PAINEL DE INDICADORES DE DESEMPENHO: FERRAMENTA ÚTIL NA

MEDIÇÃO DE RESULTADOS

GEISEANE PONCIANO MANTOVANI

JANAÍNA APARECIDA FREITAS1

RESUMO
A preocupação das organizações em gerenciar os resultados está cada vez mais
proporcional com os desafios de produtividade e redução de custos dos processos.
Ter uma leitura clara e precisa de como está o cumprimento de metas é fundamental
para que a Gerência Executiva possa tomar decisões estratégias acerca das
equipes, e assim, conseguir entregar os resultados propostos. No ramo de Papel e
Celulose que é a área de negócios escolhida para abordar o uso de indicadores na
medição de resultados, os indicadores ou KPIs (Key Performance Indicator), são
utilizados como ferramentas de gestão de negócios voltadas para medir o
desempenho de uma equipe, processo, produto, serviço ou unidade de negócio. O
primeiro passo para medir desempenho é saber quais processos precisam ser
mapeados. Este trabalho irá relatar sobre os setores Oficina de Confiabilidade e
Planejamento de Manutenção, onde foram implantados KPIs e assim fazer uma
comparação e entender se houve ganhos e quais foram após a implantação. Tão
importante quando o monitoramento dos KPIs, são as revisões de metas e
tendências para que se possa fazer uma leitura de possíveis cenários ao longo do
tempo.

Palavras-chave: KPI. Indicadores. Desempenho. Gestão.

1 INTRODUÇÃO

A atual competição do mercado e a crescente globalização marcam a era

digital desde pequenas a grandes empresas. Cada vez mais é esperado que se faça
mais com menos, aperfeiçoando e inovando os processos e serviços para que se
conectem com a boa gestão e com a correta tomada de decisão para garantir
sobrevivência das organizações. Diante deste cenário cada vez mais competitivo, o
que não pode ser medido não pode ser gerenciado e melhorado. Sabendo disso, o
presente estudo analisa na prática a implantação de indicadores de desempenho

1
Mestranda em Ciências da Computação pela Universidade Estadual de Maringá (UEM). Pós Graduada em
Docência no Ensino Superior: Tecnologias Educacionais e Inovação pela UniCesumar. Especialização MBA em
Teste de Software pela UniCeuma. Pós Graduada em Gerenciamento de Banco de Dados pela UniCesumar.
Graduada em Informática pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2010). Graduanda em Letras pela
UniCesumar. Orientadora
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(KPIs) para guiar a gestão e assim garantir a competitividade e sobrevivência de

uma empresa do ramo de Papel e Celulose.
O objetivo principal deste estudo é analisar como a utilização e
apresentação de indicadores de desempenho podem contribuir com a comunicação,
produtividade e agilidade nas equipes de Planejamento de Manutenção e Oficina de
Confiabilidade utilizando o método DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and
Control) para estruturar as etapas e definir as entregas com as partes interessadas
até que o fluxo fosse finalizado e apresentado para os planejadores e mecânicos
para preenchimento.
Para este trabalho, foi feita análise antes x depois de como funcionavam os
dois setores, quais os ganhos e produtividade, qualidade, comunicação e agilidades
das equipes e quais oportunidades de melhoria que ainda são mapeadas dentro do
método de gestão ágil.
O modelo a ser utilizado nesta pesquisa é o bibliográfico, que usa técnicas e
estratégias que se emprega para localizar, identificar e acessar documentos que
sirvam de base para obter informação para a pesquisa. Esta pesquisa será feita em
livros, artigos, internet e entrevistas com gerentes e colaboradores da empresa.
Este artigo está subdividido em dois tópicos, em que no primeiro será
abordada a base histórica da empresa estudada em relação a acompanhamentos de
desempenho, no segundo tópico será apresentada a relevância do tema abordado
para as organizações, posteriormente a metodologia será evidenciada apresentando
os principais autores escolhidos para fundamentar o trabalho, encerrando com as
considerações finais.

2 PAINEL DE INDICADORES PARA GESTÃO DE DESEMPENHO

Empresas Multinacionais tem um desafio grande de mercado que é ser

competitiva mesmo em um cenário cada vez mais desafiador (RABECHINI,2002).
Esse contexto aumentou a importância dada à sustentabilidade, que antes era
considerada apenas no âmbito legal e regulatório, mas passou a estar presente nos
níveis estratégicos das organizações, onde são coordenados os esforços a fim
alcançar os objetivos de longo prazo (ELKINGTON, 2004). Diante desta
necessidade de competitividade e sustentabilidade, este estudo visa apresentar
como um painel de indicadores é um aliado na gestão de processos.
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2.1 A MANUTENÇÃO INDUSTRIAL NEGLIGENCIADA

