dos processos, visando agregar valor a clientes e acionistas. Neves (2009)
também aponta como um dos benefícios a compreensão de como a empresa trabalha e como
as gerências a dirigem, otimizando o processo de tomada de decisão.
É interessante que apenas sejam escolhidos como KPIs aqueles indicadores cuja meta seja
capaz de alinhar a organização com a sua visão e objetivos estratégicos. De maneira simplista,
os KPIs são indicadores de desempenho que têm maior impacto sobre o planejamento
estratégico da empresa e, por isso, merecem maior atenção e controle. Logo, é pertinente que
6
haja revisões e mudanças nos mesmos sempre que os objetivos fins da empresa sofrerem
alterações.
3. METODOLOGIA
Este trabalho se constitui como uma pesquisa científica de natureza interventiva, uma vez que
foi concebido em domínio acadêmico através de procedimentos científicos de investigação,
com intuito de intervir planejadamente promovendo uma mudança no cenário tomado como
objeto do estudo.
A pesquisa foi realizada de maneira coletiva, envolvendo a pesquisadora e o corpo

profissional da empresa, mais precisamente a equipe de manutenção – engenheiros, técnicos,
supervisores, planejadores, executantes.
O trabalho pode ser classificado quanto ao método de pesquisa como uma pesquisa-ação, pois
o pesquisador desempenha um papel ativo na resolução de um problema, reunindo a teoria
com a mudança a partir da sua ação nesse sistema.
Os dados obtidos para esta pesquisa são originários de documentos internos da empresa, do
próprio sistema de gerenciamento de manutenção do setor estudado, registros das reuniões
promovidas entre pesquisadora e a equipe de manutenção Para o tratamento dos dados foram
utilizadas as ferramentas excel, AHP, QCDMS.
Inicialmente, é necessária a identificação e estudo dos indicadores existentes referentes ao

processo de manutenção do setor de operações especiais. Dentre eles é necessário ainda
definir quais são indicadores-chave de desempenho (Key Performance Indicator - KPI) que
impactam diretamente os objetivos estratégicos da empresa. Nesta etapa foi utilizada a
ferramenta QCDMS, onde foram indicadas, variantes importantes para o setor dentro de cada
dimensão (Qualidade, Custo, Atendimento, Mão de Obra e Segurança). Posteriormente foi
avaliada a relação de cada indicador com cada uma dessas variantes, de modo que para cada
interação foi atribuído um peso que indica a relevância do indicador dentro daquele quesito. A
equipe definiu que devem ser considerados KPIs, pela importância dentro do QCDMS,
7
aqueles indicadores com um total acima de 60 pontos. O Quadro 1 apresenta os pesos e os

significados.
Quadro 1 - Legenda dos pesos do QCDMS
PESO SIGNIFICADO
3 IRRELEVANTE
5 POUCO RELEVANTE
7 RELEVANTE
10 MUITO RELEVANTE
Fonte: autoria própria
Foi utilizado também o método AHP, a fim de hierarquizar os indicadores e comparar os

resultados obtidos com os resultados do QCDMS. Para tanto, foram utilizados quatro critérios
a fim de analisar o desempenho dos indicadores em cada um deles. Os critérios analisados
foram: pessoas envolvidas, número de estratégias impactadas, meses atendidos e risco
iminente.
Por conseguinte, a fim de obter um painel gerencial com informações realmente úteis e
consistentes para integrar um projeto de gestão à vista na referida empresa, este deve ser
desenvolvido de modo coletivo, ou seja, envolvendo o pesquisador e a equipe de profissionais
que gerenciam esse processo, bem como os profissionais que estão em contato direto com
atividades cruciais para o atendimento das metas dos indicadores.
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
8
A empresa em estudo atua nos setores de exploração e produção, refino, comercialização e

transporte de óleo e gás natural, petroquímica, distribuição de derivados, energia elétrica,
biocombustíveis e outras fontes renováveis de energia; possui cerca de 300 subsidiárias que
desenvolvem várias dessas atividades.
Este estudo se desenvolveu em uma oficina mecânica, pertencente a uma gerência setorial da
referida empresa. A oficina realiza manutenção mecânica/elétrica e inspeção em ferramentas e
equipamentos de perfuração/exploração de poços de óleo e água, apoia as atividades nos
processos de solicitação de nota fiscal, requisição de transporte, organização e
encaminhamento de ferramentas a seus respectivos destinos finais para realizar operações.
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
O levantamento realizado na empresa, junto aos gestores da manutenção, confirmou a