A par da crise econômica a partir de 2008, as empresas foram desafias pelo

próprio mercado a se reinventarem para continuar suas atividades. A Associação
Brasileira de Normas Técnicas na NBR 5462/1994 define o conceito de manutenção
como a “combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de
supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa
desempenhar uma função requerida”. A manutenção não é vista como um
investimento, pois ela não retorna dinheiro para os investidores, por isso, muitas
organizações não dão a devida importância para tal (KARDEC; NASCIF, 1999 p.32).
Na empresa estudada, durante muitos anos se negligenciou a real necessidade de
manutenção corretiva, preventiva e preditiva, porém, isso gerou grande passivo ao
longo dos anos que trouxe uma necessidade de atuação rápida e eficaz para
amenizar o baklog existente. Em 2019 a empresa decidiu que era hora de entender
melhor o fluxo de processos na Oficina de Confiabilidade e Planejamento de
Manutenção, pois era visto que os colaboradores trabalhavam muito, porém, sem
grandes entregas. A empresa então, decide pedir apoio ao setor de Excelência
Operacional para implantar uma rotina de acompanhamentos de desempenho
(FREITAS, 2000).
O desempenho, gestão da qualidade total e produtividade industrial estão
diretamente ligados com o envolvimento do time de execução com o conhecimento
de metas e tendências (HRONEC, 1994). Sem as partes interessadas estarem
envolvidas no processo, corre-se o risco de todo o trabalho não ser priorizado,
fazendo com que os dados não sejam confiáveis. Ter reuniões diárias informando
cada status é fundamental para o sucesso do programa.

2.2 VISÃO DE ESTRATÉGIA DENTRO DA INDUSTRIA

Os indicadores de desempenho representam a quantificação dos processos e

podem ser definidos como números que descrevem a realidade de uma organização
(FERNANDES, 2004). Segundo Slack et al. (2006) há cinco objetivos gerais de
desempenho: qualidade; velocidade; flexibilidade; confiabilidade e custo.
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Com estes cinco objetivos foram realizadas Brainstormings com os gestores

dos setores de Oficina de Confiabilidade e Planejamento de Manutenção para
entender o fluxo atual e definir quais métricas seriam medidas e quais metas
deveriam ser aplicadas.
No setor de Oficina de Confiabilidade, foi entendido o fluxo atual, identificado
os caminhos críticos, mapearam HH gasto por cada equipamento reparado e quanto
tempo de antecedência o material era solicitado para não haver perda de tempo por
espera de material vir do almoxarifado, foi feita análise de como vinham as
informações das áreas, pois era recorrente ter que solicitar maiores informações.
No setor de Planejamento Industrial, os planejadores não tinham orientação
de quantas ordens de Manutenção estavam em aberto, quais estavam priorizadas
ou não e quais estavam sem tratativa. Havia muito “lixo” no sistema pois muitos
logins criavam ordens de manutenção sem critérios definidos. Foram mapeados
todos os pontos críticos e iniciou-se o estudo para definir os indicadores e metas
para os planejadores.

2.3 ESTRUTURAÇÃO DO PAINEL DE INDICADORES NO SETOR DE

PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

No ano de 2020 o Gerente Funcional do setor percebeu que a equipe

precisava ser orientada e estar nivelada com todas as informações necessárias para
conseguir realizar entregas tangíveis e consolidadas. Foi então solicitado ao time de
Excelência Operacional que ajudasse na construção de um Painel de Indicadores.
Os reportes eram feitos de forma informal, ou seja, cada planejador reportava
diretamente ao Gerente Funcional o status dos indicadores, porém, o Gerente
Funcional sentia que as informações chegavam tardiamente e havia mais
indicadores que poderiam ser medidos.
Foram feitas várias reuniões para tratar quais indicadores seriam mensurados
e as metas. Na tabela abaixo podemos entender melhor quais indicadores são
utilizados e qual a periodicidade de acompanhamento.
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Tabela 01: Indicadores do setor de Planejamento

ITEM INDICADOR OBJETIVO ATUALIZAÇÃO
PAINEL DE CONTROLAR E ACOMPANHAR INDICADORES
1 INDICADORES IMPORTANTES PARA ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO DIÁRIA
REUNIÃO - CONTROLAR HORÁRIO DE INÍCIO E FIM DA REUNIÃO E
2 PLANEJAMENTO LISTA DE PRESENÇA DE QUEM ESTÁ PARTICIPANDO DIÁRIA
INSERIR QUAIS PAUTAS SERÃO TRATADAS DURANTE A
3 AGENDA SEMANA DIÁRIA
OCORRÊNCIA DE INFORMAR SE HOUVE ACIDENTES E QUANTOS INFORMES
4 SEGURANÇA DE SEGURANÇA FORAM ABERTOS PELA EQUIPE DIÁRIA
INDICAR PROBLEMAS FORA DA CURVA, INFORMANDO O
TOP 3 QUE PRECISA SER FEITO, COMO VAI SER FEITO E SE
5 PROBLEMAS PRECISA DE AJUDA DIÁRIA
QUANDO O TOP 3 PROBLEMAS NÃO É SOLUCIONADO
COM AÇÕES SIMPLES, ELE VIRA UM PLANO DE AÇÃO
QUE DEVE SER RESOLVIDO JUNTO AO GERENTE DA
6 PLANO DE AÇÃO ATIVIDADE DIÁRIA
GESTÃO DE ACOMPANHAR O CUSTO DAS ÁREAS PARA EVITAR
7 CUSTOS ESTOURO DO ORÇAMENTO DIÁRIA
INDICAR A QUANTIDADE DE DIAS NECESSÁRIOS PARA
SANAR TODAS AS NOTAS DE MANUTENÇÃO DA FÁBRICA,
8 BACKLOG A META É SEMPRE BAIXAR ESSE NÚMERO SEMANAL
PLANO
ESTRATÉGICO ACOMPANHAR TODOS OS PLANOS DE MELHORIA
9 2021 PROPOSTOS PELOS PLANEJADORES SEMANAL
IDENTIFICAR QUANTAS ORDENS DE MANUTENÇÃO
ORDEM SEM ESTÃO ABERTAS SEM MATERIAL POR CRITICIDADE DA
10 MATERIAL NOTA SEMANAL
Fonte: Autora (2021)

As reuniões de Nível acontecem todos e se chamam Comunicação Regular.

Diariamente, em vários níveis hierárquicos, conforme tabela 02 abaixo. A reunião N1
reúne todos os planejadores e têm a oportunidade de passar possíveis ameaças a
fim de que o Gerente Funcional possa repassar para o Supervisor e assim até
chegar ao Gerente Industrial na reunião N4 os principais tópicos que precisam de
ajuda gerencial para ser resolvidos e assim minimizar riscos para a fábrica.

Tabela 02: Descrição das Reuniões de Nível

NÍVEL DESCRIÇÃO HORÁRIO
N1 Planejadores x Gerente Funcional 09:00 as 09:20
N2 Supervisores x Gerente Funcional 09:20 as 09:40
N3 Gerente Funcional x Gerente Executivo 09:40 as 10:00
10:00 as
N4 Gerente Executivo x Gerente Industrial 11:00h
Fonte: Autora (2021)
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O item que reúne todos os indicadores e é o ponto focal das reuniões é o

Quadro de Painel de Indicadores. No quadro são inseridas todas as metas e
indicadores que serão acompanhados, bem como todo o processo de
acompanhamento para análise. Na figura 01, temos o quadro de Indicadores do
Planejamento de Manutenção com os indicadores já determinados e na figura 02 o
quadro de Comunicação Regular da Gerência Executiva N3 que ainda está sem as
metas pois está em processo de construção.

Figura 1 - Quadro Painel de Indicadores N1 Figura 2 – Quadro Comunicação Regular N3

Fonte: Autora (2021) Fonte: Autora (2021)

No horário estabelecido de cada reunião, os responsáveis se reúnem de

frente para o quadro e tratam os itens nele contidos. Para tratar os indicadores, são
usados marcadores conforme figura 03 e tabela 03.

Figura 3 – Marcadores para quadro de indicadores

Fonte: Autora (2021)
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Tabela 03: Descrição dos marcadores do quadro de indicadores

MARCADOR DESCRIÇÃO
GO & SEE Necessário ir à área para verificar
As informações são insuficientes. O responsável deve analisar os dados e dar
Feedback
feedback
Círculo Verde e
Os dados precisam de atenção pois tendem a desvio positivou ou negativo
Círculo Vermelho
Plano de Ação Necessário criar Plano de ação para tratar desvio
PDCA A3 Folha formato A3 com descrição detalhada do plano de ação
Top 1, 2 e 3 Itens que precisam de atenção do Gerente Funcional e serão levados para N2
Fonte: Autora (2021)

Com os marcadores é possível acompanhar de forma eficiente o

desenvolvimento das metas e garantir que as partes interessadas possam estar
cientes das demandas.
O indicador da Reunião informa os horários da reunião em questão, a lista de
presença e analisa se a reunião está sendo mantida dentro do horário combinado.
Em dias de Parada Geral, Parada Programada ou Emergências nas áreas as
reuniões podem ser canceladas e realizadas assim que a rotina voltar à normalidade

Figura 4 –Indicador Reunião de Planejamento

Fonte: Autora (2021)

O indicador agenda tem por objetivo inserir quais pautas serão tratadas
durante a semana. Este indicador é livre e cada integrante da equipe pode inserir a
pauta que achar necessária que toda equipe fique ciente. Isso garante maior
confiança da informação e nivelamento de informação.
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Figura 5 – Indicador Agenda

Fonte: Autora (2021)

O indicador da Ocorrência de Segurança visa informar se houve acidentes e

quantos informes de segurança foram abertos pela equipe. Através deste indicador,
o Gerente Funcional consegue garantir que as metas de segurança sema
alcançadas.