existência de nove indicadores de desempenho, ligados à manutenção, que são atualmente
controlados pela gerência setorial estudada. A seguir cada um deles será explanado, em
termos de definição e objetivos.
- ICPI – Índice de Cumprimento aos Planos de Inspeção: medir o grau de realização

dos planos de inspeção planejados.
- ICPM – Índice de Cumprimento aos Planos de Manutenção: acompanhar o Índice

de cumprimento dos planos de manutenção de equipamentos críticos, das instalações e
das unidades, medido em % do HH de ordens de manutenção cumpridas em relação ao
HH planejado.
- IARI – Índice de Atendimento às Recomendações de Inspeção: acompanhar o

atendimento das recomendações de inspeção da unidade, categorizadas com limites de
até 90 dias.
- EPM C – Eficácia de Plano de Manutenção por Custo: identificar o peso relativo

(em custo) das atividades de Manutenção Preventiva em relação às atividades da
9
Manutenção Preventiva e da Manutenção Corretiva.
- EPM HH – Eficácia de Plano de Manutenção por HH: identificar o peso relativo

(em HH) das atividades de Manutenção Preventiva em relação às atividades da
Manutenção Preventiva e da Manutenção Corretiva.
- ICC – Índice de Custo de Manutenção Corretiva: identificar o peso relativo (em

custo) das atividades da Manutenção Corretiva com relação ao custo total de
manutenção da Unidade.
- ICP – Índice de custo de Manutenção Preventivas: identificar o peso relativo (em

custo) das atividades da Manutenção Preventiva em relação ao custo total de
manutenção da Unidade.
- IGARI – Índice geral de atendimento de recomendações da inspeção: acompanhar

o atendimento das recomendações de inspeção da unidade, categorizada com limites a
partir de 90 dias até 720 dias.
- IDE - Índice de Disponibilidade de Equipamentos: medir o índice de

disponibilidade operacional dos equipamentos/unidades de produção.
Todos os indicadores explanados são acompanhados continuamente e têm seus

resultados analisados periodicamente pela gerência setorial. Alguns, porém, têm seus
resultados exigidos também pelas gerências superiores com periodicidade mensal.
5.1 Hieraquização de indicadores de desempenho com o QCDMS
Tendo conhecido todos os indicadores de desempenho existentes na gerência setorial,

utilizou-se a ferramenta QCDMS, de maneira que, em conjunto com a equipe de manutenção
do setor, foram criadas variantes a serem analisadas dentro de cada dimensão, para analisar a
importância de cada indicador dentro dessas dimensões.
O Quadro 2 mostra a aplicação desta metodologia. A pontuação atribuída representa a relação

entre o indicador e a variante analisada, de modo que 3 equivale a “irrelevante”, 5 equivale a
“pouco relevante”, 7 equivale a “relevante” e 10 significa “muito relevante”. Ao todo são 5
dimensões, dentro das quais estão distribuídas 8 variantes para avaliar 9 indicadores de
desempenho. Atualmente a gerência estudada passa por um processo de planejamento para
10
o controle sistemático dos indicadores, surgindo então a necessidade de priorizar os mesmos

de modo a escolher os que merecem maior atenção. Desta forma, por definição dos gestores
de manutenção, podem ser considerados KPIs para a empresa os primeiros quatro indicadores
na ordem de priorização estabelecida no resultado da aplicação, em virtude da sua
importância para os aspectos analisados, os quais são cruciais dentro do plano estratégico da
organização.
Quadro 2 - QCDMS
Como é possível observar, os indicadores de desempenho que devem ser considerados KPIs,
ou seja, acompanhados mais de perto pelas gerências superiores são:
ICPM - Índice de Cumprimento aos Planos de Manutenção
ICPI - Índice de Cumprimento aos Planos de Inspeção
EPM C - Eficácia de Plano de Manutenção por Custo
IARI - Índice de Atendimento às Recomendações de Inspeção
11
Confrontando este resultado com a realidade atual da empresa, o único destes que ainda não é
considerado um KPI na empresa é o EPM C. Desta forma, propõe-se sua inserção no termo de
compromisso e seu acompanhamento rotineiro pelas gerências superiores, como os demais
KPIs.
O EPM C mede o peso relativo, em custo, das atividades de Manutenção Preventiva em