Figura 6 – Indicador Ocorrência de Segurança

Fonte: Autora (2021)

O indicador da Top 3 problemas visa indicar problemas fora da curva,

informando o que precisa ser feito, como vai ser feito e se precisa de ajuda.
Também chamado de PIAPS (Problema – Impacto – Ação - Próximos Passos -
Solicitação de ajuda)

Figura 7 – Indicador Top 3 Problemas

Fonte: Autora (2021)
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O indicador da quando o top 3 problemas não é solucionado com ações

simples, ele vira um plano de ação que deve ser resolvido junto ao gerente da
atividade.

Figura 8 – Indicador Plano de Ação

Fonte: Autora (2021)

O indicador de Gestão de Custo visa acompanhar o custo das áreas para

evitar estouro do orçamento. Dependendo da tendência da curva da área, é aberto
um PIAPS ou um plano de ação.

Figura 8 – Indicador Gestão de Custos

Fonte: Autora (2021)
O indicador de Backlog visa informar a quantidade de dias necessários para
sanar todas as notas de manutenção da fábrica, a meta é sempre baixar esse
número para que a fábrica não fique em risco.
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Figura 9 – Indicador Backlog

Fonte: Autora (2021)

O indicador Plano Estratégico visa acompanhar todos os planos de melhoria

propostos pelos planejadores para que o Gerente Funcional possa identificar onde
estão os pontos críticos e atuar para garantir que todos os projetos possam se
cumprir.

Figura 9 – Indicador Backlog

Fonte: Autora (2021)

O indicador Ordem sem Material quantas ordens de manutenção estão

abertas sem material por criticidade da nota

Figura 9 – Indicador Backlog

Fonte: Autora (2021)
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3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Entender, implantar e efetuar a gestão de indicadores de desempenho é uma

tarefa desafiadora por modificar toda uma rotina, com reuniões, tomadas de decisão
e mudanças constantes.
Este trabalho teve como objetivo analisar o fluxo definido pela empresa de
Papel e Celulose para auxiliar na gestão das entregas necessárias para reduzir
backlog devido aos vários anos em que a Manutenção Industrial ficou sem segundo
plano.
De maneira geral, não há grandes estudos disponíveis sobre o tema, assim
como estudos de caso, mas como o acompanhamento da atividade foi feito desde o
início do projeto, a autora deste trabalho possui a vivência para externar o
desenvolvimento do trabalho.
Assim, conclui-se que o uso de indicadores de desempenho na indústria de
Papel e Celulose melhorou a qualidade de entregas da equipe de Planejamento de
Manutenção e assim a fábrica hoje está menos exposta a ameaças devido ao fato
de os gestores terem visão antecipada de possíveis cenários caóticos.
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REFERÊNCIAS

ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 5462:

Confiabilidade e Mantenabilidade. Rio de Janeiro, 1994.

ELKINGTON, J. Enter the Triple Bottom Line John Elkington In. In: The triple
bottom line: Does it all add up? [s.l.] Routledge, 2004. v. 1p. 1–16.

FERNANDES, D.R. Uma contribuição sobre a construção de indicadores e sua

importância para a gestão empresarial. Revista da FAE, 7(1), p.1-18, 2004.

FREITAS, H.; OLIVEIRA, M.; SACCOL, A.Z. & MOSCAROLA, J. O método de

pesquisa survey. Revista de Administração da USP, RAUSP, São Paulo, v. 35 n.
3, p. 105-112, jul/set, 2000.

HRONEC, Steven M. Sinais vitais: usando medidas de desempenho da

qualidade, tempo e custo para traçar a rota para o futuro de sua empresa. São
Paulo: Artur Andersen - Makron Books, 1994.

KARDEC, A.; NASCIF, J. Manutenção: Função Estratégica. 1a Edição ed. Rio de

Janeiro: Qualitymark Ed., 1999.

RABECHINI JR., R.; CARVALHO, M.M. De & LAURINDO, F.J.B. Fatores críticos
para implementação de gerenciamento de projetos: o caso de uma
organização de pesquisa. Revista Produção, v. 12 n. 2, p. 28-41, 2002.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção: Edição

Compacta. São Paulo: Atlas, 2006.