relação ao total de manutenções (preventiva e corretiva), o que justifica grande importância
para o Plano Anual de Negócios, no sentido de gerenciamento e contenção de custos. Logo, é
interessante que o desempenho do setor neste quesito também chegue até as gerências maiores
e auxilie as decisões neste âmbito. Como trata de custo, que seria o interesse maior nesse
sentido, o acompanhamento desse indicador como KPI já dispensaria que o mesmo seja feito
com relação ao EPM HH, que mede o peso relativo, em homem-hora, das atividades de
Manutenção Preventiva em relação ao total de manutenções.
O ICPI e IARI dizem respeito à inspeção dos equipamentos com prazos de recomendação de
até 90 dias, que sem dúvidas é uma atividade crítica mais urgente no que diz respeito
especialmente à integridade dos equipamentos e prevenção de acidentes; o que, entre outros
motivos, justifica o acompanhamento sistemático desse indicador. Já o IGARI, que também
diz respeito à inspeção, não precisa de um acompanhamento tão detalhado em virtude de
acompanhar o atendimento às recomendações de inspeção com limites a partir de 90 dias até
720 dias, ou seja, são períodos longos e não tão urgentes dentro do planejamento.
O IDE tem uma forte influência no que diz respeito à velocidade de atendimento, pois mede a
disponibilidade operacional dos equipamentos/unidades de produção, ou seja, mostra se os
equipamentos estão sendo disponibilizados em condições operacionais no momento
necessário. Porém é um indicador secundário ou indireto, de maneira que no seu cálculo
entram outros indicadores mais importantes para o termo de compromisso; logo, não é
necessário que seja acompanhado como KPI, já que garantindo o atendimento de outros
indicadores já se está garantindo o atendimento deste.
5.2 Hieraquização de indicadores de desempenho com o AHP
Além da análise QCDMS, o modelo de decisão multicriterial AHP foi aplicado com o
12
objetivo de ordenar os indicadores de desempenho de manutenção existentes no setor em

foco.
Como explicado anteriormente, nos dias atuais a gerência passa por um processo de
planejamento para o controle sistemático dos indicadores, existindo a necessidade de
priorização dos mesmos. O problema do setor de serviços especiais é hierarquizar os nove
indicadores existentes a fim de identificar quatro prioritários, onde manterá maior atenção. Os
gestores da manutenção decidem por esse número pela maior facilidade em gerenciar
mantendo um foco em um número menor e mais importante de indicadores.
A partir de consulta direta aos gestores de manutenção do referido setor, foram selecionados
quatro critérios mensuráveis a serem considerados na aplicação do AHP. Esses critérios foram
submetidos a uma avaliação com os nove indicadores, a qual permitiu, ao final, ordenar esses
indicadores e identificar quatro que devem ser priorizados, com base nos critérios utilizados e
na comparação dos mesmos a partir do julgamento de um decisor, o engenheiro de
manutenção.
1- Pessoas envolvidas: trata-se da quantidade de pessoas envolvidas no acompanhamento

e controle de cada indicador, de modo que essa mão de obra é dividida em
engenheiros, técnicos, administradores, supervisores e mantenedores, sendo atribuído
um peso de acordo com o custo relacionado a cada uma dessas funções.
2- Número de estratégias impactadas: esse critério diz respeito ao número de estratégias
da gerência superior que são impactadas pelos indicadores, variando de 0 a 6
estratégias.
3- Meses atendidos (em 2013): trata-se do número de meses em que a meta do indicador
foi atendida no ano de 2013, variando de 0 a 12.
4- Risco iminente: mostra se as atividades necessárias para manter e/ou controlar o
indicador são executadas em áreas operacionais com risco inerente, variando entre sim
(1) e não (0).
Tendo encontrado o desempenho de todos os indicadores em cada um desses critérios, foi

feita uma comparação dos critérios par-a-par, de modo a definir o grau de importância entre
13
os critérios a partir da escala de Saaty. Deste modo foi possível encontrar um peso para cada
critério, ou seja, o percentual de utilização ou importância dos mesmos.
Figura 2 - Comparação de critérios
Conhecendo os pesos equivalentes a cada critério e o desempenho de cada indicador dentro

desses critérios foi possível obter o desempenho global de cada indicador e, através deste,
ordenar ou priorizar os indicadores.
Figura 3 - Ordenação dos indicadores
14
A partir da aplicação do método AHP e dos critérios utilizados, criados pelos gestores da
manutenção, os indicadores que devem ser priorizados são, nesta ordem: ICPM, IARI, ICPI e
IGARI.
5.3 Comparação entre os resultados do QCDMS e AHP
Foram utilizados dois métodos a fim de hierarquizar os indicadores de manutenção e definir

quatro indicadores-chave de desempenho, a partir da necessidade da gerência de definir um
número menor de indicadores que merecem prioridade.
A análise QCDMS se trata de um método mais simples, onde indicadores e critérios são
comparados e são atribuídos pesos diretamente a essas relações. A partir desta análise, os
quatro indicadores prioritários encontrados foram ICPM - Índice de Cumprimento aos Planos
de Manutenção, ICPI - Índice de Cumprimento aos Planos de Inspeção, EPM C - Eficácia de
Plano de Manutenção por Custo e IARI - Índice de Atendimento às Recomendações de
Inspeção.
Já na aplicação do Método da Análise Hierárquica (Analytic Hierarchy Process - AHP),

utiliza-se um processo um pouco mais complexo, onde o desempenho dos indicadores é
analisado dentro de cada critério e os critérios são comparados aos pares para, só então,
hierarquizar os indicadores a partir de um desempenho global. O resultado da implementação
do AHP, mostra como prioritários os seguintes indicadores: ICPM - Índice de Cumprimento
aos Planos de Manutenção, IARI - Índice de Atendimento às Recomendações de Inspeção,
ICPI - Índice de Cumprimento aos Planos de Inspeção e IGARI - Índice Geral de
15
Atendimento às Recomendações de Inspeção. O Quadro 3 resume os resultados da aplicação

das duas ferramentas, mostrando o grupo de indicadores chave eleito em cada uma delas.
Quadro 3 - Resultados da aplicação das ferramentas de apoio à decisão

O grupo dos indicadores-chave de desempenho apresentados como resultados dos dois
métodos utilizados diferem em apenas um indicador, de modo que, no QCDMS o indicador
EPM C – Eficácia de Plano de Manutenção (Custo) está envolvido, enquanto no AHP ele não
está e, em seu lugar, entra o IGARI - Índice Geral de Atendimento às Recomendações de
Inspeção.
5.4 Modelo de painel gerencial proposto
Conhecidos todos os indicadores de desempenho existentes no setor estudado e, entre estes,

identificados os indicadores-chave de desempenho, foi elaborado um modelo de dashboard
ou painel gerencial, contendo os dados que demonstram o comportamento dos KPIs. Este
painel deve ser exposto em Gestão à Vista para toda a força de trabalho da gerência estudada,
permitindo que aqueles que executam as atividades possam conhecer a situação atual da
gerência e que os gestores possam acompanhar mais de perto essa evolução e desenvolver
planos para reverter eventuais problemas.
QCDMS AHP
O modelo proposto foi 1º ICPM ICPM criado a partir do software
Excel. A Figura 4 mostra 2º ICPI IARI a tela principal do painel,
onde aparece o 3º EPM C ICPI desempenho de cada um
dos quatro KPIs 4º IARI IGARI identificados no QCDMS.
Para cada KPI há um gráfico que mostra a
16
porcentagem de desempenho atingida para cada mês em relação à meta de cada um deles.
É importante observar que todos os valores mostrados são somente ilustrativos, ou seja, são
exemplos criados para compor o modelo.
Figura 4 - Modelo de dashboard proposto
17
Os dados referentes a cada indicador podem ser vistos em planilhas separadas, conforme
mostra a Figura 5.
Figura 5 - Visão dos dados individuais dos indicadores
Trata-se de um modelo; com linguagem Fonte:

simples e acessível,
autoria própria tendo em vista que deverá ser
utilizado em Gestão à Vista, levando rotineiramente as informações não só aos gestores, mas
também a toda a força de trabalho do setor.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Sabe-se que as metas estratégicas de uma organização estão geralmente vinculadas a

indicadores de desempenho, os quais representam medidas importantes de atividades e/ou
18
resultados cruciais para o sucesso da organização.
A partir desta necessidade de medir o desempenho das atividades, bem como encontrar
subsídios que viabilizem as tomadas de decisões estratégicas, justifica-se a importância dos
indicadores-chave de desempenho.
Nos resultados, observou-se que os indicadores avaliados como KPIs a partir o QCDMS
foram os mesmos já considerados como KPIs na empresa, ou seja, dos quais os resultados são
cobrados e acompanhados pelas gerências superiores, com a adição de mais um indicador que
obteve uma pontuação elevada. Esse indicador também pode, então, ser acompanhado como
KPI, tendo em vista a importância que o mesmo possui para o plano estratégico da empresa.
Após o QCDMS, foi aplicado o método AHP, de maneira que os resultados obtidos foram
satisfatórios e se assemelham aos da primeira ferramenta, diferindo em apenas um indicador.
Foi possível atingir o objetivo da identificação e análise dos KPIs e construir um modelo de
painel de indicadores-chave de desempenho, que deverá ser utilizado pela gerência como
Gestão à Vista, contribuindo para o conhecimento da força de trabalho, o planejamento da
empresa e a tomada de decisões relativas ao desempenho das atividades. A partir dos
resultados obtidos, a empresa pode dedicar maior atenção ao acompanhamento de um número
menor de indicadores, que são cruciais para a medição do desempenho de suas atividades e,
desta forma, identificar falhas existentes na manutenção, aprimorar seus processos e atender
melhor seu cliente final.
Destaca-se ainda que este estudo pode ser estendido/aprimorado pela própria empresa e
também serve como base para posteriores trabalhos acadêmicos que sigam a mesma linha de
pesquisa; além de apoiar outras empresas que desejem dar a adequada importância aos
indicadores de desempenho e utilizá-los como forma de auxiliar o planejamento e alcance de
objetivos estratégicos e melhorar continuamente seus processos.
REFERÊNCIAS
FARIA, A.C.; Gestão de custos logísticos. Editora Atlas, 2007.
19
KARDEC, A. NASCIF, J.; Manutenção-Função Estratégica. Qualitymark Editora Ltda, 2001.
LÓTA, V. R. D.; MARINS, F. A. S.; Determinação de indicadores de desempenho da Logística e do PCP.

XXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENG. DE PRODUÇÃO, Ouro Preto, MG, 2003.
MURÇA, V. A. A.;Aplicação da filosofia Lean na área da Manutenção. 101f. Dissertação (Mestrado) - Curso
de Engenharia Mecânica, Instituto Superior de Engenharia de Lisboa, Lisboa, 2012.
NEVES, M.A., Tudo sobre indicadores de desempenho na logística. Revista Mundo Logística, 2009.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2ª. ed. São Paulo: Atlas S.A.,
2002
.
VERRI, L. A. Gerenciamento pela qualidade total na manutenção industrial: aplicação prática. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2007.
20

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Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

ESTUDO DE INDICADORES CHAVE DE

Dayse Camila Saraiva Silva (UFERSA)

O plano estratégico de uma empresa está geralmente atrelado a indicadores

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Indicator - KPI). Os resultados obtidos a partir da aplicação das duas

Palavras-chave: Indicadores de desempenho, manutenção, gestão à vista.

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Os objetivos estratégicos de uma empresa estão geralmente atrelados aos indicadores de

As razões apresentadas, aliadas a uma necessidade da própria empresa estudada de gerenciar

Diante disso, este trabalho visa analisar e hierarquizar os indicadores de desempenho

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

De acordo com Verri (2007), algumas empresas têm disponibilidade financeira e

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Figura 1- Círculo Vicioso da Manutenção

Falta de tempo e recursos

Equipamentos quebram com Não há gerenciamento

Fonte: Verri (2007, p. 5)

Kardec e Nascif (2013) tratam ainda do caráter estratégico da atividade de manutenção, de

Os vários tipos de organizações trabalham baseados em objetivos, metas e resultados e uma

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Uma possível conceituação de desempenho no âmbito das organizações é a capacidade da

Os indicadores de um bom desempenho podem ser considerados como instrumentos de

Na manutenção, Verri (2007) considera desejável que o número de indicadores seja

Neto (2009) explica que os indicadores-chave de desempenho (KPI) mensuram o nível de

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

A pesquisa foi realizada de maneira coletiva, envolvendo a pesquisadora e o corpo

Inicialmente, é necessária a identificação e estudo dos indicadores existentes referentes ao

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

aqueles indicadores com um total acima de 60 pontos. O Quadro 1 apresenta os pesos e os

Quadro 1 - Legenda dos pesos do QCDMS

Fonte: autoria própria

Foi utilizado também o método AHP, a fim de hierarquizar os indicadores e comparar os

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

A empresa em estudo atua nos setores de exploração e produção, refino, comercialização e

O levantamento realizado na empresa, junto aos gestores da manutenção, confirmou a

- ICPI – Índice de Cumprimento aos Planos de Inspeção: medir o grau de realização

- ICPM – Índice de Cumprimento aos Planos de Manutenção: acompanhar o Índice

- IARI – Índice de Atendimento às Recomendações de Inspeção: acompanhar o

- EPM C – Eficácia de Plano de Manutenção por Custo: identificar o peso relativo

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

Manutenção Preventiva e da Manutenção Corretiva.

- EPM HH – Eficácia de Plano de Manutenção por HH: identificar o peso relativo

- ICC – Índice de Custo de Manutenção Corretiva: identificar o peso relativo (em

- ICP – Índice de custo de Manutenção Preventivas: identificar o peso relativo (em

- IGARI – Índice geral de atendimento de recomendações da inspeção: acompanhar

- IDE - Índice de Disponibilidade de Equipamentos: medir o índice de

Todos os indicadores explanados são acompanhados continuamente e têm seus

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ICPI - Índice de Cumprimento aos Planos de Inspeção

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